Recenzja książki Timothy Clarka, Alexandra Osterwaldera i Yvesa

Recenzja książki Timothy Clarka, Alexandra Osterwaldera i Yvesa

R  
Andrzej R. Chrzanowski*
Recenzja książki Timothy Clarka,
Alexandra Osterwaldera i Yvesa
Pigneura „Model biznesowy TY”
Recenzowana książka stanowi ciąg
dalszy rozważań autorów na temat „spójnego modelu biznesowego organizacji
prowadzących działalność gospodarczą”,
który zaprezentowali wcześniej w książce
Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik
wizjonera1. Tym razem swoją uwagę skoncentrowali na kreowaniu spójnego, osobistego modelu biznesowego, pomagającego
nie tylko rozwiązywać osobiste problemy,
z jakimi borykają się różni ludzie, ale także
ułatwiającemu podejmowanie decyzji dotyczących dokonywania zmian w ich życiu
osobistym i zawodowym. Każdy omawiany
w książce przypadek autorzy bogato ilustrują przykładami. Było to możliwe dzięki
forum dyskusyjnemu, liczącemu ponad pięć
tysięcy uczestników, które autorzy recenzowanej książki prowadzili i dalej prowadzą
na stronie Business Model Innovation Hub.
Efektem tego było zebranie obszernego
materiału do analizy od trzystu dwudziestu
ośmiu tak zwanych „kreatorów”, którzy stali
się współtwórcami książki, a lista z ich nazwiskami i zdjęciami znalazła się w książce.
Stąd stwierdzenie autorów, że „niniejsza
książka powstała przy współpracy 328 profesjonalistów z Argentyny, Australii, Austrii,
Belgii, Brazylii, Chile, Chin, Czech, Danii,
Estonii, Finlandii, Francji, Grecji, Hiszpanii,
Holandii, Irlandii, Japonii, Jordanii, Kanady,
Kolumbii, Korei Południowej, Kostaryki,
Meksyku, Niemiec, Nigerii, Norwegii,
Nowej Zelandii, Panamy, Paragwaju, Polski,
Portugalii, Republiki Południowej Afryki,
Rumunii, Singapuru, Szwajcarii, Szwecji,
Stanów Zjednoczonych, Turcji, Urugwaju,
Wenezueli, Węgier, Wielkiej Brytanii
i Włoch. Wsparcie, wiedza i globalne spojrzenie tych osób powodują, że ruch osobistego modelu biznesowego rośnie w siłę”
(s.250).
Timothy Clark, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Model biznesowy TY, Wydawnictwo Helion,
Gliwice 2013.
* Dr Andrzej R. Chrzanowski — Instytut Zarządzania Operacyjnego i Systemów Informacyjnych, Wyższa Szkoła
1
Zarządzania / Polish Open University, e-mail: [email protected].
Recenzja tej książki ukazała się w „Zarządzanie Zmianami” 2013 nr 1.
Zarządzanie Zmianami Zeszyty Naukowe 4/2013 (60)
www.pou.pl
75
Z  /
Jednocześnie autorzy szablonu osobistego modelu biznesowego przestrzegają,
że mimo iż zaprezentowany szablon jest
narzędziem służącym do kreowania rzeczywistości w taki sposób, aby lepiej nam
służyła, to „modyfikowanie osobistego
modelu biznesowego może być dość chaotycznym przedsięwzięciem. Decyduje
o tym choćby to, że — w porównaniu z organizacjami — ludzie mają zdecydowanie
więcej priorytetów niezwiązanych z pracą
oraz mniej jasnych i precyzyjnych celów
szczegółowych” (s.170). Twierdzą również,
iż tworzenie innowacyjnego, osobistego
modelu biznesowego najczęściej przebiega
w sposób chaotyczny i nieprzewidywalny
i pomimo podejmowanych starań, nie dało
się sprowadzić tego przedsięwzięcia do
postaci procesu, a podstawowym warunkiem osiągnięcia tego celu było umiejętne
radzenie sobie z niejednoznacznością i niepewnością aż do momentu pojawienia się
dobrych rozwiązań.
Recenzowana książka składa się z pięciu
części. W pierwszej części, zatytułowanej
„Szablon” autorzy, po krótkim wprowadzeniu na temat myślenia przez pryzmat
modeli biznesowych i adaptowaniu się do
dynamicznego świata, przedstawiają szablon modelu biznesowego, czyli narzędzia
służącego do opisu, analizy i projektowania
modeli biznesowych, a następnie przechodzą do opisu osobistego modelu biznesowego będącego istotą recenzowanej książki.
Składowe „osobistego” modelu pozostają
takie same jak w szablonie modelu biznesowego, zaprezentowanym w poprzedniej
ich książce. Różnią się jedynie pytania, jakie
sobie zadajemy sporządzając ten szablon.
I tak w obszarze „segmenty klientów” (SK)
zadajemy sobie pytanie: komu pomagasz?
W obszarze „oferowana wartość” (PW): jak
możesz pomóc? W obszarze „kanały” (K):
skąd Cię znają i jak dostarczasz oferowaną
76
wartość? W obszarze „relacje z klientem”
(RzK): w jakie interakcje wchodzisz?
W obszarze „strumienie przychodów” (SP):
co dostajesz w zamian? W obszarze „kluczowe zasoby” (KZ): kim jesteś i co masz?
W obszarze „kluczowe działania” (KD): co
robisz? W obszarze „kluczowi partnerzy”
(KP): kto Ci pomaga? W obszarze „struktura kosztów” (KS): co dajesz?
W drugiej części „Refleksje” autorzy proponują zastanowienie się nad kierunkiem, w
którym zmierza „ich” życie, a następnie nad
tym, jak pogodzić z tym kierunkiem swoje
osobiste i zawodowe ambicje. W tym celu
proponują sporządzić tak zwane „koło życia”, na które składają się takie kategorie, jak
miłość, zabawa i rekreacja, kariera, rodzina
i przyjaciele, rozwój osobisty i duchowy,
zamożność i pieniądze, zdrowie i kondycja fizyczna oraz kreatywność i wyrażanie
własnego „ja”. Sporządzenie takiego koła
pomaga odpowiedzieć na pytanie: „kim jestem” i przejść od tego „kim jestem” do tego
„co robię”. Tutaj pomocnym narzędziem jest
tak zwana „oś życia”, pomagająca zidentyfikować optimum kariery zawodowej. Na „oś
życia” składają się trzy czynniki: zainteresowania (to, co Cię fascynuje), umiejętności
i zdolności (uzdolnienia przyrodzone i nabyte; to, co przychodzi Ci z łatwością) oraz
osobowość (jak lubisz pracować, jak lubisz
wchodzić w interakcje z innymi). Zdaniem
autorów większość profesjonalnych doradców zawodowych zgadza się co do tego, że
źródłem satysfakcji z wykonywanej pracy są
właśnie te trzy przedstawione na osi życia
czynniki. Niemniej Kathy Kolbe wskazuje
również na czwarty czynnik: wolę (chęć),
a opracowany przez nią „Kolbe Index” jest
stosowany w wielu organizacjach (s.97).
Równie ciekawym narzędziem proponowanym w tej części książki jest diagram
kołowy pomagający rozpatrywać decyzje
związane z karierą zawodową przez pry-
Zarządzanie Zmianami Zeszyty Naukowe 4/2013 (60)
www.pou.pl
R  
zmat osobowości oraz otoczenia, które
z tą osobowością harmonizuje (lub nie).
Wymienili w nim sześć typów osobowości:
towarzyski, artystyczny, dociekliwy, przedsiębiorczy, konwencjonalny i realistyczny.
Diagram ten pomaga określić dominujący
typ osobowości osoby poddanej badaniu.
Przeprowadzone w ten sposób analizy, czy
jak wolą autorzy „refleksje”, najistotniejszych ról pozazawodowych, głównych zainteresowań, umiejętności i zdolności oraz
typów osobowości, pozwalają zastanowić
się nad tym, jakie znaczenie ma wykonywana praca oraz odpowiedzieć na najbardziej
podstawowe pytanie, stanowiące fundament wszystkich modeli biznesowych (organizacyjnych i osobistych): co jest Twoim
celem związanym z aktywnością zawodową? (s.129).
W trzeciej części zatytułowanej „Zmiany”
autorzy prezentują, w jaki sposób można
skorygować lub odmienić swój styl życia,
korzystając w tym celu z szablonu oraz wiedzy zdobytej dzięki lekturze wcześniejszych
rozdziałów. Jest to czas weryfikacji przyjętych w modelu biznesu założeń. „Uczestnicy
tego procesu powinni wykazać gotowość do
przeznaczenia znacznej ilości czasu i energii
na rozpatrywanie różnych możliwości, nie
należy bowiem zbyt pochopnie chwytać
się jednego konkretnego rozwiązania”
(s.171). Podsumowując swoje rozważania
autorzy stwierdzają, że „prawdopodobnie
Twoja dotychczasowa praca nad osobistym
modelem biznesowym sprowadzała się do
zabawy ołówkiem, zgadza się? Jeśli rzeczywiście tak było, to należysz do zdecydowanej większości. Pamiętaj jednak, że osobisty
model biznesowy opracowany wyłącznie
na papierze stanowi hipotezę dotyczącą
Twojego życia zawodowego, więc jak każda
hipoteza , może zawierać jakieś niesprawdzone założenia. Naukowcy i przedsiębiorcy testują takie założenia poprzez tworzenie
prototypów i prowadzenie eksperymentów.
My powinniśmy zrobić to samo. Dlatego
w następnym rozdziale zajmiemy się informowaniem o Twoim celu, pozyskiwaniem
informacji zwrotnej, na podstawie której
będziemy poprawiać opracowany model”
(ss.202-203).
W czwartej części, zatytułowanej
„Działanie” autorzy przedstawiają, w jaki
sposób urzeczywistniać plany. W tym celu
proponują jeszcze raz przeanalizować obszar „oferowanej wartości” (PW) dla klienta
oraz to, w jaki sposób potencjalni klienci
wyceniają oferowane usługi. Innymi słowy należy odpowiedzieć sobie na pytanie:
Czy Twój model pasuje do realiów klienta?
Najprościej byłoby zweryfikować model
z udziałem klienta. Dlatego autorzy proponują następujące postępowanie: „spotkaj
się z potencjalnymi klientami i zweryfikuj
ukryte założenia (hipotezy) zawarte w poszczególnych elementach (...) Jeśli z informacji zwrotnych uzyskanych od klientów
wynika, że potrzebne są zmiany, dokonaj
modyfikacji (...) Powtórz ten proces z innymi potencjalnymi klientami. Jeśli masz
poczucie, że Twój model nabrał już odpowiednich kształtów, spróbuj go zweryfikować „sprzedając” swój model klientowi. Jeśli
klienci nie będą chcieli decydować się na
zakup, wykonaj kolejny zwrot i wprowadź
modyfikacje nawiązujące do argumentów,
którymi klienci uzasadnili decyzję odmowną. Jeśli jeden z klientów „kupi” Twój model,
będzie to oznaczać, że zostałeś zatrudniony
albo że jesteś gotów do pozyskiwania nowych klientów jako przedsiębiorca” (s.225).
W piątej części zatytułowanej „Dodatki”
autorzy szczegółowo informują o ludziach,
którzy przyczynili się do powstania tej
książki oraz o materiałach wykorzystanych
w pracach nad nią.
Z lektury książki wynika, że osobisty model biznesowy jest swego rodzaju „mapą za-
Zarządzanie Zmianami Zeszyty Naukowe 4/2013 (60)
www.pou.pl
77
Z  /
leżności” pomiędzy tym „kim jesteś” a tym
„co robisz”. Ukazuje, w jaki sposób to „co
robisz” przekłada się na to „jak pomagasz”,
i to co najważniejsze, „komu pomagasz”.
Identyfikacja klientów oferowanej przez nas
wartości, stanowi podstawę powodzenia zaproponowanych działań, co z kolei stanowi
istotę modelu.
Autorzy ukazują, jak metodyka osobistego modelu biznesowego może stanowić powtarzalne narzędzie ułatwiające osiągnięcie
sukcesów w życiu osobistym i zawodowym.
Jest to ważne, zwłaszcza w sytuacji, kiedy
organizacja, w której jesteśmy zatrudnieni, modyfikuje swój model biznesowy.
Pracownicy często muszą zrobić to samo ze
swoimi osobistymi modelami biznesowymi.
Bardzo dużo informacji na ten temat można
znaleźć na stronie businessmodelyou.com,
czyli tam, gdzie narodziła się koncepcja
tej książki oraz na businessmodelhub.com,
największej na świecie społeczności koncentrującej się na myśleniu przez pryzmat
modeli biznesowych.
Książka stanowi ciekawą i zarazem pouczającą lekturę. Właśnie z tych względów
traktowana jest jako „praktyczny podręcznik innowatorów” i powinna być polecana „ludziom biznesu” oraz studentom
wyższych uczelni, zwłaszcza kierunków
związanych z organizacją i zarządzaniem,
w tym studiów MBA oraz pracownikom
naukowych tych uczelni i instytutów naukowo-badawczych. Powinna ona zainteresować również uczestników studiów
podyplomowych i szkoleń podnoszących
umiejętności menedżerskie w zakresie organizacji i zarządzania.
78
Zarządzanie Zmianami Zeszyty Naukowe 4/2013 (60)
www.pou.pl