Dr inż - Zespół Badawczy "Integracja"

Dr inż. Alberto Lozano
Dr Sylwia Sysko-Romańczuk 1
Być w kontakcie. Stan przepływów informacyjnych
w szczecińskich podmiotach
Być w kontakcie, czyli posiadać stały dostęp do informacji
„Jesteśmy w kontakcie” – to częste słowa jakie wypowiadamy przy pożegnaniu. Zależy
nam na łączności z innymi ludźmi, bo te kontakty umożliwiają bycie stale „doinformowanym”.
To samo dzieje się w praktyce gospodarczej.
Przedsiębiorstwa zawsze poszukiwały i doceniały posiadanie właściwej informacji we
właściwym czasie oraz próbowały, na różne sposoby, tak organizować swoje działania by ją
pozyskać 2 . Od informacji bowiem, w dużej mierze, zależy przecież skuteczność podejmowania nie
tylko decyzji operacyjnych, lecz także tych mających na celu zwiększenie aktualnej i przyszłej
sprawności oraz konkurencyjności firm.
Możemy właściwie wyróżnić dwa sposoby pozyskiwania informacji. Z jednej strony
statyczny, okazjonalny, a często nawet przypadkowy zapewniający firmie zwykle krótkookresową
przewagę (świetnym przykładem są transakcje giełdowe). Z drugiej to dynamiczny, ciągły,
usystematyzowany proces, polegający na budowaniu, kształtowaniu i utrwalaniu dróg przepływu
informacji umożliwiających utrzymywanie stałej kontroli firmy nad procesami zachodzącymi w jej
wnętrzu oraz otoczeniu (na przykład charakter kontaktów z dostawcami, odbiorcami, z własnymi
pracownikami, organizacja systemu logistycznego, itp.) O sukcesie rynkowym, mierzonym w
kategoriach przetrwania i rozwoju, decydują oba sposoby pozyskiwania informacji. Trudno jest
jednak wykorzystywać nadarzające się okazje rynkowe, jeśli wcześniej firma nie zagwarantuje
sobie sprawnej organizacji przepływu informacji.
Celem artykułu jest charakterystyka dotychczasowych dróg przepływu informacji w
szczecińskich podmiotach oraz wskazanie kluczowych obszarów, które aktualnie powinny
1
Autorzy są pracownikami Katedry Organizacji i Zarządzania Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania
Uniwersytetu Szczecińskiego, e-mail: [email protected]; [email protected]
2
Od początku lat 80-tych w teorii i praktyce zarządzania prowadzone są prace w zakresie rozwoju obszaru
organizational intelligence (wywiad gospodarczy traktowany jako zespół działań polegających na poszukiwaniu,
przetwarzaniu i rozpowszechnianiu informacji przydatnej podmiotom gospodarczym) często zastępowany takimi
terminami jak competitive intelligence, marketing intelligence, economic intelligence. L. M. Fuld, Competitor
Intelligence, John Wiley&Sons, New York 1985.
1
podlegać szczegółowym analizom badaczy, a także kadry zarządzającej przedsiębiorstw. Podstawą
przeprowadzonego wnioskowania są wyniki realizowanego od listopada 2000 roku przez kadrę
naukową i studentów Uniwersytetu Szczecińskiego projektu badawczego pod nazwą „Ogólna
diagnoza szczecińskich przedsiębiorstw”. 3
Być
w
kontakcie,
czyli
zależności
pomiędzy
drogami
przepływu
informacji
a
charakterystykami sprawności działania przedsiębiorstw
Współcześnie informacje traktuje się jako czwarty, obok ziemi, pracy i kapitału, czynnik produkcji
kształtujący wartość dodaną, koszty i dochody przedsiębiorstwa, a tym samym rozwój podmiotów
gospodarczych. Wymiernym przejawem tego rozwoju są zyski netto firm, a o ich wielkości z kolei
decyduje mechanizm kształtowania się przychodów i kosztów opierający się na sprawnym
przepływie informacji wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Jego charakterystyki z kolei wpływają
na wielkość kreowanej przez daną firmę oraz pozostałe podmioty w łańcuchu gospodarczym
wartości dodanej. Ta z kolei jest przejawem rozwoju rynku (zobacz rys. 1).
Firma to miejsce powstawania kosztów, których wielkość determinuje sprawność jej
procesów zarządzania, a w szczególności organizacja wewnętrznego przepływu informacji o stanie
i czynnikach je warunkujących (jakość wewnętrznej łączności). Przychody firmy z kolei powstają
na zewnątrz (w otoczeniu), a o ich wielkości decydują, na przykład, relacje (jakość zewnętrznej
łączności) z dostawcami, klientami, kontrahentami, instytucjami wspierającymi przedsiębiorczość,
zachowania konkurencyjnych podmiotów, uwarunkowania makroekonomiczne itp.
3
W trakcie badań pilotażowych ankieterzy nawiązali kontakty z 347 podmiotami. Otrzymano 254 wypełnione ankiety
(wysoka - 73%-owa zwrotność), 75 podmiotów zostało przesuniętych do II tury badań, a tylko 18 odmówiło udziału w
projekcie W grupie podmiotów, które odpowiedziały na ankietę znalazło się 78 firm mikro (do 9 pracowników), 121
małych (od 10 do 49 pracowników), 40 średnich (od 50 do 249 pracowników) i 15 dużych firm (powyżej 250
pracowników). Z kolei według profilu działalności liczebność podmiotów była następująca: produkcja – 45, usługi –
113, handel – 57, budownictwo – 21, spółdzielnie – 11, rolnictwo – 5 i pozostała działalność – 2.
2
ROZWÓJ RYNKU
Przychody firmy
Odbiorcy
Łączność zewnętrzna
Łączność zewnętrzna
Firma
Koszty
Zysk
Makrotoczenie
Mikrootoczenie
Łączność wewnętrzna
Łączność wewnętrzna
Łączność zewnętrzna
Dostawcy
Przychody firmy
ROZWÓJ RYNKU
Rys 1. Schemat analizy zależności pomiędzy drogami przepływu informacji a podstawowymi
charakterystykami sprawności działania przedsiębiorstw
Źródło: opracowanie własne.
Zgodnie z przyjętym schematem wnioski z analizy zostały zgrupowane w następujących
obszarach:
1. jakość łączności zewnętrznej (kreowanie przychodów)
•
przepływ informacji z dostawcami
•
przepływ informacji z odbiorcami
•
przepływ informacji z otoczeniem
3
2. jakość łączności wewnętrznej (kreowanie kosztów)
•
przepływu informacji wewnątrz firmy
Być w kontakcie, czyli charakterystyki przepływów informacyjnych w szczecińskich
podmiotach
Stan przepływu informacji pomiędzy firmą a dostawcami i odbiorcami
Połowa badanych firm (44% usługowych) źródeł swojej dotychczasowej przewagi
rynkowej dopatruje się w relacjach z odbiorcami. Słusznie, bo przecież stały kontakt z klientem
pozwala na pozyskanie informacji o jego potrzebach i oczekiwaniach, a w konsekwencji
możliwościach modyfikacji dotychczasowych produktów i/lub usług, a także zmniejszenia ryzyka
wprowadzania nowych na rynek. Z drugiej jednak strony tylko duże firmy (60%) starają się
utrwalić i uporządkować więzi z odbiorcami, zbudować zaufanie i lojalność, a także stale
doskonalić swoją efektywność działania dzięki zawieraniu formalnych porozumień co do jakości,
cen, parametrów wyrobów i obsługi. Dla małych i średnich firm zawarcie umowy nie jest sprawą
łatwą z uwagi na trudności z wywiązaniem się z jej warunków. Niepokoi natomiast niedocenianie
budowania trwałych relacji z dostawcami.
Jedynie dla 25% ogółu respondentów (19% w przypadku firm usługowych), bez względu
na wielkość firmy, trwała więź z dostawcami ma istotne znaczenie dla poprawy ich efektywności
działania. O jakość tych relacji w szczególności zabiegają firmy handlowe (46%), ale przecież to
nie tylko dla nich powinny one mieć istotne znaczenie. Informacje o cenie, jakości (standardach),
parametrach technicznych, warunkach dostaw i formach płatności to kluczowe czynniki nie tylko
kształtowania wielkości przychodów firmy, ale także sprawnego zarządzania przepływami
finansowymi w czasie. Dbałość o trwały charakter kontaktów z dostawcami nabiera coraz
większego znaczenia w świetle opinii respondentów o wzrastającym braku zaufania do partnerów
gospodarczych oraz trudności z ustaleniem ich wiarygodności. Jednakże głównie to duże firmy
(53%) zawierają trwałe porozumienia z dostawcami w postaci umów handlowych. Sam fakt ich
zawierania należałoby ocenić pozytywnie, ale pod warunkiem uzyskania korzyści zadowalających
obie strony (często duże podmioty wykorzystują swoja siłę przetargową w stosunku do dostawców
i zamrażają ceny dostaw na najbliższe 2-3 lata). Małe i średnie firmy z kolei, posiadając mniej
sformalizowaną strukturę, bazują w większym stopniu na kontaktach nieformalnych.
Wśród najważniejszych czynników, decydujących o prawidłowym funkcjonowaniu firmy,
które należałoby poprawić w przyszłości podmioty mikro wskazują sprawność i elastyczność
dostawców, firmy małe – integrację ze swoimi odbiorcami, średnie – koszty transportu
4
zakupywanych dóbr, duże – sytuacje zakłóceń wywołane przez odbiorców. Dla firm usługowych
istotnym staje się ściślejsze niż dotychczas zintegrowanie z grupą odbiorców.
Obszar do dalszej analizy - wykorzystanie łańcucha wartości w procesie zarządzania,
ponieważ respondenci wydają się nie doceniać związków pomiędzy mechanizmem kreowania
wartości dodanej a koniecznością sprawnego organizowania przepływów informacyjnych
pomiędzy firmą, jej dostawcami i odbiorcami (brak). Wniosek ten potwierdzają problemy z
kompleksowością i zintegrowaniem systemu logistycznego (im większa firma, tym więcej
produktów/usług, a tym trudniej objąć je całym systemem). Przyczyn takiego stanu rzeczy można
upatrywać w mechanizmie konstrukcyjnym tego systemu, bazującym przede wszystkim (73%
badanych) na intuicji i doświadczeniu.
Stan przepływu informacji z otoczeniem
Firmy nie są autarkiami. Funkcjonują na rzecz otoczenia, gdzie to klient, konsument
decyduje o tym, czy będzie ona efektywną, czy też nie. W otoczeniu, bowiem znajdują się
informacje, które mogą być dla firmy szansą lub zagrożeniem dla aktualnego i przyszłego rozwoju.
Ponad połowa firm mikro, małych, średnich i usługowych (49%) uważa, że rozwój firm z
kapitałem zagranicznym może najbardziej zagrozić ich dotychczasowej pozycji rynkowej. Ten
strach jest, z jednej strony, potęgowany przez permanentny brak dostępu do sprawnego systemu
informacji gospodarczej o rynkach zagranicznych (w szczególności dla sektora MSP), ale z drugiej
aż 40% respondentów (31% usługowych firm) nie interesuje się (wręcz izoluje się) wpływem
wydarzeń w gospodarce światowej na warunki prowadzenia działalności gospodarczej w kraju. W
szczególności tendencja ta dotyczy firm mikro, małych i średnich oraz budowlanych i
handlowych. Z kolei do stałej obserwacji i analizy tendencji w otoczeniu, czyli ciągłego bycia
„doinformowanym”, przyznaje się jedynie 33% badanych firm (47% dużych, a 38% usługowych).
Niepokoi jednak jakość dostarczanej do analiz informacji, bowiem aż
81% firm (79%
usługowych) za najlepsze źródło informacji o otoczeniu uważa obserwację rzeczywistości
ekonomicznej i gospodarczej, a 71% (tyle samo usługowych) czytanie czasopism. Takie
zachowania kadry zarządzającej budzą pewne wątpliwości: czy decyzje podejmowane na
podstawie „dziennikarskiej” informacji nie są obarczone dużym ryzykiem? Czy jesteśmy w stanie,
w dobie natłoku informacji i na podstawie tylko obserwacji, dokonać selekcji tych, które są istotne
dla rozwoju firmy?
Obszar do dalszej analizy – projektowanie i wdrażanie specjalistycznych systemów
obserwacji otoczenia dostosowanych do potrzeb firm pod względem wielkości i specyfiki
5
działalności (aktualnie korzysta z nich 12% ankietowanych) oraz sposób organizacji systemu
informacji gospodarczej przez instytucje otoczenia rynkowego.
Stan przepływu informacji wewnątrz firmy
Struktura organizacyjna jest narzędziem porządkowania, koordynowania i kontrolowania
przepływu informacji o zadaniach, uprawnieniach (władzy) do ich wykonania, odpowiedzialności i
motywacji pracowników zmierzających do realizacji celów oraz strategii firmy, których skutki
odzwierciedlają informacje ekonomiczno-finansowe. Z kolei dostęp do informacji oraz jej jakość
determinują charakterystyki systemu informatycznego firmy. Jak zatem, w opinii respondentów,
wygląda rzeczywistość organizacyjna?
Centralizacja informacji, a tym samym decyzji (jednoosobowe zarządzanie) charakteryzuje
42% badanych firm (podobny odsetek usługowych). Nie dziwi fakt, że najliczniejszą grupę
stanowią właściciele firm mikro (70%). Zastanawia jednak dość duży odsetek (33%) w grupie firm
powyżej 249 pracowników, bowiem
skutkuje on tendencją do budowania struktur
hierarchicznych. Charakteryzuje się ona wydłużonymi kanałami przepływu informacji,
występowaniem zjawiska redundancji oraz wysokimi kosztami. Największe upodobanie do
tworzenia struktur hierarchicznych cechuje średnie firmy (55%). Z kolei firmy duże (40%)
doceniają konieczność budowania struktur poziomych, bowiem według 53% firm umożliwiają one
jednoznaczne umiejscowienie informacji o poszczególnych działaniach i operacjach (zadaniach) w
firmie. Podobny odsetek badanych jest wśród firm usługowych (47%). Niestety w znacznej
większości badanych podmiotów (75%) struktura organizacyjna jest nadal traktowana jako
narzędzie służące przede wszystkim do podziału władzy. Takie podejście powoduje, że pracownik
zamiast koncentrować się na kliencie (źródle przychodów firmy) skupia się na wykonywaniu
poleceń przełożonego i uprawianiu osobistego lobbingu w celu poruszania się w górę struktury
hierarchicznej (czyli powiększania kosztów).
Skuteczna realizacja celów firmy wymaga z jednej strony opracowania odpowiednich
systemów
pozyskiwania
informacji
o
zadaniach
wykonywanych
przez
pracowników
(projektowanie i wdrażanie systemu ocen pracowniczych), a z drugiej przekazywania im (uczenie
się) informacji o popełnionych błędach i możliwościach ich poprawienia. Tylko 19% badanych
firm (25% usługowych) podejmuje wysiłki na rzecz przygotowania systemu ocen pracowniczych.
Jedynie 40% dużych firm może pochwalić się ich posiadaniem. Pracownik nie ma możliwości
uczenia się zapobiegania popełnianiu błędów swoich i cudzych, ponieważ jedynie 27%
respondentów (33% firm usługowych) przyznaje się do partycypacji pracowników w całym
procesie decyzyjnym.
6
Zjawiska te negatywnie odbijają się na motywacji pracowników (to trzeci w kolejności kluczowy
problem szczecińskiej kadry zarządzającej), a tym samym na wynikach finansowych firm, które
są źródłem informacji o skutkach podejmowanych działań. Stanowią miernik skuteczność decyzji
kadry kierowniczej. Ważna jest zatem nie tylko ich dostępność, lecz także sposób (kryteria)
grupowania. Badane firmy (w tym także usługowe) koncentrują się głównie na podstawowych
analizach rentowności sprzedaży ogółem (67%), analizie kosztów ogółem (73%) oraz analizie
należności i zobowiązań (62%). Na podstawie tak dużego uogólnienia danych, z jednej strony
trudno zidentyfikować wąskie gardła pojawiające się w poszczególnych obszarach działalności
firmy i podjąć skuteczne decyzje w celu ich usunięcia (na przykład modernizacja produktu A z
powodu jego malejącej rentowności – wymiana mechanizmu Y z powodu częstych reklamacji).
Widać jednak tendencję, że im większa firma, tym większa presja kontroli objawiająca się
wykonywaniem szczegółowych analiz rentowności, kosztów oraz zapasów. Częściej także
opracowuje się rachunek zysków i strat według produktów (usług), a rzadziej według klientów.
Jest to często przyczyną zaniedbywania tych, zgodnie z regułą Pareto, 20% klientów, którzy w
80% decydują o przychodach firm. Relacje z nimi należy zatem trwale kształtować. Respondenci
nie doceniają także informacji na temat stanu i możliwości rozwoju firmy w regionach w kraju i za
granicą, co wiąże się koncentracją dotychczasowej działalności na lokalnym rynku. Ta sama
tendencja dotyczy firm usługowych.
Jak już wcześniej podkreślano, o szybkości i jakości dostępu do informacji decydują
parametry aktualnego systemu informatycznego. Mimo, że większość nakładów inwestycyjnych
ostatnich lat firmy przeznaczały na zakup sprzętu komputerowego to system informatyczny
funkcjonuje najczęściej w oparciu o odizolowane stacje robocze (39%) oraz sieć lokalną (43%), a
tylko u 18% respondentów tworzy on zintegrowaną całość. Pomimo posiadania dobrych narzędzi
komputerowych, 75% ankietowanych przyznaje, że w ich firmach nie wykorzystuje się z
programów wspomagających zarządzanie, a jedynie typowy pakiet do prac biurowych (42%).
Podobne tendencje występują w przypadku odpowiedzi firm usługowych. Brak utrwalonych i
jasno określonych dróg informacyjnych skutkuje uskarżaniem się kadry zarządzającej średnich i
dużych firmy przeładowaniem działalnością bieżącą, brakiem czasu na myślenie koncepcyjne o
firmie i jej rynku. Respondenci zapominają, że posiadanie dobrej informacji na poziomie
zarządzania strategicznego umożliwia odpowiednio wczesne zauważenie nowych konkurentów,
nierozpraszanie kierunków działania, racjonalne podejmowanie decyzji o przyszłych inwestycjach,
ograniczenie marnotrawstwa zasobów czy utratę kluczowych klientów.
Obszar do dalszej analizy: skoro według 73% badanych schemat organizacyjny odzwierciedla
rzeczywiste funkcjonowanie firmy, to w tak zarysowanej rzeczywistości jest wiele do zrobienia.
7
Należy dokonać przeglądu mechanizmów selekcji i kontroli informacji,
ze szczególnym
uwzględnieniem programów wspomagających zarządzanie oraz mierzących nie tylko
skuteczność, ale i przyczyny wyników działań.
Ponadto w celu dostosowania się do wymogów e-biznesu firmy skoncentrowały się jedynie
na wykorzystaniu reklamy elektronicznej pomijając konieczność równoczesnego wprowadzania
zmian i doskonalenia się w takich obszarach, jak zarządzanie łańcuchem dostaw, obsługą
klientów czy usługami wewnętrznymi.
Jesteśmy w kontakcie?...
W dzisiejszym świecie, doby Internetu, informacja stała się dobrem powszednim. Sztuką
jest wyselekcjonowanie tej, na której może się opierać przewaga konkurencyjna firmy.
Analiza stanu przepływów informacyjnych w badanych firmach stawia pod znakiem
zapytania ich przyszłą konkurencyjność. Chaos informacyjny, brak logicznej organizacji (pomimo
znacznych inwestycji w sprzęt komputerowy) przepływów informacyjnych uzasadnia błędnie
podejmowane przez kadrę kierowniczą decyzje, których skutki odbijają się w słabych wynikach
finansowych. W 1999 roku wynik finansowy brutto ogółem szczecińskich przedsiębiorstw uzyskał
wartość ujemną na poziomie – 55,5 mln zł. W 2000 rok wielkość ta była nieco większa, dodatnia i
wyniosła 2,8 mln zł. Te rezultaty nadal znacząco odbiegają od charakterystyk sprawności działania
przedsiębiorstw z innych wiodących miast. Budowa sprawnie funkcjonującej sieci przepływów
informacyjnych, nie tylko na poziomie przedsiębiorstw, ale również instytucji otoczenia
rynkowego oraz władz lokalnych i państwowych jest fundamentem kreowania coraz wyższej
efektywności działania na poziomie podmiotów, regionów i kraju. Służyć temu powinien
odpowiedni potencjał intelektualny kadry zarządzającej, ich wiedza i umiejętności oraz narzędzia
informatyczne.
8