UKW Bankowość W6 Modele obsługi

Wykład:
Modele obsługi
klientów biznesowych
Segmentacja klientów korporacyjnych
w Citigroup
Citigroup dzieli klientów korporacyjnych na 3 grupy:
1. korporacje międzynarodowe,
2. korporacje o zasięgu lokalnym
3. małe i średnie firmy.
Korporacje z listy FT 500 ponoszące największe straty
(31.03.2014)
Rank
2014
Company
Country
179
Unicredit
328
Royal Bank of Scotland
130
GDF Suez
391
Panasonic
128
Glencore Xstrata
171
Intesa Sanpaolo
455
RWE
412
ArcelorMittal
283
Sprint
US
89
Lloyds Banking Group
UK
425
Nippon Steel & Sumitomo Metal
290
Anglo American
259
Liberty Global
226
Valeant Pharmaceuticals Int.
393
Nokia
Sector
Market
Net
Turnover
value
income
($m)
($m)
($m)
52 978
N/R -19 183
Italy
Banks
UK
Banks
32 361
N/R
-14 315
France
Gas, water & multiutilities
66 043
122 665
-12 760
Japan
Leisure goods
27 940
77 485
-8 003
UK
Mining
68 359
245 908
-7 822
Italy
Banks
55 228
N/R
-6 270
Gas, water & multiutilities
24 559
70 595
-3 787
26 844
82 048
-2 687
Mobile telecommunications
36 171
16 891
-1 860
Banks
88 823
N/R
-1 387
Industrial metals & mining
26 022
46 577
-1 322
UK
Mining
35 483
31 008
-1 016
US
Media
39 024
14 474
-964
Canada
Pharmaceuticals & biotechnology
44 126
5 770
-866
Finland
Technology hardware & equipment
27 820
17 457
-845
Germany
Netherlands Industrial metals & mining
Japan
Źródło: www.ft.com.
Corporate banking w Kanadzie
W Kanadzie duże korporacje (o przeciętnych obrotach = 9 mld $)
korzystają z reguły z kilku banków (89% współpracuje z minimum
5 bankami, a 11% z 2-4 bankami).
Dla korporacji szczególnie ważne jest uzyskanie zewnętrznego
finansowania projektów inwestycyjnych oraz zapewnienie
bieżącej płynności. Dlatego cenią te banki, które mogą im zaoferować
kredyty inwestycyjne oraz obrotowe. Duże firmy chętnie współpracują
z dużymi bankami przy poszukiwaniu zewnętrznych źródeł finansowania
(kredyty, commercial papers itp.) oraz w trakcie realizacji transakcji
międzynarodowych.
Jednak wybierając bank, zajmujący się doradztwem finansowym,
doradztwem w dziedzinie fuzji i przejęć oraz doradztwem w dziedzinie
dostępu do rynków zagranicznych, korporacje kanadyjskie patrzą
bardziej na wiedzę i doświadczenie w danej dziedzinie niż na wielkość
banku.
Źródło: Corporate Banking Relationship in Canada: The CFO View. 1998
Badania Citigroup pokazują, że klienci korporacyjni najchętniej
dodatkowe usługi powierzają dostawcy produktów kredytowych
Znaczenie różnych elementów usług bankowych
– opinie klientów korporacyjnych (Szwecja)
Oceniany element usług
Znaczenie danego elementu
(odsetek ocen)
Bardzo
ważny
Ważny
Nieważny
Wysoki poziom zaufania
81
17
2
Niskie koszty kredytu
66
19
15
Zdolności adaptacyjne / elastyczność
43
49
8
Bliskie kontakty z menedżerami banku
42
47
11
Szybkość podejmowania decyzji
36
49
15
Doradztwo i usługi dodatkowe
28
64
8
Źródło:M. Zineldin: Bank-company interactions and relationships, 1995.
Znaczenie różnych elementów usług bankowych
– opinie klientów korporacyjnych (Szwecja), c.d.
Oceniany element usług
Znaczenie danego elementu
(odsetek ocen)
Bardzo
ważny
Ważny
Nieważny
Bliskie kontakty z innymi pracownikami
banku
23
62
15
Przyjacielskie kontakty osobiste
15
60
25
Wysoki poziom technologii
15
57
28
Wymagania dotyczące zabezpieczeń
15
47
38
Uprzejmy personel
11
42
47
Źródło:M. Zineldin: Bank-company interactions and relationships, 1995.
Obsługa korporacji w HSBC
HSBC szczególną wagę przywiązuje do obsługi korporacji
międzynarodowych. Bank znajduje się w czołówce rankingów
produktowych w tym segmencie rynku i chce dalej wzmacniać
pozycję CIBM (Corporate, Ivestment Banking and Markets).
W samej Wielkiej Brytanii stworzono sieć 22 Corporate Banking
Centres nastawionych na obsługę średnich korporacji
[o obrotach powyżej 25 mln funtów].
W centrach tych pracują obecnie najwyższej klasy specjaliści
(senior bankers). Każde centrum kierowane jest przez regionalnego
dyrektora ds. bankowości korporacyjnej, w którego gestii jest m.in.
podejmowanie decyzji kredytowych (co znacznie przyspiesza
procedury).
Zgodnie z nową polityką banku, grupa menedżerów opiekujących
się klientami ma być utrzymywana na swoich stanowiskach przez
minimum 3 lata (tak, aby utrzymać ciągłość współpracy
z kluczowymi klientami).
Rola GRM w HSBC
Global Relationship Managers są odpowiedzialni za:
- rozwój bliskich relacji z pracownikami najwyższego szczebla
w pionach finansowych obsługiwanych korporacji (Chief Financial Officer);
- dogłębne poznanie specyfiki środowiska biznesowego, w jakim działa
klient (chodzi o specjalistyczną wiedzę branżową);
- przygotowywanie zindywidualizowanej oferty (szczególnie produktów
kredytowych oraz innych służących finansowaniu rozwoju) mającej
sprostać zarówno krótkookresowym, jak i długookresowym potrzebom
klienta;
- nadzorowanie pracy tzw. Client Service Team zajmującego się bieżącą
obsługą korporacji.
Preferowany kontakt z Doradcą
34,8%
31,7%
29,7%
26,1%
30,0%
kontakt osobisty
25,5%
29,6%
33,3%
40,0%
35,3%
40,7%
41,2%
50,0%
42,6%
47,8%
60,0%
kontakt telefoniczny
kontakt via e-mail
nie mam zdania/ jest mi to obojętne
0,0%
0,0%
Wrocław
5,0%
7,8%
10,0%
3,7%
20,0%
Poznań
Warszawa
Ogółem
Poziom satysfakcji – komunikacja z Doradcą Klienta
w zależności od częstotliwości kontaktu z Doradcą
100%
90%
6%
0%
7%
15%
11%
11%
0%
80%
7%
21%
53%
70%
bardzo niezadowolony
60%
21%
50%
69%
54%
40%
30%
47%
41%
20%
21%
10%
0%
14%
3%
0
1-3
3+
Ogółem
niezadowolony
nie mam zdania
zadowolony
bardzo zadowolony
Poziom satysfakcji – znajomość produktów / oferty przez
Doradcę Klienta w zależności od częstotliwości kontaktu
100%
90%
6%
0%
0%
3%
11%
2%
3%
9%
20%
80%
70%
60%
66%
44%
50%
77%
61%
40%
30%
20%
41%
31%
10%
14%
11%
0%
0%
0
1-3
3+
Ogółem
bardzo niezadowolony
niezadowolony
nie mam zdania
zadowolony
bardzo zadowolony
Klienci negatywnie oceniający komunikację
z Doradcą (cytaty)
doradca jest mało komunikatywny, ogromnie zbiurokratyzowany i mało
kompetentny, nieelastyczny
„sztywność" doradcy, kłopoty interpersonalne
pomimo pracy około 10 miesięcy na stanowisku głównego księgowego brak
bezpośredniego kontaktu - w przeciwieństwie do innych banków,
o ile jest to osoba, o której myślę - nie pamiętam, aby wykazywała własną
inicjatywę kiedykolwiek
brak kontaktu doradcy z klientem (5x)
trudny kontakt i uzyskanie informacji, niska chęć pomocy i brak znajomości
naszej branży
Najlepszy bank – reakcja na potrzeby klientów
wprowadza szybko wszystkie nowinki techniczne i produktowe
bank daje szybką odpowiedź, dostosowuje ofertę do warunków
bank wychodzi naprzeciw naszym potrzebom, oferuje produkty
niestandardowe
próbuje docierać do wąskich segmentów rynkowych, definiuje
potrzeby klientów i stara się reagować
natychmiastowe działanie na potrzeby zgłaszane przez gminę
bank uwzględnia potrzeby klientów np. uruchomił kasę
w budynku urzędu
Elastyczność banku
w wyniku bardzo dobrej współpracy bank obsługuje ponad
60% naszych potrzeb
można negocjować warunki kredytowe, spełnia większość
naszych oczekiwań w zakresie terminów spłaty kredytów, odsetek,
przyjmuje nasze propozycje w zakresie sposobu naliczania odsetek,
rodzajów zabezpieczeń itp.
przyjmuje do realizacji tematy, których wcześniej nie prowadził,
dostosowując się do potrzeb klientów
duże możliwości w eliminacji wymogów formalnych
nie ma niemożliwych produktów - każda oferta jest dokładnie
analizowana przez bank
Życzenia odnośnie pracy departamentu
bankowości korporacyjnej
lepsza, ściślejsza współpraca doradcy z firmą
na początek częste kontakty
chciałabym, aby pracownicy banku mieli więcej czasu dla klientów,
aby można było łatwiej się dodzwonić do doradcy lub zostawić mu
informację z prośbą o kontakt
ustalenie jednej osoby po stronie banku, która w całości
prowadziłaby moją firmę i była dostępna pod telefonem
większy kontakt pracowników departamentu z klientem w zakresie
nowych produktów, nowej struktury organizacyjnej,
aby dobra znajomość naszej korporacji podpowiadała pracownikom
banku możliwe w naszej pracy rozwiązania (kreatywność)
Zwiększenie elastyczności banku
we współpracy z klientami
aby być zadowolonym z czegokolwiek, musi być zrozumienie potrzeb
klienta (ze względu na rodzaj prowadzonej przez niego działalności)
bardzo dostępny i otwarty na różne propozycje, ale stosunkowo mało
skuteczny we wdrażaniu wynegocjowanych warunków w różnych
oddziałach banku, z którymi współpracujemy, co zmusza nas do
ciągłego monitorowania i egzekwowania tych warunków
pożądane byłoby zwiększenie elastyczności i dopasowania produktów
do potrzeb zgłaszanych przez klienta
przyspieszenie procedur w podejmowaniu decyzji (np. związanych
z zarządzaniem czynnościami kredytowymi)
Liczba podmiotów gospodarczych, REGON 30.09.2016
Grupa
Liczba
%
RAZEM
4222333
100,0%
0-9
4040873
95,7%
10-49
147703
3,5%
50-249
29300
0,7%
250-999
3700
0,1%
757
0,0%
1000 i więcej
Źródło: GUS
Przeciętny miesięczny dochód rozporządzalny na 1 osobę
Źródło: GUS, 2015.
Wskaźnik
CZĘŚĆ VI - PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ
Dochody MSP rozliczających się w ramach PIT, 2013
Liczba
podatników
Przeciętny dochód
pomniejszony o
odliczone składki na
ubezpieczenia społeczne
340 864
28 216
w tym o dochodach do 85 528 zł
w tym o dochodach powyżej 85 528 zł
325 923
14 941
23 848
123 503
Podatnicy osiągający dochody z pozarolniczej
działalności gospodarczej i jednocześnie z innych źródeł
1 355 093
40 014
w tym o dochodach do 85 528 zł
w tym o dochodach powyżej 85 528 zł
1 254 488
100 605
33 465
121 681
446 485
2 142 442
193 643
70 153
Podatnicy osiągający dochody wyłącznie
z pozarolniczej działalności gospodarczej
Podatnicy opodatkowani wg stawki 19%
RAZEM
Źródło: Ministerstwo Finansów, 2014.
Przychody ogółem i koszty ogółem w sektorze
przedsiębiorstw, 2003–2008 (w mld zł)
1750
1811
Źródło: PARP, 2010.
Wynik finansowy brutto w sektorze przedsiębiorstw,
2003–2008 (w mld zł)
MSP
Duże firmy
Źródło: PARP, 2010.
Wartość rynku kredytów dla MSP
Okres
Kredyty dla
dużych firm
(w mld PLN)
Kredyty dla
MSP
(w mld PLN)
2010-01
95 989
126 423
2012-01
107 682
156 638
2013-01
107 750
165 228
2014-01
116 787
165 862
2015-01
127 299
175 148
2016-01
149 669
189 220
2015-08
148 620
193 819
Źródło: NBP.
Przedsiębiorstwo - definicja oraz cel działania
Przedsiębiorstwo jest wyodrębnioną pod względem ekonomicznym jednostką
prowadzącą działalność produkcyjną, handlową lub usługową.
Odrębność ekonomiczna przedsiębiorstwa oznacza wydzielenie określonego
majątku, pokrywanie wydatków z własnych przychodów, posiadanie w banku
odrębnego rachunku rozliczeniowego.
Podstawowym celem działalności firmy jest osiągnięcie zysku.
Przedsiębiorca – ujęcie teoretyczne
- jest w pełni racjonalny
- korzysta z wszelkich dostępnych informacji
- analizuje wszystkie opcje decyzyjne i liczy
prawdopodobieństwo zdarzeń
- maksymalizuje użyteczność / zyski
- nie ulega emocjom
- traktuje pieniądz w identyczny sposób
(niezależnie od źródła jego pochodzenia
oraz przeznaczenia)
- nie popełnia błędów
Przedsiębiorca – ujęcie behawioralne
- jest w ograniczonym stopniu racjonalny
- działa na bazie niekompletnych informacji
- stosuje heurystyki (uproszczone metody
wnioskowania)
- szuka zysków, ale też stara się
urzeczywistnić swoje marzenia
- ulega emocjom
- pieniądz traktuje w różny sposób - stosuje
mentalne księgowanie
- popełnia błędy i nie zawsze się na nich uczy
Emocje przy podejmowaniu decyzji gospodarczych
Zgodność z opinią: „w relacjach z bankami zdarzyło mi się odczuwać
negatywne emocje (np. złość, rozczarowanie w związku z niekorzystnymi
lub nieprzewidzianymi decyzjami banku)”.
Zgodność z opinią
Liczba odpowiedzi
% odpowiedzi
zdecydowanie nie
42
5,9%
raczej nie
182
25,7%
trudno powiedzieć
227
32,0%
raczej tak
233
32,9%
zdecydowanie tak
25
3,5%
OGÓŁEM
709
100,0%
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań ankietowych (n=709).
Charakterystyka behawioralna przedsiębiorców*
zdec.
nie
raczej
nie
trudno
powiedzieć
raczej
tak
zdec.
tak
Potrafię zarządzać finansami lepiej, niż inni
przedsiębiorcy.
1,0%
8,9%
42,5%
41,9%
5,8%
Firma prowadzi regularne badania / analizy rynku.
22,6%
18,5%
27,9%
27,6%
3,4%
7,3%
15,8%
46,8%
26,2%
3,8%
1,3%
8,6%
28,8%
47,7%
13,7%
0,3%
6,9%
28,6%
54,9%
9,3%
5,9%
25,7%
32,0%
32,9%
3,5%
Opinia dotycząca właściciela /
osoby zarządzającej
Niepowodzenia, które spotkały dotychczas naszą
firmę, są wynikiem popełnionych przez nas błędów.
Mam pełną kontrolę nad rozwojem mojej firmy, tylko
ode mnie zależy, jakie wyniki firma osiągnie w
kolejnym roku.
Mam na tyle duże doświadczenie w branży, że
jestem w stanie przewidzieć, co się będzie działo w
ciągu następnego roku.
W relacjach z bankami zdarzyło mi się odczuwać
negatywne emocje (np. złość, rozczarowanie w
związku z niekorzystnymi lub nieprzewidzianymi
decyzjami banku).
*rozkład odpowiedzi w firmach mikro (n=709)
Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2011.
Awersja do strat przy korzystaniu z kredytów
- eksperyment behawioralny
Nazwa instrumentu: ELASTYCZNA LINIA KREDYTOWA i KREDYT OBROTOWY
Elementy wspólne sytuacji decyzyjnej:
Twoje przedsiębiorstwo prowadzi handel produktami ogrodniczymi i charakteryzuje się dużą
sezonowością działania. Prowadzi to do dużych wahań zapotrzebowania na środki obrotowe. Do
tej pory przedsiębiorstwo korzystało z własnych środków, jednak aby szybciej się rozwijać,
będzie potrzebowało dodatkowo 300 tys. PLN kredytu bankowego. Złożyliście wnioski o
przedstawienie oferty do 3 banków. Odpowiedział jeden bank.
Elementy różniące się:
A. Wariant „ze stratą”:
B. Wariant tradycyjny:
Bank zaoferował Ci elastyczną linię
Bank zaoferował Ci kredyt obrotowy na rok
kredytową o zmiennej wysokości, minimalnie (automatycznie odnawialny co rok)
jednak 300 tys. PLN. Płacisz WIBOR +1,5%
w wysokości 300 tys. PLN przy oprocentowaniu
za wykorzystane środki oraz 0,9% za
WIBOR +1,5%. O każdorazową zmianę kwoty
gotowość od niewykorzystanej kwoty
kredytu musisz wnioskować ponownie, a bank
do 300 tys. PLN.
ma czas na odpowiedź 14 dni.
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań eksperymentalnych (n=210)
Awersja do strat przy korzystaniu z kredytów
- wyniki eksperymentu
Podjęta decyzja
Liczba respondentów
„Ze stratą”
Typowy
Wariant warunków ramowych
A
B
TAK - Decyzja pozytywna „zawieram
umowę na warunkach proponowanych
40
60
przez bank”
NIE - Decyzja negatywna „rezygnuję z
31
19
zawierania umowy”
Odsunąć w czasie decyzję o 3 miesiące
22
16
Odsunąć w czasie decyzję o ½ roku
10
6
Odsunąć w czasie decyzję o rok
2
4
Procent respondentów
„Ze stratą”
Typowy
A
B
38,1%
57,1%
29,5%
18,1%
20,9%
9,5%
15,2%
5,7%
1,9%
3,8%
Realia gospodarcze. Zgodnie z danymi NBP, w okresie prowadzenia badania (czerwiec 2014 r.)
oprocentowanie nowych kredytów dla przedsiębiorstw było następujące: dla przedsiębiorców indywidualnych
6,7%, a dla pozostałych przedsiębiorstw przy kredytach do 1 mln PLN 4,5%. WIBOR 1M wynosił w czerwcu
2014 r. od 2,60% do 2,62%. Oznacza to, że maksymalne oprocentowanie kredytów oferowanych
respondentom (zarówno w wersji A, jak i B) mogło wynieść 4,12%.
Osoby podejmujące ostateczną decyzję o wyborze
oferty usług finansowych, 2011
Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2011.
Odsetek firm sektora MSP inwestujących
w ostatnich 12 miesiącach, 2013-2014
29,8%
30,0%
2014
2013
Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2014, Rynek usług bankowych.
Inwestycje dokonane w ostatnich
12 miesiącach (ogółem MSP)
bieżące remonty i przebudowy
11,6%
9,7%
zakup pojedynczych maszyn i
urządzeń
11,2%
11,8%
9,0%
9,1%
zakup sprzętu komputerowego
5,7%
6,2%
zakup oprogramowania
komputerowego
4,8%
7,4%
zakup środków transportu
zakup nieruchomości
2,5%
2,2%
budowa nowych pomieszczeń,
zakładów
1,3%
2,1%
inne inwestycje
zakup kompletnych linii
technologicznych
0,5%
0,0%
2014
2013
0,2%
0,7%
Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2014, Rynek usług bankowych
Źródła finansowania inwestycji w sektorze MSP
89,6%
86,2%
2014
2013
22,4%
17,9%
12,4% 10,9%
4,0%
środki własne
kredyty
leasing
Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2014, Rynek usług bankowych.
3,1%
inne
Inne źródła finansowania działalności
29,3%
prywatne środki właściciela
13,8%
19,4%
rodzina / znajomi
fundusze pomocowe UE
kredyt kupiecki
3,2%
3,4%
3,0%
factoring
0,7%
0,3%
inne
0,2%
0,7%
prywatne firmy
57,2%
10,5%
0,2%
2,0%
2014
venture capital
0,0%
0,0%
Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2014, Rynek usług bankowych
2013
Przyczyny problemów z płynnością
Przyczyny problemów
z płynnością
Ogółem
MSP
spadek przychodów
opóźnione płatności ze
strony klientów
wzrost kosztów
działalności
niższe marże / obniżki
cen
konieczność spłaty
zaciągniętych wcześniej
kredytów
konieczność
kredytowania klientów
duże nakłady na
inwestycje
pogorszenie dostępu do
kredytów
inne
63,4%
Firmy mikro
n=156
liczba
%
odp.
odp.
101
64,7%
Firmy małe
n=89
liczba
%
odp.
odp.
37
41,6%
Firmy średnie
n=59
liczba
%
odp.
odp.
25
42,4%
35,2%
53
34,0%
49
55,1%
35
59,3%
27,7%
43
27,6%
26
29,2%
18
30,5%
20,4%
32
20,5%
17
19,1%
12
20,3%
8,4%
13
8,3%
7
7,9%
8
13,6%
8,1%
12
7,7%
13
14,6%
9
15,3%
1,7%
2
1,3%
6
6,7%
8
13,6%
1,2%
2
1,3%
0
0,0%
0
0,0%
0,0%
0
0,0%
0
0,0%
1
1,7%
Źródło: QUALIFACT, Finanse MSP 2014, Rynek usług bankowych.