wymagający obywatel profesjonalny urzędnik

Transkrypt

profesjon
wymagaj
esjonalny
magający
wymaga
profesjon
magający
sjonalny
profesjon
wymagaj
esjonalny
magający
wymaga
profesjon
magający
sjonalny
profesjonwymagaj
Projekt „Wymagający obywatel – profesjonalny urzędnik” współfinansowany ze
środków Unii Europejskiej w ramach działania 5.2.1 Program Operacyjny Kapitał Ludzki.
UNIA EUROPEJSKA
EUROPEJSKI
FUNDUSZ SPOŁECZNY
Dobrze działający urząd i profesjonalni urzędnicy to czynniki niezbędne do tego,
aby zaangażowany obywatel mógł brać aktywny udział w działaniach na rzecz
swojej społeczności.
Człowiek – najlepsza inwestycja
Projekt realizowany jest w partnerstwie 7 gmin oraz Fundacji Civis Polonus i jest
odpowiedzą na potrzeby szkoleniowe gmin położonych w sąsiedztwie Warszawy.
Celem projektu jest podniesienie kwalifikacji pracowników urzędów:
– w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, motywowania pracowników, budowania
zespołu, tworzenia przyjaznej atmosfery w pracy, tworzenia strategii doskonalenia
i rozwoju pracowników, wspierania pracowników w tym wzmacniania umiejętności
radzenia sobie ze stresem i rozwiązywania problemów ;
– w zakresie planowania procesów inwestycyjnych, profesjonalizacji zarządzania
finansowego, zarządzania projektami;
– w zakresie profesjonalizacji obsługi wymagających mieszkańców oraz komunikacji
z mieszkańcami, w celu zaspokojenia oczekiwań społeczności lokalnych.
W ramach projektu organizowane są szkolenia specjalistyczne, podstawowe, szkolenia
dla kadry zarządzającej gmin oraz wizyty studyjne.
Partnerami projektu są: Gmina Baranów, Gmina Młodzieszyn, Gmina Izabelin, Gmina
Nadarzyn, Gmina Stare Babice, Gmina Leoncin, Gmina Raszyn oraz Fundacja Civis Polonus.
wymagający obywatel
profesjonalny urzędnik
Fundacja Civis Polonus działa od 2004 roku. Jej celem jest rozwijanie postaw
obywatelskich umożliwiających jednostkom kreowanie świata, w którym żyją.
Naszym zdaniem dobre państwo jest wspólnotą otwartych, kompetentnych,
zaangażowanych obywateli.
Otwarci to ludzie lubiący innych, wrażliwi, ufni, umiejący budować więzi międzyludzkie.
Kompetentni obywatele to tacy, którzy znają swoje uprawnienia, wiedzą, jak z nich
korzystać. To partnerzy administracji publicznej, a nie jej petenci.
Zaangażowani, czyli wierzący w to, że ich udział w życiu wspólnoty ma sens, troszczący
się o jej stan oraz przyszłość, gotowi do brania odpowiedzialności za siebie i innych.
www.civispolonus.org.pl
ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW
I PODEJMOWANIE DECYZJI
Elżbieta Tołwińska-Królikowska
Małgorzata Pomianowska
IZABELIN
STARE BABICE
LEONCIN
RASZYN
NADARZYN
MŁODZIESZYN
BARANÓW
Publikacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
UNIA EUROPEJSKA
EUROPEJSKI
FUNDUSZ SPOŁECZNY
Wydawca:
Fundacja Civis Polonus
Tel: 22 498 88 58, 22 827 52 49,
Biuro Fundacji: ul. Kredytowa 4 lokal 18, 00-062 Warszawa
e-mail: [email protected]
www.civispolonus.org.pl
Skład i druk:
Studio Design Express
Robert Mączyński
Ul. Krępowieckiego 11/216, 01-456 Warszawa
Projekt okładki: Krzysztof Pacholak
Przedruk materiałów Fundacji Civis Polonus w całości lub części możliwy
jest wyłącznie za zgodą Fundacji.
Copyright by Fundacja Civis Polonus, Warszawa 2008
Za treść publikacji odpowiada Fundacja Civis Polonus, poglądy w niej
wyrażone nie odzwierciedlają oficjalnego stanowiska Unii Europejskiej.
Publikacja jest dystrybuowana bezpłatnie.
Noty biograficzne
Małgorzata Pomianowska – wicedyrektor Centralnego Ośrodka Doskonalenia Nauczycieli w Warszawie.
Trener warsztatu umiejętności psychospołecznych i treningu interpersonalnego (rekomendacje I i II stopnia) Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, superwizor zajęć edukacyjnych. Autorka publikacji oraz
programów szkoleniowych dotyczących umiejętności psychologicznych w zarządzaniu i doskonaleniu
pracowników.
Trener w programach szkoleniowych dla kadr systemu oświaty, pracowników samorządów terytorialnych,
urzędów centralnych, służb mundurowych (Komenda Główna Policji, Ministerstwo Edukacji Narodowej,
Ministerstwo Sprawiedliwości, Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego, Stołeczna Straż Miejska,
placówki doskonalenia nauczycieli, kuratoria oświaty, samorządy lokalne).
Trener w zakresie „miękkich” umiejętności w zarządzaniu Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej i Fundacji
im. S. Batorego oraz firm: PDC Consensus, Kantor, Bernard Brunhes Poland skierowanych do kadry kierowniczej różnych szczebli wielu przedsiębiorstw i organizacji, w tym m.in. ABB, Auchan Polska, Pepsico
Restaurants, PLL „LOT”, Reuters Polska.
Elżbieta Tołwińska-Królikowska – pedagog, wiceprezes Federacji Inicjatyw Oświatowych, wieloletni pracownik Centralnego Ośrodka Doskonalenia Nauczycieli, absolwent Stażu w Instytucie Terapii Gestalt
w Krakowie przygotowującego do prowadzenia zajęć psychoedukacyjnych; absolwentka kursów „Zarządzanie zasobami ludzkimi” (MEN) oraz „Szkoła jakości. Kurs dla managerów” (Rotary Club). Autor, trener
i ewaluator programów edukacyjnych i szkoleń dla kadr systemu oświaty, pracowników samorządów terytorialnych i urzędów centralnych, samorządowców gmin ukraińskich (program MSZ Pomoc zagraniczna). Trener w programach szkoleniowych Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej, firm Infor Training sp.
z o.o., Kantor, Bernard Brunhes Poland, w zakresie „miękkich” umiejętności w zarządzaniu.
NOTATKI
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Spis treści
Wstęp
O myśleniu kreatywnym i krytycznym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Decyzje i ich podejmowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Kreatywne rozwiązywanie problemów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Projekt: Wymagający obywatel – profesjonalny urzędnik
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28
1
Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji
Wstęp
Stosowanie technik twórczego
rozwiązywania problemu
O myśleniu kreatywnym i krytycznym1
1
2
Bibliografia do tematu
TWÓRCZE ROZWIĄZYWANIE
PROBLEMÓW
1. Nęcka E., Trening twórczości, Polskie Towarzystwo Psychologiczne, Pracownia Wydawnicza,
Olsztyn 1992.
2. Nolke M., Techniki kreatywności. Jak wpadać na
lepsze pomysły, Flashbook.pl Sp. z o.o., Warszawa 2007.
3. Sloan P., Twórcze myślenie w zarządzaniu, GWP,
Gdańsk 2005.
4. Treffinger D. J., Isaksen S. G., Dorval K. B., Kreatywne rozwiązywanie problemów.
Na podst. Treffinger D. J., Isaksen S. G., Dorval K. B., Kreatywne rozwiązywanie problemów, TERM-IAE Projekt FRSE MEN, z funduszy UE Programu PHARE.
27
Zarówno w procesie podejmowania decyzji, jak i w procesie rozwiązywania złożonego problemu równorzędną rolę odgrywają dwa sposoby myślenia – myślenie twórcze (kreatywne) i myślenie krytyczne. Uzupełniają się one i są niezbędnymi elementami efektywnego procesu podejmowania decyzji i rozwiązywania
problemów.
1. Po każdym etapie twórczego rozwiązywania
problemu dokonaj analizy przebiegu sesji. Oceń
dokonania:
Co udało się dokonać? Co najlepiej nam poszło?
Dlaczego sesja miała właśnie taki a nie inny
przebieg? Jaki jest stosunek członków grupy do poszczególnych etapów sesji?
Co mogło być zrobione lepiej i bardziej
efektywnie?
Czy mogliśmy osiągnąć bardziej zadowalające rezultaty?
Czy odkryliśmy coś nowego, na co wcześniej nie zwróciliśmy uwagi? Czy możemy
wykorzystać to w pracy nad następnymi
problemami?
2. Pamiętaj, że na sukces w kreatywnym rozwiązywaniu problemów składają się:
rozgrzewka wprowadzająca w kreatywne
myślenie – ćwiczenia pobudzające kreatywność, nie związane z problemem;
zrozumienie podstawowych zasad kreatywnego rozwiązywania problemów i stosowanie się do nich – „ocena odroczona” i „ocena
pozytywna”;
niezbędne pomoce – karty dużego formatu do
zapisywania pomysłów, uwidaczniaj wszystkie
już zapisane; grupa ma siedzieć tak, aby wszyscy widzieli siebie nawzajem i zapisane kartki;
numeruj kolejne kartki; numeruj tworzone
pomysły; spisuj pomysły tak dokładnie, jak to
możliwe (nie poprawiaj błędów!);
rozplanowanie czasu – jego ilość zależy od:
wagi problemu i jego natury, stopnia zaangażowania uczestników sesji w poszukiwanie rozwiązania, wpływu obecnych osób na
ostateczne decyzje, czasowych ograniczeń
zewnętrznych;
współpraca w grupie – bardzo ważny jest
klimat wspólnego zdążania do jednego
celu;
klarowny podział ról – ważne, aby wszyscy uczestnicy od początku wiedzieli, jaka
jest ich odpowiedzialność za rozwiązania
i problem i, aby wierzyli, że odpowiadają
w równym stopniu za sukces i porażkę w tej
pracy;
odpowiednia atmosfera pracy – ważne jest
zapewnienie grupie komfortu psychicznego.
b) jakie są opcje? – przykleić tablicę do ściany, zawiesić na czymś wystającym z sufitu;
c) jakie rozwiązanie jest dobre? – jeśli nadal żaden
z pomysłów nie może być zrealizowany, musimy dalej przesunąć problem.
CO
KIEDY
GDZIE
W ten sposób uwalniamy się od schematu myślenia, który okazał się w danej sytuacji niekorzystny i tworzymy rozwiązania bazujące na innym sformułowaniu problemu.
DLACZEGO
AKCEPTACJA ROZWIĄZAŃ
JAK
Na tym etapie chodzi o takie opracowanie wybranych pomysłów, aby były możliwe do zaakceptowania przez wszystkich włączonych w ich wdrażanie. Konieczne będzie:
wspólne wyznaczenie dalszego kierunku działań akceptowanych przez ogół,
zastanowienie się nad sposobem ominięcia
ewentualnych przeszkód,
znalezienie sposobów na poradzenie sobie z trudnościami zwalniającymi przeprowadzany proces.
Do takiej analizy przydatne są dwie serie pytań:
Co może pomóc?
KTO
– ludzie mogący pomóc,
CO
– materiały i pomoce potrzebne do
efektywnego rozwiązania problemu,
KIEDY
– najbardziej odpowiedni moment
do podejmowania działań,
GDZIE
– najbardziej stosowne miejsce do
przeprowadzenia procesu rozwiązywania problemu,
DLACZEGO
– najważniejsze i najbardziej przekonujące powody, dla których chcesz wdrożyć właśnie te, a nie inne pomysły,
JAK
– najbardziej efektywne w danej sytuacji metody.
Co może przeszkodzić?
KTO
– krytycy i oponenci. Komu i w czym
przeszkodzi wprowadzenie w życie
tych pomysłów?
26
Co robić po znalezieniu tych wszystkich
przeszkód?
znając przeszkody można spróbować je ominąć; jeśli to nie jest możliwe przygotować się
do spotkania z nimi;
przy opracowywaniu planu działań wdrażających wybrane rozwiązanie, trzeba wziąć pod
uwagę zarówno czynniki wspierające nas, jak
i przeszkadzające.
PLAN DZIAŁAŃ
W planie działań trzeba ująć następujące ich rodzaje:
działania, które należy podjąć w ciągu najbliższych 24 godzin – zastanów się, co możesz zrobić od razu, nie ociągaj się, inaczej nie wdrożysz
nowego rozwiązania;
działania, które należy podjąć w najbliższej
przyszłości – to są działania zależne od wielu
czynników – sytuacji, skali problemu, posiadanych zasobów, nastawienia ludzi itp., mogą
oznaczać tydzień albo miesiąc;
działania, które należy podjąć w dalszej przyszłości – być może w ciągu najbliższego czasu
trzeba będzie dalekosiężne plany zmodyfikować pod wpływem wydarzeń, ale zawsze trzeba
je robić, aby wiedzieć do czego się zdąża.
Myślenie twórcze (kreatywne)
Myślenie twórcze polega na wynajdywaniu nowych zależności pomiędzy różnymi aspektami danej sytuacji.
W procesie myślenia twórczego:
dostrzegamy niezgodności, paradoksy, przeszkody, wyzwania,
myślimy o wielu możliwościach wyjścia z sytuacji,
przyjmujemy różne punkty widzenia na problem,
rozważamy nowe i nietypowe rozwiązania,
rozwijamy najlepsze pomysły.
Myślenie twórcze jest procesem dywergencyjnym, mającym swój początek w jednym punkcie
lub rozpoczynającym się od jednego pytania i następnie przebiegającym pod znakiem poszukiwania nowych, różnorodnych odpowiedzi i rozwiązań.
Proces ten polega na wyszukiwaniu różnych nietypowych możliwości oraz modyfikowaniu i ulepszaniu już istniejących.
Główną zasadą myślenia twórczego (kreatywnego) jest reguła OCENY ODROCZONEJ.
Jeżeli chcesz pobudzić myślenie twórcze, pamiętaj, aby:
odraczać ocenę pojawiających się pomysłów
– nie chwalić ani nie krytykować żadnego z pojawiających się pomysłów, nie analizować pomysłów, dopóki etap ich zbierania nie będzie
zakończony, nie pozwolić, aby pomysły przedwcześnie były oceniane;
starać się, aby pojawiło się ich jak najwięcej – im
więcej będzie pomysłów, tym większa szansa,
że pojawią się nowe, oryginalne rozwiązania.
Powinny one być formułowane jasno i precyzyjnie, za pomocą niewielu słów;
pozwolić na wolne skojarzenia – pomysły mogą
być jak najbardziej zaskakujące i nietypowe
– należy stworzyć warunki do eliminacji wewnętrznej cenzury członków zespołu, nawet
najdziwniejsze pomysły powinny być zgłoszone
– mogą stanowić inspirację dla innych;
szukać związków i zależności między pomysłami – traktujmy zgłoszone pomysły jako pożywkę do wymyślania kolejnych, będących ich
kontynuacją, kompilacją lub efektem wolnych,
indywidualnych skojarzeń.
Myślenie krytyczne
Ten sposób myślenia polega na analizowaniu
i rozwijaniu istniejących pomysłów.
Myśląc krytycznie:
definiujemy i selekcjonujemy możliwości rozwiązań,
formułujemy wnioski,
porównujemy pomysły,
kwalifikujemy je do odpowiednich kategorii
i ustawiamy według ważności,
ulepszamy najbardziej obiecujące pomysły,
oceniamy je i dokonujemy wyboru.
Myślenie krytyczne nazywane jest często myśleniem konwergencyjnym, ponieważ proces ten
polega na formułowaniu jednego wniosku lub wynalezieniu jednego rozwiązania na podstawie wielu
różnorodnych pomysłów.
Główną zasadą myślenia krytycznego jest reguła OCENY POZYTYWNEJ.
Nowe poszukiwanie:
a) o co chodzi? – sprawić, aby tablica była widoczna dla siedzących w sali;
b) jakie są opcje? – postawić ją na czymś przy ścianie.
Kto coś zyska dzięki Twojej porażce?
Kto i dlaczego wzbrania się przed zastosowaniem tych rozwiązań?
– jakie pomoce, których potrzebujesz, mogą się okazać nieosiągalne?
– który moment jest najmniej odpowiedni do wprowadzenia w życie
wyselekcjonowanych rozwiązań?
– jakie miejsce jest najmniej odpowiednie do przeprowadzenia procesu rozwiązywania problemu?
– jakie argumenty przemawiają za
wykorzystaniem tych pomysłów
w najmniejszym stopniu? Co może
zniechęcić ludzi do posłużenia się
tymi pomysłami?
– które metody są zbyt skomplikowane, trudne w zastosowaniu i mało
efektywne? Co może zniweczyć twoje dotychczasowe wysiłki?
Jeśli chcesz pobudzić myślenie krytyczne,
pamiętaj aby:
myśląc pozytywnie, racjonalnie ocenić wszystkie pomysły, uwzględniając zarówno ich dobre,
jak i złe strony – należy racjonalnie przeanalizować wszystkie pomysły i wyselekcjonować
te, które wydają się najbardziej obiecujące;
należy najpierw znaleźć dobre strony każdego
pomysłu i korzyści, jakie mogą płynąć z jego zastosowania; potem należy znaleźć słabe strony
każdego pomysłu i rozważyć, jakie są sposoby
zaradzenia im;
być rozważnym i jasno precyzować swoje myśli
– ustalcie wspólnie kryteria, na których będziecie się opierać wybierając pomysły i konsekwentnie je stosujcie; niezbędne jest precyzyjne wyrażanie myśli i otwarta komunikacja w zespole;
analizować oryginalność i celowość wyselekcjonowanych pomysłów – nawet, jeśli pomysł jest
oryginalny, ale nie posuwa nas naprzód w działaniach, nie jest dobry, podobnie pomysł praktyczny, ale wtórny nie zawsze będzie dobrze
służył realizacji celów;
być konsekwentnym w swoich działaniach
– należy nieustająco pamiętać o celu działań,
aby entuzjazm towarzyszący powstawaniu pomysłów nie przysłonił go; podejmując decyzję
3
Ćwiczenia
pobudzające myślenie
Ćwiczenie „Moja bezpieczna kasa”
Techniką wspierającą rozwój myślenia krytycznego jest grupowe ćwiczenie nazywane „moja bezpieczna kasa”.
Cechy:
Celem jest nauka łączenia dwóch sposobów
myślenia: twórczego i krytycznego w taki sposób, aby myślenie krytyczne pomagało rozwinąć ideę, a nie gasiło jej.
Ćwiczenie uczy konstruktywnej krytyki.
Potrzebne są: grupa 8-15 osób siedząca w kręgu, moderator.
Czas trwania: czas potrzebny na dwukrotne
przejście rundy – czyli po kolei wypowiedzi każdego z uczestników.
Przebieg:
Moderator wyjaśnia zasady, daje chwilę na zastanowienie i modeluje przebieg ćwiczenia poprzez rozpoczęcie rundy wypowiedzi.
Każda wypowiedź powinna być zgodna z następującym schematem: Wymyśliłam bardzo bezpieczną kasę do trzymania moich oszczędności
– i tu każdy zgłasza własny pomysł np. – polega
ona na tym, że jest zrobiona z materiału, który nie
daje się zniszczyć.
4
Jak nie „mordować” pomysłów
W literaturze znane jest pojęcie „idea killers”
(mordercy pomysłów) – oznacza ono zwroty językowe stosowane powszechnie w celu jawnego lub
zakamuflowanego krytykowania cudzych pomysłów. Ich użycie powoduje natychmiast zatrzymanie
procesu kreatywnego poszukiwania pomysłów, nowych rozwiązań. Za wszelką cenę należy ich unikać
oraz starać się powstrzymywać innych uczestników
przed ich używaniem. Poniżej przedstawiamy listę
takich „tłamsicieli twórczości”2 – są to zdania, które
mogą (choć nie muszą) zahamować twórczość – zależy to od kontekstu i subiektywnego odbioru tych
komunikatów:
Nigdy tego dotąd nie robiliśmy…
Już nad tym pracowaliśmy…
To nie będzie działać…
Nie jesteśmy jeszcze do tego przygotowani…
… ale czy to będzie działać w praktyce?
Zbyt teoretyczne...
Nie dość podbudowane teoretycznie…
Co pomyśli góra (mieszkańcy, wyborcy, rodzice,
dyrektorzy, związki zawodowe…)?
Gdyby to było dobre, ktoś musiałby zrobić to
wcześniej…
Zbyt nowoczesne / Zbyt przestarzałe…
2
Nęcka E., Trening twórczości za: Gary A. Davis, Creativity is Forever, Bader Press, Cross Plains, WI, 1981, s.31-33.
RAZEM pkt
Kryterium 4
…..
Pomysł A
Pomysł B
Pomysł C
Pomysł D
Pomysł …
Wypełniając tę tabelę powinniśmy ocenić każdy
pomysł, stosując po kolei każde z przyjętych kryteriów i przydzielając punkty, np. od 1 do 5.
Pomysł, który zdobędzie najwięcej punktów zasługuje na szczególne zainteresowanie, jednak warto zająć się i tymi, które osiągnęły wysokie oceny
w pojedynczych kryteriach. Być może z ich elementów uda się stworzyć nowy, najlepszy pomysł. NIE
SZUKAMY NAJLEPSZEGO POMYSŁU, ALE NAJLEPSZYCH ROZWIAZAŃ!
Technika „2 kryteria wyboru pomysłów”
Za bardzo praktyczne dla końcowej selekcji
można uznać kryteria łatwości wprowadzania oraz
efektywności. Poniższa tabela pokazuje, jak możemy sklasyfikować zgromadzone pomysły stosując
te dwa kryteria.
Projekt trudny
Projekt łatwy
I
ZAPOMNIJCIE
IV
PROTOTYP
II
WYPRÓBUJCIE
III
ZREALIZUJCIE
Niska
efektywność
Wysoka
efektywność
Kwadrat I – duże trudności we wprowadzaniu,
a niewielkie korzyści, więc z tych pomysłów trzeba
szybko zrezygnować.
Kwadrat II – innowacje, które łatwo jest wprowadzić, ale spodziewane korzyści są niewielkie.
Warto takie pomysły wypróbować, jeśli nadarzy się
sprzyjająca okazja.
Kwadrat III – innowacje, które są łatwe do wprowadzenia i obiecują duży zysk. Są to najlepsze pomysły, trzeba się nimi szybko i szczegółowo zająć,
zaplanować je, wprowadzić i monitorować funkcjonowanie.
Kwadrat IV – innowacje obiecujące, ale trudne
do wdrożenia. Wiążą się zwykle z dużymi zmianami
w instytucji, obejmującymi, np. zmianę jej kultury organizacyjnej. Jednak należy się nimi zająć – bierność
też stwarza duże ryzyko, a łatwe do wprowadzenia
zmiany typu III mogą być niewystarczające. Dlatego
warto szczegółowo przeanalizować zmiany typu IV
i wprowadzić je próbnie na zasadzie prototypowego
rozwiązania, które będzie dokładnie badane.
Technika „Abstrakcja progresywna”
Technika ta służy do poszukania bardziej zadowalającego rozwiązania na podstawie już istniejących, które jednak nas nie satysfakcjonują. Polega
ona na wychodzeniu od niedostatecznego rozwiązania problemu i sprowadzeniu go na poziom bardziej ogólny (bardziej abstrakcyjny).
Przybliżasz się do lepszego rozwiązania wg
trzech kroków:
a) ustalasz, o co chodzi (na czym polega zadanie
i dlaczego dotychczasowe rozwiązanie jest niewystarczające) i przesuwasz problem na nieco
wyższy poziom abstrakcji,
b) precyzujesz alternatywne sposoby rozwiązania
problemu,
c) decydujesz się na rozwiązanie.
Przykład:
Chciałbyś powiesić tablicę w sali konferencyjnej. Twój pierwszy pomysł: wbiję gwóźdź w ścianę
i powieszę ją. Jednak nie masz młotka.
a) o co chodzi? – przesuwasz problem – możesz
znaleźć inny przedmiot, który zastąpi młotek;
b) jakie są opcje? – gruba rura, deska, kamień, wywiercenie otworu w ścianie i wciśnięcie gwoździa;
c) jakie rozwiązanie jest dobre? – jeśli znajdziesz
któryś z tych przedmiotów, problem jest rozwiązany, jeśli nie, szukasz dalej – przesuwasz
problem na kolejny, wyższy poziom abstrakcji.
Nowe poszukiwanie:
a) o co chodzi? – skoro nie mogę powiesić tablicy, to
może mogę ją jakoś inaczej umieścić na ścianie;
25
Ćwiczenie „Jak najwięcej zastosowań”
Wybieramy jakiś przedmiot codziennego użytku np. żarówkę. Siadamy w kręgu, każdy z kartką
i każdy na swojej kartce pisze nietypowe zastosowanie żarówki. Następnie uczestnik ćwiczenia przekazuje swoją kartkę osobie z lewej strony, a sam
bierze kartkę od osoby z prawej. Na tej kartce jest
już jeden pomysł, a kolejna osoba czyta go i dopisuje następne, nowe zastosowanie i znów przekazuje kartkę. I tak dalej, aż w grupie wyczerpią się
pomysły i kartki będą nadchodziły z opóźnieniem.
Kryterium 3
CZAS
Kolejna osoba komentuje zgodnie ze schematem: Podoba mi się twój pomysł bezpiecznej kasy
– i tu wskazuje mocną stronę pomysłu –zrobionej z niezniszczalnego materiału, ale co by tu zrobić, aby – i tu wskazanie słabej strony pomysłu
– ktoś nie ukradł jej z całą zawartością?
Na tym kończy się rozmowa o pierwszym pomyśle. Osoba, która podjęła się krytyki pierwszego
pomysłu, zgłasza teraz swój pomysł wg tego
samego schematu, a kolejna trzecia już osoba
krytykuje go w konstruktywny sposób i zgłasza
swój – trzeci pomysł na bezpieczną kasę.
W ten sposób warto przeprowadzić dwie rundy
wypowiedzi – pozwoli to na pobudzenie twórczego myślenia oraz wyćwiczenie komunikatów
konstruktywnej krytyki.
Kryterium 2
AKCEPTACJA
należy zastanowić się, co zyska się dzięki wdrożeniu pomysłu i czy wybrane rozwiązanie przybliża do postawionego celu.
Kryterium 1
KOSZTY
Aby ograniczyć zbyt dużą liczbę podobnych
pomysłów (prowadzących do tego samego celu
podobnymi drogami), warto zastanowić się, który
z nich jest najbardziej nośny z danej grupy.
W takiej sytuacji przydatna może być technika
„analizy par pomysłów”. 8
Technika „Analiza par pomysłów”
Pomysł A
Pomysł B
Pomysł C
SELEKCJA ROZWIĄZAŃ
Aby zebrane pomysły nabrały praktycznych
walorów gotowych do wprowadzenia w życie rozwiązań, trzeba je opracować. Niektóre z nich są już
gotowe do wdrażania – po prostu wcześniej nie
przyszły ci do głowy. Inne należy przeanalizować
pod kątem możliwości ich zastosowania. W tej pracy ważne jest przekonanie, że:
Pomysły nie są „dobre”/„złe”, „użyteczne”/
„nieużyteczne” itp. – każdy z nich ma mocne
i słabe strony.
Zadaniem nie jest znalezienie najlepszego
pomysłu, ale identyfikacja najkorzystniejszych
możliwości rozwiązań.
X
Pomysł E
Pomysł C
Pomysł B
W tej fazie należy tak opracować wybrane pomysły, aby mogły stać się rozwiązaniami problemu.
Musi więc nastąpić:
selekcja rozwiązań,
ich akceptacja.
Pomysł A
FAZA III PLANOWANIE DZIAŁANIA
Pomysł D
Polega ona na porównywaniu ze sobą pomysłów parami, aż do momentu, kiedy wszystkie możliwości rozwiązań zostaną poddane rozwiązaniu.
Technika ta jest praktyczna zwłaszcza wtedy, gdy
pomysłów nie jest zbyt dużo – poniżej 10.
A-B
A-C
A-D
A-E
X
B-C
B-D
B-E
X
C-D
C-E
X
D-E
Pomysł D
Pomysł E
X
Przed dokonaniem tej analizy warto ustalić
kluczowe, ograniczające nas kryterium, jakim będziemy się posługiwać. Np. wiemy, że nie możemy
sobie pozwolić na duże wydatki i porównujemy
pomysły pod względem kosztowności ich realizacji,
czy A jest mniej kosztowny od B, czy A jest mniej
kosztowny od C itp.
W ten sposób możemy wyeliminować najbardziej kosztowne projekty, ale nie warto do dalszych
rozważań pozostawiać tylko jednego, najtańszego,
bo w ich trakcie mogą nam przyjść do głowy tańsze
sposoby ich wdrożenia.
Trzeba się nad tym zastanowić przy innej okazji…
Pan/i nie rozumie naszej specyficznej sytuacji…
Jesteśmy na to za mali / za duzi…
Jesteśmy początkujący, nie możemy się na to
porwać…
Mamy w tej chwili dużo różnych innych programów (projektów, planów)…
A któż to wymyślił?
To, co robiliśmy sprawdzało się przez 20 lat,
więc musi być dobre…
Po prostu wiem, że to nie będzie działać...
Powołajmy specjalną komisję…
Nigdy nie przekonamy do tego rady (dyrekcji
itp.)…
Bądźmy realistami!
Poczekamy, zobaczymy…
To nie będzie działać w naszym otoczeniu (gminie, fabryce, szkole itp.)…
My za to przecież nie odpowiadamy…
To nie nasza sprawa…
Założę się, że to wymyślił jakiś teoretyk-profesor…
Tego nie ma w planie…
Radziliśmy sobie dotąd znakomicie…
To oznacza dla nas więcej pracy…
I tak nikt tego nie doceni…
Za wcześnie / Za późno na to…
Na świecie dawno już się z tego wycofano…
Trzeba więc unikać traktowania pomysłu z góry
jako złego. Unikać ustawiania się w pozycji nieomylnego i wszystkowiedzącego autorytetu. Dobieramy
wtedy słowa, które mają świadczyć o tym, że pomysł jest zły, podczas gdy to my uważamy, że jest
zły. Poddając pomysł krytyce musimy więc unikać:
1. Traktowania pomysłu jako niezróżnicowanej
całości, która nie jest nic warta, choć każdy pomysł ma swoje dobre i złe strony. Zamiast więc
powiedzieć: „To zły, głupi i nierealny pomysł”
mówmy: „W tym pomyśle nie podoba mi się to
i owo, ale to i tamto warte jest zastanowienia”.
2. Nieuzasadniania lub pozornego uzasadniania
krytyki. Nie mówmy: „To na pewno nie będzie
działać”, nie powołujmy się na bliżej nieznane
ogólne autorytety: „Na świecie to już zarzucono”.
3. „Szufladkowania” – używania magicznych formuł i terminów do zdyskredytowania pomysłu,
np. „To czysty redukcjonizm”. Najprawdopodobniej nikt w obawie o pokazanie swojej niewiedzy na temat redukcjonizmu nie będzie pomysłu bronił.
4. Bezosobowej krytyki – zamiast powiedzieć, że
coś się nam nie podoba powołujemy się na bliżej nieznane sądy ogólne, np. „Ludzie tego nie
lubią”.
Które rozwiązanie najbardziej mi się podoba?
Który pomysł jest wg mnie najbardziej wart realizacji?
Która propozycja najbardziej zwróciła moją
uwagę czy wprowadziła mnie w zdziwienie?
Który pomysł daje mi możliwość spojrzenia na
problem z innego punktu widzenia?
Czy któreś pomysły są podobne? Czy mogę je
połączyć?
Który pomysł w największym stopniu gwarantuje osiągnięcie sukcesu?
Które rozwiązanie całkowicie zmienia kierunek
moich działań?
Technika „Macierz kryteriów”
Ten etap jest szczególnie istotny, gdy mamy
dużą liczbę obiecujących rozwiązań. Należy je:
posortować w grupy podobnych pomysłów,
skompresować – połączyć podobne w mniejszą
ich liczbę,
opracować – uszczegółowić, ukonkretnić tak,
aby można w nich było zobaczyć praktyczne
rozwiązania.
24
Do wstępnej selekcji uporządkowanych w ten
sposób pomysłów warto zastosować ustalone, ważne dla rozwiązania danego problemu kryteria. Zwykle jest ich kilka, dlatego w ich zastosowaniu pomoże pokazana niżej „macierz kryteriów”.
8
Treffinger, Isaksen i Firestien, 1982, Isaksen i Treffinger, 1985.
5
Decyzje i ich podejmowanie
Gdybym miał w ciągu godziny podjąć decyzję, i miałbym na to jedną godzinę, to przez 40 minut badałbym
problem, przez 15 minut sprawdzałbym, czy dobrze to zrobiłem i w ciągu pozostałych 5 minut podjąłbym decyzję.
Albert Einstein
Najprościej mówiąc, decyzja jest wynikiem procesu aktywności umysłowej, podejmowanej w sytuacji wyboru.
Decyzja (wg A. K. Koźmińskiego) – świadomy, nielosowy wybór jednego z rozpoznawanych
i uznanych za możliwe wariantów przyszłego działania.
Podejmowanie decyzji to wybór jakiegoś działania lub rzeczy poprzedzony pewną refleksją.
Podejmowanie decyzji poprzedzone jest zazwyczaj:
przewidywaniem tego, co może zdarzyć się po
podjęciu decyzji,
oceną prawdopodobieństwa pojawienia się
tych konsekwencji,
oceną tych konsekwencji.
Takie przewidywania znacząco wpływają na
ostatecznie podejmowane decyzje.
Podejmowanie decyzji – proces polegający
na zbieraniu i przetwarzaniu informacji o przyszłym
działaniu (wg A. K. Koźmińskiego).
Podejmowanie decyzji to złożony proces, na
który składają się: rejestracja i ocena informacji,
identyfikacja problemu decyzyjnego i zastosowanie
przyjętego kryterium wyboru, określenie i wydanie
decyzji (zadania decyzyjnego) oraz rejestracja informacji o jej wykonaniu.
Decyzję podejmujemy w sytuacjach, kiedy istnieje więcej niż jedno rozwiązanie oraz rozwiązania
te różnią się od siebie efektywnością. W związku
z powyższym w celu podjęcia decyzji konieczna
jest analiza sytuacji wyboru.
6
Analiza sytuacji wyboru opiera się głównie na
znalezieniu odpowiedzi na dwa pytania: Co jest
moim celem? (Co chcę osiągnąć?) oraz Jak ten cel
mogę osiągnąć w istniejących warunkach?
Analiza celów jest związana z osobistymi preferencjami oraz potrzebami. Określenie celów wpływa na obszar i wybór alternatyw, ponieważ właśnie
za pomocą podjętych decyzji cele powinny zostać
zrealizowane w jak największym zakresie.
Odpowiedź na pytanie, jak osiągnąć cel, jest
niemożliwa bez dokładnej analizy warunków sytuacji decyzyjnej. Jednym z warunków efektywności
jest racjonalność działania określana jako cecha
świadomego (celowego) działania, polegająca na
dostosowaniu środków do zamierzonego celu, jak
też do warunków jego realizacji, za pomocą czynności poznawczych i rozumowania (T. Kotarbiński).
Etapy procesu
podejmowania decyzji
Proces podejmowania decyzji – poznanie
i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, wyodrębnienie różnych możliwości, wybór „najlepszej”
z nich i wprowadzenie jej w życie. Istnieje szereg
schematów decyzyjnych – działań kolejno po sobie
następujących, w wyniku których zostaje podjęta
decyzja. Poniżej przedstawiamy jeden z nich.
I.
Schemat procesu decyzyjnego
Identyfikacja i analiza sytuacji decyzyjnej – określenie sytuacji i jej ograniczeń, zebranie wszystkich informacji, które dotyczą stanu faktycznego,
Metafory
Wykorzystujemy metafory do stworzenia nietypowych skojarzeń i wyłonienia niedostrzeganych
dotąd cech sytuacji problemowej wg wzoru:
Życie jest jak jazda na tygrysie, ponieważ…
Nasza sytuacja (w tym miejscu wstawiamy sformułowany problem) jest jak zatłoczony autobus, ponieważ…
Nasza sytuacja jest jak świeża bułeczka…
Chodzi o grupowe podawanie jak największej
liczby zdań ukazujących podobieństwa i zapisywanie ich. Każde uzasadnienie takiego zdania to nowa
metafora. Ich późniejsza analiza pozwoli na wyłonienie nowych cech rozwiązania problemu oraz
spojrzenie na problem z innej strony.
Podstawą oceny nowych metafor powinny być:
czy jest trafna,
czy nie jest trywialna (np. życie jest jak jazda na
tygrysie, bo jest niebezpieczne),
czy jest oryginalna (np. …bo wytrząsa cierpliwość do rzeczy dziwnych i niezwykłych),
czy dobrze eksploatuje możliwości znaczenia
kryjące się w nośniku metafory (np. „wytrząsanie” w powyższym przykładzie),
czy opiera się na jakiejś wydatnej cesze nośnika,
dzięki której poznajemy niezwykłe, ale mniej
wydatne cechy obiektu (np. …bo pozwala odkryć istotę ucieczki),
czy obiekt (życie) i nośnik, a raczej ich znaczenia wchodzą w interakcję i produkują nowe
znaczenia stanowiące sens metafory (np. …bo
tylko ON zna drogę, a ty nie masz nic do powiedzenia).
Technika „Nietypowe rozwiązania”
Polega na poszukiwaniu związków między rzeczami, które na pierwszy rzut oka zupełnie się nie
łączą. Jest to „patrzenie na jedno, a spostrzeganie
czegoś innego”. Np. gdyby zapytano cię: „Jak można
wykorzystać budzik do ulepszenia lampy?”, z pewnością uznałbyś, że nie da się, bo te dwie rzeczy nie
mają ze sobą nic wspólnego. Jednak po przemyśleniu, możesz dojść do interesujących wniosków, np.
budzik włączający lampę o godzinie budzenia.
Stosując tę metodę, wybieraj obiekty na chybił
trafił w celu uniknięcia myślenia schematami. Możesz to zrobić następująco:
Przejrzyj katalog sprzedaży wysyłkowej i wybierz
5 pierwszych różnorodnych rzeczy, które wpadną ci w oko. Następnie zastanów się, jak mogłyby ci pomóc w rozwiązaniu aktualnego problemu – każda z osobna lub w kombinacjach.
Idź z notatnikiem do centrum handlowego
i zrób listę kilku rzeczy (przedmiotów, zachowań,
procedur, elementów urządzenia wnętrza), które
przyciągnęły twoją uwagę. Postaraj się znaleźć
związek między nimi a twoim problemem.
Zrób to samo w innych, odmiennych miejscach,
np. zoo, wesołym miasteczku itp.; dobrym materiałem mogą być reklamy umieszczane w gazetach.
W procesie szukania nietypowych rozwiązań
musi też nastąpić czas na odpoczynek i refleksję,
które dadzą niezbędny czas na „oderwanie się” od
świadomego myślenia o problemie i dają czas na
inkubację pomysłów. Często najlepsze z nich mogą
przyjść do głowy w nieoczekiwanych sytuacjach.
Mając już zebrane pomysły musimy dokonać
ich wstępnej selekcji i wybrania tego/tych, które są
obiecujące.
Warto sobie wtedy zadać następujące pytania:
Które pomysły są dla mnie najbardziej pociągające i atrakcyjne?
23
Czym jest decyzja?
Ad a) Groźne gesty goryla odstraszają napastników.
Świstak wydaje głośny świst. Pingwin wpycha
młode do wody, aby je z nią oswoić.
Ad b) Jak czułbym się jako mały pingwin wepchnięty do wody? Bałbym się nieznanego środowiska.
Dlaczego mama mi to robi? Na pewno mi się nie
uda! Teraz nie mogę już uciec!
Ad c) Beznadziejna ucieczka, bezpardonowe traktowanie, czuła niewola.
Ad d) Kojec niemowlęcy, smycz dla psa, pasy bezpieczeństwa, światła na skrzyżowaniu.
Ad e) Smycz = stałe połączenie między panem i psem;
pasy = samochód zapala dopiero gdy zapięte;
światła = sygnały za pomocą kolorów.
Ad f) Smycz = przyczepić kask zapięciem do ubrania
roboczego; pasy = otwierający drzwi sygnał w kasku; światła = tablica z oznaczeniami: zielona głowa w kasku, czerwona bez kasku.
Ad g) Wszystkie trzy propozycje nadają się do dalszego opracowywania.
Faza oceniania.
powinna być wyraźnie oddzielona od fazy poszukiwania pomysłów, zacząć się po wyraźnym zakończeniu tej poprzedniej – najlepiej po przerwie,
zgłoszone pomysły warto ponumerować, aby
ułatwić dyskusję nad nimi,
ustalenie kryteriów oceny, np. atrakcyjność, innowacyjność, realność itp.,
analiza pomysłów, np. przez podział na grupy:
a) obiecujące, b) interesujące, c) odrzucone oraz
na grupy tematyczne,
wybór pomysłów, np. poprzez dawanie im
punktów przez każdego z uczestników.
Główne zasady stosowania „burzy mózgów”.
1. Krytyka w każdej postaci jest surowo zabroniona. Żadnego pomysłu nie wolno oceniać przed
zakończeniem fazy zbierania pomysłów.
2. Pożądane są wszystkie pomysły, nawet najbardziej szalone. Dużo łatwiej jest odrzucać pomysły, niż je wymyślać.
3. Ważne jest zgłaszanie jak największej liczby pomysłów – liczy się ich ilość, a nie jakość.
4. Uczestnicy winni podchwytywać pomysły już
zgłoszone, rozwijać je, modyfikować.
Technika „Pytania stymulujące Osborne’a”7
Oto pytania stymulujące, które pomogą na
podstawie analizy konwencjonalnego pomysłu wytworzyć nowe rozwiązania. Oto pytania:
1. Jakie są inne zastosowania? Jakie są inne możliwości wykorzystania tej rzeczy, tego pomysłu?
2. Które z pomysłów można połączyć, by utworzyć
inne? Czy ten pomysł da się połączyć z innymi? Włączyć do całości? Rozłożyć na czynniki pierwsze?
3. Czego można użyć jako substytutu? Co można
i czym zastąpić w tym pomyśle? Czy ten proces
można ukształtować inaczej?
4. Co można zaadaptować? Czy można to zmienić, dostosować? Co jest podobne do tego pomysłu?
7
22
W 1953 roku Alex F. Osborne stworzył listę pytań stymulujących
tworzenie nowych pomysłów, w języku angielskim lista ta nosi
nazwę SCAMPER od pierwszych liter słów: substitute, combine,
adept, magnify/minify, put to other uses, eliminate, reverse/rearrange.
5. Zwiększyć? Czy da się to powiększyć, coś dodać, zwiększyć częstotliwość, wydłużyć, pogrubić, zwiększyć wartość, odstęp, różnorodność?
6. Zmniejszyć? Czy da się to zmniejszyć, coś odjąć,
pogłębić, skrócić, zrobić cieńszym, lżejszym, jaśniejszym, delikatniejszym, można to rozdzielić?
7. Odwrócić? Czy możliwe jest przeciwstawienie
tego pomysłu? Jego lustrzane odbicie? Czy
można zamienić role?
8. Przegrupować? Zmienić kolejność, skład? Elementy?
9. Wyeliminować? Bez czego można się obyć?
Technika analogii
Korzyści z zastosowania analogii w poszukiwaniu nowych rozwiązań zastosowano w technice
nazwanej synektyką (łączenie przeciwieństw). Jej
zastosowanie pomoże w znalezieniu nietypowych
możliwości rozwiązania problemu.
Cykl sesji synektycznej wykorzystującej analogie.
a) Bezpośrednie analogie (bisocjacje) – wynajdywanie analogii rozważanej sytuacji do sytuacji spotykanych w przyrodzie. Zadajemy
sobie pytania typu: Jak natura rozwiązuje
nasz problem?
b) Osobiste analogie – pytanie – jak bym się
czuł/zachowywał jako…? … w sytuacji…?
c) Symboliczne analogie – szukanie niezwykłych porównań do propozycji wymyślonych w punkcie a).
d) Tworzenie drugiej bezpośredniej analogii
– tym razem szukamy analogii w innym niż
w punkcie a) obszarze tematycznym, np.
technice.
e) Wypisujemy cechy i zasady działania powstałych analogii, czym wyróżniają się?
f) Jak mają się wypisane w punkcie e) właściwości do naszego problemu? Jakie mogą
mieć zastosowanie w jego rozwiązaniu?
g) Formułujemy nowe wstępne rozwiązania
problemu – nie musi ich być wiele, ale powinny czerpać z zakończonej sesji analogii
(synektycznej).
Przykład:
Problem: Jak możemy zadbać o to, aby nasi pracownicy wchodzili do hali maszyn tylko w kaskach
ochronnych?
Wyniki (wybrane) burzy mózgów: tablice ostrzegawcze, groźba kar pieniężnych, monitoring.
analiza danych i faktów w celu ustalenia przyczyn i powiązań pomiędzy faktami, sprawdzenie,
czy i w jakim stopniu wpływają na sytuację.
II. Identyfikacja i zaprojektowanie wariantów decyzji – badanie alternatyw. Polega na znalezieniu i zdefiniowaniu wszystkich możliwych sposobów działania.
III. Ocena zaprojektowanych wariantów i wybór
wariantu racjonalnego – określenie kosztów
i zysków dla każdego wariantu decyzji, wybór
jednej z badanych alternatyw, który m.in. polega
na zbilansowaniu kosztów i zysków oraz na przewidzeniu skuteczności danego postępowania
w stosunku do warunków ustalonych w etapie I.
Etap 1: Definiowanie celu
Etap 2: Zebranie odpowiednich
informacji
Etap 3: Generowanie możliwych
wariantów
Etap 4: Podejmowanie decyzji
Etap 5: Wdrażanie i ocena
Schemat 1.
IV. Wdrożenie – stworzenia warunków i realizacja
decyzji.
V. Kontrola efektów podjętej decyzji.
Każdy z tych etapów wymaga zaspokojenia
specyficznych potrzeb informacyjnych.
Klasyczne podejście do podejmowania decyzji
ilustruje schemat 1: 3
Analiza decyzji
Analizowanie decyzji polega na szczegółowej
odpowiedzi na następujące pytania:
Do kogo należy podejmowanie decyzji?
Które informacje/fakty mają zasadniczy wpływ
na sytuację?
Jakie są alternatywy?
Jakie kryteria są stosowane przy ocenie alternatyw?
Jaką wagę mają poszczególne kryteria?
Jakie są szanse pojawienia się konkretnego rezultatu?
Jakie są zagrożenia dla pojawienia się konkretnego rezultatu?
Analizy sytuacji decyzyjnej można dokonywać
za pomocą różnych technik, jednak nie wszystkie
narzędzia można stosować w każdej sytuacji. Przy
ich wyborze należy wziąć pod uwagę następujące kwestie: CZY użyć danego narzędzia? KIEDY je
użyć? JAK je użyć?
moderator stymuluje zgłaszanie pomysłów, przezwycięża zastój po pierwszej fali pomysłów.
Wybrane metody analizy sytuacji decyzyjnej
RODZAJ METODY
OPIS METODY
metody statystyczne
wykorzystują metody określania prawdopodobieństwa
systemy informacyjne
wykorzystują programy komputerowe do analizy faktów
modele decyzyjne
przewidują określone procedury podejmowania decyzji
drzewo decyzyjne
metoda drzew decyzyjnych sprawdza się przede wszystkim, kiedy mamy problemy decyzyjne z wieloma
rozgałęziającymi się wariantami oraz kiedy podejmujemy decyzję w warunkach ryzyka. Punktem wyjścia
jest zbiór zawierający wszystkie analizowane obiekty; w trakcie analizy jest dzielony na określoną liczbę
podzbiorów. Rozważane są różne skutki różnych rozwiązań problemu w celu wyboru najkorzystniejszego
wariantu. Schemat graficzny, wykorzystywany podczas pracy ma kształt drzewa – „pień” to sytuacja problemowa, „gałęzie” – możliwe rozwiązania problemu. „Gałęzi” powinno być tyle, ile proponowanych przez
grupę rozwiązań
analiza kosztów
polega na określeniu wszystkich kosztów, w tym dóbr niematerialnych
teoria użyteczności
zastosowanie kryterium „stopnia pożądania” możliwych rezultatów oraz dodaniu tych jednostek oraz połączeniu ich z prawdopodobieństwem występowania
analiza sieciowa
sporządzenie tabeli sekwencji wydarzeń i ich połączeń
analiza marginalna
określenie kwestii wpływających pośrednio na sytuację decyzyjną oraz rezultatów pochodnych, ubocznych
3
Adair J., Podejmowanie decyzji, Warszawa 1999, s. 23.
7
Ryzyko w procesie
Ryzyko jest to stopień niepewności związany
z możliwościami pojawienia się:
nowych faktów,
różnic w ocenie lub pomiarze faktów,
określonych rezultatów.
Przeciwieństwem podejścia atomistycznego
opartego na logice jest podejście holistyczne, które zakłada, że w sytuacji niepewności należy stosować metody intuicyjne.
W konsekwencji, w zależności od preferencji
którejś z metod, rozróżniane są style podejmowania decyzji.
Zastanów się i odpowiedz:
1. W niektórych sytuacjach łatwiej jest zdecydować się na ryzyko niż w innych. Podaj przykład
dużego ryzyka podjętego przez osobę, którą
znasz.
...............................................
...............................................
...............................................
2. Czy w twoim życiu zdarzyło się coś, co sprawiło,
że przestałeś być ryzykantem i stałeś się bardzo
ostrożny? I odwrotnie – czy przeżyłeś zdarzenie,
8
problemu jest najbardziej zainteresowany, np.
„Jakim sposobem moglibyśmy spowodować
wzrost motywacji studentów do nauki?” lub „Jak
możemy ulepszyć współpracę pomiędzy poszczególnymi członkami naszej grupy?”
Technika „Zabawa ze słowami”
Style podejmowania decyzji
Podejście metodyczne (racjonalne) charakteryzuje osoby, które:
1. Podejmują decyzje zgodnie z ustaloną procedurą – postępują według ustalonych kroków
(etapów, schematów).
2. Mają świadomość zarówno przebiegu samego
procesu, jak i stosowanych metod.
3. Uzasadniają rozwiązania stosowanymi metodami.
4. Wcześnie ustalają ograniczenia.
5. Szczegółowo analizują alternatywy.
6. Systematycznie poszukują dodatkowych informacji.
Podejście intuicyjne charakteryzuje osoby,
które:
1. Mają na uwadze ogólny obraz sytuacji, a nie jej
szczegóły.
2. Wielokrotnie redefiniują problem lub decyzję.
3. Usprawiedliwiają decyzje ich rezultatami.
4. Jednocześnie rozważają różne możliwości.
5. Swobodnie „przeskakują” pomiędzy etapami
(krokami) procesu decyzyjnego.
6. Szybko i pobieżnie analizują alternatywy.
Trzy modele podejmowania decyzji
1. Model racjonalny – poszukiwanie decyzji
optymalnej lub najlepszej.
Podjęcie decyzji zgodnie z procedurą.
2. Model ograniczonej racjonalności – poszukiwanie pierwszej decyzji zadowalającej.
3. Model kosza na śmieci wg J. Marcha, M. Cohena i J. Olsena.
Sekwencyjność podejmowania decyzji odrzucona. W ocenie decyzji podjętej wg tego modelu
najważniejsza jest racjonalność rzeczowa działania.
„Załóżmy, że sytuację dokonywania wyboru potraktujemy jak kosz na śmieci, do którego uczestnicy
Pierwszym krokiem w ćwiczeniu jest wybór
jednego ze stworzonych w formułowaniu problemu stwierdzeń. Będzie ono stanowiło tzw.
definicję wyjściową. Będzie ona kreatywnie
rozwijana przez zastępowanie poszczególnych
słów innymi o podobnym znaczeniu.
Zapisz jedno sformułowanie problemu, np. „Jakim
sposobem mógłbym przyciągnąć więcej klientów?”
Podkreśl czasownik oznaczający akcję („przyciągnąć”) i postaraj się wymyślić jak najwięcej
czasowników o tym samym lub podobnym
znaczeniu.
Podkreśl rzeczownik oznaczający główny przedmiot twojego zainteresowania („klienci”) i również wymyśl inne rzeczowniki oznaczające to
samo i spisz twoje skojarzenia z tym rzeczownikiem.
Przykładowa lista czasowników i rzeczowników
zastępczych:
PRZYCIĄGNĄĆ
zwabić
pozyskać
zdobyć
zainteresować
NOWI KLIENCI
więcej kupujących
ludzi wydających dużo pieniędzy
nowych ludzi
ludzi lubiących podejmować ryzyko
Skojarzenia związane z rzeczownikiem „klienci”:
biznes, wyprzedaże, obniżki cen, popyt itp.
Postaraj się tak połączyć wyrazy z obu kolumn,
aby powstały nowe sformułowania problemu.
Niektóre z nich będą podobne do pierwszego,
ale inne mogą pozwolić na nowe spojrzenie na
problem, ukazać nowe możliwości.
FAZA II GROMADZENIE POMYSŁÓW
Gromadzeniu pomysłów służy przede wszystkim „burza mózgów”, ale jest wiele innych technik,
które pozwalają spojrzeć na konwencjonalne roz-
wiązania problemu od innej strony, uruchamiając
myślenie twórcze.
Technika „Burza mózgów”
Najbardziej znaną techniką pozyskiwania pomysłów, a więc pobudzania myślenia twórczego
jest „burza mózgów”.
Jest to najstarsza i najbardziej popularna technika grupowego poszukiwania pomysłów, ostatnio
nieco zarzucona, ale przy starannym przestrzeganiu
jej zasad nadal bardzo skuteczna.
Cechy:
pozwala w stosunkowo krótkim czasie wymyślić wiele oryginalnych rozwiązań,
przydatna zwłaszcza w dziedzinach, gdzie pożądany jest szeroki wachlarz różnorodnych
rozwiązań (np. reklama), w dziedzinach, które
bezpośrednio dotyczą grupy biorącej w niej
udział (angażuje wszystkich), przy problemach
nad którymi muszą współpracować specjaliści
z różnych dziedzin,
najmniej nadaje się do: rozwiązywania złożonych problemów, gdy potrzebna jest konkretna
specjalistyczna wiedza, a grupa nie składa się
z ekspertów, gdy w grupie są napięcia lub jej
członkowie są w zależnościach służbowych,
potrzebne do jej przeprowadzenia są: grupa
4-12 osób, moderator/moderatorzy, tablica do
zapisywania propozycji,
czas trwania: faza poszukiwania pomysłów
– 15-40 min., faza oceniania – 30-40 min.
Przebieg:
Faza poszukiwania pomysłów.
moderator przedstawia temat i wyjaśnia zasady stosowania tej techniki, ew. doprowadza do
bardziej precyzyjnego zapisu tematu, jeśli dla
grupy jest zbyt ogólny, niezrozumiały, wieloznaczny,
moderator ustala z grupą czas trwania sesji
zbierania pomysłów lub liczbę pomysłów, jaką
grupa ma stworzyć,
moderator motywuje, zachęca do zgłaszania
pomysłów, a wszystkie zgłoszone zapisuje jeden pod drugim na tablicy,
moderator powstrzymuje się od jakiegokolwiek
oceniania pomysłów i powstrzymuje przed tym
członków grupy,
21
Ryzyko jest ściśle związane z możliwością pojawienia się błędów na każdym z etapów podejmowania decyzji. Szczególne znaczenie ma skłonność
do podejmowania decyzji na podstawie łatwo osiągalnych informacji (zagrożenie ulegania zasadzie
dostępności).
Jedną z technik minimalizowania ryzyka jest
zredukowanie podejmowania decyzji do serii logicznych, uporządkowanych kroków – podejście
atomistyczne.
Za pomocą małych kroków można przeanalizować m.in.:
wiarygodność informacji,
ewentualną potrzebę uzyskania dodatkowych
informacji,
nowe alternatywy i rozwiązania,
wszystkie sposoby oceniania możliwości,
następstwa decyzji,
sposoby podejmowania działań.
które przekonało cię do konieczności podejmowania ryzyka?
...............................................
...............................................
...............................................
Myślenie krytyczne:
Czym należy się zająć w pierwszej kolejności?
Do jakich działań jesteśmy najlepiej przygotowani?
Który aspekt obecnej sytuacji jest dla nas najważniejszy?
Co będzie, jeśli się tym nie zajmiemy?
Czy warto podejmować ryzyko, jakiego ryzyka
można uniknąć?
Jakie są nasze priorytety?
Co najbardziej chcielibyśmy osiągnąć i czego
nie chcielibyśmy stracić?
Co najbardziej chcemy zmienić lub ulepszyć?
Jakie są nasze główne cele?
ANALIZA DANYCH
Przeprowadzenie analizy danych ma duże znaczenie, ponieważ pomaga:
1. Zmienić stereotypowe widzenie problemu,
szansy czy wyzwania.
2. Całościowo spojrzeć na daną sytuację, co umożliwi podejmowanie dalszych kroków bez obawy,
że coś zostało przeoczone lub zignorowane.
3. Ustalić, co wiesz na temat danej sytuacji i jakich
danych ci brakuje.
4. Ustanowić priorytety i zadecydować, który
aspekt sytuacji wymaga opracowania w pierwszej kolejności.
5. Określić relacje i zależności pomiędzy posiadanymi informacjami.
Rodzaje danych, które powinny być
przeanalizowane
dane szczegółowe – informacje o wydarzeniach, ludziach, miejscach, sytuacjach; co jest
pewne, co da się przewidzieć lub wydedukować
– dane do zapamiętania i wykorzystania;
20
wrażenia – informacje oparte na wnioskach
wynikających z poprzednich doświadczeń;
przeczucia, wyobrażenia, myśli, intuicja;
odczucia – dane zdobyte dzięki pracy zmysłów:
wzroku, słuchu, dotyku, smaku – w połączeniu
rozpatrywania problemu z różnych stron widzenia;
emocje – informacje zdobyte dzięki wrażliwości i poddaniu się uczuciom oraz odczuwaniu
wpływu, jaki sytuacja wywiera na ludzi;
pytania – dotyczące niejasnych aspektów sytuacji i informacje zdobyte dzięki uzyskaniu na
nie odpowiedzi.
Technika „Wybór informacji – hitów”
Spośród zgromadzonych informacji wyszukaj
hity – te, które są szczególnie użyteczne. Informacja
jest hitem, gdy:
trafia w sedno,
jest związana z sytuacją,
jest ekscytująca,
jest zrozumiała,
jest intrygująca,
można ją wykorzystać,
prowadzi w dobrym kierunku,
pasuje do całości,
jest interesująca,
posuwa działania naprzód,
„przemawia” do ciebie,
jest fascynująca,
rozwiązuje problem.
FORMUŁOWANIE PROBLEMU
Aby sformułowanie problemu spełniało swoją
rolę, powinno:
mieć formę pytania,
stymulować tworzenie pomysłów,
wyzwalać z ograniczeń,
być precyzyjne.
wrzucają różne problemy i rozwiązania. Kompozycja odpadków zależy od tego, co włożono do kosza, jaką nadano temu etykietę, ile koszy jest dostępnych i jak szybko wybiera się odpadki”. Model
kosza na śmieci traktuje decyzję jako przypadkowy
produkt szczególnych okoliczności. Problemem
jest wszystko to, co w danym momencie absorbuje członków organizacji i ludzi spoza niej; problemy
mogą wykraczać daleko poza kwestie zarządzania
i dotyczyć np. takich spraw, jak kłopoty rodzinne
czy troska o środowisko. Model kosza na śmieci
rozprawia się z wizerunkiem decyzji jako rozwiązywania problemu przez wybieranie odpowiedniego
wariantu działania; próbuje wyjaśnić takie zjawiska,
jak to, że decyzja nie rozwiązuje problemu, jaki miała rozwiązać, bo pojawia się on ponownie później
i w innym miejscu; kwestionuje hipotezę, według
której decyzja jest zdarzeniem ważnym i niezależnym lub wyodrębnionym.
Klasyfikacja decyzji
Klasyfikacja decyzji stanowi istotny element
rozpoznania problemów decyzyjnych. Dokonanie
kwalifikacji decyzji jest trudne zarówno ze względu
na różnorodność kryteriów kwalifikacji, które możemy brać pod uwagę, jak i złożoność podejmowanych decyzji.
Oto kilka możliwych klasyfikacji decyzji:
Kryterium
Rodzaj decyzji
rola, jaką odgrywają w procesie zarządzania
• decyzje strategiczne
• decyzje taktyczne
• decyzje operacyjne
źródła inicjowania problemów decyzyjnych
• decyzje inicjowane przez jednostki nadrzędne
• decyzje inicjowane przez kierownika
• decyzje inicjowane przez podwładnych
ilość informacji i warunki, w jakich podejmujemy decyzje
• decyzje podejmowane w warunkach pewności (możemy bezbłędnie przewidzieć efekty)
• decyzje podejmowane w warunkach ryzyka (można określić zbiór konsekwencji
i przyporządkować im pewne prawdopodobieństwo wystąpienia)
• decyzje podejmowane w warunkach niepewności (nie możemy wyliczyć wszystkich konsekwencji ani też określić, z jakim prawdopodobieństwem wystąpią)
uczestnictwo w podejmowaniu decyzji
• decyzje indywidualne, czyli podejmowane jednoosobowo
• decyzje indywidualne ze zbiorowym rozpoznaniem
• decyzje grupowe (kolektywne)
innowacyjność
•
•
•
•
Lista pytań do analizy problemu
Myślenie twórcze:
Co jest dla nas najważniejsze w obecnej sytuacji?
Co nas najbardziej interesuje, na czym nam najbardziej zależy?
Co chcielibyśmy zrobić lepiej lub inaczej?
Co nas drażni, denerwuje w obecnej sytuacji?
Na co musimy zwrócić największą uwagę?
Jakie możliwości daje nam obecna sytuacja?
Co nas najbardziej pociąga, ekscytuje?
Nad czym musimy się zastanowić i co jest dla
nas niewiadome?
decyzje rutynowe
decyzje adaptacyjne
decyzje innowacyjne
decyzje regresywne
Trzy zasady dobrego formułowania problemu.
1. Odpowiednie rozpoczęcie – takie, aby stymulowało do kreatywnego myślenia, np. od słów:
„Jakim sposobem mógłbym…”
2. Precyzyjnie jest określony „właściciel” problemu
– czyli określenie, czyj problem jest rozwiązywany, np. „Jakim sposobem urząd gminy mógłby…”
3. Odpowiednio dobrane są słowa – informują
o tym, co ma być zrobione i czym właściciel
9
Proces podejmowania decyzji
Rozpoznanie
problemu
Ustalenie
kryteriów
decyzyjnych
Faza
Opracowanie
możliwych
rozwiązań
Przypisanie wag
do kryteriów
Analiza
możliwych
rozwiązań
Wybór
rozwiązania
Wdrożenie rozwiązania
II. GROMADZENIE POMYSŁÓW
III. PLANOWANIE DZIAŁANIA
Ocena skuteczności
decyzji
Etap
Działania
3. Formułowanie problemu
Rozpatrzenie wielu możliwości sformułowania problemu
twórcze
Wybór konkretnego pytania określającego problem
krytyczne
Stworzenie wielu różnorodnych, nietypowych rozwiązań
twórcze
Identyfikacja najbardziej obiecujących pomysłów
krytyczne
Ustalenie kryteriów analizy i sposobów ulepszenia
obiecujących pomysłów
twórcze
Wybór kryteriów i zastosowanie ich w selekcjonowaniu rozwiązań
krytyczne
Identyfikacja potencjalnych przeszkód i znalezienie
sposobu na ich pokonanie
twórcze
Sformułowanie szczegółowego planu działania
krytyczne
4. Wytwarzanie pomysłów
5. Selekcja rozwiązań
6. Akceptacja rozwiązań
Sposób myślenia
Założenia racjonalności
Problem jest
jasny i jednoznaczny
Znane są
wszystkie
możliwości
i ich skutki
Preferencje
są jasne
Preferencje
są niezmienne i stabilne
OstateczNie ma ograny wybór
niczeń koszzapewni
towych ani
maksymalizaczasowych
cję wyniku
FAZA I – ZROZUMIENIE PROBLEMU
RACJONALNE PODEJMOWANIE DECYZJI
Bariery ograniczające
racjonalność procesu
podejmowania decyzji4
Podejmując decyzję należy znać bariery, które
ograniczają jej racjonalność. Ich znajomość ułatwi
podjęcie decyzji, ponieważ można wtedy pominąć
warianty nierealne z powodu istniejących barier.
Można też ograniczyć istnienie przynajmniej części
z nich lub nawet je wyeliminować.
Są to:
bariera informacyjna – nie posiadamy wystarczających informacji do podjęcia decyzji (jest ich
zbyt mało, są zbyt ogólne lub jest ich nadmiar);
4
10
Wachowiak P., Gregorczyk S., Grucza B., Ogonek K., Kierowanie zespołem projektowym, Difin, Warszawa 2004, s. 124.
bariera zasobowa – dysponujemy ograniczonymi środkami ludzkimi i rzeczowymi (liczba
i kwalifikacje pracowników, technologia, rozmieszczenie infrastruktury technicznej, środki
finansowe, czas itp.);
bariera osobowościowa i kompetencyjna
– wynika z cech osobowości i kompetencji decydenta, np. braku asertywności, braku kreatywności, skłonności do ryzyka lub asekuranctwa, kierowania się emocjami podczas podejmowania
decyzji, braku odpowiednich kwalifikacji itp.;
bariera społeczna – wynika z uczestnictwa
w organizacji wielu grup ludzi o różnych oczekiwaniach, będących przyczyną powstawania
wielu konfliktów;
bariera motywacyjna – wyraża się w braku
motywacji pracowników do pracy, do wdrażania zmiany będącej konsekwencją decyzji;
Aby doszło do pełnego zrozumienia problemu,
a tylko takie umożliwia jego efektywne rozwiązanie, powinny w tej fazie odbyć się:
opracowanie początkowego stadium chaosu,
analiza posiadanych danych i identyfikacja ew.
braków,
sformułowanie problemu.
OPRACOWANIE CHAOSU
Technika „Zasada trzech J” – do stosowania
na etapie opanowania „chaosu”.
Jak najszerzej – nie zawężaj swojego myślenia poprzez formułowanie problemu. Np. jeśli
chcesz wprowadzić zmiany w swoim życiu zawodowym, a ograniczysz się do stwierdzenia
„Chciałbym mieć nową pracę i innego szefa”, wtedy ograniczy to poszukiwanie zmian w obecnym miejscu pracy.
Jak najkrócej – problem powinien być sformułowany jak nagłówek; zamiast „Chciałbym, aby moje
dochody były większe o 25%, ale nie chcę się w tym
celu dokształcać, tylko grać na gitarze, bo to lubię”,
lepiej powiedzieć „Chciałbym, aby moje dochody
wzrosły, dzięki wykorzystaniu mojego hobby”.
Jak najbardziej pozytywnie – precyzując cele
określaj problem w formie afirmacji, czyli koncentruj się na tym, co chcesz osiągnąć, a nie na
przeszkodach, np. zamiast mówić „Nie chcę się
czuć tak okropnie i być w tak fatalnej formie jak
teraz”, formułuj cel: „Chcę poprawić moje zdrowie
i sprawność fizyczną”.
Lista wstępnych pytań do opracowania
w sytuacji problemowej
1. Co chcielibyście zrobić, mieć, osiągnąć?
2. Co chcielibyście zrobić lepiej lub inaczej?
3. W czym potrzebujecie pomocy?
4. Co chcielibyście osiągnąć? Jakie rezultaty by
was zadowoliły?
5. Co sprawia, że jesteście niezadowoleni z obecnej sytuacji?
6. Co sprawia, że jesteście zadowoleni?
7. Co jest powodem waszego niezadowolenia i jak
sobie z nim poradzić?
8. Jeżeli zaproponowanoby spełnienie jednego waszego życzenia w obecnej sytuacji, to co to by było?
9. Jakiej pomocy oczekujecie z zewnątrz?
10. Na co poświęcacie najwięcej czasu i co zrobić,
aby sprawy przybrały szybszy obrót?
11. Jak można wyeliminować przeszkody i ograniczenia?
12. Co mogłoby stanowić moment przełomowy?
13. Co zwiększyłoby waszą motywację i wzbudziłoby entuzjazm?
14. Jakie możliwości najbardziej chcielibyście wykorzystać?
19
Ma się osiągnąć jeden,
wyraźnie
określony cel
Techniki stosowane w twórczym
rozwiązywaniu problemów
z etapów wymaga zastosowania zarówno myślenia
twórczego (kreatywnego), jak i krytycznego.
GROMADZENIE
POMYSŁÓW
ZROZUMIENIE
PROBLEMU
PLANOWANIE
DZIAŁAŃ
Rys. Zasadnicze fazy twórczego
rozwiązywania problemów
Trzy główne fazy ukazane na rysunku nie muszą
zawsze być włączone w planowany proces twórczego rozwiązania problemu, nie muszą też zaistnieć
w wyznaczonej kolejności.
Nawet gdy proces ten jest od początku planowany i przebiega w kolejności: „zrozumienie problemu”,
„gromadzenie pomysłów” i „planowanie działań”, należy po zakończeniu każdego z etapów wracać do
poprzednich, aby upewnić się, czy niczego byśmy
w poczynionych rozstrzygnięciach nie zmienili.
Przed rozpoczęciem procesu twórczego rozwiązywania problemu, należy przeanalizować i ocenić zadanie. Proces ten nie jest „złotym środkiem”
na wszystko i należy sprawdzić, czy jest to dobry
sposób do rozwiązania danego problemu.
Tabela: Fazy, etapy i działania procesu twórczego rozwiązywania problemu
18
Faza
Etap
Działania
Sposób myślenia
I. ZROZUMIENIE PROBLEMU
1. Chaos – sytuacja
problemowa
Poszukiwanie możliwości rozwiązywania problemu
twórcze
Wyznaczenie ogólnego celu rozwiązania problemu
krytyczne
2. Analiza danych
Spojrzenie na problem z różnych punktów widzenia;
wynajdywanie szczegółów związanych z sytuacją
problemową
twórcze
Ustalenie, które z posiadanych informacji są najważniejsze
krytyczne
bariera organizacyjna – wynika z niedostosowania struktury organizacyjnej do warunków
działania organizacji, złej organizacji pracy oraz
zbyt scentralizowanego sposobu podejmowania decyzji;
bariera biurokratyczna – wynika ze zbyt dużej
liczby rygorystycznych przepisów obowiązujących w danej organizacji;
bariera konkurencyjna – związana z istnieniem na rynku organizacji konkurencyjnych, na
które dana organizacja nie ma możliwości wywierania wpływu.
Zastanów się
1. Czy doświadczyłeś konsekwencji decyzji podjętej bez uwzględnienia barier ograniczających
jej racjonalność? Jakie to były bariery? Jak bardzo utrudniały wdrażanie decyzji?
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
Czynniki wpływające
na przebieg procesu
Można podzielić je na trzy grupy:
czynniki zewnętrzne – należą do nich m.in.
obowiązujące normy, zasady i przepisy;
czynniki osobowościowe – do których należy
wysokość samooceny, wiara we własne możliwości, tolerancja na stres, poziom lęku, potrzeba kontroli. Osoby o wysokiej samoocenie, nielękowe, lubiące sytuacje, których nie kontrolują
w pełni będą skłonne podejmować bardziej ryzykowne decyzje niż osoby nieposiadające tych
cech;
czynniki związane z wpływem grupy społecznej – w której lub z którą jednostka podejmuje
decyzje – jej charakterystyka, jednorodność,
stopień podobieństwa do jednostki mają duży
wpływ na charakter podejmowanych wspólnie
lub indywidualnie decyzji. Dokładniej to zjawisko omówione zostało w kolejnym rozdziale.
Przyczyny błędnych decyzji
1. Złe lub za mało konkretne zdefiniowanie celu oraz niepełne i niejasne sformułowanie problemu.
2. Brak jasno określonych wariantów rozwiązań. W wielu przypadkach nie są one z góry znane i podejmujący
decyzje musi je dopiero określić. Nigdy też do końca nie
wiemy, czy wszystkie warianty zostały wzięte pod uwagę.
3. Zła metodologia podejmowania decyzji. Zbyt często
stosujemy metody już wcześniej nam znane, nie sprawdzając, czy będą one właściwe do rozwiązania naszego
problemu. Boimy się stosować nowe nieznane nam metody i narzędzia. Za bardzo kierujemy się intuicją.
4. Brak odpowiednich informacji lub ich nadmiar oraz brak
umiejętności ich weryfikacji. Przywiązujemy zbyt często
duże znaczenie do pierwszej otrzymanej informacji, do
trendów itp.
5. Nietrafne założenia na temat relacji kosztów do korzyści.
6. Procesy zachodzące w naszej podświadomości – psychologiczne pułapki.
Psychologiczne pułapki
w procesie podejmowania
decyzji
Wg J. S. Hammond, R. L. Keeney, H. Raiffa, Smart
Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions.
Pułapka zakotwiczenia – przywiązywanie
zbyt dużego znaczenia do pierwszej otrzymanej informacji.
Pułapka przywiązania do status quo – niechęć do dokonywania zmian, tendencja do unikania ryzyka i ponoszenia za nie odpowiedzialności.
Pułapka kosztów utopionych – skłonność do
podejmowania decyzji, których uzasadnieniem są
nasze dawne wybory (tak kiedyś robiliśmy), mimo
że dziś straciły one sens. Nie możemy uwolnić się
od dawnych wyborów, ponieważ, np. boimy się
przyznać do błędu. Jest to skłonność do obrony
swoich złych decyzji.
Pułapka dowodów potwierdzających naszą
tezę – staramy się dotrzeć do informacji, które po11
OCENA
ZADANIA
Podczas oceny zadania należy:
ustalić, kto jest włączony w wykonanie zadania:
– kto jaką rolę będzie miał w tym procesie,
– jaki będzie wpływ poszczególnych osób na
poszczególne etapy działań,
– dla kogo zadanie ma być wykonane (kto
jest „właścicielem” problemu) i kto ma odnieść korzyści,
– czy osoby rozwiązujące problem mają wystarczającą wiedzę i doświadczenie;
wyznaczyć cel podejmowania działań i sprecyzować oczekiwane rezultaty:
– czego oczekujemy od rozwiązania,
– jakie są dobre strony oczekiwanych rezultatów,
– czy rozwiązania powinny być oryginalne,
– czy zadanie powinno być wykonane
w najbliższej przyszłości;
zbadać sytuację, z której wynika konieczność
wykonania zadania:
– jaka jest obecna sytuacja związana z sytuacją problemową,
– jaki jest „klimat” pracy,
– jakie są priorytety w obecnej sytuacji,
– czy potrzebne informacje są dostępne;
zastanowić się nad celowością zastosowania
konkretnych metod rozwiązania problemu:
– jakich metod używa się obecnie,
– czy celowe byłoby zastosowanie technik
twórczego rozwiązywania problemów,
– jak kosztowne byłoby zastosowanie tych
technik,
– jakie korzyści można by odnieść dzięki zastosowaniu tych technik,
– czy wiedza na temat tych technik jest wystarczająca, aby je zastosować.
twierdzają nasz punkt widzenia i również je tak interpretujemy, wyłapujemy argumenty do naszej tezy.
Jednym słowem, przywiązujemy dużą wagę do argumentów na „tak” i odrzucamy argumenty na „nie”.
Pułapka definicji problemu – pierwszą i najważniejszą fazą w procesie podejmowania decyzji
jest zdefiniowanie problemu. Często traktujemy
początkową definicję problemu jako obowiązującą, zamiast próbować ją przedstawić na wiele sposobów, które pozwolą zmienić nasze spojrzenie na
problem. Źle zdefiniowany problem może ogromnie zaważyć na wyborze.
Pułapka zbytniej pewności siebie – nadmierna wiara w trafność swoich przewidywań powoduje percepcję i ocenę wydarzeń w ograniczonej, zbyt
wąskiej perspektywie. Takie podejście prowadzi do
błędnych założeń czy hipotez, które z kolei prowadzą do błędnych decyzji.
Pułapka asekuranctwa – obawa przed popełnieniem błędu powoduje korygowanie ocen lub prognoz, aby się zabezpieczyć. Pułapka asekuranctwa
może prowadzić do nie podjęcia żadnej decyzji.
Pułapka powrotu do przeszłości – nasze
przewidywania opierają się na tym, co przeżyliśmy
w przeszłości. Brak dystansu do oceny przeszłych
zdarzeń ma szkodliwy wpływ na ocenienie prawdopodobieństwa przyszłych zdarzeń.
Zespołowe i indywidualne
podejmowanie decyzji
To w jaki sposób ma być podjęta decyzja, ma
ogromne znaczenie dla efektywności funkcjonowania zespołu. Każdy wybór niesie za sobą konsekwencje, dlatego bardzo ważne jest świadome
i umiejętne podejmowanie decyzji.
Specyfikę funkcjonowania i rozumowania grupy
opisał już pod koniec XIX w. Gustaw Le Bon (Psychologia tłumu). Dostrzegł on, że w tłumie „zaraźliwe”
jest subiektywne postrzeganie faktów. Interpretacja zdarzenia przez jednego z członków grupy, bez
względu na to, czy jest błędna czy prawidłowa, jest
przyjmowana przez inne jednostki.
Le Bon prowadząc swoje badania i obserwacje
stwierdził również, że bez względu na liczebność
grupy traci ona zdolność racjonalnego myślenia.
12
Analiza faktów zostaje zastąpiona przyjętą przez
ogół interpretacją zdarzeń. Podstawą tych interpretacji może być sugestia wypowiedziana przez jednego z członków grupy, którą tworzy on nie na podstawie realnej oceny, ale własnych doświadczeń. Na
tłum najsilniej działają obrazy, słowa lub hasła.
Kreatywne rozwiązywanie problemów
Problemy to po prostu możliwości w roboczym ubraniu.
Zastanów się
1. Przypomnij sobie swoje pierwsze doświadczenia w pracy zespołowej. Czy tego typu praca od
razu ci się spodobała, czy też wydawała się na
początku trudna? Co może być przyczyną trudności?
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
2. Opisz własne pozytywne doświadczenia związane z zespołowym podejmowaniem decyzji.
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
Henry Kaiser
Zgodnie z internetowym Słownikiem Języka
Polskiego PWN słowo problem używamy w dwóch
znaczeniach:
1) problem – trudna sytuacja, z której należy znaleźć wyjście;
2) problem – poważna sprawa, która wymaga
przemyślenia i rozstrzygnięcia.
W miejscu pracy spotykamy się częściej z sytuacjami problemowymi typu drugiego, ale wiedza
i umiejętności związane z rozwiązywaniem problemów mogą się przydać również w trudnych sytuacjach życiowych, z którymi najczęściej jest związane
pierwsze znaczenie słowa problem.
Namawiamy, aby do sytuacji problemowych
starać się podchodzić twórczo, w czym ma pomóc
przedstawiany materiał.
Niebezpieczna jednomyślność
Często osoby podejmując decyzje zgadzają się
z decyzjami podejmowanymi przez grupę nawet
wtedy, gdy ich prywatne zdanie różni się znacząco
od poglądów przyjmowanych przez grupę. Jednostka ulega wpływowi grupy, bojąc się odrzucenia
przez nią, chcąc zyskać sympatię lub dla uniknięcia
błędu na podstawie dowodu społecznej słuszności
(tyle osób nie może się mylić).
Zjawisko to opisał w swoim eksperymencie Solomon Asch (Aronson E., Człowiek – istota społeczna). Osobom badanym powiedziano, że biorą udział
w eksperymencie badającym spostrzeganie. Badani
wchodzili do pomieszczenia, w którym oprócz nich
było już kilka osób (pomocnicy eksperymentatora,
ale badani o tym nie wiedzieli). Eksperymentator
pokazywał wszystkim narysowany na tablicy odci-
Na czym polega proces
twórczego rozwiązywania
problemów
Ludzie stosują różne techniki starając się rozwiązywać swoje problemy. Niektórzy używają metody „prób i błędów”, inni próbują odgadnąć, co
mogłoby być dobrym wyjściem z trudnej sytuacji.
W takich przypadkach powodzenie zależy raczej
od szczęścia. W użyciu są również skomplikowane
systemy analizowania decyzji, wymagające dużej
wiedzy i doświadczenia oraz wspomagania komputerowego. Jednak prowadzone od lat badania naukowe6 dostarczyły wiedzy o kreatywności i użyciu
jej do rozwiązywania problemów, które mogą być
wykorzystane w praktyczny sposób przez każdego.
6
Alex F. Osborne, Ruth Noller, Sid Parnes, E. Paul Torrance, J. P.
Guilford, w Polsce Edward Nęcka.
Jednak teoretycy i praktycy muszą ciągle przełamywać fałszywe mity na temat kreatywności.
Zgodnie z nimi:
kreatywność to cecha zarezerwowana dla geniuszy – przekonanie to jest nieprawdziwe, bowiem z twórczością mamy do czynienia na co
dzień, każdy z nas jest w stanie tworzyć nowe
i oryginalne pomysły;
twórczość to wielka tajemnica, natchnienie, dar
od Boga – jednak kreatywność jest naturalną
cechą ludzi, można ją rozwijać poprzez racjonalne treningi, które są skuteczne i możliwe do
wykorzystania przez każdego;
twórczy to znaczy uzdolniony artystycznie – kreatywność jednak łączy się nie tylko ze sztukami
pięknymi, ale z każdą dziedziną ludzkiego życia; ludzie wykorzystują ją podejmując działania mające
na celu stworzenie nowych rozwiązań, pomysłów,
zmienienie lub ulepszenie czegoś w swoim życiu;
kreatywność to objaw szaleństwa, cecha osób
ekscentrycznych – jednak osoby prawdziwie kreatywne nie okazują oznak szaleństwa, a wręcz
przeciwnie – podnoszą stopień efektywności podejmowanych racjonalnych działań.
Fazy i etapy procesu
kreatywnego rozwiązywania
problemu
Struktura procesu kreatywnego rozwiązywania
problemu jest pochodną odpowiedzi na pytanie
„Co zrobić, aby rozwiązać problem?”
Składa się ona z trzech faz zasadniczych,
z których każda jest podzielona na etapy. Każdy
17
Najistotniejszą częścią całego procesu podejmowania decyzji jest początek.
Miej świadomość wagi decyzji – wiedza o tym,
jak poważna jest decyzja do podjęcia, usprawnia
proces decyzyjny. Przynajmniej w przypadku tych
prostszych decyzji.
Zgromadź informacje – zbierz dane, które potrzebne są do podjęcia decyzji.
Warto sprawdzić, kto powinien podjąć daną
decyzję.
Jeśli nie zbierzemy wszystkich faktów, to nie
spodziewajmy się pomyślnych rezultatów.
Sprawdź, jakie informacje są potrzebne. Pamiętaj, że większość z nich możesz uzyskać w ciągu
jednego dnia, korzystając z różnych źródeł informacji i sposobów ich zdobywania.
Warto mieć świadomość, że dane z których
korzystamy mogą nie być w pełni wiarygodne.
Warto poprosić o opinię inne osoby – zawsze
jest szansa, że ktoś inny będzie wiedzieć coś, czego
my nie wiemy. Ludzie są dużo mniej oddani decyzji, co do której mają poczucie, że w żadnym
stopniu nie jest ich decyzją.
Zasięgajmy rady z wyprzedzeniem – zwłaszcza wtedy, gdy przewidujemy, że może wzbudzić
reakcje emocjonalne.
Analizuj sytuację – weź pod uwagę informacje, które zgromadziłeś.
Ustal możliwości i warianty rozwiązań – gdyby była tylko jedna możliwość, już dawno podjęlibyśmy decyzję.
Twórz oryginalne i realne pomysły – daje to
większą szansę na podjęcie właściwej decyzji.
Zawsze porównuj i oceniaj wszystkie nasuwające się możliwości.
Koncentruj się na bezpośrednich i pewnych
następstwach danej decyzji.
Zdystansuj się od emocji.
Optymalnie wykorzystuj siłę swojej intuicji.
16
Naucz się żyć ze swoją decyzją – czyli wróć do
tematu „jak będę się czuł, jeśli podejmę złą decyzję”
i sprawdź, czy możesz to zaakceptować.
Bądź odważny – podjęcie każdej decyzji, nawet najmniejszej, wymaga odwagi.
Informuj o swojej decyzji wszystkich, których ona dotyczy.
Bibliografia do tematu
PODEJMOWANIE DECYZJI
1. Aronson E., Człowiek istota społeczna, PWN, Warszawa 1995.
2. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2002.
3. Kozielecki J., Podejmowanie decyzji w: Psychologia ogólna, red. Tomaszewski T., PWN, Warszawa
1995.
4. Koźmiński A.K., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2002.
5. Leigh A., Doskonałe podejmowanie decyzji, Poznań 1999.
6. Le Bon G., Psychologia tłumu, PWN, Warszawa
1994.
7. Kostera M., Podstawy organizacji i zarządzania,
WSPiZ, Warszawa 2001.
8. Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa1992.
9. Stabryła A., Trzcieniecki J., Organizacja i zarządzanie, AE, Kraków 1982.
10. Targalski J., Podejmowanie decyzji w: Organizacja i zarządzanie, red. Stabryła A., Trzcieniecki J.,
Warszawa 1986.
11. Wachowiak P., Gregorczyk S., Grucza B., Ogonek
K., Kierowanie zespołem projektowym, Centrum
Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2004.
12. Wawrzyniak B., Decyzje kierownicze w teorii
i praktyce zarządzania, PWE, Warszawa 1980.
13. Woźniak K., System informacji menedżerskiej jako
instrument zarządzania strategicznego w firmie,
praca doktorska, AE, Kraków 2005.
nek X, na drugiej tablicy trzy odcinki A, B i C. Zadanie uczestników polegało na pokazaniu, który
z odcinków A, B czy C jest najbardziej zbliżony pod
względem długości do odcinka X. Odcinki były tak
narysowane, że odpowiedź prawidłowa była właściwie oczywista. Jednak przed badanym odpowiadały inne osoby, będące pomocnikami eksperymentatorów. Wszystkie one podawały tę samą, błędną
odpowiedź. Pod wpływem nacisku grupy 35% badanych osób podało błędną odpowiedź, zgodną ze
zdaniem grupy.
Jednomyślność grupy jest jeszcze silniejsza,
gdy grupa, odcięta od wpływu osób i informacji
z zewnątrz, musi podjąć ważną decyzję. Takiemu
rozstrzygnięciu towarzyszy nadmierny optymizm
i ignorowanie informacji niezgodnych z kierunkiem
myślenia zespołu. Grupa podejmująca decyzję
przedkłada osiągnięcie konsensusu nad podjęciem
jak najlepszej decyzji.
Zjawisko takiej jednomyślności nazwano „myśleniem grupowym” (syndromem myślenia grupowego). Jest ono szczególnie silne, gdy:
skład grupy jest jednorodny,
członkowie grupy są dla siebie ważnymi osobami,
członkowie grupy czują się specjalistami w dziedzinie, której dotyczy podejmowana decyzja.
„Myślenie grupowe” może doprowadzić do
wielu błędów i poważnych konsekwencji. Przykładem takiej błędnej decyzji może być decyzja specjalistów NASA, związana ze startem wahadłowca
„Challenger”, który pomimo informacji o pewnych
usterkach otrzymał zgodę na start i niestety eksplodował kilka sekund po starcie.
Jak unikać presji grupy i błędów
decyzyjnych
Solomon Asch, po uzyskaniu tak zaskakujących
wyników eksperymentu, poszukiwał odpowiedzi na
pytanie, co może zmniejszyć niekorzystny wpływ
grupy.
Pierwszym warunkiem jest przełamanie jednomyślności grupy choćby przez jedną osobę. Dlatego prowadząc w grupie długie narady nad rozwiązaniem jakiegoś problemu warto jednej z osób
przydzielić rolę „adwokata diabła”, czyli kogoś, kto
będzie podważał zdanie grupy i poszukiwał korzyści w rozwiązaniu przeciwnym do proponowanego
przez ogół.
Innym sposobem jest indywidualne podjęcie
decyzji przez członków grupy jeszcze przed dyskusją, np. zapisanie swoich opinii na kartkach. Dzięki
temu jednostki w jakiś sposób angażują się w podjętą decyzję i trudniej ulegają naciskom grupy.
Zastanów się
1. W jaki sposób można nakłonić osoby, które nie
biorą udziału w dyskusji, aby przedstawiły swoje pomysły dotyczące podejmowanej decyzji?
Podaj dwa przykłady.
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
2. Jak można przekonać gadatliwego uczestnika
dyskusji, by pozwolił wypowiedzieć się również innym? Czy w sytuacjach tego typu może
zareagować ktokolwiek, czy też tylko niektórzy
członkowie zespołu?
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
Rozbitkowie na księżycu
Próbę porównania skuteczności decyzji indywidualnych i grupowych podjął w swoim projekcie
badawczym psycholog społeczny Jay Hall. Wykorzystał on opracowane przez siebie zadanie „Rozbitkowie na Księżycu” w celu ustalenia, jakie decyzje i w jakich warunkach są bardziej skuteczne. Na
podstawie wyników, jakie uzyskał stwierdził, że „gdy
porównać ostateczną decyzję podjętą przez grupę
z poszczególnymi punktami widzenia jej członków
zanim znaleźli się w grupie, to wysiłek grupowy
jest prawie zawsze skuteczniejszy od indywidualnych starań przeciętnego członka grupy, a często
przewyższa pojedyncze zasługi nawet najlepszego”
(Psychology Today, listopad 1971, s. 51). Hall określił
również warunki, w których wzrasta jakość decyzji
grupowych.
Dzieje się tak, gdy członkowie zespołu:
jasno przedstawiają swoje zdanie i z uwagą słuchają zdania innych,
13
Kilka rad dotyczących
– zamiast podsumowania
Pomimo przedstawionych wniosków, trudno
jest mówić o uniwersalnej przewadze jednego sposobu podejmowania decyzji nad innymi – wszystkie
mają bowiem swoje mocne i słabe strony.5
Zespołowe podejmowanie decyzji5
Zalety
Wady
• Więcej wiedzy i informacji
– większa szansa wychwycenia błędów
• Bardziej różnorodne podejście do problemu
• Większa akceptacja rozwiązań
• Lepsze zrozumienie decyzji
• Długi czas podejmowania
decyzji
• Przedwczesne lub kompromisowe decyzje
• Niebezpieczeństwo
zdominowania przez jedną
osobę
• Sprzeczne propozycje
• Przywiązanie do swoich
propozycji
Indywidualne podejmowanie decyzji
Zalety
Wady
Napisz, kiedy według ciebie warto podejmować decyzje indywidualnie (zespół, rodzaj zadania,
sytuacja).
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
Napisz, kiedy warto podejmować decyzje zespołowo (zespół, rodzaj zadania, sytuacja).
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
Metoda
Przebieg
Zalety
Wady
Zastosowanie
Dyskusja
Uczestnicy
swobodnie
rozmawiają ze sobą, podejmując próbę osiągnięcia
porozumienia,
przedstawiają swoje argumenty. Nie ma osoby
prowadzącej rozmowę,
nie ma ściśle ustalonych
zasad.
Możliwość
swobodnego wypowiedzenia się
wszystkim uczestnikom.
Zajmuje dużo czasu.
Ponieważ nie ma osoby
pilnującej zasad i ściśle
określonych norm, może
prowadzić do pojawienia
się lub eskalacji konfliktów.
Otwarta dyskusja może
sprzyjać naciskom większości na mniejszość.
Korzystna w sytuacjach,
w których ważny jest
przebieg
dochodzenia
do porozumienia, w których istotne jest dokładne omówienie problemu
przed podjęciem decyzji,
przedstawienie
argumentów i poznanie zdań
wszystkich osób.
Debata
Sposób
prowadzenia
rozmów na dany temat,
w którym wyraźnie wyodrębnione są strony sporu,
wiadomo kto opowiada
się za danym rozwiązaniem, jasne są normy prowadzenia rozmowy, jest
bezstronna osoba prowadząca debatę udzielająca
głosu i podsumowująca
ustalenia.
Pozwala na przedstawienie argumentów każdej
ze stron.
Zajmuje dużo czasu.
Nie zawsze daje rozwiązanie i kończy się podjęciem
konkretnej decyzji.
Sprawdza się w sytuacjach, w których ważne
jest dokładne przedstawienie i przeanalizowanie
argumentów.
Najlepsza w sytuacjach,
w których do wyboru
możliwe są tylko dwie
opcje.
Plebiscyt
Polega na pisemnym lub
przez głosowanie daniu
swojego poparcia jednej
z opcji, ale wtedy, gdy
grupa staje przed wyborem kilku propozycji i należy uszeregować je pod
jakimś względem.
Jest metodą szybką,
pozwalającą na ustalenie
ważności czy atrakcyjności przedstawionych grupie propozycji.
Nie zawsze może być sposobem na podjęcie klarownej decyzji.
Nie pozwala na analizę argumentów.
Sprawdza się w przypadku wstępnej selekcji opcji
do wyboru, kiedy ważne
jest uszeregowanie propozycji pod jakimś względem.
li-
Oficjalny lub nieformalny
lider grupy podejmuje
decyzję w jej imieniu.
Daje szybkie, jednoznaczne rozwiązanie problemu.
Może spotkać się z poparciem grupy, ale w pewnych przypadkach zdanie
lidera może nie pokrywać
się z opinią członków zespołu, co może prowadzić
do konfliktów.
Nie pozwala na poznanie argumentów różnych
osób.
Sprawdza się w prostych,
łatwych do podjęcia decyzjach, na podejmowanie których przez zespół
szkoda czasu.
Decyzja na
podstawie
opinii autorytetu
Grupa mająca problem
z podjęciem decyzji poszukuje więcej informacji
prosząc o opinie w tej
sprawie eksperta z danej
dziedziny. Grupa właściwie oddaje podjęcie decyzji w ręce eksperta.
Nie zajmuje wiele czasu.
Pozwala na wzięcie pod
uwagę najważniejszych,
racjonalnych argumentów.
Nie pozwala na poznanie
opinii członków grupy,
nie uwzględnia interesów
samych
zainteresowanych, ale argumenty poza
osobowe.
Sprawdza się w sytuacjach, w których grupa
ma zbyt mało informacji
na podjęcie decyzji, lub
nie ma odpowiednich
kwalifikacji.
Arbitraż
Kiedy grupa nie może
dojść do porozumienia
i prosi o rozstrzygnięcie
sporu i podjęcie decyzji niezależną osobę lub
eksperta, czy też kogoś
o większych uprawnieniach niż grupa.
Zajmuje mało czasu.
Daje szybkie, klarowne
rozwiązanie problemu.
Grupa pozbawia się możliwości swobodnego podjęcia decyzji, jest ryzyko, że
arbiter nie uwzględni interesów wszystkich stron,
nie pozna wszystkich argumentów.
Sprawdza się w sytuacjach, w których decyzja
musi być podjęta szybko.
Decyzja
dera
Sposoby podejmowania decyzji przez grupę
5
14
Metoda
Przebieg
Zalety
Wady
Zastosowanie
Głosowanie
Uczestnicy wybierają jedną z dwóch propozycji,
zapisując swój wybór na
kartkach (niejawne) lub
np. przez podniesienie
ręki oddają swój głos.
Wybrana zostaje ta opcja,
która zdobędzie więcej
głosów.
Zajmuje mało czasu.
Daje jednoznaczny bezdyskusyjny werdykt.
Najczęściej daje poczucie
sprawiedliwego rozwiązania sprawy.
Pozwala na uniknięcie
wpływu grupy na jednostki przy podejmowaniu decyzji.
Nie pozwala na przedstawienie argumentów za
i przeciw każdej z opcji,
a więc decyzja może być
podjęta bez uwzględnienia ważnych informacji.
Kiedy grupa musi dokonać wyboru w niezbyt
ważnej sprawie, między
dobrze znanymi alternatywami.
Opracowano na podst. J. A. F. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1996, s. 414-416.
nie myślą w kategoriach wygrana-przegrana, w sytuacji impasu szukają alternatywnych rozwiązań możliwych do zaakceptowania przez wszystkich,
nie rezygnują ze swoich przekonań w obawie
przed konfliktem,
zgadzają się z poglądami, które mają jasne i logiczne uzasadnienie,
angażują wszystkich w dyskusję,
unikają większościowego (głosowanie) lub losowego (np. rzut monetą) sposobu podejmowania decyzji.
15

wymagający obywatel profesjonalny urzędnik

Transkrypt

Podobne dokumenty

Pudełko Pomysłów Uczniowskich,

jak, w sposób uproszczony, opisać pomysł na projekt?

Kreatywność - pomost do ekspresowej kariery

Metody heurystyczne

O projekcie Po-po

KARTA DOBREJ PRAKTYKI

WOM-wyzwania