WOM-wyzwania

Jak sprawić, aby pracownicy skupiali uwagę na wartościowych pomysłach?
Większość ludzi innowacyjność kojarzy ze swobodą. Myślą, że innowacyjność polega na stworzeniu
pracownikom przestrzeni i możliwości wprowadzania nowych pomysłów, bez żadnych ograniczeń.
W rzeczywistości jednak, by innowacyjność stała się składnikiem dnia codziennego w środowisku
pracy, niemal zawsze osiągnie się lepsze rezultaty, jeżeli aktywnie ukierunkuje się te poszukiwania
i nada im takie ramy, by twórczy wysiłek pracowników był skierowany na to, co ma dla firmy
istotne znaczenie. Zapewniając tego rodzaju otoczenie, architekci innowacyjności budują pierwszy
filar innowacyjnych zachowań, którymi jest koncentracja.
W czasie zwyczajnego dnia pracy każdy podejmuje setki drobnych decyzji dotyczących kolejnych
działań. Niektóre są w pełni świadome, większość jednak podejmowana jest automatycznie.
Bardzo łatwo jest podejmować działania należące do rutyny dnia codziennego. Gorzej, jeżeli szef
zleca wymyślenie innowacji bez jakichkolwiek dalszych wskazówek, na czym mają one polegać.
W momencie, gdy pracownik wypada z rutyny i zaczyna myśleć o konieczności skierowania uwagi
na niezbadane obszary, natychmiast staje w obliczu rozlicznych wyborów. Na przykład: Na co
zwrócić uwagę? A może lepiej czegoś nie robić i któreś obszary pominąć? Czy można zgłosić
pomysły, które nie wiążą się bezpośrednio z działaniem firmy? Jakie wyniki zostaną uznane za
dobre? Czy można patrzeć na sprawy wewnątrz firmy, wymyślać nowe produkty, sposoby
obniżenia kosztów, zmieniać plany marketingowe, naprawiać drobne usterki, porywać się z motyką
na słońce, a może jeszcze coś innego? A w ogóle, kiedy należy zacząć? Dziś? Jutro? Za miesiąc?
Nadmiar różnorodnych rzeczy do wyboru może wywołać efekt paraliżujący podjęcie jakichkolwiek
decyzji. Po prostu, jeśli ktoś nie wie, od czego zacząć, ani dokąd zmierza, jest mało
prawdopodobne, że w ogóle rozpocznie wykonywanie zadania, a zamiast niego zajmie się czymś
bardziej konkretnym, na przykład zwykłymi, codziennymi obowiązkami. Brak kierunku oznacza
jednocześnie, że pracownicy mogą dążyć do rozbieżnych celów, przez co osiągnięcie sukcesu
będzie znacznie trudniejsze. Poza tym bardziej subtelnym, choć nie mniej istotnym zagrożeniem
jest sytuacja, w której ludzie robią dokładnie to, o co zostali poproszeni: wprowadzają innowacje,
tyle że w obszarach nie mających żadnej wartości dla firmy.
Na podstawie: Architekci innowacyjności, P.Miller, T.Wedell-Wedellsborg, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2014
dgswift.pl
Jak pomóc pracownikom tworzyć wartościowe pomysły?
Dobre pomysły pojawiają się przede wszystkim wtedy, gdy ludzie mają możliwość obserwować
nowości pochodzące z zewnątrz. Żeby bowiem byli nie wiadomo jak błyskotliwi, jeżeli tylko siedzą
w jednym miejscu, albo przemieszczają się zawsze tymi samymi drogami i docierają do nich
dokładnie te same sygnały, jest wielce prawdopodobne, że niczego oryginalnego nie wymyślą.
Z drugiej strony, gdy ktoś regularnie jest wystawiany na nowe koncepcje i miejsca, gdy poznaje
nowych ludzi, spędza czas wśród klientów, przebywa w obcych krajach, doświadcza innych kultur,
kontaktuje się z innymi branżami, czyta nowe książki, uczy się nowych rzeczy, albo choć czasem
wychodzi z biura – niesłychanie wzrasta jego kreatywność i szanse, że jego pomysły będą dobre.
Według Andrew Hargadona większość pomysłów jest tworzona dzięki zjawisku zwanemu
innowacyjnością rekombinacyjną. Chodzi o to, że powstają one przez połączenie ze sobą dwóch
lub więcej dawniejszych, znanych już pomysłów.
Przestrzeń twórcza, czy też przestrzeń wymiany, jest ważna, ponieważ stanowi płaszczyznę,
na której zidentyfikowane problemy mogą znaleźć swoje rozwiązanie. Czasem przestrzeń twórcza
znajduje się w czyjejś głowie, na przykład, gdy ktoś podróżuje i gromadzi nowe inspiracje,
przechowuje je i łączy je ze sobą w zaciszu swojego umysłu. W innych przypadkach przestrzeń
ta może być zewnętrzna – jako miejsce lub sytuacja, która umożliwia ludziom dyskusję i wymianę
własnej wiedzy i spostrzeżeń.
Firmy, które chcą rozwijać innowacyjność, nie mogą w tym względzie liczyć na przypadek.
Możliwość zetknięcia ze sobą rozmaitych idei musi zostać wpleciona w strukturę miejsca pracy.
Znalezienie wartościowych koncepcji czasami może polegać na prostym skontaktowaniu
pracowników z ich kolegami.
Na podstawie: Architekci innowacyjności, P.Miller, T.Wedell-Wedellsborg, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2014
dgswift.pl
Jak pomóc pracownikom w doskonaleniu własnych pomysłów?
W momencie powstania każdy pomysł wydaje się doskonały. Niestety jest to tylko złudzenie.
Większość pomysłów szybko okazuje się zupełnie nietrafiona, a co gorsza, nawet to dobre prawie
nigdy nie są w pierwotnej wersji doskonałe. Często ludzie mają tendencję do wykazywania się
nadmiernym zaufaniem do pomysłów w ich pierwotnej postaci. Innowacyjne pomysły, które
przynoszą sukces, nie są odkrywane, lecz raczej rozwijane. Jedną z części procesu rozwojowego
jest nieustanne doskonalenie istniejącego już produktu, usługi lub procesu tworzonego przez ludzi.
Najważniejsze jest to, że ewoluuje nie tylko samo nowe rozwiązanie. Równocześnie zmienia się też
rozumienie samego problemu lub potrzeby, którą ludzie starają się zaspokoić dzięki wprowadzeniu
innowacji.
Gdy pojawia się nowy pomysł, powinno się uruchomić procedury i metody postępowania, które
umożliwią pracownikom szybkie, wielokrotne przetestowanie ich koncepcji. Dobrze jest
definiować, analizować i podważać rozumienie problemu lub potrzeby, dla której poszukiwane są
rozwiązania. Warto, by pracownicy testowali i tworzyli prototypy nowych wersji pomysłu szybko
i wielokrotnie, przeprowadzając doświadczenia w prawdziwym świecie, jak często jest to tylko
możliwe. Testowania i eksperymentowania nie powinno się traktować jako narzędzia służącego
do oceny, które można użyć wyłącznie w końcowej fazie procesu. Wręcz przeciwnie, testowanie
i eksperymentowanie powinny stanowić narzędzia służące do nauki.
Obok prototypownia i innych form testowania pomysłów w realnym świecie drugim ważnym
narzędziem może być wystawianie ich na częste opiniowanie – również bardziej krytyczne. Chociaż
krytyka kojarzy się zazwyczaj z czymś negatywnym, badania nad tworzeniem pomysłów wykazały,
że jest ona kluczowa. Czasem zakłada się, że innowacyjność zawsze musi wiązać się z zabawą,
pozytywnym doświadczeniem afirmujący życie; radość i zabawa pojawiają się często, podczas gdy
krytyka i konfrontacja są na ogół postrzegane jako zabójcy kreatywności. Pokusa, by unikać
negatywnych emocji, jest pozornie atrakcyjna, jednak w ostatecznym rozrachunku uleganie jej jest
nierozsądne. Bardzo ważne jest, aby znaleźć sposoby włączenia krytyki do procesu, nie w celu
zablokowania go, lecz jako jedno z narzędzi, dzięki któremu pomysły mogą być ulepszane.
Na podstawie: Architekci innowacyjności, P.Miller, T.Wedell-Wedellsborg, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2014
dgswift.pl
Jak stworzyć z pracowników efektywnych selekcjonerów pomysłów?
Selekcjonowanie jest jednym z kluczowych zachowań prowadzącym do innowacyjności. Należy
pamiętać, że termin selekcjonowanie to nie ocena pomysłów, która następuje wewnątrz zespołu
projektowego. Prędzej czy później pomysły muszą zostać ocenione przez osoby, które nie były
bezpośrednio zaangażowanie w proces tworzenia lub wdrożenia. Dużym wyzwaniem jest
stworzenie takiego środowiska, w którym selekcjonerzy będą podejmować właściwe decyzje
odnośnie pomysłów, które pączkują w organizacji, wspierając te dobre i bezlitośnie zabijając te złe.
Niestety często typowym podejściem jest ocenianie nowych pomysłów bez żadnego planu.
Ocena wartości pomysłów może być usprawniona poprzez podjęcie następujących działań:
zarządzanie środowiskiem podejmowania decyzji
określenie, kto ma najlepszy osąd
weryfikowanie kryteriów oceny
systematyczne regulacja procesu
Nie jest łatwo o odpowiedź na pytanie, kto powinien oceniać pomysły – bezpośredni przełożony,
dział, którego dotyczy pomysł lub niezależna osoba? Każdy wybór wiąże się z innymi preferencjami,
które wpływają na obiektywność decyzji. Dobrym wyjściem z tej sytuacji może być zaangażowanie
kilku osób o różnych poglądach, powierzanie decyzji za każdym razem komuś innemu lub
sprawienie, aby osoby decydujące mogły same wypróbować pomysł.
Proces ewaluacji może niekiedy niepotrzebnie rozrosnąć się do niezwykłych rozmiarów. Kiedy
osoby podejmujące decyzje zaczynają spisywać listy kryteriów, często z nadmierną
szczegółowością starają się przyjrzeć zagadnieniu z każdej możliwej strony. Choć zbyt mała ilość
kryteriów potrafi zaburzyć prawidłową ewaluację, to zastosowanie zbyt wielu kryteriów też bywa
niebezpieczne. Należy zadać tu sobie pytania, jak zawęzić kryteria do absolutnie najważniejszych,
które czynniki nie mają większego znaczenia i można je usunąć oraz czy kryteria są wystarczająco
proste i zrozumiałe, by łatwo je zastosować.
Na podstawie: Architekci innowacyjności, P.Miller, T.Wedell-Wedellsborg, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2014
dgswift.pl
Jak pomóc pracownikom prowadzić politykę skierowaną na innowacje?
Wiele osób, szczególnie twórczych, żywi niechęć do firmowej polityki. Tkwiąc w przekonaniu, że
dobry pomysł obroni się sam dzięki swym zaletom, wielu innowatorów nie chce zmagać się
z polityką realnie istniejącą w każdej wielkiej organizacji. Jest to ważny problem, ponieważ sukces
innowatora w równym stopniu polega na uprawianiu polityki, co na wymyślaniu świetnych
pomysłów. Przedzieranie się przez gąszcz firmowych, pisanych i niepisanych zasad przypomina
nieraz żeglowanie pod wiatr.
Aby odnieść sukces, pomysł musi często zostać sprzedany różnym odbiorcom w firmie. Wiele osób,
próbując sprzedać pomysł, często popełnia błąd polegający na założeniu, że kupowanie pomysłu
jest przede wszystkim decyzją racjonalną. W tym celu tworzą skomplikowane studia przypadków
i usiłują udowodnić, że ich pomysł jest pod każdym względem słuszny. Szczególnie na wczesnych
etapach, gdy pomysły na innowacje są surowe i niedopracowane w szczegółach, szansą na
pozyskanie zwolenników takiego pomysłu jest odwołanie się do emocjonalnych i społecznych
motywacji. Ważne jest, aby zespół wypracował odpowiednie tło dla danego pomysłu, a celowe
wykorzystanie narracji może pomóc w promowaniu własnych rozwiązań.
Gdy trzeba przekonać ludzi, najpotężniejszym narzędziem sprzedaży okazuje się jeszcze coś innego
niż słowa. Tym, co przekonuje, jest osobiste doświadczenie. Gdy ktoś wpada na jakiś znakomity
pomysł, zarówno on sam może uwierzyć w jego wielki potencjał, jak również może do niego
przekonać siebie oraz swoich kolegów i przełożonych – tak na poziomie racjonalnym, jak
i emocjonalnym. Jednak nie robi tego skrupulatnie przygotowana prezentacja multimedialna,
zawierająca różnorodne wykresy. Dzieje się to dzięki doświadczeniu osobistemu, które może
zadziałać jak magiczna różdżka. Dużym wyzwaniem jest znalezienie sposobu na osobiste
doświadczenie, które sprzeda stworzony pomysł.
Na podstawie: Architekci innowacyjności, P.Miller, T.Wedell-Wedellsborg, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2014
dgswift.pl