Kariera menedżerów oparta na kompetencjach

Kariera menedżerów oparta na kompetencjach

NR 80
ZESZYTY NAUKOWE
Seria: Administracja i Zarz dzanie
(7)2009
prof. nzw. dr hab. Jaros aw Stanis aw Kardas
Akademia Podlaska w Siedlcach
Kariera mened!erów oparta na kompetencjach
Managers's career leaning on competences
Streszczenie: Mened er wykorzystuje kluczowe kompetencje na ró nych polach aktywno!ci zawodowej, oferuje pracodawcy przewag" warto!ci osi#gni"tych kompetencji. W zamian oczekuje od pracodawcy ustalenia spójnej i jasnej !cie ki kariery
zawodowej. Analizuj#c funkcjonuj#cy system kompetencji, mened er jest w stanie
znale$% luki kompetencyjne i praktycznie szybko je wype&ni%. W artykule podj"to prób" analizy kariery mened erów opartej na kompetencjach.
Abstract: The manager is exploiting crucial competence on different fields of the occupational activity, he offers the majority of the value of achieved competence to the employer.
In exchange he expects from the employer establishing the cohesive and bright professional path of career. Analysing the functioning system of competence, the manager is
able to find competence gaps and practically quickly fill them up. In the article an attempt
of analysis of success of managers based on competence was taken.
Spo ród wielu warunków powstawania procesu rozwoju kompetencji
zawodowych mened!era mo!na wyró!ni" dwa podstawowe. Pierwszy, dotyczy okre lonego wyniku dzia#a$, który przez podmiot musi by" uznany za
wa!ny i u!yteczny. Drugi, dotyczy prze wiadczenia o tym, !e wykonanie zadania jest mo!liwe do osi%gni&cia, je li tak to przy u!yciu wyselekcjonowanych narz&dzi. W konsekwencji, wykonanie dzia#ania wi%!e si& z podstawowymi wielko ciami, mianowicie z kierunkiem i nat&!eniem. Kierunkowe
cechy determinuj% strategi& post&powania oraz wp#ywaj% selekcjonuj%co na
proces poznawczy mened!era. Natomiast rozpatruj%c problem w aspekcie
nat&!enia, determinuje ono energi&, jak% zainteresowany po wi&ca dzia#aniu. W tym rozumieniu odwo#a" si& mo!na do stwierdzenia, !e dzi&ki zdolno ciom, nawykom, wiedzy i umiej&tno ciom mened!er realizuje przedsi&wzi&cia nawet te, które wydawa#yby si& nie do zrealizowania. Rozwija si&
zawodowo (rozpatruj%c szerzej, rozwija si& spo#ecznie), podejmuje potrzeb&
samorealizacji, jego kompetencje ewaluuj% i s% weryfikowane przez otoczenie zawodowe oraz pozazawodowe.
Notabene, mo!na dokona" trójpodzia#u problemu pod k%tem budowania kariery zawodowej. Po pierwsze, spersonalizowa" dzia#ania pro organizacyjne i pro rozwojowe, daj%c si#& nap&dow% do realizacji celów mene-
J.S. Kardas
d!era. Po drugie, skumulowa" energi& na konkretnym dzia#aniu, w tym spójno ci i sprawno ci. Po trzecie i ostatnie, zintensyfikowa" procesy poznawcze. W powy!szym aspekcie, sk#adnik poznawczy (np. chc", mam zamiar)
odgrywa nieocenion% rol&. W post&powaniu tym obecne s% równie! sk#adniki
uczuciowe, szczególnie zwi%zane z emocjami i pragnieniami, to one wzmagaj% budowanie kariery mened!era.
Nie ma w%tpliwo ci, co do tego, i! na sukces organizacji wp#ywaj%
oprócz zasobów finansowych, materialnych, informacyjnych, zasoby kompetencyjne, tzn. poziomy wiedzy, umiej&tno ci i postaw pracowników. Powszechnie „terminu kompetencja u!ywa si& dla oznaczenia zintegrowanego
wykorzystania zdolno ci, cech osobowo ci nabytej wiedzy i umiej&tno ci
a tak!e typowych zachowa$ i procedur w celu doprowadzenia do pomy lnego wykonania z#o!onej misji w ramach przedsi&biorstwa, które obarczy#o ni%
1
pracownika w duchu swoich strategii i swojej kultury” .
Mened!er wykorzystuje kluczowe kompetencje na ró!nych polach aktywno ci zawodowej, oferuje pracodawcy przewag" warto!ci osi%gni&tych
kompetencji. 2 W zamian oczekuje od pracodawcy ustalenia spójnej i jasnej
cie!ki kariery zawodowej. Na marginesie warto doda", !e korzystaj%c z systemu kompetencji mened!er jest w stanie znale'" luki kompetencyjne i praktycznie szybko je wype#ni". 3 Odnajduje bariery i sposoby ich pokonywania,
wchodzi na kolejne (wy!sze) poziomy fachowo ci. Opanowanie wy!szych
poziomów wi%za" si& powinno z osi%ganiem kolejnych szczebli awansu.
Coraz cz& ciej wyra!ane jest przekonanie, !e sukcesy w dzia#aniu
organizacji s% funkcj% poziomu kompetencji mened!erów i ich zarz%dzania.
Najwarto ciowszym narz&dziem zarz%dzania karierami mened!erów staj%
si& wi&c plany strategiczne i operacyjne.
Strategiczne zakre laj% ramy rozwojowe przedsi&biorstwa, przedstawiaj% sposoby: zdobycia pozycji konkurencyjnej i podwy!szania warto ci,
efektywnego i optymalnego rozwoju kadry oraz umacniania profilu i wywo#ywania synergii. Sporz%dzane s% przez zarz%d i najwy!sze kierownictwo na
kilka lub kilkana cie lat, dlatego te! musz% by" uzupe#nione przez plany
redniookresowe (taktyczne) i krótkookresowe (operacyjne).
Plany taktyczne ukierunkowane s% na realizacj& planu strategicznego, koncentruj% si& na realizacji konkretnych dzia#ów zada$. Maj% szczególne znaczenie dla mened!erów szczebla redniego i cz&sto s% centralnym
elementem procesu planistycznego. Za plany operacyjne skupiaj% si& na
realizacji planów redniookresowych (taktycznych), maj% w%ski zestaw za1
C. Levy-Leboyer, Kierowanie kompetencjami. Bilanse do!wiadcze' zawodowych, Poltext,
Warszawa1997, s. 19.
2
Warto ciowanie kompetencji polega na ich ocenie z punktu widzenia w#asnych potrzeb
i w aspekcie otoczenia konkurencyjnego. W tym wypadku powszechnie stosowana ocena indywidualna (standardowe arkusze ocen pracowniczych) zast%piona jest diagnoz% zestawu kompetencji, wymaganych do pe#nienia ról mened!erskich w przedsi&biorstwie i osi%gania przewagi
konkurencyjnej.
3
Pomocne techniki w zarz%dzaniu kompetencjami zawodowymi znale'" mo!na w pozycji:
G. Filipowicz, Zarz#dzanie kompetencjami zawodowymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2004, s. 173-215.
10
Kariera mened!erów oparta na kompetencjach
da$ i krótki czas realizacji, zazwyczaj do roku. Ponadto pe#ni% funkcj& wykonawcz%, uwzgl&dniaj% cele strategiczne i ukierunkowuj% bie!%ce dzia#ania.
Nale!y pami&ta" o tym, !e narz&dzia planistyczne stosujemy tak, aby by#y
najbardziej efektywne i w razie potrzeby #atwe do szybkiej weryfikacji. Plan
nie mo!e blokowa" mo!liwo ci rozwojowych nawet, gdy pojawiaj% si& niespodziewanie.
Bardzo istotnym elementem planowania powinno by" sporz%dzenie
programu zarz#dzania karierami mened!erów w organizacji. Nale!a#oby
skonstruowa" pewien algorytm dzia#ania. Obejmowa#by on nast&puj%ce sekwencje:
- precyzyjne zdefiniowanie celów strategicznych mened!era, zbie!nych z celami strategicznymi przedsi&biorstwa (cele powinny by"
'ród#em dzia#a$ w zakresie budowania programu zarz%dzania
kompetencjami);
- okre lenie obszarów organizacji oraz kierunków i kompetencji, które s% kluczowe dla realizacji za#o!e$ strategii organizacji.
Maj%c na wzgl&dzie programy karier zawodowych mo!na przypuszcza", !e najwi&ksze mo!liwo ci by z nich skorzysta" maj% mened!erowie:
- o rzadkich i trudnych do pozyskania kompetencjach;
- wyró!niaj%cy si& pod wzgl&dem efektywno ci dzia#ania;
- kreatywni, ambitni, elastyczni i skuteczni w pracy;
- #atwo dostosowuj%cy si& do zmian w organizacji.
Aby wspó#czesne przedsi&biorstwo mog#o nosi" miano nowoczesnego, musi zaakceptowa" fakt nieustannego rozwoju i doskonalenia kadry mened!erskiej. Procesy te powinny dokonywa" si& w ró!nych obszarach zainteresowa$ organizacji, m.in. w dzia#alno ci:
- finansowej (poszukiwanie i zapewnienie rodków na rozwój i realizacj& planów karier);
- organizacyjnej (ograniczanie biurokracji i swobody wewn&trznej
fluktuacji mened!erów, tworzenie grup i zespo#ów wsparcia);
- kulturowej (popieranie zachowa$ rozwojowych, tworzenie kultury
opartej na wiedzy);
- spo&ecznej (budowanie atmosfery przychylno ci, pozytywnego
wzmocnienia zachowa$ prorozwojowych).
Uwa!a si&, !e planowanie i realizacja kariery mened!erów umacnia
organizacj& na rynku, buduje mark& i wzmacnia domen&. Ponadto przyci%ga
do siebie zdolnych i silnie zmotywowanych mened!erów, pobudza ich ch&ci
do dalszego doskonalenia kompetencji, przywi%zania do marki organizacji,
jak i implementuje pozytywne zachowania na otoczenie.
Pierwszym etapem, z pewno ci% najistotniejszym z punktu widzenia
zarz%dzania karierami w organizacji, jest wspomniane wcze niej planowanie
karier mened erów. Stanowi ono istotny element procesu personalnego.
Rozpoczyna si& od okre lenia indywidualnych potrzeb rozwoju, a ko$czy na
osi%gni&ciu za#o!onego celu zawodowego.
Wi&kszo " mened!erów karier& wi%!e z krótkim oczekiwaniem na
awans i szybkim wspinaniem si& po drabinie organizacyjnej. Z drugiej strony
11
J.S. Kardas
organizacja tak!e ma oczekiwania w stosunku do mened!era (planowanie
na szczeblu organizacji). Je!eli plan przedsi&biorstwa pokrywa si& z oczekiwaniami mened!era wszystko przebiega spójnie i sprawnie – wyst&puje synergia. Obie strony nienara!one s% na konflikty. Inaczej dzieje si& w wypadku, gdy wyst&puj% ró!nice mi&dzy tymi planami. 4 Sztywne planowanie
kariery (po obydwu stronach), biurokracja, brak zachowa$ konkurencyjnych,
powoduje utrat& zapa#u mened!era do pracy, tym samym aktywa przedsi&biorstwa malej%. Z drugiej strony wygórowane oczekiwania wobec niego,
brak elastyczno ci w dzia#aniu, mo!e spowodowa" rezygnacj& organizacji
z jego us#ug (pracy). Dlatego te! istotnymi narz&dziami unikania sytuacji
konfliktowych w zarz%dzaniu karierami mened!erów jest zgodno " mi&dzy
samoocen% poziomu kompetencji a ocen% prze#o!onego. Uwa!a si&, !e
punktem wyj cia jest samopoznanie i krytyczna analiza mo!liwo ci i osi%gni&", ponadto otwarto " mened!era na opinie ze strony pracodawcy (prze#o!onego lub mentora 5). Dobrym rozwi%zaniem w zarz%dzaniu karier% jest
poddanie si& opinii mentora, który nakieruje podopiecznego na w#a ciwy tor
rozumowania i post&powania.
Zasadniczo funkcjonuj% trzy podej cia do indywidualnego planowania
karier. Pierwsze, bezingerencyjne, polega na nie ingerowaniu w poszukiwania najlepszych. W my l tego podej cia, najlepsi mened!erowie zawsze
„wyp#ywaj% na powierzchni&”, emanuj% kompetencjami, staraj% si& awansowa" i zmieni" status zawodowy.
Drugie podej cie, poszukiwawcze, polega na wyszukiwaniu najlepszych spo ród mened!erów i inwestowaniu w ich rozwój. Ostatnie, trzecie
podej cie – planistyczne, opiera si& na planowaniu kariery, tzn. zespoleniu
potrzeb przedsi&biorstwa z indywidualnymi planami zawodowymi mened!erów. Organizacje opracowuj% plany karier dla stanowisk, nast&pnie wskazuj%
kandydatów, którzy chcieliby zwi%za" swoje plany zawodowe z jej planami.
Z perspektywy do wiadcze$, ostatnie rozwi%zanie (planistyczne) wydaje si&
najlepsze dla obu stron.
Jeden z wariantów indywidualnego planu kariery mened!era w przedsi&biorstwie prezentuje tabela 1. Oprócz indywidualnego planowania kariery
mo!na wyró!ni" planowanie na szczeblu organizacji (tzw. plan rezerwy kadrowej).
4
Najcz&stszym sprawc% konfliktów i niezadowolenia jest czas, jaki musi up#yn%" od zatrudnienia do awansowania mened!era. Najcz& ciej, z punktu widzenia mened!era, jest on za d#ugi.
5
Mentorem jest do wiadczony mened!er, jego rola polega na uczeniu mniej do wiadczonego
mened!era efektywniejszej pracy, identyfikowania strategicznych i operacyjnych potrzeb, tym
samym wzmacniania jego pozycji. Doradza wychowankowi w problemach zwi%zanych z wynikami pracy, w post&pie kariery, np. polecaj%c go do pe#nienia nowych funkcji.
12
Kariera mened!erów oparta na kompetencjach
Kierunkowy
mened!er
na grup&
miast
Mened!er
strategiczny
na województwo
Poziom w strukturze
organizacyjnej
(1-10)
Poziom 3
Mened!er
ds. relacji
z klientem
Poziom 5
Planowane
stanowisko
Poziom 8
Za pi!" lat
Za dwa lata
Za rok
Czas osi gni!cia
awansu
Tabela 1. Indywidualny plan kariery mened!era w przedsi&biorstwie (jeden
z wariantów)
Table 1. Individual plan of the manager's career in enterprise (one of variants)
Wymagany rodzaj
i poziom kompetencji
(w skali 1-5)
Znajomo"# otoczenia marketingowego na poziomie 4
Komunikatywno"#
na poziomie 4
Znajomo"#
produktów
na poziomie 5
Nastawienie
na zmiany
na poziomie 4
Zorientowanie
na biznes
na poziomie 5
J&zyk angielski
na poziomie 5
Planowanie
strategiczne
na poziomie 5
Zorientowanie
na biznes
na poziomie 5
Identyfikacja
z firm
na poziomie 5
Podstawa weryfikacji
Wynagrodzenie
i inne warunki
Dyplom
uko$czenia
studiów
magisterskich
na kierunku
zarz dzanie
i marketing
Wynagrodzenie
zasadnicze:
2500 z%
Telefon
komórkowy
z limitem
40 min. bezp%atnych na m-c
Dyplom
uko$czenia
studiów
podyplomowych
z zarz dzania
i marketingu
Dyplom
uko$czenia
studiów
podyplomowych
ze strategicznego
zarz dzania
lub mi&dzynarodowego kursu
zarz dzania
strategicznego
Wynagrodzenie
zasadnicze:
4500 z%
Telefon
komórkowy
z limitem 400 min.
bezp%atnych
na m-c
Wynagrodzenie
zasadnicze:
8000 z%
Prowizja 5%
za kontrakt powy!ej 100 tys. z%
Telefon
komórkowy
bez ogranicze$
czasowych
Samochód
s%u!bowy z limitem
500 km na m-c
(ród#o: Opracowanie w#asne.
Analizuj%c literatur& odnajdujemy wiele odniesie$ do programów planowania kariery mened!erów (zob. tabela 2). Gros z nich oparte jest na
identyfikacji i wykorzystaniu kluczowych kompetencji. W programach znajdujemy warianty kariery, priorytety i ograniczenia wyznaczane przez organizacj&, strategie dopasowania oczekiwa$ jednostki i organizacji.
13
J.S. Kardas
Tabela 2. Programy planowania kariery mened!erów
Table 2. Programmes of planning of the managers' career
Rodzaj programu
Planowanie
kariery
Kierowanie
karier
Doradztwo
'cie!ki kariery
Systemy
informacji
o karierze
Dzia#ania
Opis programu
Identyfikacja zasobów
mened!erskich poprzez
obserwacj&, analiz&
osi gni&# i poziomów
kompetencji w skali czasu.
Analiza kierunków i dynamiki
kariery.
Indywidualne planowanie kariery.
Planowanie na szczeblu organizacji
(lista rezerwy kadrowej).
Korelacja planów, uzgodnienie
i wdra!anie.
Wzmacnianie kariery, wskazywanie
celów i niezb&dnych osi gni&#.
U"wiadamianie potrzeby wzmacniania
kluczowych i dodatkowych kompetencji.
Wskazanie mened!erom kierunków
ich karier.
Wskazanie niezb&dnych kompetencji
(bazowych i wykonawczych)
do realizacji kariery.
Zaproponowanie programów szkole$.
Kariera w poziomie i pionie.
Spójna sekwencja zaj&# i stanowisk
pracy.
Identyfikacja kierunków
karier i dopasowanie ich
do mened!era.
Przedstawienie kilku propozycji zawodowej kariery.
Wytyczenie drogi kariery.
Przedstawienie sposobów
osi gania post&pów
w karierze.
Opracowanie zbiorów
informacji personalnych
(pochodz ce ze (ród%a
wewn&trznego
i zewn&trznego).
Wskazanie osi gni&tych poziomów
kompetencji i wyników ocen
okresowych.
Wskazanie rynkowych stawek
wynagrodze$ na stanowiskach pracy.
Przedstawienie planu rezerwy
kadrowej.
Przedstawienie planu zatrudnienia.
(ród#o: Opracowanie w#asne.
W konsekwencji podstawowym wk#adem organizacji w rozwój kariery
mened!erów jest identyfikacja mocnych i s#abych stron oraz szans i zagro!e$, jakie mog% wyst%pi" w tym procesie. Do tego celu mo!na zastosowa"
analiz& typu SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – mocne strony, s#abe strony, szanse, zagro!enia), tj. kompleksowej metody s#u!%cej do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wn&trza.
Organizacja, d%!%c do korelowania indywidualnych celów mened!erów z jej celami sporz%dza, wspomnian% wcze niej, list" rezerwy kadrowej.
Daje ona pracownikom perspektyw& kariery, wy#ania pewn% liczb& mened!erów przewidzianych do awansu. Osoby te s% informowane o zaliczeniu
do rezerwy, szkolone i przygotowywane do pe#nienia powa!niejszych ról
6
w zarz%dzaniu . System rezerwy kadrowej wi%!e si& z planem bie #cych
6
Zastosowanie modelu kompetencyjnego w procesach szkolenia i rozwoju bardzo przyst&pnie
zaprezentowali: S. Whiddett, S. Hollyforde, Modele kompetencyjne w zarz#dzaniu zasobami
ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 149-185.
14
Kariera mened!erów oparta na kompetencjach
i perspektywicznych potrzeb kadrowych. Ujmuje si& w nim liczb& niezb&dnych mened!erów, w jakich pionach i w jakim okresie czasu. Przyk#adem
efektywnego zarz%dzania potencja#em pracy jest przedsi&biorstwo Shell Gas
Polska Sp. z o.o., które maj%c na uwadze przygotowanie mened!erów do
obj&cia w przysz#o ci stanowisk kierowniczych, systematycznie tworzy kadr&
rezerwow%, szkoli j% – wzbogaca o nowe kompetencje zawodowe. Firmie
zale!y na przygotowaniu i wykszta#ceniu osób, które mog#yby obj%" kluczowe stanowiska w spó#ce. W ten sposób Shell Gas zapewni# sobie realizacj&
strategii biznesowej, bez przeszkód natury osobowo-kadrowej.
Rezerw& kadrow% utrzymuje si& zasadniczo do trzech lat (mimo !e
w literaturze pisze si& o pi&ciu latach). Z do wiadcze$ wynika, !e d#u!sze
utrzymywanie rezerwy powoduje u osób nieawansowanych obni!enie efektywno ci pracy, zniecierpliwienie i zawód, co do niespe#nienia ich oczekiwa$.
7
„W niektórych firmach praktykuje si& zasad" sukcesji , czyli nast&pstwa (...). Zasada sukcesji ma niew%tpliwy mobilizuj%cy wp#yw i na kierownika, i na jego nast&pców. Przeciwnicy zarzucaj% jej, !e wyzwala niezdrow%
konkurencj&, rywalizacj& o stanowiska, rodzi konflikty i z#e stosunki mi&dzyludzkie”. 8 S%dzi si&, !e opinia powy!sza nie do ko$ca jest zasadna, poniewa! sukcesja daje stabilno " w procesie kadrowym. Dobrze zaplanowana
i umotywowana utwierdza mened!era (tak!e pozosta#y personel) w przekonaniu, !e przedsi&biorstwo ma w stosunku do pracowników sprawnych i skutecznych pewne oczekiwania, nie dzia#a spontanicznie i bez przemy lenia.
Uwa!a si&, !e opisany proces przynosi wi&cej korzy ci ni! strat. Uk#ad listy
sukcesorów przedstawia schemat 1. „Budowanie karier” niesie za sob% wiele korzy ci: ogranicza zb&dne zatrudnienie, zach&ca do podwy!szania kwalifikacji a co za tym idzie zysków organizacji, buduje mark& i wiadczy o stabilno ci kadr mened!erskich, gdy! planuj% zwi%za" si& z ni% na d#u!szy
czas. Poza tym, kultura pracy i dobrze wytyczone kariery pozwalaj% na lepsze wykorzystanie potencja#u mened!erskiego. Przyk#adem niech b&dzie
pewien bank ameryka$ski, który „oszacowa# np., !e corocznie oszcz&dz%
dzi&ki planowaniu karier ok. 1,95 miliona dolarów, bowiem fluktuacja personelu spad#a o 65%, produktywno " wzros#a o 25%, jako " pracy o 85%,
a prawdopodobie$stwo awansu o 75%” 9.
7
Spotka" si& mo!na z zast&powaniem poj&cia sukcesji poj&ciem ksi"ga dziedzicze'.
Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy. Procesy i procedury kadrowe, Poltext, Warszawa 2003,
s. 142.
9
M. Kostera, S. Kowacki, Zarz#dzanie potencja&em spo&ecznym organizacji. Planowanie karier,
[w:] A. Ko'mi$ski, W. Piotrowski, Zarz#dzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1999, s. 524.
8
15
J.S. Kardas
Dyrektor Naczelny
A.Kot
Dyrektor ds. marketingu
J.As
66
x
x
58
x
Dyrektor ds. produkcji
A.Mróz
51
x
x
Sukcesor
Z.Kazar
A.Cwa%
x
Dyrektor ds. dystrybucji
B.Rak
60
x
x
5
5
R.Ba%
Sukcesor
41
4
5
W.Wnuk
Sukcesor
40
5
5
Sukcesor
51
4
5
J.Tro#
Sukcesor
50
4
4
Z.Znak
Sukcesor
42
4
5
58
Legenda: pierwsza liczba przy nazwisku oznacza wiek w latach,
druga – poziom kompetencji w skali 1-5,
trzecia – ocena wyników pracy w skali 1-5 pkt.
Schemat 1. Uk#ad listy sukcesorów (wariant)
Scheme 1. Draft of successors' list (variant)
(ród#o: Opracowano na podstawie: Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy. Procesy i procedury
kadrowe, Poltext, Warszawa 2003, s. 142.
Zasady spójnej i skutecznej organizacji wymagaj% od wykonawców
szczególnej staranno ci, usystematyzowanych i logicznych dzia#a$. Wysoka
sprawno " zarz%dzania karierami mened!erów uzale!niona jest od dobrze
obmy lonego i przygotowanego procesu realizacji kariery. Dobrze zaplanowane i zorganizowane dzia#anie powinno odbywa" si& wed#ug pewnego,
jednolitego schematu zwanego cyklem dzia&ania zorganizowanego albo cyklem organizacyjnym. Cykl ten jest logicznym post&powaniem i obejmuje
nast&puj%ce po sobie etapy, w fazach: preparacji oraz realizacji i wnioskowania. Najcz& ciej wyst&puj%ce etapy to:
- u!wiadomienie sobie (i cz#onkom zespo#u) ko$cowych celów zarz%dzania karierami w przedsi&biorstwie;
- zdiagnozowanie rodków w#asnych i warunków przysz#ego dzia#ania (z punktu widzenia przedsi&biorstwa i mened!era);
- wypracowanie sposobów dzia#ania, dostosowanych do celu;
- pozyskanie i przygotowanie rodków i warunków do realizacji zarz%dzania karierami;
- realizowanie wykonania planu karier;
- kontrolowanie, polegaj%ce na porównaniu realizacji oraz wyników
ko$cowych ze stanem po!%danym;
- sta&y monitoring, weryfikacja i sta&e wzmacnianie podejmowanych
dzia#a$;
- okre!lenie wniosków na przysz#o " – przedstawienie nowych, efektywniejszych rozwi%za$.
W cyklu organizacyjnym k#adzie si& nacisk na faz& preparacji, poniewa! dobre obmy lenie i przygotowanie procesu zarz%dzania karierami mened!erów jest dominant% sukcesu.
16
Kariera mened!erów oparta na kompetencjach
Trzeci%, niemniej istotn% funkcj% zarz%dzania karierami jest motywowanie. Uznane za wielu top mened!erów za najbardziej ambitny i trudny rodzaj dzia#alno ci kierowniczej. Aby rozwój kariery by# efektywny, mened!erowie powinni mie" motywy, którymi kierowa" si& b&d% w dzia#aniach na
rzecz podwy!szania kompetencji.
Coraz cz& ciej wyra!ane jest przekonanie, !e mened!erowie posiadaj%cy wysokie kompetencje, ale niskie motywacje do pracy nie osi%gaj% zawodowego sukcesu (kariery). Cytuj%c za J. Reykowskim: „motywacja nadaje
zachowaniu si& cech& dowolno ci; dzia#ania, które uruchamiane s% przez
motyw, odczuwane bywaj% jako pochodz#ce od siebie, jako w#asne, a nie
jako narzucone” 10. W zwi%zku z powy!szym, uznawane jako w#asne, nie
podlegaj% kolejnej weryfikacji. Tak wi&c, karier& uzale!niamy z jednej strony
od motywacji indywidualnych mened!era, z drugiej za od motywacji organizacji do budowania kariery pracownika.
Ogólnie rzecz bior%c, czynniki determinuj%ce motywacj& mened!erów
do podwy!szania poziomów kompetencji i zdobywania kolejnych szczebli
kariery to przede wszystkim czynniki pozytywne, których wp#yw jest zdecydowanie korzystny i bardzo wyra'ny. Natomiast czynniki negatywne nie posiadaj% tak wielkiej si#y sprawczej, dlatego ich u!yteczno " ma charakter
bardziej porz%dkowy ni! twórczy.
Ostatni% faz% procesu zarz%dzania karierami, opartego na kompetencjach jest kontrolowanie. Kontrola wykorzystuje techniki obserwatorskie.
Charakteryzuje si& podej ciem jako ciowym i ilo ciowym do uzyskiwanych
efektów pracy. W aspekcie kariery, obserwujemy post&py mened!era w realizowaniu celów organizacji i stosownie do osi%gni&" weryfikujemy jego
cie!k& kariery.
Bazuj%c na dotychczasowej wiedzy, kontrola jest dzia#aniem reguluj%cym proces kariery mened!erów. Ponadto jest sprawnym instrumentem detekcji nieprawid#owo ci w przebiegu kariery, uchybie$ czy braków osi%gni&".
Wskazuje na konieczno " rewizji zarz%dzania i dostosowania dzia#a$ do rygorów obowi%zuj%cych w systemie zarz%dzania organizacj% oraz zmiany
przedsi&wzi&" rozwojowych.
Bior%c pod uwag& prowadzone badania, kontrol& mo!na podzieli" na
funkcjonaln# i instytucjonaln#. Funkcjonalna mo!e by" pionowa, któr% sprawuj% mened!erowie w stosunku do podleg#ych osób, lub pozioma, realizowana przez komórki organizacji, które oprócz w#asnych zada$ realizuj% kontrol& w innych jej dzia#ach. Ponadto kontrol& mo!e wykonywa" komórka
wyodr&bniona ze struktur organizacji, powo#ana wy#%cznie do tego celu. Taki
typ kontroli nazywany jest instytucjonalnym.
Korzystaj%c z analizy dokumentów personalnych i literatury oraz dowiadcze$ praktycznych dzia#a$ kierowników personalnych, zidentyfikowa"
mo!na typy karier zawodowych. Najcz& ciej spotykanymi s% kariery mened!erska i specjalisty (zob. rys. 1).
10
J. Reykowski, Z zagadnie' psychologii motywacji, Warszawa 1970, s. 24-25.
17
J.S. Kardas
Szczeble
kariery/Czas
Kariera mened!erska
– KARIERA PIONOWA
Dyrektor
Wice
dyrektor
Kierownik
G#ówny
specjalista
Kariera specjalisty
– KARIERA POZIOMA
Specjalista
Pracownik
liniowy
I
II
III
IV
V
Stopie" profesjonalizacji zawodowej
(np. I – najni!szy, V – najwy!szy)
Rys. 1. )cie!ki kariery zawodowej wg typów: mened!erskiego i specjalisty
Fig. 1. The path of professional career according to types: manager and expert
(ród#o: Opracowanie w#asne
Potem kariery oparte na przedsi&biorczo ci i autonomii. Kariera mened erska polega na awansowaniu mened!era w hierarchii organizacji, jest
to kariera pionowa. Mened!er pozyskuje nowe do wiadczenia, wzmacnia
w#asne kompetencje. Kolejna, kariera specjalisty, odnosi si& do specjalizacji
– domeny w danej dziedzinie, w tym wypadku na plan dalszy schodz% stanowiska kierownicze. Natomiast kariera oparta na przedsi"biorczo!ci jest karier% poziom% – mened!er „awansuje w bok”, tzn. z jednej komórki organizacyjnej do drugiej. Wówczas jego podstawowym zadaniem jest usprawnianie
dzia#a$, korygowanie niedoci%gni&" i wprowadzanie zmian. Ten typ kariery
odnosi si& do osób twórczych – kreatywnych i z inicjatyw%.
Ostatni typ kariery, oparty na autonomii, polega na d%!eniu do samodzielno ci i niezale!no ci. Zarezerwowany jest dla osób nieposzukuj%cych
stanowisk kierowniczych, w pe#ni odpowiedzialnych i o wysokim poziomie
samodyscypliny (najcz& ciej g#ówni specjali ci).
Niezwykle wa!nym i podkre lanym w literaturze przedmiotu zagadnieniem jest problem roz#%czno ci kompetencji mened!erskich ze specjalistycznymi. Dlatego buduj%c plany karier mened!erskich oparte na kompetencjach, nale!y uwzgl&dni" predyspozycje kandydatów do awansów
i uwzgl&dni" ich deklaracj&, co do ujmowania ich w planach karier organiza18
Kariera mened!erów oparta na kompetencjach
cji. Niekiedy zdarza si&, !e wysokiej klasy specjalista marnuje swoje kluczowe kompetencje jako dyrektor jednego z dzia#ów organizacji, ujawniaj%c braki osobowo ciowe i zawodowe w zarz%dzaniu.
W powy!szym aspekcie „zarz%dzanie karierami zak#ada, !e firma
przyjmie wzgl&dem kariery pracownika aktywne dzia#ania ukierunkowane na
jej rozwój, obejmuj%ce: identyfikacj& aspiracji pracownika, ocen& jego mo!liwo ci rozwojowych, uzgodnienie cie!ki jego kariery, udzielenie pomocy
w realizacji cie!ki rozwoju (szkolenia, doradztwo), monitorowanie przebiegu
kariery zawodowej, wprowadzanie korekt cie!ki indywidualnej kariery.” 11
Generalnie trudno jest rzetelnie oceni", bez przeprowadzenia bada$
w danej organizacji i przy braku odpowiednich danych, na ile mechanizm zarz%dzania karier% mened!erów dzia#a skutecznie i nast&puje zwrot poniesionych nak#adów. Jednoznaczne wydaje si& to, !e w mniejszym stopniu
uwzgl&dnia on interes mened!era, za w wi&kszym potrzeby kadrowe
i kompetencyjne organizacji. W tej konwencji kariera jest limitowanym procesem, tzn. dotyczy tylko jednostek o kluczowych dla organizacji kompetencjach i maj%cych dla niej wysok% warto ".
11
Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy..., dz. cyt., s. 270.
19
J.S. Kardas
20