Metodologia projekt+-w

CZYM JEST PROJEKT?
Często uczestnicy szkoleń zadają pytanie:
Co to jest projekt?
O czym właściwie traktujemy – mówiąc o projekcie?
Co, jakie elementy powinna uwzględniać koncepcja projektu?
I dlaczego opis projektu, a nie od razu wniosek o fundusze?
Udzielenie odpowiedzi na te pytania to punkt wyjścia do rozmowy o metodzie i procesie
planowania projektu – innymi słowy do rozmowy o tym, w jaki sposób należy projekt
właściwie, trafnie, efektywnie, odpowiednio, skutecznie itd. wymyślić i opisać. I odpowiedź
ta jest dość prosta, choć nieco odbiega od naszych przyzwyczajeń i wymaga zaakceptowania
specyficznego sposobu myślenia o sensie tego, co i po co się robi oraz – przede wszystkim, –
co i po co się finansuje z publicznych pieniędzy.
W
ujęciu
Komisji
Europejskiej
projekt
jest
określany
jako
„szereg
działań
o określonych celach zmierzających do osiągnięcia wytyczonego wyniku w ograniczonych
ramach czasowych” (w odróżnieniu od programu, który jest definiowany jako szereg
projektów posiadających swój wspólny cel nadrzędny).
Innymi słowy i rozszerzając nieco - projekt to właściwie każde samodzielne
przedsięwzięcie, możliwe do wyodrębnienia, mające jednoznacznie zdefiniowany
konkretny i wykonalny cel, posiadające przypisany, wyodrębniony budżet lub inne
zasoby oraz zamknięty harmonogram realizacji od-do. Do tego dodać należy koniecznie:
projekt to przedsięwzięcie, które służy wywołaniu czy spowodowaniu jakiejś zmiany
jakościowej, zmiany na lepsze. Dokonanie możliwie trwałej zmiany jest istotą projektu, tak
jak właściwe zarządzanie procesem zmiany jest istotą powodzenia w jego realizacji.
W konsekwencji najważniejsze w takim ujęciu projektu jest nie to co robimy – czy też
zrobimy w ramach projektu, ale to, co uda nam się dzięki temu zmienić na lepsze. Całkiem
pozytywistyczna wizja, nieprawdaż? I to w wydaniu biurokratycznej Brukseli!
Między innymi z tego powodu należy odróżniać opis projektu od samego wniosku o środki
(dotacje, dofinansowanie, grant...).
Wniosek nie jest projektem – projekt nie jest wnioskiem, (choć może się nim stać). Opis
projektu to nic innego jak przedstawienie koncepcji i planu naszego przedsięwzięcia.
Wniosek o dotacje zaś to tylko wniosek o środki finansowe, w którym – oczywiście
prezentując nasz pomysł na projekt
- musimy kogoś przekonać, aby dał nam pieniądze na realizację. Ale
1
– uwaga : czym innym jest dobre zaplanowanie projektu, a czym innym napisanie dobrego
wniosku. Dobry projekt to projekt sensowny, trafiony
w rzeczywiste potrzeby ludzi, odpowiadający na faktyczne problemy, wywołujący realną,
korzystną i trwałą zmianę w sytuacji grupy docelowej, użyteczny w szerszym społecznym i
ekonomicznym sensie. Dobry wniosek to nic innego jak przekonywująca prośba o pieniądze,
a więc dokument o zupełnie innym charakterze, w którym przede wszystkim musimy
„wstrzelić” się w preferencje i oczekiwania dawcy.
Generalna zasada powinna, więc być taka: planujemy projekty, aby mieć własną, dogłębnie
przemyślaną koncepcje tego, co chcemy zrobić, a dopiero później piszemy wnioski o dotacje
dostosowując świadomie naszą koncepcję do wymogów programu. Nie odwrotnie.
CO POWINNA UWZGLĘDNIAĆ KONCEPCJA PROJEKTU?
Właściwa
–
i
pełna koncepcja projektu
uwzględniać
powinna
-
charakterystykę
jak
tego
każda
z
dobra
założenia
i pełna
informacja
„pozytywistycznego”
przedsięwzięcia dokonaną z różnych punktów widzenia, nie ignorując i nie pomijając
odpowiedzi
na
żadne
z
ważnych
pytań.
Dobrze
ukształtowany
i zapisany projekt powinien w jasny i wewnętrznie spójny sposób udzielać odpowiedzi
przynajmniej na następujące pytania dotyczące planowanego przedsięwzięcia:
Co ?
co chcę zrobić? co ma być zrobione?
Kto ?
kto ma to zrobić? kto jest i będzie odpowiedzialny za zrealizowanie
projektu?
Z Kim?
czy będą jacyś współpracownicy? partnerzy? współrealizatorzy lub
współfinansujący?
Kiedy ?
kiedy chcę zacząć i kiedy zamierzam zakończyć? jakie są
najważniejsze etapy realizacji projektu?
Gdzie ?
gdzie projekt ma być realizowany? w jakim miejscu będzie stały
sekretariat projektu? W jakich innych miejscach będą prowadzone
działania projektowe?
2
Dlaczego ?
dlaczego w ogóle zamierzam się tym zająć? skąd wiem, że mój
projekt jest naprawdę potrzebny i uzasadniony? dlaczego właśnie ja,
„tutaj i teraz” mam się tym zająć,
a nie ktoś inny?
Dla kogo?
komu ma służyć to przedsięwzięcie, kto jest tzw. „ostatecznym
odbiorcą pomocy”? kto ma skorzystać
z realizacji projektu i w jakim zakresie? Czy mamy dobrze
rozpoznaną charakterystykę tej osoby / grupy osób, tego
środowiska? czy ten ktoś naprawdę potrzebuje i życzy sobie naszej
pomocy? czy wie o tym, że planujemy dla niego projekt? jaką ma
opinię w tej sprawie?
Z jakim skutkiem?
po co chcę podjąć się realizacji projektu? jakie skutki ma ona
wywołać? w jaki sposób to, co zrobię w ramach projektu wpłynie na
sytuację osób, którym chcę pomóc? czy i w jaki sposób zmieni na
korzyść, poprawi ich sytuację społeczną, ekonomiczną, osobistą? w
jakim zakresie i w jaki stopniu?
W jaki sposób? w jaki sposób chcę tego dokonać? jaki jest mechanizm wpływu?
jakie są najważniejsze działania, które muszę zrealizować, kroki,
które muszę podjąć? w jakiej kolejności powinny być realizowane i
ile czasu mi zajmą?
Za ile?
ile będzie mnie kosztowała realizacja poszczególnych działań? ile
środków i kiedy – w którym momencie
– będę potrzebować?
Skąd środki?
w jaki sposób sfinansuję te wydatki? czy poza spodziewaną dotacją
mam zapewnione jakieś inne źródła finansowania? czy zamierzam
zaangażować
w realizację projektu jakiś wkład własny? czy w ramach projektu
będę uzyskiwać jakieś przychody?
Kluczowe dla kształtu projektu - oraz późniejszych jego efektów – są odpowiedzi udzielone
na pytania środkowe - dlaczego? dla kogo? z jakim skutkiem (po co?) - mówiące de facto o
uzasadnieniu podjęcia realizacji projektu i uzasadnieniu dla zaangażowania w jego realizację
środków publicznych.
3
PROJEKT TO JEST ZAWSZE WSPÓLNE PRZEDSIĘWZIĘCIE
Na projekt można również spojrzeć z innego punktu widzenia – jako na przedsięwzięcie w
pełnym tego słowa znaczeniu społeczne. Otóż każdy projekt w sposób nieunikniony spotyka
ze sobą - a także często wiąże na jakiś czas - członków różnych grup i środowisk:
Ø po pierwsze angażuje członków grupy docelowej – tych, dla których
w ostatecznym rozrachunku projekt jest realizowany, którzy mają
z niego skorzystać,
Ø po drugie angażuje personel wykonawcy, osoby realizujące poszczególne działania
projektu i odpowiadające za jego kształt
i powodzenie,
Ø po trzecie wreszcie, angażuje – choć w mniejszym stopniu
– przedstawicieli zamawiającego, osoby, które z ramienia instytucji czy to dotującej
czy zlecającej, odpowiadają za właściwe wykorzystanie środków finansowych na cele
projektu, za jego monitorowanie i na koniec, rozliczenie,
Ø po czwarte wreszcie, bezpośrednio lub pośrednio angażuje innych tzw. interesariuszy
– podmioty (osoby, firmy, instytucje), które w jakiś sposób są związane z
przedmiotem danego projektu, których interesy w jakiś sposób się z nim wiążą.
I znowu: sprawna i spójna współpraca wszystkich trzech „aktorów” projektu - oraz
rozważenie i uwzględnienie na ile to możliwe od samego początku interesów i oczekiwań
pozostałych interesariuszy - wydatnie poprawia komfort realizacji projektu i zazwyczaj
bardzo dobrze wpływa na jego efekty.
CYKL ŻYCIA PROJEKTU
Od początku lat dziewięćdziesiątych zalecaną przez Komisję Europejską metodą planowania i
zarządzania projektami jest metoda tzw. zarządzania cyklem projektu. W tym ujęciu patrzy
się na projekt jako na dynamiczny proces następujących po sobie faz „życia” projektu, przy
czym dwie z nich
4
– tzw. faza identyfikacji oraz tzw. faza formułowania - bezpośrednio odnoszą się do
planowania projektu.
Cykl rozpoczyna się fazą programowania od ustalenia ogólnych wytycznych programowych
na szczeblu unijnym – w oparciu, o które planowane
i realizowane są w kolejnych fazach programy i projekty.
W ramach tych wytycznych dokonywana jest identyfikacja projektu – i to jest faktycznie
pierwszy krok w planowaniu projektu. Na zakończenie fazy identyfikacji powinniśmy mieć
dobrze rozpoznaną sytuację wyjściową, precyzyjnie i wiarygodnie zdefiniowane potrzeby i
problemy grupy docelowej, i w oparciu o to sformułowany cel bezpośredni projektu oraz
pomysł na jego osiągnięcie (wybraną ścieżkę postępowania w ramach projektu).
Kolejnym krokiem jest faza formułowania i oceny wstępnej projektu
– w trakcie, której doprecyzowujemy i rozbudowujemy plan projektu
w dwojaki sposób: tworząc tzw. matrycę projektu, która jest planem logicznym naszego
przedsięwzięcia, a następnie rozbudowując ją w plan realizacyjny projektu (harmonogram i
budżet).
W tym momencie nadchodzi czas na podjęcie decyzji o finansowaniu projektu – w oparciu o
plan projektu przygotowany, czy też raczej wypracowany, dotychczas.
Jeśli ta decyzja jest pozytywna następuje, – co oczywiste – faza wdrażania projektu, a
następnie jego ocena i audyt.
Ocena: Porównujemy tutaj zgodność otrzymanych rezultatów z założeniami przyjętymi na
etapie programowania i identyfikacji oraz osiągalność przewidywanych celów bezpośrednich
i ogólnych projektu. Etap ten bardzo często prowadzi także do identyfikacji nowych
projektów
Audyt: Czy cały proces odbywał się zgodnie z prawem i zasadami Czy wypełnione zostały
kryteria ekonomiczne, efektywności i skuteczności?
Cykl zamyka się powrotem do fazy programowania, – gdy przystępujemy do planowania
kolejnego projektu wykorzystując dotychczasowe doświadczenie.
Najważniejsze cechy, które powinien mieć projekt dofinansowany z funduszy strukturalnych
to:
•
służy realizacji określonego celu,
•
posiada skoordynowane i wzajemnie ze sobą powiązane działania,
•
jest ograniczone w czasie (ma określony początek i koniec),
•
posiada określony budżet i zasoby,
5
•
ma wyjątkowy charakter.
Schemat metodologii
Cyklowi Zarządzania Projektem towarzyszy metoda postępowania oparta o standardową
strukturę projektu, która zawiera takie elementy:
⇒ Analiza sytuacji wyjściowej
⇒ Problem
⇒ Cele
⇒ Rezultaty
⇒ Produkty
⇒ Działania/metody/personel
⇒ Harmonogram
⇒ Budżet
⇒ Monitoring projektu
⇒ Ewaluacja
⇒ Promocja
CEL powinien być:
€
Specific (konkretny)
€
Measurable (mierzalny)
€
Achievable/available (dostępny)
€
Realistic (realistyczny)
€
Timed (określony w czasie)
„
Kiedy osiągniemy sukces?
6
Okazuje się, że o sukcesie aplikowania o fundusze strukturalne można mówić w różnych
momentach trwania projektu. Sukcesem jest złożenie wniosku i sygnał, że możemy podpisać
umowę o refinansowanie wydatków
w ramach projektu. Sukcesem jest również realizacja projektu i odzyskanie zaangażowanych
nakładów (złożenie wniosku o płatności i zwrot części poniesionych nakładów). Sukcesem
jest wreszcie zamknięcie projektu
i dotrzymanie warunków wynikających z umowy. Który sukces jest najważniejszy?
Niewątpliwie najważniejsze jest zrealizowanie celu projektu (osiągnięcie i jego utrzymanie
przez zadeklarowany czas– zwykle 5 lat od podpisania umowy)
i całkowite zamknięcie przedsięwzięcia. A dokonuje się to dopiero po spełnieniu zapisów
umowy o refinansowanie poniesionych nakładów. A jeśli celu nie osiągniemy, albo będzie on
inny od zamierzonego? Zatem błędem jest założenie, że „byle tylko” wygrać, a później ‘jakoś
będzie’ – sukces aplikacji to dopiero niewielka część sukcesu i wielkiej pracy, która
beneficjenta czeka. Dobrze o tym pamiętać
i zbyt wcześnie nie świętować „pozyskania” wsparcia na własne projekty.
METODOLOGIA PRZYGOTOWANIA WNIOSKU O DOTACJĘ
Jak się przygotować ?
•
Pomysł !!!
•
Strategia rozwoju – harmonogram działań i inwestycji
•
Analiza funduszy – wybór najlepszej opcji finansowania
•
Skuteczny Wniosek
Identyfikacja problemu
Analiza problemów polega na identyfikacji problemów – negatywnego stanu sytuacji
wyjściowej i ułożeniu ich pod katem związków przyczynowo – skutkowych
Narzędziem pomocnym przy przeprowadzaniu analizy problemów jest analiza SWOT
Instrumentem do przeprowadzenia analizy problemów jest Drzewo problemów
7
Budowa Drzewa problemów…
S kutek
1
S kutek
2
S kutek
3
P r o b le m
k lu c z o w y
Przyczy na
1
Przyczyna
2.1
Przy czyna 2
S kutek 2
Przyczyna
2.2
Przyczyna
3
Problemy w schemacie
wpisano na zasadzie
przyczyna-skutek.
Poniżej problemu
kluczowego, wpisano jego
przyczyny. Powyżej,
wymieniono skutki
Problemu kluczowego.
Relacje te sprawdzane są
wg schematu:
Przyczyna
2.3
„
Jak utworzyć drzewo problemów?
1. Identyfikacja głównych problemów charakteryzujących sytuację wyjściową
2. Wybór problemu głównego
3. Identyfikacja problemów związanych z problemem startowym
4. Określenie związków przyczynowo – skutkowych
5. W analogiczny sposób postępujemy ze wszystkimi problemami
6. Łączymy problemy strzałkami ilustrującymi związki przyczynowo – skutkowe
7. Weryfikujemy poprawność i kompletność diagramu
Grupy docelowe
Przy definiowaniu grupy celowej projektu ważne jest:
- określenie wielkości grupy odbiorców
- charakterystyka grupy wg przyjętych kryteriów
Cel i uzasadnienie realizacji projektu
8
Przeformułowanie problemów w cele poprzez przekształcenie negatywnych zjawisk w
postulaty pozytywnego działania. Jest wykonywana za pomocą drzewa celów. Jej etapy
obejmują:
1. Przekształcenie aspektów negatywnych (problemów) w pozytywne (cele)
2. Hierarchię przyczynowo-skutkowa należy zastąpić hierarchią środek - cel
3. Jeżeli jest to konieczne przeformułować problemy, dodać nowe cele lub usunąć cele
nieodpowiednie
Przekształcając drzewo problemów na drzewo celów otrzymujemy diagram w układzie cele –
środki do ich osiągnięcia
Budowa Drzewa celów…
Efekt
długofalowy 1
Efekt
długofalowy 2
2
Efekt
długofalowy 3
Cel główny
środek 1
środek 2
Środek 3
środek
2.1
Środek
2.2
Środek
2.3
Wypracowana wcześniej
hierarchia problemów zostaje
zastąpiona relacjami celów.
Poniżej celu nadrzędnego,
wpisano umożliwiające jego
osiągnięcie cele pośrednie.
Relacje te sprawdzane są wg
schematu:
„
Analiza strategii
- Identyfikacja możliwych alternatywnych rozwiązań
- Wybór sposobu realizacji sformułowanych celów
Analiza ryzyka
Identyfikacja, charakterystyka i ocena wszystkich możliwych ryzyk oddziałujących na
projekt. Kluczem do sukcesu w reagowaniu na występowanie ryzyka jest świadomość jego
istnienia. Generalna zasada – aktualizowanie ryzyk na każdym etapie projektu
Matryca logiczna projektu
Jest to syntetyczny sposób na przedstawienie planowanej drogi realizacji projektu. Pokazuje
ona logiczne powiązania pomiędzy poszczególnymi poziomami projektu
9
Budowa matrycy logicznej
Matryca logiczna projektu jest tabelą w swojej podstawowe wersji obejmującą 4 kolumny i 4
wiersze, w której w sposób syntetyczny opisuje się projekt na 4 podstawowych poziomach:
MATRYCA LOGICZNA PROJEKTU
Logika interwencji
↓
Wskaźniki osiągnięcia
celów ↓
Źródła weryfikacji
↓
Nakłady
Koszty
Czynniki zewnętrzne
↓
Cel strategiczny
(programu)
Cel bezpośredni
projektu
Rezultaty
Działania
Warunki wstępne
Zakładane rezultaty projektu
- Bezpośrednie i natychmiastowe efekty projektu
- Zmiany, jakie nastąpiły w wyniku wdrożenia projektu u
bezpośrednich beneficjentów pomocy
Zarządzanie projektem
- Samodzielnie, czy z kimś
- Zespół projektowy
- Relacje pomiędzy poszczególnymi partnerami i osobami w
projekcie
- Sposoby i kanały komunikacji
10
Zespół projektowy
- Struktura organizacyjna Zespołu
- Lider projektu
- Podwykonawcy
Macierz ról i zadań (RAM)
zadanie
A
B
Uczestnicy projektu
C
D
E
F
„
Harmonogram realizacji projektu
Harmonogram projektu to metoda przedstawienia działań podejmowanych w ramach
projektu wraz z ich podziałem na zadania i czynności, która pozwala na zidentyfikowanie ich
logicznej kolejności. Harmonogram pozwala także na przedstawienie wszelkich zależności
pomiędzy czynnościami oraz stanowi bazę do przydzielania odpowiedzialności za ukończenie
każdego działania
Wszystkie informacje z harmonogramu mogą być zestawione w formacie graficznym o
nazwie Wykresu Gantt’a. W technice wykresu Gantt’a czynności (zadania) są przedstawiane
w postaci odcinków o długości proporcjonalnej do czasu ich trwania.
11
40
35
30
25
20
15
10
Działanie
a
b
c
d
e
f
g
5
Wykres Gantta
„
Jak przygotować harmonogram projektu ?
- Podział działań na zadania, którymi można zarządzać
- Ustalenie kolejności i zależności pomiędzy działaniami
- Określenie czasu trwania i terminu zakończenia zadania
- Podsumowanie czasu trwania i zakończenia działania
- Określenie możliwości terminowej realizacji projektu jako całości
- Weryfikacja harmonogramu projektu
- Przydział zadań w ramach Zespołu
Budżet projektu
Podstawy prawne kwalifikowalności wydatków
- Wytyczne w zakresie kwalifikowania wydatków w ramach Programu Operacyjnego Kapitał
Ludzki
- Krajowe wytyczne dotyczące kwalifikowania wydatków w ramach funduszy
strukturalnych i Funduszu Spójności w okresie programowania 2007-2013
W przedsięwzięciach finansowanych ze środków pomocowych koszty projektów dzieli się
12
- koszty kwalifikowalne
- koszty niekwalifikowalne
Koszty kwalifikowalne to koszty, które:
•
są niezbędne dla realizacji projektu
•
zostaną uwzględnione w budżecie projektu
•
spełniają wymogi efektywnego zarządzania finansami
•
zostały faktycznie poniesione oraz wykazane w dokumentacji finansowej projektodawcy
•
są poparte stosownymi dokumentami
Szacowanie wartości budżetu - Opracowanie szczegółowego kosztorysu
•
Lista wszystkich planowanych kosztów
•
Określenie rodzaju jednostki poszczególnych kosztów
•
Ilość jednostek danego kosztu
•
Koszt jednostkowy poszczególnych rodzajów kosztów
•
Zsumowanie poszczególnych kosztów
•
Ustalenie kwalifikowalności kosztów
•
Określenie możliwego poziom dofinansowania
INFORMACJE, KONTAKTY
Mazowiecka Jednostka Wdrażania Programów Unijnych
www. mazowia .eu
tel.: (022) 29 52 000, fax: (022) 29 52 001
Płock (024) 262 23 74
Wojewódzki Urząd Pracy w Warszawie:
www.wup.mazowsze.pl
Punkt Konsultacyjny - w Warszawie
- tel: (022) 578-44-34
- tel: (022) 578-44-55
Filia Płock
tel. 024-264-03-78 ; 024-264-03-76
13
14