docMoralne aspekty podejmowania decyzji przez menederów liniowych
download 
Reklamacja Transkrypt
Moralne aspekty podejmowania decyzji przez menederów liniowych
116 J. Szczupaczy ski, Moralne aspekty podejmowania decyzji… J. Szczupaczy ski, Managerial decision-making on moral… Moralne aspekty podejmowania decyzji przez mened erów liniowych w wietle bada jako ciowych Jerzy Szczupaczy ski∗ Słowa kluczowe: postawy moralne mened erów liniowych, analiza jako ciowa, etyka biznesu, dylemat moralny, etyczne podejmowanie decyzji Keywords: moral attitudes of line managers, qualitative analysis, business ethics, moral dilemma, ethical decision-making Synopsis: W artykule zaprezentowane zostały wyniki bada jako ciowych procesu podejmowania mened erskich decyzji, które zawieraj komponent moralnego wyboru. W wyniku analizy przeprowadzonej na zbiorze 50 wypowiedzi mened erów liniowych – zebranych technik wywiadu cz ciowo ustrukturalizowanego, którego scenariusz oparto na technice zdarze krytycznych – wyró niono i scharakteryzowano trzy perspektywy decyzyjne, nazwane umownie perspektyw : „racjonalno ci mened erskiej”, „moralnego działania” i „indywidualnych korzy ci”. W artykule zaprezentowane zostan wyniki bada nad procesem podejmowania mened erskich decyzji, które zawieraj komponent moralnego wyboru. W dobie upowszechniania si formalnych standardów etycznych wiedza na ten temat jest wa nym uzupełnieniem normatywnych analiz i projektów, skupiaj cych uwag nie na tym, jak jest, ale na tym, jak by powinno. W badaniach podejmowania decyzji zawieraj cych moralne aspekty próbuje si okre li dynamik procesu decyzyjnego oraz czynniki, które po rednicz pomi dzy pogl dami moralnymi mened era, a jego rzeczywistymi zachowaniami. W centrum zainteresowania stawiana jest kwestia opisu i wyja niania, w jaki sposób jednostki wyst puj ce w rolach przywódczych rozumuj i działaj w sytuacjach obarczonych elementem moralnego wyboru. Celem artykułu jest poznanie procesu podejmowania decyzji mened erskich zawieraj cych komponent moralnego wyboru. Prezentowane s wyniki bada jako ciowych, które zostały przeprowadzone na zbiorze 50 wypowiedzi mened erów liniowych, zatrudnionych w przedsi biorstwach ró nych bran województwa mazowieckiego, uzyskanych w trakcie realizacji tematu badawczego Kwantyfikacja wpływu etyczno ci pracy załóg firm na konkurencyjn produktywno , korzy ci społeczne i tworzenie miejsc pracy w warunkach integracji i globalizacji. Projekt normy etyczno ci EK1000 dla firm w Polsce i Europie (nr rej. R11 004 01). Do zebrania materiału badawczego wykorzystano metod wywiadu cz ciowo ustrukturalizowanego, którego scenariusz oparto na technice zdarze krytycznych (Critical Incident Technique). Technika CIT, pocz tkowo stosowana głównie w behawiorystycznie zorientowanej psychologii do analizy czynników wpływaj cych na wyniki pracy, opracowana została przez J.C. Flanagana w latach 50. [Flanagan, 1954]. Idea, na której oparł si Flanagan, była stosunkowo prosta: chodziło o wypracowanie zbioru procedur umo liwiaj cych identyfikacj zdarze , na podstawie których mo na wnioskowa o okre lonych predyspozycjach lub wła ciwo ciach aktora w rodowisku organizacyjnym [Flanagan, 1954, s. 327]. Na tej podstawie „zdarzenia krytyczne” zacz ły by wykorzystywane do konstrukcji behawioralnych skal ró nego typu. Pó niej technik CIT starano si wykorzystywa w innych wariantach - - - - - Wst p ∗ Dr Jerzy Szczupaczy ski, Uniwersytet Warszawski. WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 3/2012 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2012 117 i odniesieniach teoretycznych, przez co straciła ona swoj metodologiczn jednoznaczno [Chell, 2004]. We współczesnej psychologii pracy powszechnie przyjmowane jest zało enie, e niektóre zdarzenia, w których bierze udział lub do których si ustosunkowuje organizacyjny aktor, maj szczególnie du warto diagnostyczn i predykcyjn . W badaniu zastosowano celowy dobór próby. Do bada kwalifikowano kierowników liniowych rednich lub du ych przedsi biorstw, którzy zadeklarowali, e maj do opowiedzenia histori „dylematu moralnego” zwi zanego z sytuacj decyzyjn , w której mieli istotny wpływ na przebieg wypadków (wykluczono dylematy rozpoznawane i prze ywane bez znacz cej swobody decyzyjnej aktora). Badani proszeni byli o zrelacjonowanie epizodu, który wi zał si z do wiadczaniem przez nich dylematu moralnego, w którym wyst pował konflikt ró nych racji, standardów ocen i post powania. Do analizy zakwalifikowano 50. epizodów. Materiał poddany został kodowaniu, przy wykorzystaniu programu komputerowego NVIVO7, pod k tem dwóch pyta badawczych: (a) Jakie typy perspektyw decyzyjnych mo na wyró ni na podstawie zebranych relacji? (b) Jakie strategie działania stosuj mened erowie uwikłani w problem decyzyjny, który zawiera komponent moralnego wyboru. - - - - - Modele podejmowania decyzji zawieraj cych komponent moralnego wyboru W badaniach procesów podejmowania decyzji zawieraj cych komponent moralnego wyboru stosowane s dwa podstawowe modele: oparty na teorii Kohlberga model L.K. Treviño [Treviño,1986] i sekwencyjny model Resta/Jonesa [Rest, 1986; Jones, 1991]. Model L.K. Treviño zakłada, e w sytuacjach decyzyjnych, które zawieraj moralny komponent, wybór etycznego lub nieetycznego wariantu działania jest wynikiem interakcji czynników indywidualnych i rodowiskowych, przy czym elementem decyduj cym o sposobie postrzegania dylematów etycznych jest poziom moralnego rozwoju, na którym jednostka si znajduje. Jest on konceptualizowany zgodnie z postulatami teorii moralnego rozwoju L. Kohlberga [1969]. Teoria Kohlberga, dyskutowana na gruncie psychologii rozwojowej od lat 60., okre la podstawowe typy postrzegania wiata w kategoriach moralnych, wi c je z psychologicznym dojrzewaniem człowieka. Kohlberg zdefiniował sze stadiów rozwoju moralnego, wraz z charakterystycznymi strukturami poznawczymi, okre laj cymi identyfikacyjne, ewaluatywne i wolicjonalne aspekty odniesie jednostki do wiata zewn trznego. Pierwsze dwa stadia, okre lone jako przedkonwencjonalny poziom moralnego rozwoju, charakteryzuje orientacja egocentryczna, zorientowana na w sko poj ty interes własny działaj cego. Potrzeby innych ludzi nie s brane pod uwag , lub brane tylko wtedy, gdy jest to korzystne dla działaj cego. Na konwencjonalnym poziomie rozwoju rozumienie dobra moralnego oparte jest na konwencjach społecznych i zewn trznych autorytetach. Mechanizmem kształtuj cym indywidualn moralno jest ch podporz dkowania si społecznie akceptowanym standardom, za któr stoi szacunek dla autorytetów i instytucji. Dobre jest to, co odpowiada społecznym wzorcom wła ciwego zachowania, reprezentowanym przez dominuj ce systemy normatywne lub grupy, w których jednostka uczestniczy (rodzina, grupa zawodowa, rodowisko organizacyjne). Treviño podkre la, e motywacj moralnych wyborów mo e by tak e ch spełnienia oczekiwa „znacz cych innych”. Natomiast na najwy szym, postkonwencjonalnym poziomie rozwoju tre ci moralne s okre lone przez uniwersalne zasady etyczne i ideały, ustalone na drodze autonomicznej refleksji jednostki. Zdaniem Treviño koncepcja Kohlberga jest dobr podstaw wyja niania, w jaki sposób organizacyjni decydenci rozumuj w sytuacjach postrzeganych jako dylematy moralne. Nie jest jednak wystarczaj cym punktem odniesienia ich ostatecznych wyborów. Wpływ perspektywy moralnej, wyznaczanej przez poziomu rozwoju moralnego, na zachowania jednostki jest mediowany przez szereg dodatkowych zmiennych, które mog tłumi lub wzmacnia podstawowe zale no ci. Treviño wymienia zmienne psychologiczne (np. siła ego 118 J. Szczupaczy ski, Moralne aspekty podejmowania decyzji… J. Szczupaczy ski, Managerial decision-making on moral… i poczucie kontroli), a tak e szereg zmiennych organizacyjnych, takich jak cechy kultury organizacyjnej i rodowiska pracy. W modelu Treviño proces podejmowania decyzji traktowany jest integralnie; wpływ wszystkich czynników, składaj cych si na okre lony wybór, rozpatrywany jest ł cznie, cho czynniki te nale do bardzo ró nych kategorii (zmienne psychologiczne, rodowiskowe i sytuacyjne), a niektóre wchodz ze sob w interakcje. Sekwencyjny model Resta/Jonesa odchodzi od tego zało enia, wprowadzaj c analityczne rozró nienie czterech faz procesu decyzyjnego [Rest, 1986; Jones, 1991]. Wi e si to z istotn korzy ci – stwarza lepsze mo liwo ci analizy procesualnych aspektów przekształcania aktów percepcyjno-ewaluatywnych, składaj cych si na rozpoznanie moralnych wymiarów sytuacji decyzyjnej, w proetyczne działanie. Model Resta/Jonesa zakłada, e w poszczególnych fazach procesu decyzyjnego oddziaływa mog ró ne czynniki lub te same czynniki mog oddziaływa w inny sposób, katalizuj c lub blokuj c proetyczne działania. ! " # $ Rys. 1. Fazy procesu decyzyjnego w modelu Resta/Jonesa (Stages of ethical decision-making process in Rest-Jones’s model) - - - - - ródło: Opracowanie własne na podstawie [Jones, 1991, s. 370]. Model proponowany przez Treviño zakłada, e rozpoznanie moralnego składnika jest poznawcz reakcj mened era na obiektywne dylematy zarz dzania, wynikaj ce z niepewnego i zło onego charakteru uwarunkowa procesu decyzyjnego [Treviño, 1986, s. 601–602]. Jednostka reaguje na dylematy, w sposób charakterystyczny dla okre lonego poziomu rozwoju moralnego, co przes dza o kwalifikacji ró nych aspektów sytuacji w kategoriach dobra i zła. Nale y wyra nie u wiadomi sobie ograniczenie, jakie z tego wynika. Omawiane modele nie znajduj zastosowania w przypadkach podejmowania decyzji przez tych organizacyjnych decydentów, którzy reprezentuj postaw amoralizmu (przekonane, e sytuacje zarz dcze nie podlegaj warto ciowaniu etycznemu) lub postaw nieetyczn (gotowo łamania norm etycznych, w sytuacji rozpoznawania ich implikacji w obszarze zarz dzania). Zakres tego ograniczenia mo e ilustrowa przywoływana hipoteza Carolla, zgodnie z któr postawy moralnego indyferentyzmu, charakteryzuj ce si oddzieleniem s dów moralnych od sfery decyzji zarz dczych s w grupie mened erów najliczniejsze [Caroll, 1987]. Zdaniem Carolla „postawy moralne” stanowi stosunkowo niewielk proporcj stylów przywódczych, stosowanych przez mened erów w organizacjach gospodarczych. Istotnym uzupełnieniem modelu sekwencyjnego jest charakterystyka moralnego komponentu sytuacji decyzyjnej – „intensywno moralna” (moral intensity). Jest to wielowymia- WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 3/2012 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2012 119 rowy konstrukt, który okre la sił , z jak moralny komponent oddziałuje na dynamik sytuacji. Konstrukt odnosi si do charakterystyki kwestii moralnej, która jest parametrem procesu decyzyjnego. W jego skład wchodz nast puj ce zmienne [Jones, 1991, s. 374–378]: – rozmiar moralnych konsekwencji decyzji (suma szkód lub korzy ci, jakie mo e spowodowa decyzja); – stopie społecznej aprobaty standardu etycznego, na których opiera si moralna ocena sytuacji; – prawdopodobie stwo zaj cia skutku, który podlega moralnej ocenie (ł czna funkcja prawdopodobie stwa, e skutek nast pi i e spowoduje okre lone szkody lub korzyci); – czas jaki dzieli decyzj od jej etycznych skutków (temporal immediacy); – poczucie fizycznej i psychologicznej blisko ci z osobami, których dotycz konsekwencje decyzji; – koncentracja efektu (odwrotna funkcja ilo ci osób, których dotykaj efekty decyzji). Punktem wyj cia analizy zebranego materiału jest krytyka modelu Resta/Jonesa, któr zaproponował V. N. Awasthi [2008]. Jego zdaniem podstawowym ograniczeniem modelu jest zało enie, e moralny wymiar sytuacji decyzyjnej stanowi główn o procesu decyzyjnego. Oznacza to dominacj kalkulacji opartej na moralnych kryteriach. Tymczasem perspektywa charakterystyczna dla aktorów organizacyjnych, którzy wyst puj w rolach zarz dczych zakłada, e wsz dzie tam, gdzie podejmowane s decyzje bezpo rednio lub po rednio zwi zane z realizacj celów przedsi biorstwa i wykorzystaniem jego zasobów, dominuje racjonalno mened erska. Mened erska perspektywa rozwi zywania problemów umiejscawia oceny moralne w ramach racjonalno ci mened erskiej. Awasthi twierdzi wi c, e w przypadku mened erów moralne oceny nie kształtuj bezpo rednio intencji działania. „Mówi c inaczej, mened er wpierw okre la, w jakim zakresie alternatywy działania mog by etycznie złe lub dobre i jakie koszty lub korzy ci mog si z tym wi za (tzn. wynikaj z zastosowania moralnych standardów). Potem te informacje s wykorzystane jako dane w procesie podejmowania mened erskich decyzji, opartych na charakterystycznych dla decydenta schematach poznawczych” [Awasthi, 2008, s. 210]. - - - - - Trzy pespektywy decyzyjne Analiza relacji mened erów liniowych ujawniła trzy stosowane przez nich perspektywy decyzyjne: „racjonalno ci mened erskiej” (n=45), „moralnego działania” (n=4) i „indywidualnych korzy ci” (n=1). W kodowaniu zebranego materiału brano pod uwag takie elementy jak: sekwencja procesu decyzyjnego, dominuj ce intencje na poszczególnych etapach rozwi zywania problemu, charakter dylematu moralnego, relacje pomi dzy standardami moralnymi i standardami racjonalno ci technokratyczno-zarz dczej. Przyjmijmy, e poj cie perspektywy decyzyjnej, którym si posługujemy, ma charakter wył cznie opisowy, cho Awasthi proponuje szersz interpretacj , nawi zuj c do teorii perspektywy Kahnemana i Tverskiego [1979]. Teoria perspektywy opiera si na odkryciu tzw. efektu obramowania (framing effect), a wi c wpływu mentalnej reprezentacji problemu decyzyjnego na tre podejmowanych decyzji [N cka, Orzechowski, Szymura, 2008, s. 581]. Poznawcza reprezentacja problemu mo e ulec zmianie pod wpływem wielu czynników, np. kontekstu działania lub emocjonalnych konotacji. Jak utrzymuj twórcy teorii perspektywy, to co powoduje, e „obramowania” ró ni si mi dzy sob , to „sposób, w który problem wyboru jest prezentowany, jak równie normy, nawyki i oczekiwania decydenta” [Tversky, Kahneman, 1986, s. 257]. Awasthi twierdzi, e kiedy mened erowie napotykaj moralny komponent w procesie decyzyjnym, to tre decyzji zale y od tego, w jakim obramowaniu postrzegany lub prezentowany jest problem; czy w obramowaniu etycznym, czy te mened erskim [Awasthi, 2008, s. 208]. W perspektywie „mened erskiej racjonalno ci” moralny komponent sytuacji wyboru zostaje rozpoznany w nast pstwie pojawienia si problemu zarz dczego, który wymaga roz- - - - - - 120 J. Szczupaczy ski, Moralne aspekty podejmowania decyzji… J. Szczupaczy ski, Managerial decision-making on moral… wi zania. Dylemat moralny nie ma dla decydenta znaczenia samoistnego, jest dostrzegany, poniewa jest konsekwencj zadania wynikaj cego z formalnej roli decydenta. Moralny wymiar sytuacji decyzyjnej jest identyfikowany w kontek cie okre lonych procesów i faktów, których sens okre la dynamika procesu zarz dzania. Aby organizacja mogła funkcjonowa jako system sprawnej i skutecznej współpracy, podstawowe znaczenia musz by uporz dkowane. Mened er jest postaci , której rol w rodowisku organizacyjnym okre la podział władzy i odpowiedzialno ci; zarz dzaj cy podejmuje decyzje odnosz ce si do zasobów organizacji, a tak e bierze na siebie odpowiedzialno za wyniki gospodarowania. Tak zdefiniowana rola przes dza o dominacji „technokratycznej racjonalno ci”, okre laj cej motywacje i ramy poznawcze zarz dzaj cych osób. Mówi c najkrócej, opiera si ona na zało eniu nadrz dno ci celów organizacji, instrumentalizacji działa tworz cych organizacj i celowo-racjonalnym doborze wykorzystywanych rodków. Charakterystyczne kategorie w jakich postrzegane s działania i procesy organizacyjne to: wydajno , skuteczno , rachunek kosztów, kwantyfikacja wyników, przewidywalno itp. Intencja moralnego działania jest wi c podporz dkowana intencji rozwi zania problemu zarz dczego w sensie logicznym i praktycznym. Sytuacje zarz dcze, które tworz kontekst analizowanych dylematów etycznych, nale do kilku kategorii: – rozwi zywanie rutynowych problemów zarz dczych (np. decyzje derekrutacyjne, zmiana zakresu obowi zków podwładnego, karanie podwładnych za przewinienia, przeniesienie pracownika na inne stanowisko, premiowanie, ocena pracy); – rozwi zywanie problemów b d cych konsekwencj bł dnych decyzji mened era (np. bł dna decyzja awansowa lub rekrutacyjna); – rozwi zywanie problemów b d cych konsekwencj dysfunkcji systemu zarz dzania lub niewła ciwych zachowa mened erów wy szego szczebla (np. naciski przeło onych, szkodliwe dla firmy decyzje zwierzchników, brak odpowiednich procedur lub niewła ciwe procedury); – rozwi zywanie problemów wynikaj cych z dysfunkcjonalnych zachowa podwładnych (np. nielojalno podwładnego, łamanie dyscypliny pracy, alkoholizm, konflikty pomi dzy pracownikami, kradzie e); – rozwi zywanie problemów b d cych konsekwencj braku niezb dnych zasobów decyzyjnych mened era (np. brak asertywno ci w stosunku do podwładnego lub przeło onych); – rozwi zywanie problemów mi dzyludzkich (np. romans pomi dzy podwładnymi, bliskie relacje z podwładnym, które przeszkadzaj sprawnemu kierowaniu zespołem); – rozwi zywanie problemów b d cych konsekwencj wprowadzania zmian (np. sprzeczno ci interesów wywołane zmianami organizacyjnymi). Drug perspektyw decyzyjn , któr zidentyfikowano na podstawie analizy zebranych epizodów, jest perspektywa „moralnego działania”. W tym przypadku wymiar moralny dokonywanych wyborów nie jest postrzegany jako pochodna problemu zarz dczego, lecz jako autonomiczny i nadrz dny wobec procesu zarz dzania. Intencja działa proetycznych ma charakter proaktywny, to znaczy, pojawia si niezale nie od wymaga roli organizacyjnej, definiowanej w kategoriach technokratycznej racjonalno ci. Podstawow przesłank moralnego komponentu sytuacji decyzyjnej nie jest problem zarz dczy, lecz intencja moralnego działania. Sytuacja jest rozpoznawana i kategoryzowana przede wszystkim w kategoriach moralnych. Kalkulacja uwzgl dniaj ca wymogi mened erskiej racjonalno ci pojawia si – je eli w ogóle – dopiero na etapie realizacji proetycznej strategii. Analiza epizodów sugeruje, e perspektywa decyzyjna „moralnego działania” mo e by charakterystyczna dla osób, które reprezentuj postkonwencjonalny poziom rozwoju moralnego [Kolberg, 1969]. Cztery epizody, które zostały zaklasyfikowane do tej kategorii, mo na podzieli na dwie grupy (tab. 2). W pierwszej grupie intencje proetycznego działania s „wnoszone” do rodo- WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 3/2012 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2012 121 wiska organizacyjnego; adne zdarzenia zwi zane z zakresem organizacyjnej odpowiedzialno ci mened era nie uruchamiaj moralnych schematów poznawczych, odpowiedzialnych za relacjonowane wydarzenia. W drugiej grupie intencje proetycznego działania pojawiaj si w kontek cie okre lonych zdarze organizacyjnych, ale maj charakter proaktywny i nadrz dny w stosunku do wymogów technokratycznej racjonalno ci i słu bowych powinno ci decydentów. Tab. 2. Epizody zaliczone do perspektywy decyzyjnej „moralnego działania” (The episodes counted as the „moral course” perspective) Moralne intencje całkowicie niezale ne od procesu zarz dzania Katalizatorem moralnych intencji s zdarzenia zwi zane z procesem zarz dzania Mened er podejmuje działania maj ce na celu zatrudnienie niepełnosprawnego pracownika, pomimo ryzyka nieudanej adaptacji i konieczno ci poniesienia przez firm dodatkowych kosztów. Wbrew zarz dowi mened er instruuje pracowników, jak powinni walczy o swoje prawa pracownicze. Łami c procedury rekrutacyjne, mened er zatrudnia pracownika o nietypowym profilu cech osobowych. Działaj c wbrew interesom pracodawcy i utrwalonym w firmie praktykom, mened er pomaga pracownicy, która planuje macierzy stwo. - - - - - ródło: Opracowanie własne. Na podstawie analizy relacji respondentów perspektywie „moralnego działania” mo na przypisa kilka wła ciwo ci: 1. Jednoznaczno , stabilno i wyrazisto moralnego komponentu. Wszystkie relacje charakteryzuje stosunkowo wysoki stopie jednoznaczno ci, stabilno ci i wyrazisto ci moralnej identyfikacji, ocen i intencji działania. Moralny wymiar epizodu jest diagnozowany z du doz stanowczo ci, kryteria oceny i standardy post powania s w stosunkowo pełny sposób artykułowane. Zbiór przypadków zaliczonych do perspektywy decyzyjnej zdominowanej przez „mened ersk racjonalno ” jest pod tym wzgl dem znacznie bardziej zró nicowany. Poj cie jednoznaczno ci odnosi nas do pewno ci, z jak badany dokonuje identyfikacji moralnego elementu sytuacji decyzyjnej. Natomiast stabilno oznacza postrzeganie komponentu moralnego bez wzgl du na kontekst, w jakim dylemat decyzyjny jest referowany. Jak zauwa ył Lovell, analizuj c dylematy etyczne opowiadane przez ksi gowych i specjalistów HR, wst pna kategoryzacja epizodów jest cz sto redefiniowana przez rozmówców, wraz ze zmian kontekstu, w jakim problem etyczny si pojawia [Lovell, 2002]. Lovell okre la to zjawisko jako „przemieszczanie si ” kategorii („travel”). Na przykład, sytuacja pocz tkowo rozpoznana jako sytuacja zawieraj ca komponent etyczny mo e pod koniec narracji by przedstawiana jako etycznie neutralna. „Przemieszczanie si ” kategorii jest zjawiskiem, które mo na interpretowa w ró nych płaszczyznach i z punktu widzenia ró nych zało e epistemologicznych. 2. Podporz dkowanie kalkulacji mened erskiej proetycznej strategii. Rozpatrywanie przyj tych rozwi za w kategoriach ekonomicznych kosztów i wyników ma charakter marginalny i jest wtórne wobec proetycznej strategii działania. W jednym z epizodów mened er staraj c si zatrudni niepełnosprawnego pracownika, nie tylko podejmuje ryzyko konfliktów w zespole i gorszych wyników, lecz tak e kosztów specjalnego wyposa enia stanowiska pracy. „Wydaje mi si , e nie mo na tak sprowadza procesu pracy tylko do efektów, do jaki zysków”, podsumowuje swoje decyzje. 3. Jednoznaczno celów proetycznego działania. Perspektyw „moralnego działania” charakteryzuje jednoznaczno celów działania, co oznacza, e stan, który chce osi gn mened er, rysuje si wyra nie i nie jest poddawany w w tpliwo lub weryfikowany, nawet w sytuacji zmieniaj cych si okoliczno ci zewn trznych. W przypadku wielu epizodów reprezentuj cych perspektyw „mened erskiej racjo- 122 J. Szczupaczy ski, Moralne aspekty podejmowania decyzji… J. Szczupaczy ski, Managerial decision-making on moral… nalno ci” niejednoznaczno celów działania wynika z interakcji etycznej intencji i mened erskiej kalkulacji. 4. Gotowo do ponoszenia ryzyka i osobistych kosztów. Mened erowie wykazuj wysok gotowo ponoszenia osobistego ryzyka w zwi zku z dokonywanymi wyborami. Najbardziej spektakularnym przykładem jest historia kierownika du ego warsztatu mechanicznego, który wiadomy ryzyka powa nych konsekwencji słu bowych pomaga pracownikom oszukiwanym przez firm przy obliczaniu wynagrodzenia i w rezultacie zostaje zdegradowany przez zarz d firmy. 5. Poczucie autonomii działania. Zdaniem Lovella poczucie autonomii jest – obok charakterystyki moralnego komponentu sytuacji decyzyjnej (moral intensity) i wsparcia ze strony znacz cych aktorów rodowiska organizacyjnego i pozaorganizacyjnego – czynnikiem decyduj cym o realizacji moralnych intencji [Lovell, 2002]. Epizody reprezentuj ce perspektyw „moralnego działania” potwierdzaj t zale no . Je eli główni aktorzy tych epizodów poszukuj wsparcia, to nie jest ono warunkiem podj cia proetycznych działa , lecz instrumentem przyj tej strategii. 6. Odwołanie si do uniwersalnych systemów etycznych. Zdarza si , e uzasadniaj c swoje proetyczne wybory, badani powołuj si na etyk chrze cija sk i powi zane z t etyk ródła moralnej inspiracji (np. postacie historyczne lub tradycje rodzinne). W całym zbiorze epizodów jest 5 takich przypadków (ok. 3% zbioru), ale w podzbiorze reprezentuj cym perspektyw „moralnego działania” 2 przypadki (50% podzbioru). Jest to znacz ca nadreprezentacja, która zdaje si wiadczy o zwi zkach pomi dzy perspektyw „moralnego działania” a motywacyjnym oddziaływaniem etyki chrze cija skiej. Nie jest to jednak jedyna mo liwa hipoteza; konkurencyjnym wyja nieniem mo e by naturalna skłonno do racjonalizacji radykalnych strategii proetycznych w kategoriach uniwersalnych systemów normatywnych. W przypadku perspektywy decyzyjnej „indywidualnych korzy ci” sytuacja decyzyjna nie mie ci si w horyzoncie formalnej odpowiedzialno ci mened era. Podstawowa intencja decydenta nie jest wpisana w proces rozwi zywania problemu zarz dczego, lecz w działania, które maj mu przynie dodatkowe korzy ci. Cech wspóln z perspektyw „moralnego działania” jest wysoki stopie swobody decyzyjnej – mened er mo e, ale nie musi inicjowa działa . Poniewa w zbiorze zidentyfikowano tylko jeden przypadek reprezentuj cy perspektyw „indywidualnych korzy ci”, bardziej kompletna charakterystyka nie jest mo liwa (W epizodzie, który reprezentuje perspektyw „indywidualnych korzy ci”, mened er otrzymuje propozycj przeprowadzenia derekrutacji całego zespołu, którym kieruje, w zamian za dodatkowe wynagrodzenie. Czynno ci te nie nale do jego obowi zków, co wi cej, ich wykonanie ma by przeprowadzone po wyga ni ciu mened erskiego kontraktu z firm ). Wydaje si jednak, e dylematy odczuwane i analizowane w tej perspektywie s znacznie cz stsze, ni to wynika z ich marginalnej reprezentacji w badanym zbiorze. - - - - - Taktyki działania w kontek cie perspektywy „racjonalno ci mened erskiej” Poj cie strategii działania odniesione do sytuacji dylematu moralnego okre li mo emy jako ogólny wzór post powania oparty na wyborze dost pnych zasobów, którego istotnym elementem jest reakcja decydenta na sprzeczno ci ró nych, uaktywnionych w okre lonej sytuacji decyzyjnej standardów działania, z których cz ma charakter standardów moralnych. Intencja rozwi zania okre lonego problemu prowadzi do wypracowania strategii działania, która jest realizowana przez mened era. W niektórych przypadkach strategia nie ma charakteru z góry zaplanowanego post powania, lecz jest wzorem, który wyłania si z nast puj cych po sobie reakcji na zmieniaj ce si uwarunkowania. Strategia składa si z taktyk (substrategii), których wyró nikiem jest niesamoistne wyst powanie. Na podstawie relacji badanych mened erów zidentyfikowano 11 taktyk: - - - - - WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 3/2012 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2012 123 1. Manipulacja informacjami (n=5). W ró nych fazach procesu decyzyjnego mened er nie przekazuje informacji swoim przeło onym, zespołowi b d pracownikowi, których decyzja dotyczy, albo przekazuje informacje nieprawdziwe. Manipulacja mo e by elementem strategicznego wyboru lub fazy preparacji tego wyboru. Kłamstwo lub blokada informacji, stosowane przez mened erów, nie s zazwyczaj w narracji opatrywane kwalifikacj etyczn , cho z niektórych wypowiedzi wynika, e s to taktyki sprawiaj ce decydentom trudno na płaszczy nie emocjonalnej. 2. Budowanie koalicji dla proetycznych rozwi za (n=6). Poszukiwanie wsparcia dla przyj tych decyzji jest kierowane w dwóch kierunkach – przeło onych i zespołu, którym kieruje mened er. W pierwszym przypadku mo e mie charakter działa formalnych (np. zwracanie si drog słu bow o poparcie dla okre lonych rozwi za ) lub nieformalnych (konsultowanie decyzji z zaprzyja nionymi kierownikami wy szego szczebla). Próby wł czania podwładnych maj charakter perswazji i pojawiaj si dopiero na etapie implementacji decyzji, a nie w fazie jej wypracowania. 3. Odwlekanie decyzji w czasie (n=5). W trzech przypadkach taktyka odwlekania decyzji mo e by interpretowana w kategoriach deficytu umiej tno ci podejmowania trudnych decyzji. W pozostałych przypadkach opiera si na racjonalnej kalkulacji, jest post powaniem obliczonym na zebranie dodatkowych informacji lub weryfikacj przesłanek decyzji. 4. Redukcja organizacyjnych kosztów proetycznego wyboru (n=12). Jest to najcz ciej stosowana taktyka, zwi zana z dominuj c sprzeczno ci pomi dzy standardami etycznymi i standardami skutecznego zarz dzania. Poniewa proetyczny wybór nie zawsze mo e by wyborem optymalnym z czysto zarz dczego punktu widzenia, rozwi zaniom uwzgl dniaj cym moraln intencj towarzysz działania maj ce na celu zmniejszenie skutków niekorzystnych dla wyników ekonomicznych firmy. Analiza strategicznego kontekstu stosowania tej taktyki ujawnia ciekawy paradoks. Jest to taktyka wymagaj ca po wi cenia czasu i zaanga owania (np. dodatkowe wsparcie ze strony mened era dla mniej efektywnego pracownika, który ze wzgl dów moralnych nie został zwolniony, przekazywanie cz ci obowi zków pracownika innym członkom zespołu, zmiana procedur lub formalnej struktury, zatrudnienie dodatkowego pracownika), jednak w wielu przypadkach nie prowadzi ona do zadawalaj cego rezultatu, co powoduje wycofanie si z proetycznego rozwi zania lub jego modyfikacj (5 epizodów). 5. Kompensacja negatywnych skutków rozwi zania nieetycznego (n=4). W przypadku wyborów postrzeganych jako nieetyczne, mened erowie staraj si ograniczy ich negatywne skutki, podejmuj c dodatkowe działania (np. pomoc w znalezieniu pracy lub wypłata dodatkowych wiadcze – w przypadku „nieetycznego” zwolnienia pracownika). 6. Negocjacje rozwi za i znacze (n=3). Obie taktyki stosowane s zazwyczaj ł cznie. Przykładem negocjowania rozwi za z zainteresowanym pracownikiem jest propozycja tymczasowych zmian w zakresie obowi zków, które maj na celu unikni cie rozwi zania najgorszego: zwolnienia pracownika. Rezultatem negocjacji moe by nieformalna umowa z pracownikiem (2 epizody). Dotrzymanie umowy ze strony pracownika staje si warunkiem wdro enia lub podtrzymania proetycznych rozwi za . Najciekawsze przypadki tej – stosunkowo nielicznej – kategorii to negocjowanie znacze bez negocjowania decyzji, któr mened er ma zamiar wprowadzi w ycie. Celem mo e by np. redefinicja zobowi za pracodawcy tak, aby zmniejszy dysonans moralny wynikaj cy z ich niedotrzymania, lub ukazanie pozytywnych stron decyzji, która została zakwalifikowana jako moralnie obci aj ca decydenta. 124 J. Szczupaczy ski, Moralne aspekty podejmowania decyzji… J. Szczupaczy ski, Managerial decision-making on moral… 7. Monitorowanie kosztów wdra anych decyzji (n=4). Szczególnie w sytuacji podj cia proetycznych decyzji, mened erowie podejmuj dodatkowe działania, maj ce na celu pomiar kosztów lub niekorzystnych efektów ubocznych podj tych decyzji. Mog to by np. dodatkowe czynno ci kontrolne, badanie opinii zespołu lub innych kierowników. Wyniki monitoringu mog mie wpływ na weryfikacj podj tych decyzji, je eli proces decyzyjny ma charakter sekwencyjny. Monitorowane bywaj tak e koszty decyzji ocenianych jako nieetyczne (np. przeło ony stara si dowiedzie , czy zwolniony pracownik poradził sobie na rynku pracy). W tym przypadku zebrane informacje słu w narracji jako materiał racjonalizuj cy post powanie mened era. 8. Zbieranie dodatkowych informacji (n=2). W klasycznym modelach podejmowania decyzji mened erskich poszerzanie zaplecza informacyjnego wymieniane jest jako istotny element racjonalnego post powania, szczególnie w przypadku nieustrukturalizowanego procesu decyzyjnego [Nutt, 1984; Eisenhardt, Zbaracki, 1992]. Analiza materiału badawczego dowodzi, e zbieranie dodatkowych informacji przez decydentów ma marginalne znaczenie. Mo na na tej podstawie sformułowa prowizoryczn hipotez o odmiennym znaczeniu zaplecza informacyjnego w procesie decyzyjnym zawieraj cym komponent moralnego wyboru i procesie decyzyjnym opartym wył cznie na kryteriach ekonomicznej racjonalno ci. 9. Podział odpowiedzialno ci za decyzj (n=1). Znacz cy zakres autonomii decyzyjnej mened era był jednym z warunków zaklasyfikowania dylematu moralnego do analizowanego zbioru relacji, cho z punktu widzenia formalnych procedur w wielu przypadkach podejmowane decyzje wymagały konsultacji lub zatwierdzenia przez kierowników wy szego szczebla. Taktyka podziału odpowiedzialno ci polega na próbie przekazania cz ci uprawnie decyzyjnych innym kierownikom. Jest to element odró niaj cy taktyk podziału odpowiedzialno ci od taktyki budowania proetycznej koalicji, w której celem jest uzyskanie dodatkowego wsparcia decyzji, a nie przekazanie cz ci odpowiedzialno ci za jej tre . 10. Odwołanie si do formalnych uprawnie pracowniczych i obowi zuj cych procedur (n=2). Jest to kategoria interesuj ca ze wzgl du na funkcje, które przypisywane s obowi zuj cym rozwi zaniom prawnym. Odwoływanie si do formalnych uprawnie pracowniczych ma na celu wsparcie proetycznych intencji mened era, w sytuacji zewn trznych presji. Przykładowo, zarz d sugeruje mened erowi niezgodn z prawem pracy zmian zakresu obowi zków pracownika, która zagra a jego rodzinnym relacjom. Mened er poszukuje innych rozwi za , posługuj c si w negocjacjach z zarz dem argumentem formalnych uprawnie pracownika, cho jego proetyczna intencja nie jest motywowana faktem łamania prawa, lecz negatywnymi skutkami proponowanego przez zarz d rozwi zania. 11. Celowe odst pstwo od procedur firmy i omijanie norm prawa pracy (n=11). - - - - - Temporalny wymiar proetycznych strategii działania Mo na wyró ni trzy typy strategii podejmowania decyzji: punktow , jednofazow i dwufazow . Strategia dwufazowa wyst puje w badanym zbiorze tylko w kontek cie perspektywy „mened erskiej racjonalno ci”. W strategii punktowej czynnik czasu nie odgrywa istotnej roli. Strategie tego typu wi si najcz ciej z potrzeb natychmiastowego działania. W strategii jednofazowej wyst puje wyra na rozdzielno czasowa pomi dzy pojawieniem si intencji działania, a działaniem. Jest ona nieprzypadkowa, mo e wynika z charakteru stosowanych taktyk, które wymagaj czasu (np. zbieranie dodatkowych informacji, budowanie koalicji lub negocjowanie rozwi za ) lub mobilizacji wewn trznych zasobów, potrzebnych do wdro enia decyzji. W niektórych przypadkach „dojrzewanie” decyzji wi e si z inercj wcze niejszych rozwi za , które zrodziły moralny dylemat (np. bł dna decyzja awansowa lub rekrutacyjna, brak precyzyjnych procedur, trudno ci w komunikacji mi dzyszczeblowej). WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 3/2012 CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 3/2012 125 Z analitycznego punktu widzenia najbardziej interesuj ca wydaje si strategia dwufazowa (n=4), poniewa w odniesieniu do perspektywy „mened erskiej racjonalno ci” ujawnia charakter interakcji, jakie zachodz pomi dzy intencjami, argumentami i działaniami charakterystycznymi dla „moralnych” i „mened erskich” aspektów procesu decyzyjnego. Za podstawowe kryterium zaliczenia epizodów do tej kategorii przyj to wyst powanie dwukrotnego wyboru sposobu rozwi zania dylematu decyzyjnego. Zgodnie z ogóln charakterystyk perspektywy „mened erskiej racjonalno ci”, weryfikacja decyzji jest przede wszystkim wynikiem wzrostu kosztów przyj tego rozwi zania, które ponosi organizacja (dezintegracja zespołu, pogorszenie wyników ekonomicznych, wzrost ryzyka utraty klientów, pogorszenie wizerunku zewn trznego firmy). W jednym przypadku do zmiany decyzji skłania poczucie osobistego ryzyka, expresiss verbis wyra ane przez mened era. Weryfikacja decyzji skutkuje poszukiwaniem innych rozwi za , opartych w wi kszym stopniu na technokratycznej kalkulacji, a nie proetycznej intencji. Weryfikacji strategii rozwi zania problemu towarzysz ró ne taktyki: negocjacje, monitorowanie kosztów, manipulacja informacjami lub działania kompensacyjne, je eli rozwi zanie oceniane jest jako nieetyczne. Jak mo na było oczekiwa , dynamika sytuacji nie skutkuje radykaln reewaluacj komponentu moralnego, rozpoznanego w punkcie wyj cia procesu decyzyjnego. Jednak w dwóch przypadkach pojawia si nowy standard moralny, który przekształca proetyczny wybór w wybór warunkowy, a w konsekwencji, poniewa warunek nie zostaje spełniony, prowadzi do zmiany przyj tego rozwi zania (np. pracownik nie dotrzymuje umowy i nie stara si poprawi wyników pracy; pocz tkowa decyzja o kontynuowaniu zatrudnienia zostaje zmieniona). Analiza zebranego materiału potwierdza wyst powanie trzech wzorów podejmowania decyzji mened erskich w sytuacjach zawieraj cych komponent moralnego wyboru. Wi ksza cz relacji reprezentuje perspektyw „mened erskiej racjonalno ci”, w której moralny składnik jest podporz dkowany logice rozwi zywania problemów zarz dczych. Stosuj c ró ne taktyki, mened erowie wypracowuj adekwatn decyzj . Najcz ciej uwaga skoncentrowana jest na zmniejszeniu organizacyjnych kosztów proetycznego wyboru. W czterech przypadkach, reprezentuj cych perspektyw „moralnego działania”, mamy do czynienia z wiod c intencj moralnego działania. Inspirowani moralnymi warto ciami decydenci staraj si wykorzystywa swoje mo liwo ci decyzyjne i zasoby organizacji. Mamy do czynienia z działaniem proaktywnym, kwestia moralna rozpoznawana jest niezale nie od realizowanych zada zarz dczych. Perspektyw „moralnego działania” wyró nia jednoznaczno i wyrazisto etycznego warto ciowania, jednoznaczno celów, gotowo do ponoszenia ryzyka i osobistych kosztów zwi zanych z proetycznym działaniem. Decydenci wykazuj tak e poczucie autonomii działania i z reguły odwołuj si do uniwersalnych systemów etycznych. Przeprowadzona analiza jako ciowa ma charakter eksploracyjny i dotyczy ogólnych właciwo ci procesu decyzyjnego. Badania w tym zakresie maj znaczenie nie tylko poznawcze, ale tak e praktyczne. Powinny by punktem wyj cia dla upowszechniania rozwi za w zakresie zarz dzania etyk i społeczn odpowiedzialno ci przedsi biorstwa, szczególnie tych, które pomagaj mened erom rozwi zywa pojawiaj ce si w procesie zarz dzania dylematy moralne. Bibliografia - - - Uwagi ko cowe - 1. - 2. 3. Awasthi V.N., (2008), Managerial Decision-Making on Moral Issues and the Effects of Teaching Ethics, “Journal of Business Ethics”, nr 78. Chell E., (2004), Critical Incident Technique, [w:] C. Cassell, G. Symon (red.), Essential Guide to Qualitative Methods in Organizational Research, SAGE Publications Ltd., London. Carroll A.B., (1987), In Search of the Moral Manager, “Business Horizons”, nr 30(2). 126 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. J. Szczupaczy ski, Moralne aspekty podejmowania decyzji… J. Szczupaczy ski, Managerial decision-making on moral… Eisenhardt K.M., Zbaracki M.J., (1992), Strategic Decision Making, “Strategic Management Journal”, Vol. 13. Flanagan J.C., (1954), The critical incident technique, “Psychological Bulletin”, nr 4. Jones T.M., (1991), Ethical decision making by individuals in organizations: an issue-contingent model, “Academy of Management Review”, nr 2. Kahneman D., Tversky A., (1979), “Prospekt” theory: A analysis of decision under risk, “Econometrica”, nr 47. Kohlberg L., (1969), Stage and sequence: The cognitive-developmental approach to socialization, [w:] D.A. Goslin (red.) Handbook of socialization theory and research, Rand McNally, Chicago. Lovell A., (2002), Ethics as a Dependent Variable in Individual and Organisational Decision Making, “Journal of Business Ethics”, nr 37. N cka E., Orzechowski J., Szymura B., (2008), Psychologia poznawcza, ACADEMICA Wydawnictwo SWPS, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Nutt P.C., (1984),Types of Organizational Decision Processes, “Administrative Science Quarterly”, nr 29. Rest J.R., (1986), Moral development: Advances in research and theory, Praeger, New York. Treviño, L. K., (1986), Ethical decision making in organizations: A person–situation interactionist model, “Academy of Management Review”, nr 11. Tversky A., Kahneman D., (1986), Rational Choice and the Framing of Decisions, “Journal of Business”, nr 4. Managerial decision-making on moral issues by first-line managers in light of the qualitative research results - - - - - Summary Despite the increased interest in business ethics, empirical investigations of ethical decision-making in organizations are of relatively short supply. The aim of the article is to present the results of the exploratory qualitative analysis, which is based on a sample of partially structured interviews with 50 first-line managers who work in middle and large sized companies. They were asked about moral dilemma situations in managerial decision making. The analysis shows a diverse picture of the ethical decision-making process. Basing on collected narratives, the three types of managerial decision-making on moral issues were distinguished. “The based on managerial rationality” decision-making perspective assumes that moral judgment of the situation is only one of the inputs to managerial judgment, subsumed under the managerial problem-solving process. The managerial judgment determines what type of decision should be made. In “the moral course” perspective moral judgment directly influence the moral intent of a decision-maker. Once a manager perceives a moral issue, he or she uses moral schemas to make decisions and to take respective action. In “the individual gain” perspective a moral dilemma is perceived outside of the management process. As a result of the coding procedure several differences of the perspectives were separated. Additionally, in the context of decision-making perspectives, based on “managerial rationality”, different decisional tactics were distinguished. They stemmed, among other things, from different temporal structures of ethical decision-making.
