Innowacyjny model biznesowy

1
Innowacyjny model biznesowy – podejście praktyczne
I. Wprowadzenie
Zdolność i skuteczność wprowadzania innowacji jest jednym z najbardziej istotnych
czynników skutecznego konkurowania przedsiębiorstwa na otwartym rynku. Zagadnieniem
poznawczo interesującym a przede wszystkim waŜnym dla praktyki gospodarczej jest
spojrzenie na innowacje jako waŜnego elementu budowy strategii oraz związanych z nimi
modelami biznesowymi. W szczególności istotne są struktury i zasady budowy
nowoczesnych modeli biznesowych (będące opisem pomysłu prowadzonego biznesu),
których szczególną rolę odgrywają róŜne formy innowacji. Określenie ich roli oraz znaczenia
w przyjętych i realizowanych strategiach oraz operacyjnych działaniach prowadzonych przez
przedsiębiorstwa warunkuje osiąganie przez nie przewagi konkurencyjnej oraz dochodów.
II. Pojęcie , charakterystyka i znaczenie modeli biznesowych w zarządzaniu
przedsiębiorstwem
W ujęciu ogólnym model biznesowy moŜna traktować jako pewien (bardziej lub mniej
szczegółowy) opis czy teŜ charakterystykę pomysłu na działalność biznesową. MoŜe on
dotyczyć zarówno juŜ prowadzonego biznesu jak teŜ całkowicie nowej formy działalności
biznesowej.
Przechodząc do bardziej szczegółowego zdefiniowania modelu biznesowego
nadmienić naleŜy, Ŝe w literaturze napotkamy na dość zróŜnicowane rozumienie tego
pojęcia1. W tym miejscu podkreślić naleŜy, Ŝe problematyka modelowania biznesowego
wzbudza coraz większe zainteresowanie zarówno w aspekcie teoretycznym ale w
szczególności ze względu na przydatność dla praktyki zarządzania. Nie wdając się w
szczegółowe analizy porównawcze podejścia do określania modelu biznesowego warto
przedstawić dwie jego definicje.
Pierwsza z nich to definicja przedstawiana przez A.Afuaha mówiąca, Ŝe „ model
biznesowy jest zespołem działań, które firma prowadzi, metod i czasu ich przeprowadzania,
uŜywając do tego zasobów aby dać korzyści klientowi a sobie zapewnić zysk2.
1
Szerzej na ten temat m. i. w: J.Brzóska , Modele strategiczne przedsiębiorstw energetycznych, Wydawnictwo
Politechniki Śląskiej, Gliwice 2007, s.15-37; A. Afuah, Business models. A Strategic Management Approach,
McGraw-Hill Irwin, 2004, s.2 -17.
2
Por. A. Afuah,op. cit. , s. 2
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską i
środki Europejskiego Funduszu Społecznego
2
Z kolei K. Obłój definiuje model biznesu „jako połączenie koncepcji strategicznej
firmy i technologii jej praktycznej realizacji rozumianej jako budowa łańcucha wartości
pozwalającego na skuteczną eksploatację oraz odnowę zasobów i umiejętności”3.
Wykorzystując treści zawarte w powyŜszych definicjach moŜna zaproponować pewną
konstrukcję przedstawiającą strukturę modelu biznesowego słuŜącą zastosowaniu w
praktyce. Jej schemat przedstawiono na rysunku 1. Model biznesowy składa się w tym
przypadku z trzech obszarów grupujących jego elementy i cechy. Uwzględnia on takŜe
oddziaływanie otoczenia. Skonstruowany model biznesu to ujęcie komercyjnego pomysłu,
którego celem jest zapewnienie dochodów, stąd uzyskiwanie zysku (rentowności)
potraktowano jako rezultat konfiguracji elementów modelu i oddziaływania otoczenia.
Ogólnie rzecz ujmując otoczenie modelu biznesowego to:
-
siły konkurencyjne. Obejmują one: oddziaływanie ze strony potencjalnych uczestników
sektora, rywalizację obecnych konkurentów, oddziaływanie dostawców, oddziaływanie
klientów, oddziaływanie wytwórców produktów komplementarnych oraz zagroŜenie
substytutami;
-
siły kooperacji. Ich znaczenie wynika ze zdolności do współpracy z dostawcami,
klientami, a nawet z konkurentami. Dobre relacje z dostawcami mogą zmienić ich rolę z
siły konkurencyjnej na rolę sprzymierzeńców, z którymi firmy współpracują, aby
stworzyć wyŜszą jakość dla końcowego (docelowego) klienta i przez to zwiększyć swoje
dochody.
-
otoczenie
powszechne.
Znaczenie
otoczenia
powszechnego
jako
czynnika
wpływającego na model biznesowy wynika z faktu, iŜ na konkurencyjność środowiska w
jakimkolwiek regionie lub kraju wpływ ma jego kultura, polityka rządu, polityki: fiskalna
i monetarna, sądownictwo, system prawny, system oświaty, szkolnictwa wyŜszego i
nauki oraz rozwój i dostęp do technologii.
Otoczenie wpływa na uzyskiwaną efektywność prowadzonej w danym sektorze działalności
jak teŜ na podstawowe trzy obszary tworzące właściwy model biznesu. Są nimi:
-
przewaga konkurencyjna,
-
zasoby materialne i kompetencje,
-
działania i procesy.
3
K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002, s.98.
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską i
środki Europejskiego Funduszu Społecznego
3
Rys.1 Koncepcja modelu biznesowego
Otoczenie modelu biznesu
1. Siły konkurencyjne
2. Siły kooperacyjne
3.Otoczenie powszechne
Elementy modelu biznesowego
Zasoby materialne i
kompetencje :
1.Pracownicy
2.Stosowana
technologia
3.Systemy
informatyczne
4.Reputacja
5.Organizacja
6.Wiedza
7.Kompetencje
8.Umiejętności
Działania i procesy:
Przewaga konkurencyjna :
1. Rodzaje działań
2. Sposób ich przeprowadzania
3. Moment i okres czasu,
przeprowadzania
działań
4. Procesy:
- podstawowe,
- zarządcze,
- pomocnicze.
1. Wartość (korzyści), którą
firma oferuje klientom
2. Segmenty rynku, na
których oferowana jest
wartość
3. Źródła dochodów w
określonym segmencie
rynku
4. Przewaga konkurencyjna:
• naturalna,
• relacyjna,
• systemu obsługi,
• barier wejścia.
Źródło: Opracowanie własne
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską i
środki Europejskiego Funduszu Społecznego
Zysk
(rentowność)
4
Kształtowanie przewagi konkurencyjnej obejmuje poniŜej przedstawione zagadnienia.
1. Wartość oferowana klientom. UtoŜsamiana jest z preferowaniem przez nich wyboru
produktów danej firmy. Preferencje te wynikają z takich cech jak wyróŜnianie się danego
produktu w stosunku do produktów konkurencji lub postrzeganie go jako produktu toŜsamego
z produktem konkurencji, ale oferowanego po niŜszej cenie czy teŜ bardziej dostępnego.
2. Wybór segmentu rynku. Z preferencjami i potrzebami klientów związany jest wybór
odpowiednich segmentów rynku, takich, które sprawią, Ŝe dostarczane na nie produkty będą
dla
klientów
atrakcyjne.
ZróŜnicowane
potrzeby
klientów
wymagają
kierowania
odpowiednich produktów na właściwe segmenty rynku - tak, aby oferta produktowa ciągle
mogła te potrzeby realizować. Wybór i utrzymanie atrakcyjnego segmentu wymaga czasem
łączenia pewnych wartości w produkcie przeznaczonym dla róŜnych grup klientów.
3. Określenie źródeł dochodów w poszczególnych segmentach rynku. ZauwaŜyć naleŜy,
Ŝe przedsiębiorstwo moŜe mieć wiele źródeł dochodów o zróŜnicowanym znaczeniu w
obrębie danego segmentu rynku. Przykładem moŜe tu być sytuacja uzyskiwania dochodów ze
sprzedaŜy gotowych wyrobów i z ich serwisowania.
4. Wybór określonego typu przewagi konkurencyjnej. Uwarunkowany jest on wieloma
czynnikami takimi jak np. innowacyjność i jakość produktu, lokalizacja firmy, zdolność do
obniŜania kosztów.
Zasoby materialne i kompetencje tworzą wartość poprzez realizację produktu.
Wymaga to posiadania lub dysponowania przez przedsiębiorstwo przykładowo, takich
zasobów, jak: maszyny, sprzęt, wykwalifikowani pracownicy, reputacja, marka firmy,
połoŜenie geograficzne, relacje z klientami, dystrybucja czy tajemnice handlowe. Zasoby
zwane teŜ aktywami mogą być podzielone na: materialne, niematerialne i ludzkie. Zasoby
materialne mają fizyczny charakter; są to te typy zasobów, które są zazwyczaj zaliczane w
sprawozdaniach finansowych do kategorii aktywów. Aktywa niematerialne nie mają
charakteru fizycznego; przykładowo, są to: patenty, marka, prawa autorskie, badania rynku,
relacje z klientami, zasoby wiedzy, relacje ze sprzedawcami. Zazwyczaj są nieokreślane w
sprawozdaniach finansowych, ale mogą być bardzo istotnym źródłem dochodów. Aktywa
ludzkie to wiedza i kwalifikacje, które pracownicy wnoszą dzięki swojej osobowości do
firmy. Same zasoby nie są jeszcze wystarczające do zaoferowania wartości klientowi.
Przedsiębiorstwo dysponować powinno ponadto umiejętnościami i metodami przekształcenia
swoich aktywów w wartość dla klienta. Klienci nie wybiorą firmy i jej produktów tylko
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską i
środki Europejskiego Funduszu Społecznego
5
dlatego, Ŝe ma ono nowoczesne maszyny, patenty i pomysły. Musi ono umieć odpowiednio
uŜyć tych maszyn, patentów, wiedzy, tak aby przekształcić je w wartość oferowaną klientowi.
Zdolność taka, nazywana jest kompetencjami lub potencjałem. Kompetencje zazwyczaj
wymagają uŜycia lub połączenia więcej niŜ jednego z posiadanych przez firmę aktywów.
WaŜnym elementem modeli biznesu jest właściwy dobór i rodzaj stosowanych
procesów oraz ich współdziałanie. Zwykle wyróŜnia się procesy podstawowe (np. produkcja,
obsługa klienta), pomocnicze (np. transport wewnętrzny) i zarządcze (np. obsługa prawna).
Procesy decydują o skuteczności i wydajności działań operacyjnych tworzących tzw. łańcuch
wartości4.
Omawiany model biznesu stanowi nowe ujęcie systemu zarządzania koncentrującego
się na koncepcji biznesu. Jest on przy tym w szczególny sposób związany ze strategią
przedsiębiorstwa zawierając zarówno jej elementy ale przede wszystkim będąc jej
strukturalnym narzędziem realizacyjnym.. DuŜe znaczenie praktyczne modeli biznesu wynika
z faktu, Ŝe prezentują one :
-
wartość jakie tworzy przedsiębiorstwo dla klienta,
-
charakter przewagi konkurencyjnej i jej źródła,
-
architekturę jego elementów, która umoŜliwia ich współdziałanie dla osiągania przewagi
konkurencyjnej,
-
charakterystykę niezbędnych zasobów dla prowadzenia biznesu i uzasadniają ich dobór,
-
powiązania wewnętrzne jak i powiązania z otoczeniem.
Uwzględniają przy tym kontekst otoczenia umoŜliwiając identyfikację szans i zagroŜeń
płynących z bliŜszego (otoczenie konkurencyjne) jak i dalszego otoczenia (otoczenie
makroekonomiczne). Właściwie skonstruowany model biznesu stanowi jasną koncepcję
pomysłu biznesowego jest więc bardzo dobrym tworzywem do opracowania szczegółowego i
wiarygodnego planu biznesu.
III. Rola innowacji w praktycznym modelowaniu biznesu
Bardzo waŜną rolę w opracowaniu koncepcji i prowadzeniu działalności biznesowej
odgrywają innowacje będące rezultatem działań prowadzących do korzystnych dla klientów i
przedsiębiorstwa zmian. Innowacyjne pomysły na biznes są istotne zarówno dla korporacji
4
Szerzej na ten temat m.i.w: K. Obłój, op.cit. s.132-158.
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską i
środki Europejskiego Funduszu Społecznego
6
(duŜych często globalnych przedsiębiorstw) jak teŜ dla małych i średnich przedsiębiorstw.
Mają one znaczenie zarówno dla firm juŜ istniejących jak i dla tworzenia nowych
organizacji.
Warto zastanowić się co oznacza budowanie innowacyjnego modelu biznesowego i
jakie daje on korzyści przedsiębiorstwu. Ze względu na oddziaływanie i sposoby budowania
przewagi konkurencyjnej w modelu biznesowym waŜne jest wyróŜnianie dwóch głównych
rodzajów innowacji.
1. Innowacje przyrostowe. Są to głównie innowacje o charakterze doskonalącym
produkty i technologie. Wprowadzane są najczęściej systematycznie, umoŜliwiając
stopniowy wzrost czy teŜ utrzymywanie konkurencyjności. Traktować je moŜna jako
czynnik sukcesywnie, liniowo oddziaływujący na wzrost konkurencyjności.
2.
Innowacje radykalne. Ten rodzaj innowacji kreuje nie tylko nowe technologie i
produkty ale takŜe nowe koncepcje biznesu. Ich skokowy, wręcz rewolucyjny
charakter powoduje, Ŝe zapewniają często względnie trwałą przewagę konkurencyjną
tworząc przy tym nowe warunki konkurowania.
W praktyce zarządzania do budowania modeli biznesowych znajdują zastosowanie obydwa
rodzaje innowacji, poŜądane i preferowane powinny być innowacje radykalne jako znacznie
trudniejsze do naśladowania przez konkurentów.
Wykorzystanie prezentowanej poprzednio (rys.1)
koncepcji modelu biznesu
przedsiębiorstwa wynika z jej głównego przesłania, jakim jest aplikacja innowacyjnych
rozwiązań osiągana poprzez poszczególne elementy modelu. Jako przykłady zastosowania
elementów innowacyjnego modelu biznesowego mogą posłuŜyć aktualnie tworzone i
rozwijane w Unii Europejskiej (w tym takŜe w Polsce) regionalne i lokalne przedsiębiorstwa
energetyczne. Aplikują one nowe innowacyjne technologie, stosując głównie odnawialne
źródła energii (OZE), wdraŜają nowe procesy łącząc produkcję roŜnych rodzajów energii z
logistyką dostaw surowców energetycznych. Tworzą przy tym nowe więzi z dostawcami,
partnerami i koalicjantami. Na rysunku 2 przedstawiono w sposób schematyczny taki model
a scharakteryzowano te jego elementy, które decydują o jego innowacyjności.
Zasoby
W przypadku energetyki innowacyjne zasoby materialne związane są ze stosowaniem
nowych technologii wytwarzania energii elektrycznej, ciepła i biogazu a więc budowania
niezaleŜnych odnawialnych źródeł energii (OZE), czy teŜ w przyszłości energetyki
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską i
środki Europejskiego Funduszu Społecznego
7
wodorowej. Z kolei w gazownictwie tego typu zasoby związane są z zastosowaniem
technologii skroplonego gazu dla magazynowania i dostarczania tego paliwa uŜytkownikom.
Przewaga konkurencyjna
Proinnowacyjne rozwijanie zasobów niematerialnych związane jest z wprowadzaniem
konkurencyjnego rynku energetycznego. Chodzi tu głównie o kompetencje w zakresie
sprzedaŜy energii oraz innych usług, zarówno energetycznych, jak i np. instrumentów
pochodnych. Innowacyjność w tym zakresie decydować będzie zarówno o przewadze
wynikającej z przewodnictwa kosztów jak i wyróŜniania się.
Łączność i relacje z klientami (CRM)
Największe znaczenie mają tu działania innowacyjne dotyczące tworzenia takich
relacji z duŜymi odbiorcami mediów energetycznych, które umoŜliwiają oferowanie im (poza
korzystnymi warunkami cenowymi) usług komplementarnych. Chodzi tu np. o instrumenty
pochodne i zarządzanie ryzykiem.
Wartość sieci (dostawcy, kooperanci, koalicjanci)
Zmiana wyboru dostawców, dywersyfikacja dostaw związana jest z nową organizacją
sieci dostaw. Z kolei przykładem pozyskiwania koalicjantów mogą być modele
przedsiębiorstw energetycznych wykorzystujących partnerstwo publiczno- prywatne, gminy i
klastry.
Rys.2.Scemat modelu biznesowego
Obsługa
Dostawcy
Partnerzy
detalicznych
Kooperanci
Zasoby
materialne i
niematerialne
klientów
Procesy
(nowoczesne
technologie)
Przewaga
konkurencyjna
CRM
Koalicjanci
Źródło: Opracowanie własne
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską i
środki Europejskiego Funduszu Społecznego
Usługi
Dochód
8
IV. Podsumowanie
Konkurencja
i
poszukiwanie
nowego
popytu
powoduje
konieczność
reorientacji
przedsiębiorstw, co wiąŜe się ze zmianami modeli biznesowych. Taka sytuacja powoduje, Ŝe
w coraz większym stopniu wykorzystywane będą modele biznesowe oparte na innowacjach,
zwłaszcza oddziałujących radykalnie. Wykorzystywanie innowacji w budowie nowych
modeli biznesowych stanowi o ich odporności na imitowalność i utratę efektywności. Model
biznesowy jest tym efektywniejszy im bardziej znaczące są innowacje.
Jan Brzóska
Literatura
1.Afuah A., Business models. A Strategic Management Approach, McGraw-Hill Irwin, 2004.
2.Brzóska
J.,
Modele
strategiczne
przedsiębiorstw
energetycznych,
Wydawnictwo
Politechniki Śląskiej, Gliwice 2007
3.Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002.
Jan Brzóska –
Gliwicach.
dr hab. inŜ. pracownik naukowo- dydaktyczny Politechniki Śląskiej w
Absolwent
krakowskiej
Akademii
Górniczo
–
Hutniczej
i
Akademii
Ekonomicznej(obecnie Uniwersytet Ekonomiczny) w Krakowie .Autor licznych publikacji
tj. ksiąŜek , artykułów, referatów z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem i polityki
przemysłowej. Współpracuje z wieloma instytucjami i przedsiębiorstwami , zwłaszcza
sektora energetycznego, zajmując się problematyką zarządzania i restrukturyzacji. Autor
wielu programów
restrukturyzacji przedsiębiorstw, biznes planów i projektów struktur
organizacyjnych zastosowanych w praktyce gospodarczej.
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską i
środki Europejskiego Funduszu Społecznego