Firmy rodzinne – przedsiębiorczość długowieczna

 Ewa Więcek-Janka
Politechnika Poznańska ewa.wiecek-­‐‑[email protected] www.firmy-­‐‑rodzinne.pl Firmy rodzinne – przedsiębiorczość długowieczna
Family businesses – Long-livedEntrepreneurship
Abstract: The study attempts to identify the characteristics of
entrepreneurship and to assess their impact on the longevity of
family businesses. The analysis of the entrepreneurship concepts
literature were presented. In the paper were presented the chosen companies with at least a hundred years of family tradition.
In the article a two-step methodology of the research which includes the identification stage entrepreneurial characteristics affecting the longevity of family businesses was proposed. This
features was assessed in the research group and in the control
group. The results indicated which characteristics are key factors
for longevity of family businesses. They are: the charisma of the
founder, the family relationship and the family consensus.
1. Wprowadzenie
Przedsiębiorczość (ang. initiative, entrepreneurship; fr. initiative) w wie-­‐‑
lu językach znaczy tyle co inicjatywa, chęć, dążenie. W innych, np. nie-­‐‑
mieckim (bedrijven) i włoskim (ditta) pojęcie jest związane z biznesowym charakterem przedsiębiorstwa. Takie wieloznaczności językowe kompli-­‐‑
kują możliwość jednoznacznego ustalenia metodologicznego zakresu tego pojęcia. Z drugiej jednak strony pozwalają na szerokie ujęcie pro-­‐‑
blematyki, od cech osobowości przez postawy przedsiębiorcze, kształ-­‐‑
towanie umiejętności z tym związanych a także prowadzenie biznesu i radzenie sobie w sytuacjach kryzysowych. Jeden czynnik jest jednak wspólny dla szerokiego spektrum tego pojęcia – człowiek. To on bowiem kształtując osobowość, korzysta z cech przedsiębiorczych, rozwija umie-­‐‑
jętności przedsiębiorcze, buduje postawę przedsiębiorczą wobec wy-­‐‑
zwań otoczenia, może też założyć przedsiębiorstwo i je rozwijać korzy-­‐‑
stając z wypracowanych umiejętności. 2. Przedsiębiorczość jako zespół cech przydatnych
w procesie kształtowania biznesu rodzinnego
W naukach społecznych przedsiębiorczość przyjęło się traktować jako immanentną cechę charakteru człowieka lub zespół cech i zachowań przypisywanych przedsiębiorcom. W teorii ekonomii przedsiębiorczość definiowana jest jako swoista forma pracy lub jako czwarty, obok pracy, ziemi i kapitału czynnik produkcji. Przedsiębiorczość, jak wspomniano, nie jest pojęciem jednoznacznym, należy traktować ją jako zespół cech lub proces. Zespół cech może być interpretowany behawioralnie jako opisujący zachowania ludzkie. W literaturze przedmiotu wyróżnia się cechy przedsiębiorczości i zalicza do nich aktywność, dynamizm, skłon-­‐‑
ność do podejmowania ryzyka, umiejętność przystosowywania się do zmieniających się warunków, postrzeganie szans i ich wykorzystywanie, innowacyjność w myśleniu i działaniu. Proces zaś rozumiany jest jako akt tworzenia i budowania nowych wartości. Należy postrzegać go, jako zorganizowaną sekwencję działań, ukierunkowaną w zastanych warun-­‐‑
kach na wykorzystanie innowacyjnej myśli, w celu generowania korzy-­‐‑
ści. Cechy takiego procesu to kreatywność i innowacja, umiejętność wy-­‐‑
korzystania pomysłów, okazji, radzenie sobie z ryzykiem i niepewnością. Za istotne cechy przedsiębiorczości zarówno indywidualnej jak i pro-­‐‑
cesu należy uznać ekspansywność jako chęć dorównania najlepszym i najsilniejszym, stawianie sobie ambitnych celów dla osiągnięcia więk-­‐‑
szych korzyści oraz innowacyjność, a także ciągłe poszukiwanie twór-­‐‑
czych ulepszeń. Podwójne spojrzenie na przedsiębiorczość pozwala dostrzec dwa jej wymiary: sprawczy, którym jest człowiek (przedsiębiorca) wykorzystu-­‐‑
jący zarówno zespół cech osobowości oraz wymiar otoczenia, które stwarza możliwości wykorzystania cech przedsiębiorczych jednostki przez innowacje technologiczne, techniczne i organizacyjne. W tabeli 1 przedstawiono pojęcia związane z przedsiębiorczością. Tab. 1. Wybrane pojęcia przedsiębiorczości Przedsiębiorczość jako proces Przedsiębiorczość jako zespół cech Celowe działanie nasta-­‐‑
wione na rozpoczęcie oraz rozwój biznesu ści-­‐‑
śle zorientowanego na osiąganie zysków Optymalne podej-­‐‑
mowanie ryzyka McClelland (1961) Cole (1959) Zdolność do podej-­‐‑
mowania decyzji i ocen dotyczących koordynacji rzadkich zasobów Przeprowadzanie inno-­‐‑
wacji w organizacji fir-­‐‑
Schumpe-­‐‑
Casson (1961) my (nowe: produkty, ter (1934) usługi, źródła surowców, metody produkcji, rynki) Poszukiwanie no-­‐‑
wych możliwości i ich wdrażanie bez względu na stan za-­‐‑
sobów Stevenson, Roberts, Grousbeck (1989) Koordynacja i wykorzy-­‐‑
stanie produktywnych Hostelitz (1952) zasobów firmy przez wprowadzenie innowacji Działanie w sytuacji niepewności i ponoszenie ryzyka dla zwięk-­‐‑
szenia korzyści Kinght (1921) Umiejętność tworzenia nowych organizacji Gartnet (1985) Wykorzystywanie zdolności intelektualnych i zdobytej wiedzy w poszukiwaniu nowych idei, innowacji Janus (1992) Proces tworzenia czegoś nowego i wartościowego, który jest związany z podejmowaniem ryzyka finansowego, zawodowego, psychologicznego i społecznego Hart, Steven-­‐‑
son, Dail (1995) Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury [Bratnicki 2002; Chmieliński 2006; Kay 1996]. Główne cechy przedsiębiorców, podkreślane przez wielu badaczy to m.in. umiejętność dostrzegania potrzeb i doskonalenia pomysłów, zdol-­‐‑
ność do wykorzystywania nadarzających się okazji oraz gotowość do podejmowania ryzyka. Każdy właściciel przedsiębiorstwa, zarządzający, kierownik powinien wykazywać postawę przedsiębiorczą, ponieważ ona daje mu możliwość mierzenia się z codziennymi problemami, wyborami, konfliktami i podejmowaniem decyzji. Szczególnym typem przedsię-­‐‑
biorcy jest właściciel firmy rodzinnej ze względu na odpowiedzialność jaką podejmuje – nie tylko za siebie ale członków bliższej i dalszej rodzi-­‐‑
ny. Wobec tego cechami przedsiębiorczymi powinni charakteryzować się zdeterminowani na rozwój właściciele przedsiębiorstw rodzinnych. 3. Długowieczność jako wynik postaw przedsiębiorczych
właścicieli firm rodzinnych
Ze względu na złożoność podejść do rozumienia przedsiębiorczości rodzinnej pojęcie firmy rodzinnej jest szeroko dyskutowane wśród nau-­‐‑
kowców z całego świata […]. Na potrzeby rozważań przyjęto, że przed-­‐‑
siębiorstwo rodzinne to dualny w swej budowie organizm rynkowy, obejmu-­‐‑
jący rodzinę i biznes, który funkcjonuje w oparciu o różne ale zaadaptowane wzajemnie cele a i ich realizacji poświęca swoją energię w perspektywie wielopo-­‐‑
koleniowej poprzez zarządzanie i kontrolę jego działalności1. Właściciele, za-­‐‑
rządzający, sukcesorzy to osoby podejmujące kluczowe decyzje w przed-­‐‑
siębiorstwie rodzinnym nastawionym na wielopokoleniowy rozwój, stąd powinna je cechować postawa przedsiębiorcza, czyli umiejętność wyko-­‐‑
rzystania szans i możliwości, jakie pojawiają się w danej chwili w oto-­‐‑
czeniu, a docelowo zamiana ich w sukces w długoterminowej perspek-­‐‑
tywie. Do najważniejszych cech charakteru, jakimi powinna się odzna-­‐‑
czać osoba przedsiębiorcza, należą: pracowitość, kreatywność, inwencja, odwaga i zdeterminowanie. Ponadto, przedsiębiorczość wiąże się rów-­‐‑
nież z umiejętnością podejmowania ryzyka, posiadaniem zdolności in-­‐‑
terpersonalnych oraz umiejętnością pracy w zespole, co właściwie jest jednym z kluczowych wymiarów sukcesu w gospodarce. Osoba taka potrafi określać cele i pewnie dążyć do ich realizacji. Posiada zdolność 1
Autorska definicja. rozwiązywania problemów i samodzielnego radzenia sobie w trudnych i skomplikowanych sytuacjach [Jegrow, Krawczyk 2012]. W rozumieniu przedsiębiorczości rodzinnej należałoby rozszerzyć zestaw cech przed-­‐‑
siębiorczych o cierpliwość, pracę w grupie i strategiczne myślenie. Wszystkie działania zarządzających firmami rodzinnymi dążą do realizacji celów związanych z kształtowaniem (rozwijaniem) dobrobytu rodziny zarówno w teraźniejszości jak i przyszłości (tej bliskiej i tej odle-­‐‑
głej). W definicjach firm rodzinnych wyróżnić można trzy podstawowe i powtarzające się elementy: własność (kapitał) firmy pozostający w cało-­‐‑
ści lub znacznej części w rękach rodziny, wpływ na podejmowanie decy-­‐‑
zji dotyczących przedsiębiorstwa oraz intencja przekazania firmy kolej-­‐‑
nemu pokoleniu. To ostatnie kryterium wydaje się być szczególnie waż-­‐‑
ne dla podejmowanej tematyki długowieczności firm rodzinnych. W tabeli 2 przedstawiono zakres realizowanych badań w oparciu oróżno-­‐‑
rodne kryteria funkcjonowania firm rodzinnych. Tab. 2. Przegląd badań nad typologią firm rodzinnych Kryterium Badane zmienne Autorzy koncepcji Alcorn (1982); Barnes iHerson(1976); Daily iDollinger(1992); Własność i zarządzanie Rodzaj lub struktura własności, podejmo-­‐‑
wanie kluczowych decyzji lub kontrola, wartość udziałów Daily i Thompson (1994); Dunn (1996); Dyee(1986); Hershon(1975); Hollander i Elman (1988); Kleiman, Petty i Martin (1995); Lansberg, PerrowiRogolsky(1988); McConaughy(1994); Rue i Ibrahim (1996); Chrisman I Chua (1997); Stern (1986); Winter iMorriis(1988) Zaangażowanie rodziny w prowadzenie biznesu Liczba członków rodziny pracujących w firmie rodzinnej, wynagradzani i nie-­‐‑
wynagradzani krew-­‐‑
ni niemieszkający Backhardi Dyer (1983); Covin(1994); Davis 1(983); Goldberg iWooldri-­‐‑
ge(1993); Handler (1992); Harvey I Evans (1995); Kepner (1983); Kir-­‐‑
choffiKirchoff(1987); Narvai-­‐‑
Dreux(1996); Taugirii Davis (1996); w jednym gospodar-­‐‑
stwie rodzinnym Sukcesja rodzinna Winter, Fitzgerald, Heck, Haynes i Danes (1998) Transfer miedzypo-­‐‑
koleniowy w firmie BarachiGanitsky(1995); rodzinnej, plano-­‐‑
ChrchilliHatten(1997); wanie sukcesji, dą-­‐‑
żenie do utrzymania Litz(1995); Ward (1987, 1988) własności w rodzi-­‐‑
nie Astrachan i Kolenko(1994); Birley(1986); Blake i Saleh(1995); Wielokryterialne Połączenie przy-­‐‑
najmniej dwóch wymienionych kryteriów Cox (1986); Dannhaeuser(1993); Donnelley (1964); Denison (2004); Fiegener, Brown, Proncei File (1994); Klein (2007); Landsberg(1988); Lyman (1991); Poza (2004); Rosenblatt, deMik, Anderson I John-­‐‑
son (1988); Źródło: Opracowanie uzupełnione. Na podstawie: [Sułkowski, Marjański 2010; Chua, Crisman, Sharma 2006]. Przedstawione podejścia w tabeli 2 nie wyczerpują klasyfikacji poję-­‐‑
ciowej firm rodzinnych. Inne źródła wskazują na odrębne kryteria po-­‐‑
zwalające uznać firmę za rodzinną. Francuska definicja firmy consultin-­‐‑
gowej BM&S określa firmy rodzinne jako takie które pozostają w rękach rodziny i są przez nią zarządzane przez minimum 100 lat [BM&S 2008]. Inna definicja stworzona na potrzeby stowarzyszenia Henokiens określa przedsiębiorstwo jako rodzinne, które pozostaje w rękach rodziny ponad 200 lat i jest przez nią zarządzana [LesHénokiens 2012]. Wyłączenie kry-­‐‑
terium długowieczności firm rodzinnych powyżej 100 lub 200 lat powo-­‐‑
duje drastyczne zawężenie liczebności tych podmiotów na świecie. Nie-­‐‑
mniej wiedza na temat takich rodzin i firm rozpowszechniana szeroko przyczynia się do zrozumienia specyfiki połączenia obszarów firmy i rodziny. Firmy 100 letnie i starsze posiadły bowiem przez pokolenia wiedzę i umiejętności związane z przedsiębiorczym zachowaniem na rynku podczas lat kryzysów, wojen, dobrobytu i klęsk. Ich właściciele, pracownicy i członkowie rodzin wykazywali się elastycznością w po-­‐‑
dejmowaniu decyzji i dostosowywaniu się do warunków otoczenia na tyle sprawnie, że funkcjonują do dziś. W tabeli 3 przedstawiono wybrane przedsiębiorstwa rodzinne o ponad 100 letniej tradycji oraz zakresy ich działalności. Tab. 3.Przedsiębiorstwa o wielopokoleniowej tradycji Kraj Firma Akafuku Zakres działalności H (1141) H H (1526) (1775) Bednarstwo Monzino H (1750) Amarelli H (1731) Houshi H Rok utwo-­‐‑
rzenia (1707) Cukiernia i herbaciarnia Usługi architektoniczne i bu-­‐‑
dowlane (zamknięta w 2007) Usługi hotelowo-­‐‑
uzdrowiskowe Producent i pośrednik w sprze-­‐‑
daży stali i urządzeń elektro-­‐‑
nicznych. Produkcja wyrobów cukierni-­‐‑
czych Produkcja alkoholi Usługi transportu morskiego Produkcja dzwonów (ludwisar-­‐‑
stwo) Produkcja ozdób i wyposażenia domu ze szkła weneckiego Produkcja wina Chocolateria i produkcja cukier-­‐‑
ków Produkcja broni Kongo Gumi Japonia H H (578) (717) H Okaya Toraya Gekkeikan Sake Co Augustea Fonderiamarin-­‐‑
neli Barovier&Toso BaroneRicasoli Confetti mariope-­‐‑
Włochy lino Beretta Giobatta & Garbelotto (1669) H H H H H (1590) (1637) (1629) (1000) (1295) (1783) Produkcja i pośrednictwo w sprzedaży instrumentów mu-­‐‑
zycznych Produkcja wyrobów z lukrecji Cartiera Man-­‐‑
tovana DittaBortolo Nar-­‐‑
dini Fratelli Piacenza Lanificio G.B. Conte Stabilimentocol-­‐‑
bachini Belgia D’ieteren Chateau de Gou-­‐‑
laine Richard de Bas Edition Henry lemoine Hugel&Fils Jean Roze MellerioditsMel-­‐‑
ler SFCO Francja Thiercelin Banque Jean-­‐‑
PhilipeHot-­‐‑
tinguer&Cie Louis Latour Revol VielardMi-­‐‑
geon&Cie Hotel Pil-­‐‑
grimHaus Friedr. Schwarze Niemcy J.D Neuhaus MollerGroup Szwaj-­‐‑
LombardoOdier H H H H H H (1615) (1779) (1733) (1757) (1745) (1805) Produkcja papieru i opakowań Producent napojów alkoholowych Produkcja tkanin Produkcja wełny i wyrobów wełnianych Produkcja dzwonów (ludwisarstwo) Dealer samochodów najem samochodów (1000) Winnica i muzeum H (1326) Wytwórnia papieru (1772) Wydawnictwo muzyczne H H (1639) (1756) bednarstwo Produkcja tkanin (1613) Produkcja biżuterii H H H (1685) (1809) Handel winem Uprawa i handel szafranem (1786) Usługi bankowe (1797) Produkcja win Produkcja porcelany dla hoteli i gastronomii H H H H H H H (1789) (1679) (1304) (1664) (1745) (1762) (1796) Hutnictwo Usługi hotelowe (zmieniało właścicieli Produkcja alkoholi Produkcja systemów magazyno-­‐‑
wania Produkcja wyrobów skórza-­‐‑
nych Usługi bankowe caria Holan-­‐‑
dia Pictet Van Ee-­‐‑
ghenGroup De Kuyper ZF Fleczyński Fabryka porcela-­‐‑
ny Ćmielów Gorzelnia J.A. Baczewskich J. Kielman& syn E. Wedel M. Ratońska Polska T. Kowalski Artystyczne ry-­‐‑
marstwo K. Sto-­‐‑
jowska Pracownia futer Bracia Łopieńscy A. Blikle W. Kruk H H (1805) H (1695) (1662) (1808) (1790) (1782) (1883) (1845) (1892) (1900) Usługi bankowe Handel, wydobycie metali szla-­‐‑
chetnych Produkcja likierów Produkcja dzwonów (ludwisar-­‐‑
nia) Produkcja porcelany Produkcja alkoholi (po II wojnie przeniesiona do Austrii i USA) Ręczna produkcja obuwia Produkcja czekolady Pracownia parasoli Pracownia rękawiczek skórza-­‐‑
nych (1888) Wyrób produktów skórzanych (1895) Wyrób odzieży futrzanej Pracownia sztuki dekoracyjnej (brązownictwo) Produkcja wyrobów cukierni-­‐‑
czych Produkcja biżuterii (1862) (1869) (1840) Źródło: opracowanie własne. Przedsiębiorstwa rodzinne z minimum dwustuletnią tradycją są zrzeszone stowarzyszeniu Henokiens (logo na rys. 1), które powstało w 1981 roku (w tab.3 wyróżnione literą H). Celem stowarzyszenia jest roz-­‐‑
wój jej członków, wzajemne wsparcie, dzielenie się wiedzą, doświadcze-­‐‑
niami. Misją stowarzyszenia jest kształtowanie i ciągłe podnoszenie war-­‐‑
tości przedsiębiorstwa rodzinnego, jego zachowań przedsiębiorczych jako alternatywy dla międzynarodowych koncernów. Rys. 1. Logo stowarzyszenia Źródło:http://www.henokiens.com Na świecie funkcjonują obecnie 74 przedsiębiorstwa rodzinne o mi-­‐‑
nimum dwuwiekowej tradycji. W 1981r. do stowarzyszenia Henokiens zaproszono trzydzieści z nich.W 2012 roku ich liczebność zwiększyła się o 5 przedsiębiorstw. Trudność w dostępie do stowarzyszenia polega na stopniu realizacji przez firmy przyjętych kryteriów rodzinności i postaw przedsiębiorczych. Chcąc należeć do stowarzyszenia przedsiębiorstwo musi wykazać: •
•
•
•
minimum 200 lat funkcjonowania pod niezmienioną nazwą, rodzina musi być właścicielem firmy lub posiadać pakiet większo-­‐‑
ściowy udziałów, przynajmniej jeden członek rodziny musi zarządzać firmą lub mieć wpływ na podejmowane decyzje, przedsiębiorstwo powinno być w dobrej kondycji biznesowej i finan-­‐‑
sowej. Poza tym przedsiębiorstwa rodzinne ubiegające się o przyjęcie do stowa-­‐‑
rzyszenia Henokiens są zobowiązane do udzielenia rzetelnych odpowie-­‐‑
dzi na 51 pytań,w kilku grupach tematycznych, mających za zadanie ustalić poziom przedsiębiorczości rodziny zarówno w zakresie strategii biznesowej jak i sukcesyjnej firmy. Obszerny wywiad obejmuje trzy gru-­‐‑
py tematyczne rozwinięte w pytania otwarte. Dzięki odpowiedziom można ocenić poziom postawy przedsiębiorczej nastawionej na utrzy-­‐‑
manie rodzinności i rozwój firmy [http://www.henokiens.com]: 1. Planowanie strategiczne. 14 obszarów, w tym: − Zidentyfikowanie celów i oczekiwań firmy co do przyszłości. − Posiadanie napisanego długoterminowego planu strategicznego. Stopień zintegrowania długoterminowych planów biznesowych z celami członków rodziny. − Ocena monitorowania kształtowania umiejętności i kwalifikacji członków rodziny z uwzględnieniem celów rozwojowych firmy. − W jaki sposób plan strategiczny uwzględnia plany sukcesyjne. 2. Planowanie sukcesji. 19 obszarów, w tym: − Rodzina zgadza się na przekazanie firmy następnym pokoleniom. − Ocena wizerunku rodzinności firmy wśród członków rodziny. − Istnieje zgoda członków rodziny co do wyboru sukcesora. − Występuje jasno określona lista wymagań formalnych i edukacyjnych dla sukcesora zaakceptowana przez członków rodziny. − Rodzina ustaliła harmonogram delegowania uprawnień i odpowie-­‐‑
dzialności dla sukcesora w okresie przejściowym. − Założyciel (właściciel) ma zapewniony plan emerytalny zaakcepto-­‐‑
wany przez członków rodziny. − Założyciel (właściciel) ustalił wraz z rodziną termin i sposób odejścia z firmy. 3. Sukcesja dóbr. 18 obszarów, w tym: − Założyciel (właściciel) określił czas kiedy odda władzę. − Założyciel (właściciel) wraz z partnerem(ką) życiową mają plan na życie po opuszczeniu firmy. − Założyciel (właściciel) oszacował dochód potrzebny na realizacje planów życiowych po opuszczeniu firmy. − Założyciel (właściciel) firmy zdecydował kto powinien objąć firmę. − Znana jest wartość firmy. − Wszystkie plany dotyczące przekazania firmy posiadają moc prawną. − Planowanie sukcesji podlega corocznej weryfikacji. Najstarsze firmy rodzinne należące do stowarzyszenia mają swoją siedzibę w Japonii. Firma rodzinna Houshifunkcjonuje od 717 roku reali-­‐‑
zując spójną strategię i działając niezmiennie w branży hotelarsko-­‐‑
uzdrowiskowej (logo na rys. 2). W Awazu (miejscowość w okręgu Ishi-­‐‑
kawa), wykorzystując lecznicze gorące źródła powstał kompleks hotelo-­‐‑
wy, który obecnie oferuje usługi rekreacyjne, odnowę biologiczną, masa-­‐‑
że lecznicze. Obecnie firma zarządza 46 pokolenie właścicieli (Zengoro-­‐‑
Houshi). Każdy zarządzający realizował swoją misję przez średnio 30 lat. −
W wywiadzie obecny właściciel firmy podkreślał osobowość jego po-­‐‑
przedników jako niezłomny w dążeniu do obranych celów. Największą liczbę przedsiębiorstw z dwustuletnia tradycją można znaleźć we Włoszech (14) i Francji (13). W Polsce zidentyfikowano trzy takie przedsiębiorstwa. Branże w których działają najstarsze firmy obej-­‐‑
mują produkcje alkoholi, wyrobów cukierniczych, bednarstwo, produk-­‐‑
cje porcelany i ludwisarstwo. Polskie firmy mimo długowiecznej tradycji nie znalazły się na liście członków stowarzyszenia Henukiens. Rys. 2. Logo najstarszej funkcjonującej na Świecie firmy rodzinnej Hous-­‐‑
hi Źródło: http://www.ho-­‐‑shi.co.jp/jiten/Houshi Rys. 3. Logo najstarszej funkcjonującej w Polsce firmy rodzinnej „ZF” Źródło: http://www.felczynski.com Najstarsza z nich to firma Felczyński założona w 1808 w Kałuszach jako odlewnia, która sprofilowała swoją działalność na wyrób dzwonów (logo na rys. 3). Firmy o tak długim czasie funkcjonowania zapewne po-­‐‑
siadają jakąś „tajemnicę” długowieczności. W rozważaniach podjęto próbę odpowiedzi na pytanie: Jakie czynniki mogą determinować dłu-­‐‑
gowieczność przedsiębiorstwa rodzinnego. 4. Metodyka badań
Badania zrealizowano w dwóch etapach. W etapie pierwszym przed-­‐‑
stawiono 10 przedstawicielom wielopokoleniowych firm rodzinnych listę firm ze Stowarzyszenia Henokiens wraz z krótką informacją. Popro-­‐‑
szono ich o podanie zmiennych gwarantujących długowieczność takich firm z punktu widzenia ich własnej działalności. Badanie zrealizowano z wykorzystaniem wywiadu bezpośredniego, komunikatora Skype oraz korespondencji e-­‐‑mailowej. Wypowiedzi następnie uszeregowano i przedstawiono w tabeli 4. Tab. 4. Wybrane wypowiedzi badanych Firma Rok założenia pokolenie Zmienne determinujące długowieczność firmy rodzinnej „najważniejszy był mój dziadek, to on zapoczątkował i wykształcił synów” „był uparty, jak coś postanowił zawsze to osiągał” „zauważył że nie ma szewca w okolicy, a on miał smykałkę” „Łukasz” produkcja obuwia (1956) 3 „potrafił zjednywać sobie ludzi … szano-­‐‑
wali go” „przynajmniej 15 osób z rodziny przewinę-­‐‑
ło się przez ten zakład” „teraz moje dzieci się kształcą na designe-­‐‑
rów i sami projektują obuwie” „rodzina była na pierwszym miejscu” „sytuacja rynkowa pozwoliła na założenie takiej działalności […] uwolniono rynek to skorzystaliśmy z okazji” „Akwa” producent armatury (1989) 2 w trakcie „rozwiązywanie problemów było i jest moją pasją” „zaprojektowanie i wykonanie pieca in-­‐‑
dukcyjnego spowodowało, że wysunęliśmy się na czoło stawki…” „trzeba być cierpliwym z jednej strony, z drugiej szukać okazji” „żeby firma przetrwała musi mieć odpo-­‐‑
wiedniego szefa, który wszystkim steruje” „Kowalstwo artystyczne” (1968) 2 „powinien nie bać się rynku ale powinien też umieć słuchać co inni mają do powie-­‐‑
dzenia” „powinien szukać nowych rozwiązań, powinien tworzyć jak malarz” „Zakład stolar-­‐‑
ski – Szalaty” „PHUP Sze-­‐‑
szycki” hurtownia spożywcza (1973) 2 „najważniejszy jest zysk z działalności […] stosowanie nowych technologii, bycie na bieżąco z wymaganiami klientów” „założyciel firmy nadaje bieg jej rozwojowi […] od niego zależą losy rodziny” (1976) 2 „musi być elastyczny wobec klientów i rynku” „powinien optymalizować decyzje” „podejmowanie ryzykownych wyzwań” „Arpak” produkcja opakowań „PHU Markpol” pośrednictwo handlu „Komis samo-­‐‑
chodowy” „Hurtownia materiałów budowlanych” „Mechanika pojazdowa” (1991) 2 w trakcie „odnajdywanie się w rynkowej rzeczywi-­‐‑
stości” „szybkie reagowanie” „jednomyślność rodziny i wspieranie wza-­‐‑
jemne” „przebojowość pracowników” (1990) 2 w trakcie „radzenie sobie w sytuacji konfliktu” „cierpliwość” „korzystanie z okazji” (1990) (1987) (1975) 2 w trakcie „sukces zawsze jest związany z właścicie-­‐‑
lem […] jeżeli jest nastawiony na sukces to będzie potrafił się dostosować do rynku, podszkoli się jak będzie trzeba” 2 w trakcie „Najważniejsze jest rozeznanie w rynku, trzeba znać nowości i je wprowadzać do oferty, dorzucać dodatkowe usługi […] mieć przygotowany personel i nie bać się ryzyka” 2 „nie wiem co będzie za rok a co dopiero za sto lat, ale myślę, że taka firma jak moja mojego ojca i synów musi być przygotowa-­‐‑
na na zmiany” „musimy uczyć się nich rozwiązań stoso-­‐‑
wanych w autach nowych generacji” „nie bać się i łapać byka za rogi” Drugi etap polegał na przeprowadzeniu ankiety oceniającej zmienne wcześniej wyróżnione i najczęściej powtarzane (por tab. 4 i 5). Poproszo-­‐‑
no, o ocenę (na skali od 1 do 5, gdzie 1 to nieprzydatna a 5 bardzo przy-­‐‑
datna) zmiennych wyróżnionych jako determinanty długowieczności firmy rodzinnej, dwie grupy badanych: przedstawicieli badanych wcze-­‐‑
śniej 10 firm rodzinnych (FR) oraz przedstawicieli 10 firm nierodzinnych, działających w podobnych branżach (FNR). Druga grupę potraktowano jako kontrolną. Ustalono średnie arytmetyczne (śr.) dla każdej determi-­‐‑
nanty oraz odchylenie standardowe (S) i zamieszczono w tabeli5. Tab. 5. Wyniki badania lp zmienna S FR Śr. FR S FNR Śr. FNR Różnica m. śr. 1 Osoba założyciela -­‐‑ charyzma 0,42 4,8 0,67 4,3 0,5 2 Upór w dążeniu do realizacji 0,32 celów 4,9 0,44 4,8 0,1 3 Podejmowanie ryzyka 0,47 4 0,32 4,9 -­‐‑0,9 4 Tworzenie nowości 0,53 3,5 0,67 4,3 -­‐‑0,8 5 Zdolność do uczenia się 0,47 4,7 0,87 4,5 0,2 6 Warunki otoczenia 0,42 4,2 0,32 4,9 -­‐‑0,7 7 Cierpliwość 0,47 3 0,67 2,5 0,5 8 Elastyczność 0,42 4,8 0,53 4,5 0,3 9 Szybkie podejmowanie decyzji, 0,42 odwaga 4,8 0,42 4,8 0,0 10 Więzi rodzinne, jednomyślność w rodzinie 4,9 0,47 2,5 2,4 0,43 Z uzyskanych wyników (po ustaleniu różnic miedzy średnimi obli-­‐‑
czonymi jako śr. FR – śr. FNR) można wyciągnąć wnioski dotyczące de-­‐‑
terminant istotnych z punktu widzenia firm rodzinnych i nierodzinnych. Największe różnice między badanymi próbami dostrzega się przy ocenie więzi rodzinnych i jednomyślności rodziny. Ta determinanta jest uważa-­‐‑
na przez firmy rodzinne obok charyzmy założyciela, uporu w dążeniu do realizacji celów, elastyczności i odwadze jako kluczowa dla długo-­‐‑
wieczności firmy rodzinnej. Ta sama cecha jest niemal jednomyślnie ni-­‐‑
sko oceniana przez firmy nierodzinne. Firmy nierodzinne podkreślały jako istotne warunki otoczenia jako te które pozwalają na osiągniecie sukcesu w dłuższej perspektywie, to z kolei podnosi skłonność do po-­‐‑
dejmowanie ryzyka. Innymi cechami istotnymi jest odwaga w podejmo-­‐‑
waniu trudnych decyzji. Podsumowanie
Jak wykazało badanie2 cechy przedsiębiorcze mogą determinować sukces firm zarówno rodzinnych jak i nierodzinnych.Jednak kluczowymi czynnikami tworzenia wielowiekowej tradycji są trwałe więzi, dbanie o atmosferę życia rodzinnego, jednomyślność wizji rozwoju firmy oraz poszukiwanie szans na sukces w strukturach rodzinno-­‐‑biznesowych. Literatura
Bratnicki M. (2002), Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, Wydawnic-­‐‑
two Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice. Chmieliński P. (2006), Wspieranie przedsiębiorczości w działalności gospodarczej małych i śred-­‐‑
nich przedsiębiorstw w Polsce, w: Przedsiębiorczość w teorii i praktyce, Wyd. Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa, s. 169-­‐‑184. Chua J.H., Crisman J.J., Sharma P. (1999), Defining the Family Business by Behavior, Baylor University. Frishkoff P.A, (2006), Understanding Family Business: What is a Family Business? Oregon State University, in: frishkoff bus.orst.edu. Kay J. (1996), Podstawy sukcesu firmy, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warsza-­‐‑
wa. Overview of Family Business Relevant Issues, KMU FORSCHUNG AUSTRIA Austrian Institute for SME ResearchVienna 2008. 2
Wyniki należy traktować w kategoriach eksploracyjnych i jakościowych. Rodsutti M.C., Makayathorn P. (2005), Organizational diagnostic factors in family business: Case studies in Thailand, Development and Learning in Organizations, Vol. 19 Iss: 2, pp.16-­‐‑18. Sułkowski Ł., Marjański A. (2010), Specyfika polskich małych i średnich przedsiębiorstw ro-­‐‑
dzinnych s. 12, w: Problemy zarządzania vol. 8 nr 4. http://www.felczynski.com http://www.henokiens.com http://www.ho-­‐‑shi.co.jp/jiten/Houshi Jegorow D., Krawczyk G. (2012), Przedsiębiorczość znana czy nieznana? http://wpti.civis.org.pl/ index.php?/Ze-­‐‑%C5%9Bwiata-­‐‑nauki/przedsiebiorczosc-­‐‑znana-­‐‑czy-­‐‑nieznana.html