noo_03 - karolinamazur.pl

Nauka o organizacji
Zasoby organizacji
Efektywność organizacyjna i finansowa
Plan wykładu
• Zasoby organizacji
• Zasoby a kapitał
• Efektywność organizacji
• Strategiczna karta wyników
Zasoby organizacji
Definicje zasobów
• „pewna ilość czegoś, co zostało zebrane, nagromadzone w celu wykorzystania w
przyszłości; to coś, co mamy, zapas, rezerwa; to rzeczy wykorzystywane do produkcji
dóbr i usług. Jest wielkością ekonomiczną, którego stan mierzy się w określonym
momencie (nie ma wymiaru czasowego)” (Z. Stachowiak, B. Stachowiak, 2015).
• Zasoby (resources) – „wszystko co dodaje wartości produktowi lub usłudze w
procesie projektowania, wytwarzania lub dostawy”. W odróżnieniu od: potencjału
(capacity) – „Zdolności systemu do realizacji oczekiwanych od niego zadań” (słownik
APICS)
Rodzaje zasobów (Griffin 2004, s. 5)
• Zasoby ludzkie - umiejętności, wiedza, zdolności oraz predyspozycje
wszystkich osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie.
• Zasoby pieniężne - kapitał finansowy, który organizacja wykorzystuje do
finansowania działań zarówno bieżących, jak i długoterminowych.
• Zasoby rzeczowe - w skład, których wchodzą między innymi surowce,
półprodukty, pomieszczenia biurowe i produkcyjne oraz wszelkiego rodzaju
sprzęt.
• Zasoby informacyjne - to wszelkiego rodzaju użyteczne dane potrzebne do
skutecznego podejmowania decyzji. Lub: zasoby niematerialne
Potencjał
Rodzaj
zasobów
Potencjał
Sposób
wykorzystania
Rozmiar
zasobów
Zarządzanie zasobami – elementy systemów
informatycznych
• planowanie zapotrzebowania na zasoby/materiały (Resource
Requirements Planning-RRP, Material Requirements Planning - MRP),
• zgrubne/ wstępne planowanie zapotrzebowania na potencjał
(Rough-Cut Capacity Planning RCCP),
• planowanie zapotrzebowania na zdolności produkcyjne (Capacity
Requirements Planning CRP)
• sterowanie wejście/wyjście (Input/Output Control).
Główne czynniki zasobowej
przewagi konkurencyjnej
Dostępność
zasobów
Innowacyjność
Konkurencyjność
Imitowalność
Trwała
przewaga
konkurencyjna
Możliwość
substytucji
Odpowiedniość
Trwałość
Model VRIO (Valuable, Rare, Inimitable and
Well Organized Resources)
Wartość
Organizacja
VRIO
Imitowalność
Rzadkość
Model VRIN (Valuable, Rare, Inimitable and
Not-substituable)
Wartość
Niesubstytuowalne
VRIO
Imitowalność
Rzadkość
Mierniki efektywności zasobów
• Rentowność aktywów ROA
• Rotacja majątku
• Rotacja zapasów
• Wydajność pracy pracownika
Mierniki zdolności produkcyjnych
• Zdolność (moc) produkcyjna - maksymalna wielkość produkcji, jaka
może zostać wytworzona w określonym czasie
Zasoby a kapitał
Rodzaje kapitału według
Luthansa i wsp. 2004
Tradycyjny
ekonomiczny
kapitał
Źródło wartości:
Co posiadamy?
Aktywa
finansowe,
Aktywa
rzeczowe
Generacja 0
Kapitał ludzki
Źródło wartości:
Co wiemy?
Doświadczenie,
Edukacja,
Umiejętności,
Wiedza,
Pomysły
Generacja I
Kapitał
społeczny
Źródło wartości:
Kogo znamy?
Relacje,
Sieć
kontaktów,
Przyjaciele
Generacja II
K. Mazur, prof. UZ
Kapitał
psychologiczny
Źródło wartości:
Kim jesteśmy?
Pewność siebie,
Nadzieja,
Optymizm,
Odnawialność
zasobów
Generacja III
14
Schemat wartości rynkowej według Skandii
WARTOŚĆ RYNKOWA
Kapitał finansowy
Kapitał intelektualny
Kapitał ludzki
Kapitał strukturalny
Kapitał związany z klientami
Kapitał oragnizacyjny
Kapitał innowacyjny
Własność intelektualna
Pomiar kapitału intelektualnego – w1
K. Mazur, prof. UZ
Kapitał procesów
Aktywa niematerialne
15
Czym jest kapitał intelektualny/zasoby niematerialne
Autorzy
Definicja
Stosowana nazwa
Edvisson,
Malone,1997
Aktywa niematerialne i te, które nie mają postaci fizycznej,
ale stanowią wartość dla przedsiębiorstwa
Kapitał
intelektualny
Stewart, 1998
Materiał intelektualny - wiedza, informacja, własność
intelektualna, doświadczenie - które mogą być wykorzystane
do tworzenia wartości
Bontis i wsp.
1999
Łatwe do zebrania zasoby niematerialnych i ich przepływy
Sveiby 1997
Aktywa, które należą do trzech kategorii: wzmacniających
strukturę zewnętrzną, strukturę wewnętrzną i kompetencje
Gu, Lev 2001
Aktywa niematerialne posiadają główne nośniki: badania
i rozwój, reklamę, technologie informatyczne oraz praktykę
zarządzania zasobami ludzkimi
Bontis,
Każdy czynnik (niematerialny i trudny do imitacji), który
Dragonetti,
uczestniczy w procesie tworzenia wartości w organizacji
Jacobsen, Roos
1999
Lev 2001
Aktywa niematerialne, które stanowią podstawę
do oczekiwania przyszłych korzyści i nie posiadają fizycznej
ani finansowej postaci
K. Mazur, prof. UZ
Aktywa
niematerialne
Zasoby
niematerialne
„Niematerialności”
(Intangibles)
16
Wzrost znaczenia zasobów niematerialnych
Procent wartości rynkowej w odniesieniu do…
Aktywów
niematerialnych
Aktywów
materialnych
38%
62%
85%
62%
38%
19821
19921
15%
20002
1.
Brookings Institute
2.
Baruch Lev analysis of S&P500 companies
Adapted from a slide by The Balanced Scorecard Collaborative, Inc © 2000
K. Mazur, prof. UZ
17
Wartość rynkowa jako wielokrotność wartości
księgowej
Utility
Transportation
Technology
Services
Retail
Pharmaceuticals
Media
Financial services
Food and drink
Engineering
Engergy
Construction
Chemicals
Auto
Other
0
eCFO, Wiley 2001, s. 95
5
10
15
K. Mazur, prof. UZ
20
25
30
35
18
Efektywność organizacji
Efektywność a skuteczność
• Efektywność - oceniany jest sposób robienia rzeczy
• Skuteczność – oceniane jest czy rzeczy robione są właściwie, co
zakłada istnieje określonych norm i założeń
Czym jest Performance Measurement and
Management PMM?
• PMM umożliwia kontrolowanie bieżącego poziomu efektywności
(contemporary performance measurement – CPM)
• PMM zestawia CPM z zamierzeniami strategicznymi organizacji
• PMM wykorzystuje kluczowe wskaźniki efektywności (KPI – key
performance indicators)
• Przykład: BSC (Balanced Scorecard – Strategiczna Karta Wyników - R.S.
Kaplana i D.P. Nortona)
System PMM
• Performance measures – miary efektywności
• Metric – metryki
• Metric sets – zestawy metryk
• PMM systems – systemy PMM
Miary efektywności
• metryki/ narzędzia używane do kwantyfikowania efektywności lub
sprawności działania
• muszą być kwantyfikowalne i weryfikowalne
Metryki
• stanowią coś więcej niż miary efektywności
• są podstawą systemu PMM
• muszą zawierać określone elementy:
1. Miarę efektywności, która kwantyfikuje to, co się dzieje.
2. Standard lub wartość docelową umożliwiającą ocenę kierunku
rozwoju organizacji.
3. Konsekwencje spełnienia (lub nie) standardu.
Zestawy metryk
• są to grupy miar używane do kierowania i wpływania na działania
ludzi, grup, zespołów, funkcji i zdarzeń w organizacji
• zwykle zawierają określoną liczbę mierników dotyczących danego
obszaru
• odzwierciedlają strategie lub zamierzenia strategiczne organizacji
Systemy PMM
• zawierają dwa komponenty:
1. System miary efektywności - obejmuje procesy ustalania celów
(ustalanie zestawu metryk)
2. System zarzadzania efektywnością - zbieranie, analizowanie,
interpretacja danych efektywnościowych
• cel: konwertowanie danych w informację oraz ocena efektywności
działania
Czym są wskaźniki efektywności?
• Wskaźniki wyników – Result Indicators RI
• Wskaźniki efektywności – Performance Indicators PI
• Kluczowe wskaźniki efektywności – Key Performance Inditactors
Pomiar efektywności finansowej
1. Net Profit (Zysk netto)
2. Net Profit Margin (Rentowność sprzedaży netto)
3. Gross Profit Margin (Rentowność sprzedaży brutto)
4. Operating Profit Margin (Rentowność operacyjna sprzedaży)
5. EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) = co oznacza zysk
przed odsetkami, podatkami i amortyzacją.
6. Revenue Growth Rate – wskaźnik wzrostu przychodów
7. Total Shareholder Return (TSR) (cena końcowa akcji-cena początkowa akcji
+dywidenda)/cena początkowa akcji
8. Economic Value Added (EVA) – ekonomiczna wartość dodana
9. Return on Investment (ROI) tu: (Zysk z inwestycji-koszt inwestycji)/koszt inwestycji
10. Return on Capital Employed (ROCE) – EBIT/(Aktywa całkowite-zobowiązania bieżące)
11. Return on Assets (ROA) – rentowność majątku
12. Return on Equity (ROE) – rentowność kapitału własnego
13. Debt-to-Equity (D/E) Ratio wskaźnik przekładni kapitałowej
14. Cash Conversion Cycle (CCC) – okres konwersji gotówki = OUZ+OSN-ORZ
15. Working Capital Ratio – aktywa bieżące/pasywa bieżące
16. Operating Expense Ratio (OER) koszt działalności składnika majątku/dochód generowany
przez ten składnik
17. CAPEX to Sales Ratio = wydatki kapitałowe/przychody ze sprzedaży
18. Price Earnings Ratio (P/E Ratio) = cena akcji/zysk na akcję
http://www.dashboardinsight.com/news/news-posts/the-75-kpis-every-manager-needs-to-know.aspx#sthash.1sgC7TSX.dpuf
Mierniki związane z relacją z klientami
19. Net Promoter Score (NPS) – udział klientów lojalnych
20. Customer Retention Rate - wskaźnik retencji klientów – liczba
klientów, których udało się zatrzymać w stosunku do liczby na początku
okresu
21. Customer Satisfaction Index – CSI
22. Customer Profitability Score
23. Customer Lifetime Value – prognoza zysku netto, który może być w
przyszłości wygenerowany przy współpracy z klientem
24. Customer Turnover Rate – rotacja klientów (udział klientów, którzy
odeszli)
25. Customer Engagement
26. Customer Complaints liczba skarg
http://www.dashboardinsight.com/news/news-posts/the-75-kpis-every-manager-needs-to-know.aspx#sthash.1sgC7TSX.dpuf
Wskaźniki rynku
27. Market Growth Rate – współczynnik wzrostu rynku = (Bieżąca sprzedaż w branży-bazowa
sprzedaż w branży)/Bazowa sprzedaż w branży
28. Market Share – udziały w rynku = sprzedaż spółki/sprzedaż wszystkich uczestników w branży
29. Brand Equity – korzyści finansowe z tytułu rozpoznania marki
30. Cost per Lead – koszty (wydatki na) doprowadzenia do pozycji lidera
31. Conversion Rate – koszt przekształcenia osób odwiedzających strony internetowe firmy w
płacących klientów
32. Search Engine Rankings (by keyword) and click-through rate – ranking w wyszukiwarkach
33. Page Views and Bounce Rate – liczba odwiedzin na stronach
34. Customer Online Engagement Level – poziom zaangażowania klientów online
35. Online Share of Voice (OSOV)
36. Social Networking Footprint („ślady w sieci”)
37. Klout Score
http://www.dashboardinsight.com/news/news-posts/the-75-kpis-every-manager-needs-to-know.aspx#sthash.1sgC7TSX.dpuf
Efektywność operacyjna
38. Six Sigma Level
39. Capacity Utilisation Rate (CUR) = wykorzystanie zdolności produkcyjnych=rzeczywista
produkcja/potencjalna produkcja
40. Process Waste Level – Określa, w jakim stopniu dana produkcja jest „odchudzona” lub efektywna
41. Order Fulfilment Cycle Time – czas realizacji zamówienia (od podpisania zamówienia do dostawy)
42. Delivery In Full, On Time (DIFOT) Rate - liczba pełnych i terminowych dostaw/liczba dostaw
43. Inventory Shrinkage Rate (ISR) – wskaźnik kurczenia się zapasow – o ile zmniejszyły się zapasy z
powodów innych niż proces produkcyjny
44. Project Schedule Variance (PSV) – odchylenia od harmonogramu projektu (wariancja)
45. Project Cost Variance (PCV) - odchylenie od kosztów projektu (wariancja)
46. Earned Value (EV) Metric – metryka wartości wypracowanej
47. Innovation Pipeline Strength (IPS) – przyszłe potencjalne dochody z każdej innowacji
48. Return on Innovation Investment (ROI2) inaczej R2I – zyski z nowych produktów lub usług/wydatki
na wykreowanie nowych produktów i usług
49. Time to Market – czas wprowadzenia na rynek nowego produktu
50. First Pass Yield (FPY) (throughput yield -TPY) – liczba jednostek wychodzących z procesu/liczba
jednostek w procesie
51. Rework Level – ile jednostek musi być dodatkowo poddanych obróbce w danym procesie
52. Quality Index – koszty jakości/przychody ze sprzedaży
53. Overall Equipment Effectiveness (OEE) – całkowita efektywność sprzętu
54. Process or Machine Downtime Level – czas przestojów
55. First Contact Resolution (FCR) – rozwiązanie problemu klienta po pierwszym telefonie
http://www.dashboardinsight.com/news/news-posts/the-75-kpis-every-manager-needs-to-know.aspx#sthash.1sgC7TSX.dpuf
W zakresie relacji z pracownikami
56. Human Capital Value Added (HCVA) – na ile pracownicy tworzą wartość dla
organizacji = HCVA = Przychody - (Koszty Całkowite – Koszty Pracowników)/ liczba
pracowników pełnoetatowych
57. Revenue Per Employee = dochód na pracownika
58. Employee Satisfaction Index = Indeks satysfakcji pracownika
59. Employee Engagement Level = Poziom zaangażowania pracowników
60. Staff Advocacy Score
61. Employee Churn Rate – ile pracowników odeszło w określonym czasie w stosunku
do pracowników na początku okresu
62. Average Employee Tenure – przeciętny czas piastowania stanowiska
63. Absenteeism Bradford Factor – (liczba przypadków nieobecności osoby)2/(liczba dni
nieobecności danego pracownika w tym okresie)
64. 360-Degree Feedback Score - http://ebadanie.com/Ankieta/Formularz.aspx
65. Salary Competitiveness Ratio (SCR) – współczynnik konkurencyjności zarobków
66. Time to Hire – czas do zatrudnienia
67. Training Return on Investment = dochody w wyniku wzrostu wiedzy nabytej poczas
szkoleń/ koszty szkoleń = (korzyści – koszty)/koszty
http://www.dashboardinsight.com/news/news-posts/the-75-kpis-every-manager-needs-to-know.aspx#sthash.1sgC7TSX.dpuf
W zakresie ochrony środowiska i społeczeństwa (CSR)
68. Carbon Footprint – emisja CO2
69. Water Footprint – zużycie czystej wody
70. Energy Consumption –zużycie energii
71. Saving Levels Due to Conservation and Improvement Efforts –
poziom oszczędności w stosunku do nakładów na konserwacje i
naprawy
72. Supply Chain Miles – na ile zmniejszamy wpływ na środowisko
73. Waste Reduction Rate – współczynnik redukcji zanieczyszczeń
74. Waste Recycling Rate – współczynnik recyklingu zanieczyszczeń
75. Product Recycling Rate - współczynnik recyklingu produktu
http://www.dashboardinsight.com/news/news-posts/the-75-kpis-every-manager-needs-to-know.aspx#sthash.1sgC7TSX.dpuf
Strategiczna karta wyników –
przykład PMM
Czym jest Scorcecard?
• Balanced Scorecard – Strategiczna Karta Wyników lub Zbilansowana
Karta Wyników
• koncepcja monitorowania strategii
• opracowana przez R. Kaplana i D. Nortona
• „tłumaczy” strategię na język wskaźników operacyjnych
• tworzy spójny system pomiarowy dla poszczególnych obszarów
organizacji
35
Perspektywy BSC
• finansowa
• klienta
• procesów
• ludzi/zasobów
36
Wizja a strategia
KLIENCI
WIZJA
STRATEGIA
AKCJONARIUSZZE
37
Tłumaczenie wizji i strategii
w czterech perspektywach
“Jak
PERSPEKTYWA FINANSOWA
powinniśmy
Mierniki
Cele ogólne
przedstawiać
się
akcjonariuszom
aby osiągnąć
cele
finansowe?
Zadania
PERSPEKTYWA KLIENTÓW
“Jak
powinniśmy
prezentować
się klientom,
aby osiągnąć
naszą wizję?”
Cele ogólne
Mierniki
Zadania
Inicjatywy
Wizja i Strategia
Inicjatywy
PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH
“Na jakich
Mierniki
Zadania
Inicjatywy
Cele ogólne
procesach
musimy się
skoncentrować,
aby zadowolić
klientów oraz
akcjonariuszy?”
PERSPEKTYWA UCZENIA SIĘ I WZROSTU
“Jakie mamy
możliwości
zmiany w celu
osiągania
wizji?”
Cele ogólne
Mierniki
Zadania
Inicjatywy
38
Zbilansowana karta wyników-przykładowa
mapa
39
Literatura
• Griffin R.W. (2010), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN,
Warszawa
• Grycuk A. (2010), Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) jako
narzędzie doskonalenia efektywności operacyjnej firm produkcyjnych
zorientowanych na lean. „Przegląd Organizacji” no. 2, s. 28-31.
• Melnyk S. A., Bititci U., Platts, K., Tobias J., Andersen, B. (2014). Is
performance measurement and management fit for the future?.
„Management Accounting Research”, vol. 25, no. 2, 173-186.
• Marr B. (2012), Key Performance Indicators: The 75+ Measures Every
Manager Needs to Know. Financial Times/ Prentice Hall.