plik pdf do pobrania

Transkrypt

GMiL_1.qxd
2013-04-21
18:07
Page 1
Spis
treści
ROK LXV
Nr 4 (1220)
Komitet redakcyjny:
Dr Teresa Magdalena Dudzik (redaktor naczelny)
Prof. dr hab. Joanna Cygler (współpraca)
Prof. dr hab. Tomasz Gołębiowski (współpraca)
Prof. dr hab. Włodzimierz Januszkiewicz (współpraca)
Dr Paweł Lesiak (współpraca)
Prof. dr hab. Krystyna Michałowska-Gorywoda
(współpraca)
Prof. dr hab. Joanna Plebaniak (redaktor statystyczny)
Mariusz Gorzka (sekretarz redakcji)
Rada naukowa:
Prof. dr hab. Halina Brdulak — Szkoła Główna
Handlowa w Warszawie
Prof. Ludovít Dobrovský, Ph.D. — Uniwersytet
Techniczny w Ostrawie (Czechy)
Prof. dr hab. Danuta Kempny — Uniwersytet
Ekonomiczny w Katowicach
Mgr Joanna Mildner-Woś — Bombardier
Transportation (ZWUS) Polska Sp. z o.o.
Prof. Ing. Vladimir Modrák — Uniwersytet
Techniczny w Koszycach (Słowacja)
Prof. dr hab. Czesław Skowronek — Wyższa Szkoła
Finansów i Zarządzania w Siedlcach
Prof. dr hab. Michał Trocki — Szkoła Główna
Handlowa w Warszawie
Prof. dr hab. Jarosław Witkowski — Uniwersytet
Ekonomiczny we Wrocławiu
Adres redakcji:
00-099 Warszawa, ul. Canaletta 4, pok. 305
tel. (22) 827 80 01 w. 381, faks: (22) 827 55 67
e-mail: [email protected]
strona internetowa: www.gmil.pl
Agnieszka Skowrońska
Makrologistyka w polityce Unii Europejskiej
2
Rafał Tarasewicz
Postrzeganie zarządzania łańcuchami dostaw wśród
menedżerów w Polsce — wyniki badań
10
Maciej Szymczak
Technologie mobilne dla łańcucha dostaw
17
Edukacja
ekonomiczna
Justyna Jakubczyk, Iwona Pisz
Przykład analizy zagrożeń
w funkcjonowaniu łańcucha dostaw
23
Informacje dla autorów, zasady recenzowania i lista recenzentów są dostępne na stronie internetowej czasopisma. Wersja drukowana miesięcznika jest wersją pierwotną. Redakcja zastrzega sobie prawo do opracowania redakcyjnego oraz dokonywania skrótów w nadesłanych
artykułach.
„Gospodarka Materiałowa i Logistyka” jest czasopismem punktowanym przez Ministerstwo Nauki
i Szkolnictwa Wyższego (8 punktów).
Wydawca:
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne SA
00-099 Warszawa, ul. Canaletta 4
Strona internetowa: www.pwe.com.pl
Warunki prenumeraty:
Cena prenumeraty krajowej w 2013 r.: roczna 612 zł;
półroczna 306 zł. Cena pojedynczego numeru 51 zł.
Nakład wynosi poniżej 15 000 egz.
Prenumerata u Wydawcy:
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne SA
Dział Handlowy
ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa, tel. (22) 827-82-07,
faks (22) 827-55-67, e-mail: [email protected].
Prenumerata u Wydawcy: roczna 10% taniej,
półroczna 5% taniej.
Prenumerata u kolporterów:
Poczta Polska — infolinia: 801 333 444,
http://www.poczta-polska.pl/prenumerata
Ruch — tel. 801 800 803, (22) 717 59 59,
e-mail: [email protected],
http://prenumerata.ruch.com.pl
Kolporter — tel. (22) 355 04 72 do 75,
http://dp.kolporter.com.pl
Garmond Press — tel. (22) 837 30 08,
http://www.garmondpress.pl/prenumerata
Sigma-Not — tel. (22) 840 30 86,
e-mail: [email protected]
As Press — tel. (22) 750 84 29, (22) 750 84 30;
GLM — tel. (22) 649 41 61,
e-mail: [email protected], http://www.glm.pl
Skład: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne
Druk: Lotos Poligrafia sp. z o.o., ul. Wał Miedzeszyński 98,
04-987 Warszawa, tel. 22 872 33 66.
Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 4/2013
1
GMiL_1.qxd
2013-04-21
18:07
Page 2
Agnieszka Skowrońska
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, Katedra Zarządzania Strategicznego i Logistyki
Makrologistyka w polityce
Unii Europejskiej
Intensyfikacja rozwoju logistyki na przełomie XX
i XXI wieku, a także rewolucja informatyczna spowodowały, że odważne kiedyś wizje racjonalizowania przepływu produktów i usług pomiędzy państwami i kontynentami, właśnie dzięki logistyce, stały się możliwe. To skracanie procesów zamówień,
czasu dostaw, unowocześnianie infrastruktury logistycznej warunkują osiąganie przewagi konkurencyjnej. W dobie globalizacji logistyka zaczyna odgrywać nie tylko istotną rolę w funkcjonowaniu pojedynczych przedsiębiorstw, ale rośnie także jej znaczenie w skali makroekonomicznej. Zaczyna eksponować się jej oddziaływanie na cały system gospodarczy danego kraju, kontynentu, a nawet świata.
Coraz częściej można wręcz mówić o wyodrębniającym się i nabierającym znaczenia sektorze logistycznym, który ma istotny udział w generowaniu dochodu narodowego. Udział sektora logistycznego
w światowym PKB wynosi 13,8% (pierwsza dekada
XXI w. — 5,4 biliona euro). Roczne wydatki na logistykę w Europie i Ameryce Północnej kształtują
się na poziomie około 1 biliona euro w każdym
z tych regionów. W Unii Europejskiej logistyka,
przy uwzględnieniu całokształtu czynności logistycznych, stanowi 13% PKB. Biorąc pod uwagę spodziewane tempo rozwoju sektora logistycznego o około
50% do 2020 roku, rola logistyki w ujęciu makroekonomicznym będzie wzrastać (wyniki oparto na
modelu obliczeń ekonometrycznych, uwzględniającym 29 zmiennych, obejmujących informacje dotyczące regionu geograficznego, poziomu dochodów,
wielkości kraju, poziomu gospodarki i transportu:
drogowego, kolejowego i lotniczego towarowego
oraz ruchu kontenerów w portach)1.
Przełom XX i XXI w., ze względu na globalne trendy cywilizacyjne i wzrost znaczenia makroekonomicznych aspektów logistyki, jest cezurą dla krystalizowania się sformalizowanej i samoistnej publicznej polityki logistycznej, kierunkującej makrologistykę. Pionierem w tym względzie była niewątpliwie Japonia, która
w roku 1997 ustanowiła narodową politykę logistycz-
1 L. Ojala, D. Andersson, T. Naula, Logistics value chain, Memedowic
Global Production Networks, UNIDO 2008, s. 26.
2
ną. W pierwszej dekadzie XXI w. coraz więcej publicznych podmiotów zaczyna przyjmować dokumenty
kreujące politykę w zakresie logistyki. Nie zawsze są
one określane jako polityka, mogą mieć różne formalne tytuły, takie jak strategia zrównoważonej logistyki,
strategia przemysłu logistycznego czy logistyczny master plan. Nie zmienia to jednak faktu, że w coraz
większej liczbie państw zaczynają zaznaczać się elementy myślenia logistycznego, bardzo wiele polityk
dotyczących transportu jest poszerzanych o zagadnienia logistyczne, stając się tym samym swoistego rodzaju hybrydą merytoryczną. Bez względu jednak na formalne określenia, zagadnienia logistyczne w coraz
szerszym zakresie są przedmiotem programowania
w ramach tworzenia strategii rozwoju czy to lokalnego, czy regionalnego, czy nawet ponadnarodowego.
Autorka w wielu wcześniejszych publikacjach
wskazywała na rosnącą rolę logistyki w skali makroekonomicznej, w generowaniu dochodu narodowego i w oddziaływaniu na gospodarkę, społeczeństwo i środowisko, które to znaczenie implikuje konieczność jednoznacznego zdefiniowania makrologistyki i wskazania na nią jako na jeden z istotnych
czynników rozwoju gospodarki światowej. Autorka
w wielu rozważaniach podkreślała także potrzebę
wyodrębnienia i jednoznacznego zdefiniowania
sektora logistycznego jako oddzielnego sektora gospodarczego i przedmiotu statystyki gospodarczej,
który ułatwiłby programowanie logistyki w skali
makroekonomicznej2. Badania i analizy prowadzone przez autorkę w latach 2005–2012 wyraźnie
wskazują, iż w XXI wieku kierunkowanie i progra-
2 Kwestie te autorka opisywała m.in. w: A. Skowrońska, Makrologistyka
jako czynnik rozwoju gospodarki światowej, Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2011, nr 1, s. 2–9; A. Skowrońska, Makrologistyka w teorii globalnych
dóbr publicznych, Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2011, nr 2, s. 8–11;
A. Skowrońska, Makrologistyka a ortodoksyjne teorie i koncepcje ekonomiczne, Optimum. Studia Ekonomiczne 2011, nr 3, s. 88–113; A. Skowrońska,
Makrologistyka a heterodoksyjne teorie i koncepcje ekonomiczne, Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2012, nr 1, s. 3–28; A. Skowrońska, Rola polityki logistycznej państwa we wdrażaniu zrównoważonego rozwoju, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Wrocław 2009; A. Skowrońska, Sektor
logistyczny jako przykład pojęcia implikowanego intensyfikacją rozwoju rynku
usług logistycznych, w: J. Witkowski, U. Bąkowska-Morawska, Strategie i logistyka w sektorze usług, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego nr
215, Wrocław 2012.
GMiL_1.qxd
2013-04-21
18:07
Page 3
mowanie makrologistyki jest coraz powszechniejsze na świecie3.
Zasadniczym celem artykułu jest ukazanie próby
kierunkowania makrologistyki w krajach Unii Europejskiej. W niniejszej publikacji skoncentrowano
uwagę na podejściu unijnej administracji publicznej do makrologistyki i umiejscowieniu jej w polityce gospodarczej Unii Europejskiej.
Makrologistyka i sektor logistyczny
jako pojęcia stanowiące
bazę wyjściową dla
kierunkowania logistyki
w skali makroekonomicznej
Przyjmując definicję makrologistyki jako całokształtu przepływów fizycznych i informacyjnych
zachodzących w łańcuchach dostaw, których ogniwami są podmioty funkcjonujące w obrębie gospodarki danego kraju (makrologistyka krajowa), kontynentu europejskiego (eurologistyka), a nawet całego świata (makrologistyka gospodarki światowej,
logistyka globalna) 4, zgodzić się także należy
z S. Kempą, który wskazał, że budowa systemów
makrologistycznych w skali kraju, czy nawet w skali międzynarodowej, uzależniona jest w dużym
stopniu od systemów przedsiębiorstw, które będą
docelowo współpracowały z tymi makrosystemami.
Praktyka pokazuje, że wdrożenia systemów rozpoczynają się w skali mikroekonomicznej, choć proces
ten można rozpatrywać jako sprzężenie zwrotne.
Pełny bowiem rozwój systemów przedsiębiorstw
uzależniony jest przede wszystkim od podjęcia budowy systemów makrologistycznych, obejmujących
łańcuchy logistyczne, które powstają jako naturalne
połączenia kooperantów. Ich forma uzależniona
jest jednak od wielu uwarunkowań, do których
można zaliczyć: uwarunkowania prawno-organizacyjne, a nawet różnice kulturowe i różnice w stopniu rozwoju państw5. Do elementów systemów makroekonomicznych, wspomagających funkcjonowanie makrologistyki, należy zaliczyć:
3 Zob. szerzej m.in. w: A. Skowrońska, Polityka logistyczna na świecie, Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2007, nr 9, s. 9–17; A. Skowrońska, Polityka transportowa Australii, 2010, nr 3, s. 9–16; A. Skowrońska, Analiza i ocena niemieckiej polityki transportowej, Optimum. Studia
Ekonomiczne 2010, nr 2, s. 149–168; A. Skowrońska, Analiza i ocena polityki transportowej Chin, Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2012,
nr 10, s. 2–9.
4 Szerzej m.in. w: A. Skowrońska, Makrologistyka jako czynnik…, jw., s.
2–9; S. Krzyżaniak, Logistyka w gospodarce narodowej, Logistyka 1997, nr 4,
s. 14; W. Rydzkowski, Aktualne tendencje w logistyce europejskiej, Logistyka
1999, nr 1, s. 36.
5 Dokument elektroniczny, tryb dostępu: [http://www.kdkinfo.com.pl,
data wejścia: 02.07.2010].
1. Sieci transportowe i spedycyjne (sieć drogowa, kolejowa, infrastruktura wspomagająca itp.).
2. Systemy dystrybucji produktów (centra logistyczne,
terminale kontenerowe, porty przeładunkowe itp.).
3. Sieci informatyczne i bazy danych dotyczące
wszystkich obszarów związanych z logistyką w różnych sektorach i branżach.
4. Systemy zagospodarowywania i utylizacji odpadów.
Sprawą oczywistą, z praktycznego punktu widzenia, jest też — wielokrotnie opisywane przez autorkę — stopniowe odchodzenie od wąskiego, dominującego ciągle w przyjmowanych klasyfikacjach,
spojrzenia jedynie przez pryzmat sektora transportowego. Transport jest wprawdzie istotnym elementem gospodarki, ale jednak tylko elementem
składowym, będącym częścią większej całości, jaką
jest logistyka. Praktyka jednoznacznie wskazuje, że
to kraje bardziej wydajne logistycznie charakteryzują się większą dynamiką i tempem wzrostu i rozwoju. Potwierdzają to badania Banku Światowego
przeprowadzone w 2010 roku na grupie 155 krajów
i regionów świata. Zwiększenie wydajności w logistyce w krajach o niskim i średnim dochodzie powoduje wzrost obrotów handlowych o około 15%
i korzystnie wpływa na firmy i klientów poprzez
niższe ceny i lepszą jakość usług. Analitycy Banku
Światowego w badaniach skuteczności i wydajności
sektora logistycznego na świecie wzięli pod uwagę
m.in. wydajność systemu celnego, jakość infrastruktury, łatwość i cenę przewozu towarów, możliwość
monitorowania drogi przesyłek, punktualność dostaw oraz dostępność narzędzi ułatwiających zarządzanie relacjami z partnerami biznesowymi. Konieczne jest więc przyjęcie zintegrowanego spojrzenia na sieci transportowe i system logistyczny, a to
implikuje konieczność jednoznacznego zdefiniowania sektora logistycznego, o którym coraz częściej
się mówi, ale który niestety jest pojmowany bardziej intuicyjnie niż naukowo. Brak jednoznaczności w interpretacji tego pojęcia stanowić będzie
utrudnienia w pomiarze wydajności logistycznej
i ocenie rzeczywistego udziału logistyki w tworzeniu dochodu narodowego.
Zdaniem autorki sektor logistyczny6 można zdefiniować jako grupę podmiotów świadczących usługi
o podobnym przeznaczeniu, tzn. podmioty posiadające całokształt wiedzy dotyczącej metod realizacji
procesów logistycznych, zapewniających uzyskanie
określonego, spodziewanego przez odbiorców tych
usług efektu logistycznego. Ważne wydaje się tutaj
dokonanie podziału na stronę popytową i podażową.
Jako reprezentantów strony podażowej należałoby
6 Szerzej na temat sektora jako takiego, jego definicji, kryteriów delimitacji i podejść różnych autorów w tym zakresie w: A. Skowrońska, Makrologistyka jako czynnik…, jw., s. 2–9; A. Skowrońska, Sektor logistyczny jako
przykład pojęcia…, jw.
3
GMiL_1.qxd
2013-04-21
18:07
Page 4
wskazać firmy: spedycyjne, transportowe, ale także
logistyczne (świadczące nie tylko usługi związane
z samą organizacją przewozu i transportem, ale także oferujące pakiety usług w zakresie szeroko rozumianej logistyki), a nawet podmioty, będące ogniwami łańcuchów dostaw, które posiadają duże (tzn. zatrudniające ponad 100 osób) działy logistyczne z wyodrębnionym transportem. Za reprezentatywne
podmioty dla strony popytowej należałoby uznać firmy przemysłowe i handlowe korzystające z usług logistycznych świadczonych przez zewnętrznych oferentów7.
Makrologistyka w polityce
Unii Europejskiej
— uwarunkowania, zalecenia
i perspektywy rozwoju
Po roku 2000 na szczeblu Unii Europejskiej pojawia się coraz więcej inicjatyw wskazujących na dostrzeganie przez administrację publiczną rosnącej
roli makrologistyki. Inicjatywy te, obok szeregu innych uwarunkowań politycznych, wskazują na konieczność jednoznacznego zdefiniowania sektora logistycznego i ustanawiania odpowiedniej polityki logistycznej, a przynajmniej rozszerzenia tradycyjnie
rozumianej polityki transportowej o elementy myślenia logistycznego. Są nimi między innymi rezolucje Parlamentu Europejskiego, opinie Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego, czy wytyczne w tym zakresie opracowane w ramach prezydencji fińskiej w roku 2006.
Parlament Europejski już w 2006 r. wezwał Komisję Europejską i państwa południowo-wschodniego
wybrzeża Morza Śródziemnego do8:
1. Udostępnienia środków finansowych wystarczających do modernizacji publicznej infrastruktury
transportowo-magazynowej, przy zwróceniu
szczególnej uwagi nie tylko na aspekty transportowe, ale także na aspekty szeroko rozumianej logistyki.
7 Przykładowo w USA struktura klasyfikacji statystycznej obejmująca
logistykę wskazuje na: placówki zajmujące się doradztwem w sprawach zarządzania, w sprawach procesowych, dystrybucji fizycznej i logistyki. Klasa
ta składa się z placówek zajmujących się świadczeniem usług w zakresie: poprawy efektywności operacji produkcyjnych, poprawy wydajności, planowania i sterowania produkcją, zapewnienia jakości i jej kontroli, sieci dystrybucji, zarządzania materiałami, transportu towarów i materiałów, wykorzystania i utylizacji magazynów (J. Schwärzler, Treatment of Logistics in International Classifications, United Nations, Department of Economic and Social Affairs, Statistics Division, Meeting of the Technical Subgroup of the
Expert Group on International Economic and Social Classifications, New
York 2002).
8 Policy Paper: Rethinking transport policy for more choice and sustainability in the European Union, Environment Logistics, EuroCommerce, Brussels 2005; Resolution on the thematic strategy on the urban environment, Parlament Europejski, Brussels 2006.
4
2. Przeprowadzenia reform koniecznych do tego,
aby sektor logistyczny był bardziej konkurencyjny
i dynamiczny dzięki należytemu uwzględnieniu
specyficznego położenia geograficznego państw
wybrzeża południowo-wschodniego Morza Śródziemnego, będącego naturalnym miejscem tranzytu handlu towarami pomiędzy Europą a Azją
(zwłaszcza Chinami i Indiami).
3. Zwiększenia skuteczności elementów systemu
makrologistycznego, takich jak: sieci transportowe, sieci spedycyjne (szczególnie sieć drogowa) i systemy dystrybucji produktów (szczególnie jeśli chodzi o porty załadunkowe, przeładunkowe i wyładunkowe). Celem takich działań
miało być zmniejszenie bardzo wysokich kosztów logistyki, w tym magazynowania i transportu, które sprawiają, że eksportowane produkty
przemysłowe i rolnicze z tego regionu są mniej
konkurencyjne.
4. Zintensyfikowania wykorzystania transportu lotniczego do przewozów towarowych.
5. Ustanowienia miejskich planów logistycznych
w celu usprawnienia przepływów fizycznych i informacyjnych pomiędzy podmiotami w łańcuchach dostaw w obrębie miast i pomiędzy nimi, ze
szczególnym zorientowaniem na ograniczenia
i usprawnienia w zakresie transportu towarowego
i działania integrujące oraz koordynujące detaliczną dystrybucję towarów.
Dodatkowo Parlament wezwał wszystkie państwa
członkowskie do: przygotowania krajowych planów
działania na rzecz logistyki w transporcie towarowym
w ramach ogólnego planu działania UE. Celem było
lepsze planowanie i realizacja wydatków na publiczną infrastrukturę logistyczną (szczególnie transportowo-magazynową) ze środków Funduszy Strukturalnych i Funduszu Spójności9.
Zdaniem autorki za niezwykle ważną kwestię
w zakresie rozwiązań regulujących sprawy związane z makrologistyką należy uznać to, iż w następstwie inicjatywy fińskiej Komisja Europejska zgodziła się na dyskusję nad logistyką w skali makroekonomicznej podczas fińskiej prezydentury
w Unii Europejskiej w 2006 roku. Wspierając te
działania, Finlandia zorganizowała tzw. proces
EULOC, do którego zaproszono ekspertów logistyki z różnych krajów. Rezultatem tego procesu
było stworzenie Industry Foresight. Chodziło
o zbudowanie prognozy dotyczącej logistyki w gospodarce europejskiej w 2015 roku, określenie misji, wizji i priorytetów polityki logistycznej Europy10.
9 Projekt sprawozdania w sprawie logistyki transportu towarowego w Europie — klucza do zrównoważonej mobilności, Parlament Europejski, Bruksela 2006 (wersja polska).
10 A. Skowrońska, Globalne trendy cywilizacyjne podstawą europejskiej
polityki logistycznej, Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2007, nr 1,
s. 15–18.
GMiL_1.qxd
2013-04-21
18:07
Page 5
Wskazano m.in., że obecność polityki logistycznej
w obliczu rozwijających się megatrendów i rosnącej roli makrologistyki staje się koniecznością. Jako cele strategiczne europejskiej polityki logistycznej wskazano wtedy11:
umożliwienie optymalnego dostępu do towarów
wysokiej jakości, przy niskich kosztach ogólnych
i minimalnym zakłóceniu;
stworzenie atrakcyjnych warunków oraz pola
dla uczciwej konkurencji pomiędzy podmiotami
stanowiącymi ogniwa różnych łańcuchów dostaw;
wytyczenie państwom członkowskim ram pozwalających na promowanie wydajnych usług,
nie tylko transportowych, ale także ram szeroko
rozumianej branży TSL w kontekście europejskim;
poprawę wydajności i równoważenie logistyki
transportowej, miejskiej oraz połączeń sieciowych
pomiędzy państwami członkowskimi oraz innymi
państwami gospodarki światowej, z czym wiązały
się działania pośrednie i bezpośrednie, mające na
celu usprawnienie przepływów fizycznych i informacyjnych w łańcuchach dostaw12. Wśród celów
operacyjnych wymieniono: inwestycje w zakresie
infrastruktury; cele związane z badaniami, rozwojem i szkoleniami; inwestycje dotyczące innowacji
i inteligentnych regulacji; cele związane z poprawą
wydajności kosztów (z tzw. efektywną logistyką);
równoważenie w logistyce; współpracę i partnerstwo publiczno-prawne13.
Wyraźnie widać, że po 2006 roku w Unii Europejskiej coraz większego znaczenia zaczęły nabierać, obok inwestycji infrastrukturalnych, związanych
z rozwojem, modernizacją i utrzymaniem sieci
transportowych, spedycyjnych, dystrybucyjnych, systemów związanych z przepływem informacji i z logistyką zwrotną, także inwestycje niematerialne (dotyczące kształcenia, przekwalifikowywania, udostępniania informacji w ramach różnego rodzaju
baz danych i platform, stymulowania sfery B+R
oraz tworzenia centrów technologicznych i logistycznych).
Dostrzeżenie przez decydentów i planistów Unii
Europejskiej rosnącej roli makrologistyki w rozwoju gospodarczym widoczne jest także w dokumencie
11 T.J. Kauppinen, J. Lindqvist, M. Beuthe, G. Ewer, H.D. Haasis,
L. Kallstrom, M. Lloyd, L. Ojala, L. Tavasszy, Y. Bontekoning, T. Chevroulet, J. Goentzel, S. Krzyżaniak, T. Scjott-Larsen, M. Sorghetti, Elements for European Logistics Policy — A Discussion Paper, Publications
of the Ministry of Transport and Communications of Finland, Helsinki
2006.
12 Szerzej na temat bezpośrednich i pośrednich instrumentów, które
mogą być wykorzystywane w ramach polityki logistycznej, m.in. w: A. Skowrońska, Zrównoważone łańcuchy logistyczne, Gospodarka Materiałowa i Logistyka” 2006, nr 3, s. 2–7; A. Skowrońska, Rola polityki logistycznej państwa…, jw., s. 138–151.
13 A. Skowrońska, Globalne trendy cywilizacyjne…, jw., s. 17.
wydanym przez Europejski Komitet Ekonomiczno-Społeczny14. Wskazano tu, że konieczne jest inteligentne podejście zarówno na szczeblu krajowym,
jak i unijnym do rozwoju koncepcji łańcuchów dostaw i sieci logistycznych, opierających się na zintegrowanych i skoordynowanych interakcjach pomiędzy podmiotami tworzącymi łańcuchy i sieci logistyczne. Konieczność intensyfikacji bezpośrednich
i pośrednich oddziaływań służących podnoszeniu
sprawności, efektywności i wydajności podmiotów
stanowiących ogniwa łańcuchów i/lub sieci dostaw,
jak i całych łańcuchów i/lub sieci, dostrzeżono
w związku z faktem, iż to właśnie te podmioty w długim okresie odgrywają istotną rolę w tworzeniu dochodu narodowego, a w konsekwencji w zdobywaniu i utrzymywaniu przewagi konkurencyjnej na
arenie międzynarodowej. Podobne podejście przyjmują m.in.: Australia, Niemcy, Wielka Brytania, Japonia, Chiny15.
W Unii Europejskiej dostrzeżono, że niemożliwe,
a na pewno niezwykle trudne, będzie kierunkowanie
rozwoju przez pryzmat tradycyjnej i wąsko rozumianej polityki transportowej, która nie uwzględnia całej
makrologistyki, ale koncentruje się wyłącznie na jednym z jej elementów, jakim jest transport. Dostrzeżono, że wąskie podejście nie pozwoli na rozwiązanie
wielu problemów, w tym problemów tzw. małych
i średnich przedsiębiorstw, funkcjonujących w ramach łańcuchów logistycznych i określanych mianem
IIC (Initial and Intermediate Companies). Termin ten
w tym przypadku nie odnosi się do klasycznych małych i średnich przedsiębiorstw definiowanych przez
Komisję Europejską i państwa członkowskie na podstawie wymiernych danych, takich jak: wielkość obrotu, zatrudnienie itd., lecz na podstawie położenia
w łańcuchu dostaw. Termin ten odnosi się do firm,
które mogą zatrudniać nawet kilkaset lub kilka tysięcy pracowników, ale które to podmioty działają na
początku lub w środku łańcucha dostaw. Nie pełnią
one z reguły roli większego producenta/dostawcy finalnego16.
14 Opinion of the European Economic and Social Committee on the value and supply chain development in a European and global context, Official
Journal of EU, European Economic and Social Committee, Brussels 2007.
15 Freight Logistics in Australia, an Agenda for Action the Industry Steering Committee of the Freight Transport Logistics Industry, Canberra 2002;
The National strategy for the transport and logistics freight industry, enhancing Australia's supply chains 2008–2015, Transport & Logistics Industry,
The Australian Logistics Council, Canberra 2007; Y. Zerui, China's liberalization in trade logistics service: lessons learned and policy implications,
UNDP/E SCAP ARTNeT Trade Facilitation Research Meeting, Bangkog,
Thailand, 15 March 2006; Y. Tsukada, T. Kono, Reflection in the New
Comprehensive Program of Logistics Policies. Reflection in Policies, Tokyo
2006; Sustainable Distribution: a Strategy Department of the Environment,
Transport and the Regions, London 2006; Sustainable Distribution: a Strategy Department of the Environment, Transport and the Regions, London
2011.
16 Opinion of the European Economic and Social Committee on the
Value…, jw.
5
GMiL_1.qxd
2013-04-21
18:07
Page 6
Praktyka gospodarcza wskazuje, że duże przedsiębiorstwa wielonarodowe są z reguły obecne na
wszystkich etapach procesu pracy w łańcuchach i/lub
sieciach logistycznych. Natomiast IIC zaangażowane
są w realizację procesów logistycznych w środkowych
i/lub końcowych etapach i ogniwach łańcuchów i/lub
sieci dostaw. Powoduje to, że niejednokrotnie napotykają na trudne do samodzielnego pokonania bariery i utrudnienia implikowane globalizacją i związanymi z nią trendami cywilizacyjnymi, z którymi przyszło
się zmagać nie tylko gospodarce europejskiej, a do
których należy zaliczyć m.in17:
1. Skracający się cykl użytkowania wyrobów, spowodowany zwiększaniem się interakcji pomiędzy
usługami i wytwórstwem, przy jednoczesnym
umiędzynarodawianiu konkurencji i współpracy.
2. Modyfikację i reorganizację w zakresie struktury
i powiązań przedsiębiorstw tworzących łańcuchy
i/lub sieci logistyczne.
3. Specjalizację procesów logistycznych (zwłaszcza
w zakresie produkcji, transportu, magazynowania,
zarządzania łańcuchami dostaw) i dostosowywanie się do potrzeb klienta.
4. Postępującą koncentrację, będącą rezultatem fuzji i przejęć.
5. Outsourcing na skalę światową, który często obok
zalet wiąże się także z problemami. Przykładowo
w branży motoryzacyjnej outsourcing stał się przyczyną problemów finansowych wielu przedsiębiorstw, ponieważ zarówno proces rozwojowy, jak
i okres zwrotu są długie (często wynoszą odpowiednio 3–5 lat oraz 5–7 lat). W Stanach Zjednoczonych problem ten częściowo został rozwiązany
przez łatwiejszy dostęp do kapitału prywatnego,
a w wielu krajach wysoko rozwiniętych poprzez
bardzo hojne zasady podatkowe i pomoc publiczną. Warunki w Unii Europejskiej, zwłaszcza w zakresie potrzeb finansowania B+R na rzecz innowacji technologicznych dla IIC, wymagają zasadniczej poprawy.
6. Offshoring na skalę globalną, który wraz z outsourcingiem pociąga za sobą delokalizację i realną utratę miejsc pracy. Gospodarki nowych
państw członkowskich oraz Azji w dużym stopniu
zaangażowane są w ten proces, a każda z nich oferuje nowe korzyści pod względem kosztów oraz
potencjału własnego rynku. Azja stała się niekwestionowanym ośrodkiem niskokosztowej produkcji i świadczenia usług. W Chinach i Indiach rozwija się niezależne technologie.
7. Delokalizację działalności gospodarczej, będącą
m.in. następstwem zmian w produkcji i liniach
17 A. Skowrońska, Analiza i ocena polityki transportowej Chin, Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2012, nr 12, s. 29; A. Skowrońska, Globalne
trendy cywilizacyjne…, jw., s. 15–18.
6
usługowych, która powoduje trudności związane
z: rosnącym stopniem złożoności zarządzania
logistyką międzynarodową; rosnącymi kosztami
realizacji procesów logistycznych na arenie międzynarodowej; kwestiami ekologicznymi, społecznymi, prawnymi, przestrzennymi; ochroną
własności intelektualnej; dostępnością surowców, technologii i fachowej wiedzy specjalistycznej.
8. Delokalizację działalności innowacyjnej, grożącą
Unii Europejskiej ryzykiem utraty know-how
w sytuacji niewystarczającego zasilania bazy wiedzy oraz B+R. Z tego punktu widzenia wymowny jest wzrost liczby inżynierów w Chinach i Indiach (stanowią oni 45% wszystkich inżynierów
na świecie).
Po roku 2007 w Unii Europejskiej zaczęto dostrzegać konieczność poprawy otoczenia, w którym funkcjonują przedsiębiorstwa zaliczane do grupy IIC.
Problem stał się naglący z uwagi na fakt, iż 2/3 osób
zatrudnionych w europejskim sektorze prywatnym
pracuje dla małych i średnich przedsiębiorstw, z których 65% zalicza się do IIC18. Z reguły okazuje się, że
są to firmy najbardziej twórcze i zaawansowane technologicznie. To z kolei oznacza, że sukces ekonomiczny tego rodzaju przedsiębiorstw ma nie tylko wymiar mikroekonomiczny, lecz również makroekonomiczny.
Praktyka gospodarcza wskazuje, że duże przedsiębiorstwa często zajmują dogodniejszą pozycję do stawienia czoła wskazanym powyżej wyzwaniom. Nawet
w dobie kryzysu ekonomicznego mają one dużo łatwiejszy dostęp do banków i rynków kapitałowych. Są
zaangażowane w różnego rodzaju interakcje i współdziałanie z innymi firmami. Mają także dostęp do
szerokiego wachlarza rynków oraz stanowią czołówkę pod względem korzystania z outsourcingu.
Wszystkie wskaźniki pokazują, że proces fragmentacji produkcji, dostosowań i światowych sieci będzie
się utrzymywał. W większości dziedzin duże, wielonarodowe przedsiębiorstwa działają jako liderzy strategiczni, lecz wiele zadań wykonują właśnie podmioty
z grupy IIC. Niestety, bardzo często IIC — pomimo
swojego dużego potencjału — z konieczności przyjmują podejście krótkoterminowe, gdyż muszą pokonać wiele czasu, trudu i barier, szczególnie zasobowych (w tym finansowych), aby wejść na nowe rynki.
Najistotniejsze problemy, przed którymi stają firmy
z grupy IIC działające w łańcuchach i/lub sieciach dostaw, zobrazowano w tabeli 1.
Tylko w polityce logistycznej, wykraczającej poza ramy transportu, można byłoby dostrzec szansę
na rozwiązanie lub przynajmniej zminimalizowa-
18 Opinion of the European Economic and Social Committee on the Value…, jw.
GMiL_1.qxd
2013-04-21
18:07
Page 7
Tabela 1
Problemy przedsiębiorstw z grupy IIC działających w łańcuchach i/lub sieciach logistycznych
Problem
Wyniszczająca konkurencja pomiędzy dostawcami
Charakterystyka problemu
Jest ona spowodowana faktem, iż duże przedsiębiorstwa nie chcą być całkowicie uzależnione od jednego dostawcy, lecz wolą współpracę z wieloma różnymi podmiotami (szczególnie w dziedzinie badań, opracowywania i produkcji nowych komponentów i systemów przeznaczonych dla produktu finalnego)
Zagrożenie ryzykiem zerwania się łańcucha logi- Ryzyko to jest implikowane przez wymagania w zakresie redukcji kosztów permanentnie stawiane przez dużych klientów, tzw. liderów łańcuchów logistyczstycznego
nych
Zagrożenie ryzykiem uwięzienia w łańcuchu dostaw Efekt ten najczęściej dotyka podmioty działające w regionach zdominowanych przez
jedną gałąź przemysłu. Współpraca z jednym dużym przedsiębiorstwem może
ograniczyć dostawcę do stosowania jednej konkretnej technologii
Obciążenie dostawców (np. w przemyśle motoryza- Najczęściej dotyczy to kosztów rozwoju technicznego i konieczności dzielenia
się fachową wiedzą z konkurentami. Stanowi to problem szczególnie dla docyjnym) kosztami rozwoju technicznego i konieczstawców niemonopolistycznych. Przykładem tego zjawiska jest branża motorynością dzielenia się fachową wiedzą z konkurentazacyjna.
mi
Uzależnienie od liderów
Uzależnienie dotyczy regularnych zamówień ze strony dużych, strategicznych klientów przy utrudnionym dostępie do rynków kapitałowych.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Opinion of the European Economic and Social Committee on the Value…, jw.
nie problemów IIC. Tylko bowiem, spojrzenie
przez pryzmat makrologistyki pozwoli przyjąć uregulowania, które wyposażą podmioty narażone na
wykluczenie i/lub uwięzienie w łańcuchu dostaw
w narzędzia i prawa ułatwiające wejście na nowe
rynki i uczestnictwo w innych łańcuchach, bądź sieciach dostaw; uniezależniające je od jednego, strategicznego klienta i chroniące prawa własności intelektualnej. Przy programowaniu i kierunkowaniu
makrologistyki w Unii Europejskiej konieczne są
działania zmierzające do zmiany podejścia do IIC.
Do najistotniejszych należy zaliczyć takie działania, jak:
1. Poprawa współpracy i wzajemnego zaufania
wśród podmiotów z grupy IIC. Współpraca
i rozwijanie wspólnych przedsięwzięć mogą
wzmocnić pozycję przetargową i w konsekwencji
pozycję rynkową firm oraz wesprzeć dostawców
w negocjacjach z dużymi klientami, liderami łańcuchów i/lub sieci dostaw, a także zredukować
koszty procesów logistycznych i marketingowych.
2. Ułatwienie dostępu do finansowania poprzez:
zachęcanie banków i podmiotów finansowych
(fundusze kapitału ryzyka) do zajmowania pozytywnej postawy wobec podejmowania ryzyka,
np. poprzez inwestowanie w zaawansowane
technologicznie IIC;
3.
4.
5.
6.
7.
8.
ułatwienie IIC dostępu do rynku kapitałowego,
banków oraz kapitału prywatnego poprzez
wzmocnienie znaczenia Europejskiego Banku
Inwestycyjnego (mógłby on odegrać większą
rolę pomocniczą, zwłaszcza w przypadku konsorcjów, w których skład wchodzą lokalne banki, dobrze znające przedsiębiorstwa funkcjonujące na swoim terenie) oraz Europejskiego
Funduszu Inwestycyjnego w celu ułatwienia
dostępu do narzędzi finansowania ryzyka oraz
systemów gwarancji.
Zredukowanie efektu uwięzienia i wykluczenia
z łańcucha dostaw.
Egzekwowanie praw własności intelektualnej.
Przyciąganie do IIC wykwalifikowanych młodych ludzi (zwłaszcza w dziedzinach inżynierskich).
Uzupełnienie podejścia horyzontalnego o podejście sektorowe (oferujące preferencyjne traktowanie IIC), z którego w UE zrezygnowano w latach 90. XX wieku.
Zwiększenie zaufania do elektronicznych rynków
wymiany między przedsiębiorstwami.
Inicjowanie i ułatwianie podmiotom z grupy IIC
uczestnictwa w platformach technologicznych i zachęcanie do tworzenia zgrupowań, sieci wokół czołowych przedsiębiorstw i stref przemysłowych w wysoce
uprzemysłowionych i zaawansowanych regionach.
7
GMiL_1.qxd
2013-04-21
18:07
Page 8
9. Budowanie przez władze lokalne i regionalne
systemu zachęt do przyjmowania otwartej postawy skierowany na sąsiadujące z przedsiębiorstwami uczelnie, instytuty naukowe i technologiczne (jednym z przykładów owocnej współpracy może być region Eindhoven-Leuven,
gdzie interakcje pomiędzy uczelniami wyższymi
i podmiotami tworzącymi ogniwa łańcucha logistycznego, którego liderem jest wielonarodowa
firma Philips, kreują korzystne środowisko dla
zaawansowanych technologicznie małych i średnich przedsiębiorstw).
10. Zagwarantowanie interoperacyjności poprzez:
ukierunkowanie na współpracę dostawców
oprogramowania komputerowego na rzecz obsługi jak najszerszej bazy klientów;
obniżenie cen oprogramowania potrzebnego
firmom IIC (za przykład w tym względzie może posłużyć Digital Business Ecosystems),
bądź nawet dostarczanie go nieodpłatnie, co
ma na celu umożliwienie IIC obsługę większej
liczby klientów (przykładami udanej współpracy jest uniwersalna maszyna diagnostyczna
umożliwiajaca interoperacyjność garaży oraz
GSM, którego sukces wynika z wczesnego porozumienia się sektora w zakresie podstawowych formatów, norm i metod wymiany).
Uwagi końcowe
Podsumowując powyższe rozważania wskazać należy, iż makrologistyka jest nie tylko szansą, ale wręcz
wymogiem czasów, gdy procesy związane z przepływami fizycznymi i informacyjnymi stają się coraz bardziej złożone, a konieczność dostosowania się do potrzeb i oczekiwań klientów wiąże się z potrzebą redukcji kosztów działalności, aby sprostać konkurencji
na rynkach. Zdolność dostarczania właściwego produktu i/lub usługi we właściwe miejsce, o właściwym
czasie i zgodnie ze specyfikacją zawartą w zamówieniu ma bezpośrednie przełożenie na sprawność funkcjonowania poszczególnych podmiotów gospodarczych, a z drugiej strony na zapewnienie bezpieczeństwa państwa w wielu strategicznych dziedzinach
działalności. Znaczenie makrologistyki na współczesnym rynku wynika nie tylko z jej szczególnej roli we
wzroście wymiany towarowej i globalizacji gospodarki, lecz również z trendów przejawiających się w nowoczesnych strategiach działania ukierunkowanych
na zarządzanie całymi łańcuchami dostaw oraz rosnącą rolę czasu we współczesnym gospodarowaniu.
Aby dostrzeżono rolę makrologistyki jako istotnego
czynnika rozwoju gospodarki globalnej, konieczne jest
nie tylko wyodrębnienie sektora logistycznego, ale także przyjęcie właściwego spojrzenia na ten sektor. Jak
wynika z badań i analiz, które autorka prowadziła w la-
8
tach 2005–2012, najbardziej zasadne wydaje się spojrzenie przez pryzmat paradygmatu realistycznego. Jedynie
orientacja w tym kierunku może pozwolić makrologistyce odegrać rolę w rozwoju gospodarki globalnej19.
Przed europejską polityką logistyczną, programującą i kierunkującą logistykę w skali makroekonomicznej, stoi konieczność stworzenia środowiska
operacyjnego, które wzmocniłoby konkurencyjność
handlu i przemysłu. Dalszy rozwój i konkurencja to
niezbędne składniki mieszanych europejskich systemów gospodarczych, tak samo jak regulacje, które
powinny być wprowadzane w sposób inteligentny
i charakteryzować się elastycznością. Przez inteligentne i elastyczne regulacje autorka rozumie regulacje jawne i stabilne (choć otwarte na poprawki),
które powstają przy wykorzystaniu wydajnych procedur opartych na dialogu ze wszystkimi zainteresowanymi stronami.
Zharmonizowanie polityk i przepisów, a także inwestycji infrastrukturalnych to wstępne warunki zniesienia barier na wspólnym rynku. Chociaż znaczenie
samorządów lokalnych w sprawach regulacji i inwestycji logistycznych będzie rosło, muszą one zwracać również uwagę na rozwój globalnego środowiska operacyjnego. Samorządy promować powinny innowacje
i sposoby ich wykorzystania. Z punktu widzenia makrologistyki główne obszary rozwoju to zarządzanie
łańcuchami dostaw oraz nowe modele biznesowe.
W łańcuchach dostaw dalszego rozwoju wymagają np.:
sfera bezpieczeństwa przepływów fizycznych i informacyjnych, procesy logistyki odwrotnej;
skracanie czasu przepływu produktów pomiędzy
producentem, dostawcą i odbiorcą finalnym;
skracanie czasu ekspedycji, określanego jako czas
pomiędzy bramą fabryki a czasem załadunku cargo na statek, w którym to zawiera się czas konieczny do przeprowadzenia czynności administracyjnych (licencja eksportowa/importowa, odprawy
celne, inspekcje towarów itp.);
operacje intermodalne.
W sferze logistyki potrzeba poza tym nowych umiejętności (np. w zakresie współpracy i podziału ryzyka).
Władze Unii Europejskiej muszą zapewnić konkurencyjność nie tylko na rynku transportowym, ale na
całym rynku logistycznym. Zmiany przepisów powinny mieć charakter długofalowy, tak by uczestnicy rynku mieli odpowiednią ilość czasu na przystosowanie
się do nowych warunków. Ocena wpływu nowych
przepisów musi uwzględniać także logistykę. Efektywna logistyka jest wydajna co do kosztów. Należy więc poprawić wiedzę dotyczącą kosztów logistyki, znajomości kosztów korzystania z infrastruktury i innych usług publicznych.
19 A. Skowrońska, Od nihilistycznego do realistycznego paradygmatu,
czyli jak równoważyć rozwój za pomocą logistyki, Gospodarka Materiałowa
i Logistyka 2009, nr 9, s. 23–26.
GMiL_1.qxd
2013-04-21
18:07
Page 9
Nowoczesna logistyka jest zrównoważona. Coraz
ostrzejsze wymogi dotyczące ekologii trzeba wiązać
z celami wydajnościowymi. Należy unikać odpadów
i dobrze zarządzać logistyką odwrotną. Wszystkie polityki sektorowe, w tym także polityka handlowa czy
energetyczna, powinny brać pod uwagę cele zrównoważonej logistyki20. W społeczności sieciowej kwestią
strategiczną jest współpraca i dlatego powinno się
zwiększyć wysiłki mające na celu międzynarodową
standaryzację wymiany informacji w logistyce. Dobrymi rozwiązaniami praktycznymi należy się dzielić
poprzez platformy elektroniczne.
Z powyższych rozważań wynika, że strategia regulacyjna wdrażana w ramach europejskiej polityki logistycznej powinna poza tym być skierowana na umożliwienie, by konkurencyjna pozycja Europy generowała
bogactwo potrzebne do utrzymania społeczności europejskiej na poziomie, jakiego potrzebuje. Handel potrzebuje struktury legislacyjnej, która pozwoliłaby mu
na prężne działanie wraz ze społeczeństwem, które
utrzymuje. Unia nie może zapominać, że systematycznie rośnie rola regionów w zakresie regulacji z obszaru
publicznej infrastruktury transportowo-magazynowej
i kluczowych inwestycji infrastrukturalnych. Firmy stanowiące ogniwa łańcuchów dostaw nie mogą żyć w niestabilnym otoczeniu, nie mogą też nie wiedzieć, czego
oczekiwać od rządu i w związku z tym postrzegać niepewną sytuację jako zagrożenie dla własnych operacji.
Ważną rolę spełnia polityka publiczna, która polega przede wszystkim na zapewnianiu logistycznej infrastruktury strategicznej. Nie wydaje się, by nawet
w przyszłości sam rynek był ją w stanie rozwinąć, chyba że we współpracy z państwem. Konieczne okazało
się więc podjęcie trudnych decyzji w takich sprawach,
jak poprawa infrastruktury Europy Środkowej. Pomocne w tym procesie stały się próby przedstawienia
wobec tego rodzaju decyzji bardziej obiektywnych
kryteriów.
Nie bez wpływu na kształt polityki logistycznej
programującej makrologistykę są i nadal będą korporacje transnarodowe, które oddziałują na legislację
i standardy międzynarodowe poprzez lobbing
i uczestnictwo w grupach roboczych ISO.
20 Szerzej na ten temat w: A. Skowrońska, Rola logistyki w polityce gospodarczej…, jw., s. 35–42.
Mimo wielu inicjatyw i działań podejmowanych
w środowiskach eksperckich i akademickich, Komisja Europejska powinna przejąć inicjatywę, by bardziej uwidocznić politykę logistyczną w Europie. Bez
tego niemożliwe będzie zapewnienie jej powodzenia
ekonomicznego i społecznego. Niemożliwe też będzie kierunkowanie makrologistyki w sposób gwarantujący uzyskanie i utrzymanie trwałej przewagi
konkurencyjnej gospodarce europejskiej. Kontrolerzy i urzędnicy publiczni powinni być jeszcze bardziej
profesjonalni i rozumiejący naturę łańcucha dostaw
jako źródła konkurencyjnej przewagi.
Sektor publiczny mógłby przyznać współzawodniczącym jednostkom neutralną platformę do wymiany
informacji i negocjacji. Państwo powinno zadbać,
w ramach polityki programującej makrologistykę,
także o równowagę pomiędzy kwestiami ekologii
i zbyt restrykcyjnymi przepisami nieproporcjonalnie
zwiększającymi koszty.
Koniecznością jest świadome pomaganie małym
i średnim przedsiębiorstwom celem łatwiejszej integracji ich procesów z procesami większych firm w ramach
łańcuchów dostaw, w których funkcjonują. Wzajemnie
połączone strony i partnerzy powinni mieć warunki, by
funkcjonować bez przeszkód wraz z rdzeniowym procesem zarządzania łańcuchem dostaw. Standardy europejskie trzeba połączyć ze standardami międzynarodowymi, aby uniknąć ich duplikacji i izolacji.
Główne źródło infrastrukturalnych inwestycji sieciowych powinno znajdować się w sektorze publicznym. Wyspecjalizowane klastry mogą być pomocne
w wykształceniu nowych modeli i ich testowaniu. Sektor publiczny mógłby działać jako czynnik wspomagający współpracę między przedsiębiorstwami (optymalizowanie połączeń między dostawcami usług logistycznych i dostawcami usług technologicznych). Należy korzystać z partnerstwa publiczno-prywatnego, gdy
jest to wykonalne. Nie można tego instrumentu traktować jednak jako panaceum na wszystkie bolączki.
Konieczne jest lepsze zrozumienie połączeń między
konkurencyjnością a wydajnością logistyczną w przedsiębiorstwach tworzących łańcuchy logistyczne. Zrozumienie to jest szczególnie istotne wśród twórców polityki kierunkującej makrologistykę. Organy centralne
UE i rządy narodowe, celem stworzenia efektywnych
procesów i przepisów, powinny jeszcze intensywniej
niż obecnie pracować wspólnie z przemysłem.
Summary
Macrologistics in the policy of the European Union
Owing to the ever-growing role of logistics in the accomplishment of economic, social, and environmental objectives, the
author has attempted to define the logistics sector and point to the necessity to separate it as a distinct sector of national
economy and a subject of economic statistics. In the empirical part of the article, the author has focused on an approach
toward macrologistics of public administration within the European Union and the place of macrologistics in EU policy.
9
GMiL_A2.qxd
2013-04-21
17:59
Page 10
Rafał Tarasewicz
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Katedra Logistyki
Postrzeganie zarządzania łańcuchami
dostaw wśród menedżerów w Polsce
— wyniki badań
Pojęcie zarządzania
łańcuchem dostaw
Konieczność stałego doskonalenia procesów biznesowych w celu skutecznego konkurowania na rynku doprowadziła w ostatnich dekadach do rosnącej
współpracy między firmami oraz wzrostu zainteresowania relacjami przedsiębiorstwa z wszelkimi partnerami. Jak stwierdzają I.J. Chen i A. Paulraj1, kooperacja na skalę globalną, dezintegracja wertykalna
oraz koncentracja na podstawowej działalności
przedsiębiorstw spowodowały, iż zaczęto dostrzegać,
że firmy funkcjonują w łańcuchach dostaw, które mają układ sieciowy. W ślad za tym powstało wyzwanie
efektywnej koordynacji wszelkich przepływów w tych
układach.
Można zauważyć, że łańcuchy dostaw istnieją właściwie od początków przedsiębiorczości w celu dostarczenia produktów klientowi, niemniej dopiero
w ostatnim czasie dostrzeżono ich ogromną rolę
w budowaniu przewagi konkurencyjnej. Termin „łańcuch dostaw” (ang. supply chain) został po raz pierwszy użyty w latach 80. XX w. przez konsultantów
R.K. Olivera i M. Webera2. Jest to zatem pojęcie relatywnie młode. Prawdopodobnie z tego powodu
w dalszym ciągu nie jest dokładnie zdefiniowane. Zarówno autorzy prac naukowych, jak i menedżerowie
zajmujący się tym obszarem biznesowym często rozumieją je odmiennie. Pojawiają się także inne określenia, m.in.: „strumień wartości” (ang. value stream)3 czy „kanał popytowy” (ang. demand pipeline)4,
a także wiele innych. Jak pisze K. Rutkowski5, termin
1 I.J. Chen, A. Paulraj, Understanding supply chain management: critical
research and theoretical framework, International Journal of Production Research 2004, Vol. 42, No. 1, s. 131.
2 R.K. Oliver, M.D. Webber, Supply chain management: logistics catches
up with strategy, Outlook, 1982, w: M. Christopher, Logistics. The strategic
issue, Chapman and Hall, London 1992, s. 63–75.
3 J.P. Womack, D.T. Jones, From lean production to the lean enterprise,
Harvard Business Review 1994, No. 72, s. 93–103.
4 D. Farmer, R. van Amstel, Effective pipeline management, Gower Publishing, London 1991.
5 K. Rutkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw — próba sprecyzowania
terminu i określenia związków z logistyką, Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2004, nr 12, s. 24.
10
„łańcuch dostaw” nie powinien być w ogóle używany.
Siłą napędową działań w łańcuchu dostaw jest bowiem popyt, a nie dostawy. Co więcej, nie chodzi tu
o linearne powiązania między przedsiębiorstwami,
lecz o sieć wielu współzależnych firm. Dlatego też, co
podkreśla M. Christopher6, dużo bardziej trafne wydaje się określenie „sieć popytu” (ang. demand network). Niemniej jednak zarówno na uniwersytetach,
jak i w praktyce gospodarczej przyjęło się używać powszechnie pojęcia „łańcuch dostaw”. W literaturze
znaleźć można całe spektrum definicji łańcucha dostaw, od bardzo wąskich do niezwykle szerokich.
M. Christopher definiuje łańcuch dostaw jako sieć
powiązanych i współzależnych organizacji, które działając na zasadzie wzajemnej współpracy, wspólnie
kontrolują, kierują i usprawniają przepływy rzeczowe
i informacyjne od dostawców do ostatecznych użytkowników7. J. Witkowski z kolei pisze o współdziałających w różnych obszarach funkcjonalnych firmach
wydobywczych, produkcyjnych, handlowych, usługowych oraz ich klientach, między którymi przepływają
strumienie produktów, informacji i środków finansowych8. Łańcuchy dostaw można rozważać jako sieci
organizacji, które współpracują ze sobą w celu dostarczenia na rynek pożądanych produktów, lecz także jako proces tworzenia wartości dla klienta. Z procesowego punktu widzenia składają się one z wszelkich organizacji, które są zaangażowane w projektowanie, wytwarzanie oraz dostarczenie produktu
klientowi9. W zależności od rodzaju dostarczanych
towarów lub usług oraz typów popytu poszczególne
działania mogą różnić się znacząco, niemniej jako
podstawowe procesy w łańcuchach dostaw Supply
Chain Council (SCC) wymienia: planowanie, zakupy,
wytwarzanie, dostawę oraz zwroty. Zarówno perspektywa procesowa, jak i ujęcie łańcucha dostaw, ja6 M. Christopher, Logistics and supply chain management. Strategies for
reducing costs and improving service, wyd. 2, Financial Times Management,
London 1998, s. 18.
7 M. Christopher, Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw, Polskie
Centrum Doradztwa Logistycznego, Warszawa 2000, s. 17.
8 J. Witkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2003, s. 17.
9 M. Christopher, Logistics and supply chain management…, jw., s. 4.
GMiL_A2.qxd
2013-04-22
10:47
Page 11
ko sieci współpracujących firm, wnoszą istotne elementy definicyjne. Kombinacja obu spojrzeń może
być przedstawiona w sposób następujący: łańcuch
dostaw obejmuje organizacje oraz procesy związane
z nabyciem, składowaniem i sprzedażą surowców, półproduktów oraz wyrobów gotowych. Przepływ produktów przez łańcuch dostaw jest powiązany z przepływami informacyjnymi i finansowymi10.
Podczas gdy termin „łańcuch dostaw” odnosi się
do sieci firm współpracujących ze sobą w celu zaprojektowania produktu, jego wytworzenia, dostawy
oraz oferowania całej gamy usług dodatkowych
z nim związanych, to zarządzanie takim łańcuchem
polega na koordynacji wielu decyzji dotyczących
strategii, zasobów, struktury organizacyjnej, systemów oraz procedur. F. Harrison twierdzi, że zarządzanie łańcuchem dostaw jest procesem planowania,
wdrażania i kontroli wydajnego i efektywnego kosztowo przepływu oraz składowania surowców, zapasów
w drodze, wyrobów gotowych oraz niezbędnej informacji i wiedzy z punktu wyjścia do punktu finalnej
konsumpcji w celu zaspokojenia potrzeb i wymagań
klienta11. Pojęcie „zarządzanie łańcuchem dostaw”
nie odnosi się tylko do logistyki, planowania i kontroli przepływów w ramach firmy oraz pomiędzy
współpracującymi partnerami12, lecz także zawiera
elementy strategiczne, takie jak np. integracja partnerów13 czy zarządzanie relacjami z dostawcami14.
Wzrost znaczenia zarządzania łańcuchami dostaw
w ostatnich dekadach, jako skutecznej broni w walce
konkurencyjnej, spowodował także wzmożone zainteresowanie tym zagadnieniem zarówno naukowców, jak i praktyków biznesowych.
Powstało wiele opracowań, które dowodzą, że jest
to materia niezwykle złożona, wielodyscyplinarna,
lecz również wymagająca dokładnego zdefiniowania.
W jej ramach bowiem poruszane są w literaturze takie kwestie, jak: zakupy, zarządzanie dostawcami,
logistyka, transport, marketing, zachowania organizacyjne, zarządzanie sieciami, systemy informacyjne,
zarządzanie strategiczne, zarządzanie operacyjne
oraz wiele innych15. Wystarczy także przyjrzeć się
różnym definicjom zarządzania łańcuchem dostaw,
które zostały zaproponowane w ostatnim czasie, aby
10 J.B. Ayers (red.), Making supply chain management work. Design, implementation, partnership, technology and profits, CRC Press, Boca Raton
FL 2002, s. 360.
11 F. Harrison, Supply chain management workbook, Butterworth-Heinemann, 2001.
12 M.C. Cooper, D.M. Lambert, J.D. Pagh, Supply chain management:
more than a new name for logistics, International Journal of Logistics Management 1997, Vol. 8, No. 1, s. 1–13.
13 H. Thorelli, Networks: between markets and hierarchies, Strategic Management Journal 1986, Vol. 7, No. 1, s. 37–51.
14 J.A. Narus, J.C. Anderson, Using teams to manage collaborative relationships in business markets, Journal of Business-to-Business Marketing
1995, Vol. 2, Iss. 3, s. 17–47.
15 Por. I.J. Chen, A. Paulraj, Understanding supply chain management...,
jw., s. 132.
dojść do wniosku, że interpretacje tego zagadnienia
są niezwykle różnorodne (por. tabela 1).
Warto zwrócić uwagę, że każda z podanych definicji subtelnie akcentuje specyficzne aspekty. J. Houlihan kładzie nacisk na przepływ produktów16, J. Turner podkreśla rolę zarządzania punktami styku17,
z kolei L. Johansson pisze o decydującej roli informacji w łańcuchu dostaw18. Dużo odważniej w rozważaniach poszli D. Lambert, M. Cooper i J. Pagh, którzy
nie traktują łańcucha dostaw jako zbioru pojedynczych przedsiębiorstw, ale widzą potrzebę integracji
procesowej w celu tworzenia wartości dla klienta19.
Interesujące jest także zwrócenie uwagi na takie zagadnienia w obszarze zarządzania łańcuchem dostaw,
jak: zarządzanie relacjami (M. Christopher20), współpraca (D. Bowersox21), minimalizacja kosztów i osiąganie wymaganego poziomu obsługi (D. Simchi-Levi,
Ph. Kaminsky, E. Simchi-Levi22), a także maksymalizacja globalnej rentowności łańcucha dostaw
(S. Chopra, P. Meindl23).
Z powyższych definicji wynika, że pojęcie „zarządzanie łańcuchem dostaw” ma wielowymiarowy charakter. Wszelkie poruszone aspekty mają ogromne
znaczenie dla poprawy funkcjonowania przedsiębiorstw. Przytoczone definicje nie są również jedynymi. Międzynarodowe Stowarzyszenie dla Zarządzania Operacyjnego (ang. The Association for Operations Management — APICS) dodaje w swoim ujęciu kolejne elementy, takie jak projektowanie, planowanie, realizacja, kontrola i monitoring działań w łańcuchu dostaw w celu kreowania wartości, budowania
konkurencyjnej infrastruktury, rozwoju światowej logistyki, synchronizowania popytu i podaży oraz globalnego pomiaru wydajności24. Kolejne definicje można
mnożyć bez końca, akcentując dalsze zagadnienia,
a jest ich wiele. To dowodzi, że zarządzanie łańcuchem dostaw jest pojęciem niezwykle obszernym
oraz wielodyscyplinarnym. Jak twierdzą G. Konezny
i M. Beskow, częściami składowymi zarządzania łańcuchem dostaw, oprócz klasycznej logistyki (zapasów, składów, pakowania, dystrybucji, transportu,
obsługi klienta, zakupów zaopatrzeniowych, plano-
16 J. Houlihan, International supply chains: a new approach, Management Decision 1988, Vol. 26, No. 3, s. 14.
17 J. Turner, Integrated supply chain management: what’s wrong with this
picture?, Industrial Engineering 1993, Vol. 25, No. 12, s. 52.
18 L. Johansson, How can a TQEM approach add value to your supply
chain?, Total Quality Environmental Management 1994, Vol. 3, No. 4, s. 525.
19 D.M. Lambert, M.C. Copper, J.D. Pagh, Supply chain management:
implementation issues and research opportunities, International Journal of
Logistics Management 1998, Vol. 9, No. 2, s. 1.
20 M. Christopher, Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw, op. cit.
21 D.J. Bowersox, D. Closs, Logistical management. The integrated supply chain process, McGraw-Hill Companies, New York 1996.
22 D. Simchi-Levi, P. Kaminsky, E. Simchi-Levi, Designing and managing the supply chain, Irwin/McGraw-Hill, Boston 2000.
23 S. Chopra, P. Meindl, Supply chain management: Strategy, planning
and operation, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ 2001.
24 J.F. Cox, J.H. Blackstone, APICS Dictionary, APICS, 2008.
11
GMiL_A2.qxd
2013-04-21
17:59
Page 12
Tabela 1
Zestawienie wybranych interpretacji zarządzania łańcuchem dostaw
Rok
Autorzy
1988
J. Houlihan
1993
J. Turner
1994
L. Johansson
1997
D. Bowersox
1998
D. Lambert,
M. Cooper, J. Pagh
1998
M. Christopher
2000
D. Simchi-Levi,
Ph. Kaminsky,
E. Simchi-Levi
2004
S. Chopra,
P. Meindl
Definicja
„Zarządzanie łańcuchem dostaw pokrywa przepływ produktów od dostawcy, poprzez producenta
i dystrybutora do ostatecznego użytkownika”
„…technika zorientowana na wszystkie punkty styku w łańcuchu od dostawców surowców, poprzez
różne szczeble produkcji, składowanie i dystrybucję do ostatecznego klienta”
„…wymaga ono, aby wszyscy uczestnicy łańcucha dostaw byli właściwie informowani. W zarządzaniu łańcuchem dostaw punkty styku oraz przepływy informacji między różnymi ogniwami łańcucha dostaw są krytycznymi elementami dla ostatecznych wyników jego funkcjonowania”
„…strategia oparta na współpracy zorientowanej na powiązania operacji biznesowych między
przedsiębiorstwami w celu osiągnięcia wspólnej wizji rynkowych szans”
„…integracja kluczowych procesów biznesowych od końcowych użytkowników, poprzez początkowych dostawców, którzy dostarczają produkty, usługi i informacje oraz dodają wartość dla klientów i innych udziałowców łańcucha dostaw”
„zarządzanie relacjami z dostawcami i klientami w górę i w dół łańcucha w celu dostarczenia najwyższej wartości dla klientów i przy kosztach niższych z punktu widzenia łańcucha dostaw jako
całości”
„…zestaw sposobów podejścia stosowanych do efektywnego integrowania dostawców, producentów, składów i punktów sprzedaży detalicznej, aby produkty były wytwarzane i dystrybuowane we
właściwych ilościach, do właściwych miejsc i we właściwym czasie w celu minimalizacji kosztów
systemowych i przy założeniu osiągnięcia wymaganego poziomu obsługi”
„…zarządzanie przepływami między ogniwami w łańcuchu dostaw w celu maksymalizacji globalnej rentowności łańcucha dostaw”
Źródło: K. Rutkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw…, jw., s. 24.
wania produkcji i prognozowania popytu), są także:
planowanie strategiczne, technologie informacyjne
czy marketing i sprzedaż25. Można by także dodać do
tej listy zarządzanie finansami oraz elementy psychologii i socjologii.
Wyniki badań empirycznych
Metodologia badań
W celu analizy sposobu rozumienia pojęcia „zarządzanie łańcuchami dostaw” przez menedżerów
w Polsce przeprowadzono badanie empiryczne w ramach projektu badawczego Pomiar efektywności łańcuchów dostaw największych przedsiębiorstw produkcyjnych i handlowych w Polsce. Badanie zostało zrealizowane w dniach 18 maja–1 lipca 2011 roku na
próbie 79 respondentów instytucjonalnych. Przeprowadzono je metodą CATI (ang. Computer Assisted
Telephone Interviewing). Jednostkami wchodzącymi
do próby były największe przedsiębiorstwa produkcyjne i handlowe prowadzące działalność gospodarczą na terenie Polski i będące liczącymi się ogniwami
25 G.P. Konezny, M.J. Beskow, Third-party logistics: improving global
supply chain performance, Piper Jaffray Equity Research, Minneapolis
1999, w: P.D. Larson, A. Halldorsson, Logistics versus supply chain management: an international survey, International Journal of Logistics. Research
and Applications 2004, Vol. 7, s. 19.
12
łańcuchów dostaw. Operat losowania stanowiła baza
Rzeczpospolitej 500 (ranking największych przedsiębiorstw działających w Polsce) z 2010 r.
Na początku dokonano jakościowej preselekcji firm.
Z badania zostały wykluczone wszelkie podmioty finansowe, ubezpieczeniowe, związane z rolnictwem, hutnictwem i górnictwem, firmy budowlane oraz hotele i restauracje. Baza wyjściowa liczyła N = 234 rekordy, z czego zakładano zrealizowanie wywiadów z ok. 70–80
podmiotami. Losowanie przeprowadzono w 10 warstwach (według branż) wyodrębnionych na podstawie
kodów Polskiej Klasyfikacji Działalności. Dobór w ramach każdej z warstw miał charakter losowy prosty,
bez zwracania. Algorytm randomizacji wbudowany
w oprogramowanie do badań telefonicznych zapewnił
jednakową szansę znalezienia się w próbie każdemu
z rekordów w bazie danych. Ostatecznie zrealizowano
wywiady z 79 podmiotami instytucjonalnymi.
Badanie miało charakter ogólnopolski z zachowaniem zrównoważonej struktury branżowej próby. Zostało przeprowadzone na próbie przedsiębiorstw
z następujących dziesięciu branż: handel detaliczny,
elektronika i sprzęt AGD, motoryzacyjna, odzieżowa,
chemiczna, maszynowa, metalowa, spożywcza, surowce i paliwa, farmaceutyki i kosmetyki (rys. 1).
Docelowym respondentem była osoba odpowiedzialna za obszar logistyki i/lub zarządzania łańcuchem dostaw w wylosowanej firmie. Wywiady przeprowadzane były w pierwszej kolejności z osobami
w randze dyrektora lub wicedyrektora (tzn. z dyrek-
GMiL_A2.qxd
2013-04-21
17:59
Page 13
Świadomość menedżerów w Polsce
na temat zarządzania
łańcuchem dostaw
Rysunek. 1
Struktura próby według branż
surowce i paliwa; 4%
chemiczna; 13%
spożywcza; 14%
odzieżowa;
3%
elektronika
i sprzęt AGD; 8%
farmaceutyki
i kosmetyki; 6%
motoryzacyjna; 15%
handel detaliczny; 22%
metalowa; 10%
maszynowa; 6%
Źródło: opracowanie własne.
torami logistyki, dyrektorami łańcucha dostaw, dyrektorami operacyjnymi itd.), w drugiej kolejności realizowano je z respondentami w randze kierownika
Punktem wyjścia w badaniu było uzyskanie informacji od respondentów, w jaki sposób definiują pojęcie łańcucha dostaw we własnych organizacjach. Należy stwierdzić, iż ponad 50% odpowiedzi wskazuje
na to, że pojęcie to utożsamia się w Polsce z logistyką i traktuje je właściwie jako tożsame (tabela 2).
Jest to spójne z wnioskami przedstawionymi przez
P.D. Larssona i A. Halldorssona26, iż niejednokrotnie
występuje tzw. zmiana etykiety. Wydaje się, iż w Polsce w wielu organizacjach słowo „logistyka” zamieniono po prostu na „łańcuch dostaw”, ponieważ jest
to termin bardziej modny i aktualny, lecz za tym nie
poszła żadna zasadnicza zmiana w pojmowaniu tego
zagadnienia. W tym ujęciu łańcuch dostaw rozumiany jest jako fizyczny przepływ towarów, najczęściej
od producenta (lub dostawcy) poprzez sieć dystrybucyjną do odbiorców, czasem dodaje się do tego obsługę klienta, a więc elementy klasycznej logistyki.
Nie jest to jednak jedyny obraz, jaki płynie z analizy wyników badania. Ponad 40% menedżerów zajmujących się zarządzaniem łańcuchami dostaw postrzega je jako proces od zakupu komponentów, poprzez tworzenie produktu, aż do jego dostarczenia
Tabela 2
Wybrane definicje łańcucha dostaw — utożsamianie łańcucha dostaw z logistyką
M1. W jaki sposób rozumiane jest pojęcie łańcucha dostaw w Pani/Pana firmie?
Kompleksowo. Kwestia logistyki zaczyna się od momentu uzgodnienia z dostawcą, znalezienia najlepszego rozwiązania transportu,
kwestie magazynowania i dostawy do sklepu.
Łańcuch dostaw to logistyka obejmująca następujące działy: obsługa klienta, magazyn wewnętrzny i zewnętrzny, dział transportu,
dział zamawiania towarów importowanych.
Odbiór od producenta, następnie magazyn, transport do centrów logistycznych, skąd kierowane są do odbiorców.
Wszystko na czas, czyli Just-in-Time.
Przepływ informacji, logistyka, dokumenty związane z towarem od miejsca powstania do dostarczenia go do konsumenta.
Wszystko to, co służy do przemieszczania asortymentu od dostawcy poprzez magazyn do odbiorcy.
Przyjęcie produktu od producenta, magazynowanie, załadunek, dostawa do klienta.
Spójność zarządzania magazynami, transportem i obsługą klienta.
Przepływ materiału od momentu zamówienia po wysyłkę do klienta.
Jest to cała sieć transportu zewnętrznego i wewnętrznego przepływu towaru od dostawcy do odbiorcy.
(kierownika logistyki, kierownika łańcucha dostaw
itd.). Istotnym elementem badania jest fakt, iż respondenci cechują się bardzo dużym doświadczeniem w biznesie, szczególnie w obszarze logistyki
i zarządzania łańcuchami dostaw, co czyni wyniki badania bardzo wiarygodnymi. 80% respondentów pracuje w tym obszarze biznesowym ponad 5 lat, a 94%
ponad 3 lata.
do klienta (tabela 3). Mimo że w definicjach podanych przez respondentów w dużej mierze wyczuć
można inklinacje logistyczne, to jednak takie rozumienie łańcucha dostaw jest o wiele szersze i kom-
26 P.D. Larsson, A. Halldorsson, Logistics versus supply chain management: an international survey, jw., s. 12.
13
GMiL_A2.qxd
2013-04-21
17:59
Page 14
Tabela 3
Wybrane definicje łańcucha dostaw — łańcuch dostaw jako proces
M1. W jaki sposób rozumiane jest pojęcie łańcucha dostaw w Pani/Pana firmie?
Proces od dostawcy poprzez proces produkcyjny i magazyny do klienta.
Częściowo dostawa surowców, własne surowce, produkcja półproduktów, produkcja gotowych wyrobów do odbiorcy — głównie hurtowni.
Zamówienie i dostawa surowca, produkcja, magazyny, klient bezpośredni, centrale dystrybucyjne.
Od dostawy materiału, transport, magazyny, produkcja, wyroby gotowe, transport do magazynów, hurtowni, odbiór przez klienta.
Od zakupu komponentów, dostawa, produkcja, magazyny, transport do centrów handlowych w wielu krajach.
Jest to proces związany z zarządzaniem od dostawcy do klienta w odpowiednim czasie.
Pojęcie łańcucha dostaw jest dwutorowe: od dostawy surowca poprzez produkcję, wytworzenie gotowego produktu i dostarczenie go odbiorcy.
Kupujemy gotowy produkt i dostarczamy do klienta.
Dostawa surowca, transport, produkcja, magazyny, sprzedaż do klienta.
Od zakupu surowców, produkcję, magazyny do klienta.
Od dostawcy, produkcja, magazyny, klient.
pleksowe. Oprócz elementów klasycznej logistyki
można w nich dostrzec także proces zakupów, produkcję, a może nawet elementy planowania.
Dogłębnie analizując uzyskane odpowiedzi respondentów, należy stwierdzić, że nieco zatrważające
jest to, iż ponad połowa badanych menedżerów utożsamia łańcuch dostaw z logistyką i nie widzi między
tymi terminami zasadniczej różnicy. Bardziej pozytywny obraz jawi się wówczas, gdy uznamy, że ponad
40% ankietowanych rozumie łańcuch dostaw jako
proces dostarczania produktu do klienta. Niemniej
w dalszym ciągu postrzegany jest on bardzo wewnętrznie, w najlepszym razie jako proces od zakupu
komponentów do dostarczenia produktu bezpośredniemu klientowi. Warto jednak zwrócić uwagę na kilka bardziej interesujących i obszernych definicji pokazujących, iż respondenci w sposób złożony rozumieją łańcuchy dostaw, np. jako:
„proces działań, począwszy od dostarczenia materiałów i komponentów, przez magazyny wydziałów produkcji, produkcję, magazyn wyrobów gotowych, dystrybucję do oddziałów, zakończony dostawą do klienta”;
„ciąg zdarzeń od momentu negocjacji cenowych
z dostawcą, poprzez wywoływanie dostaw, awizacje w magazynach, rozładunek, składowanie, polecenie sprzedaży, do momentu dostarczenia towaru do klienta”;
a także zwracają uwagę na „zaangażowanie zasobów technologicznych, informacyjnych i ludzkich”.
Niestety, definiując pojęcie łańcucha dostaw, tylko
w ok. 3% uzyskanych odpowiedzi zwrócono uwagę
na to, iż odnosi się ono do sieci przedsiębiorstw zaangażowanych w całość procesu od zaprojektowania
produktu, jego produkcji, aż do dostawy do finalnego konsumenta. Takie rozumienie łańcucha dostaw
14
dowodzi szerszej perspektywy spojrzenia. Uwzględnia się tu nie tylko wewnętrzny łańcuch dostaw,
a więc zakupy, produkcję i dostawę do najbliższego
odbiorcy, lecz także wszystko to, co dzieje się od wydobycia surowca poprzez produkcję, sieć dystrybucji,
aż do finalnego klienta. Jak sformułował to jeden
z respondentów, łańcuch dostaw to proces „od farmera do finalnego klienta”.
Wyniki badania potwierdzają, iż w Polsce w dalszym ciągu pojęcie łańcucha dostaw utożsamiane
jest głównie z logistyką. Pisał już o tym K. Rutkowski27, że jednym z bardzo często spotykanych podejść
zarówno w świecie akademickim, jak i biznesowym
jest tzw. zmiana etykiety i zamienne używanie obu
tych pojęć. Jest to bardzo niebezpieczne, zwłaszcza
gdy każde z ogniw danego łańcucha odmiennie rozumie te pojęcia. Nastręcza to wielu problemów zarówno komunikacyjnych, jak i (a może przede
wszystkim) dotyczących skutecznego zarządzania całym łańcuchem. Logistyka to przecież nie to samo co
łańcuch dostaw. Oczywiście jest wiele elementów
wspólnych dla obu tych zagadnień, niemniej, jak
podkreślają P.D. Larson i A. Halldorsson28, do elementów zdecydowanie różniących zarządzanie łańcuchem dostaw od logistyki zalicza się: zarządzanie
relacjami między ogniwami w łańcuchu, strategiczne
zakupy czy ogólnie aspekty związane ze strategią firmy. Są to znacząco odmienne zagadnienia niż te,
którymi zajmuje się klasyczna logistyka (transport,
składowanie czy zarządzanie zapasami). W tym kontekście niepokojące są wyniki niniejszych badań wykazujące, iż ponad połowa respondentów na wysokich stanowiskach zupełnie myli te pojęcia i nie wi-
27 K. Rutkowski, Zarządzanie łańcuchem dostaw…, jw., s. 30 i dalsze.
28 P.D. Larson, A. Halldorsson, Logistics versus supply chain…, jw., s. 19.
GMiL_A2.qxd
2013-04-21
18:00
Page 15
dzi znaczących różnic między nimi. Jest to z pewnością dużą przeszkodą w odpowiednim rozumieniu
procesów w łańcuchu dostaw oraz zarządzaniu nim,
które ukierunkowane będzie na stałą poprawę efektywności.
Przyglądając się danym dotyczącym roli menedżerów łańcucha dostaw w poszczególnych przedsiębiorstwach, można dojść do wniosku, że nie jest ona znikoma. Ponad połowa respondentów przyznała, iż najwyżej umocowana osoba w obszarze zarządzania łańcuchem dostaw jest członkiem zarządu (tabela 4).
Tabela 4
Rola menedżerów łańcucha dostaw
w badanych przedsiębiorstwach
M3. Czy osoba odpowiedzialna za zarządzanie
% odpowiedzi
łańcuchem dostaw jest członkiem Zarządu?
Nie
44
Tak
56
łańcuchów dostaw w dużych, znaczących przedsiębiorstwach na rynku europejskim, amerykańskim,
a także w rejonie Afryki, APAC oraz Bliskiego
Wschodu, można dojść do wniosku, że na rynku
globalnym rola zarządzania łańcuchem dostaw jest
jeszcze bardziej doceniana. Aż 72% respondentów
stwierdziło bowiem, iż osoba odpowiedzialna za
ten obszar biznesowy jest członkiem zarządu danej
firmy. To jednak znacząco więcej, niż można zaobserwować na krajowym podwórku.
Podobne konkluzje można wysnuć analizując to,
w jaki sposób menedżerowie rozumieją zakres pojęcia zarządzania łańcuchem dostaw (rysunek 2). Warto zwrócić uwagę, że aż 100% respondentów wymieniło dystrybucję i transport jako części składowe zarządzania łańcuchem dostaw. Tylko ok. 60% badanych wskazuje inne (pozalogistyczne) procesy w łańcuchu dostaw, takie jak np. zakupy czy operacje,
a także elementy planowania strategicznego czy zarządzania relacjami z klientem. Niezwykle rzadko
menedżerowie ci akcentują kwestie związane z komercjalizacją produktu (23%), czy jego projektowaniem (13%).
Rysunek 2
Elementy wchodzące w skład zarządzania łańcuchem dostaw
Dystrybucja i transport
Zarządzanie zwrotami
Planowanie strategiczne
Zakupy
Zarządzanie relacjami z klientem
Produkcja/operacje
Komercjalizacja produktu
Projektowanie produktu
Inne (jakie?)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Porównując jednak wyniki niniejszych badań na
rynku polskim z badaniami przeprowadzonymi
w 2009 r. przez Cranfield University oraz Solving
Efeso29 wśród 181 menedżerów wysokiego szczebla
29 R. Wilding, A. Waller, S. Rossi, C. Geldard, S. Mayhew, R. Cigolini,
C. Metcalfe, Supply chain strategy in the boardroom, Cranfield University &
Solving Efeso, Cranfield 2010, June.
Podsumowanie
Porównując otrzymane rezultaty ze wspomnianymi badaniami Cranfield University i Solving Efeso,
można dostrzec znaczące różnice pomiędzy rynkiem
polskim a tym, co dzieje się w innych, wysoko rozwiniętych krajach (głównie w Europie Zachodniej i Stanach Zjednoczonych). Po pierwsze, w tych krajach
mniejsza jest rola elementów klasycznej logistyki
15
GMiL_A2.qxd
2013-04-21
18:00
Page 16
w postrzeganiu zakresu zarządzania łańcuchem dostaw (np. dystrybucja i transport otrzymały 87%
wskazań). Po drugie, znacznie częściej wymienia się
tam inne procesy w ramach zarządzania łańcuchem
dostaw, takie jak zakupy (prawie 70%) oraz planowanie strategiczne (80%). Wreszcie wydaje się, że
znacznie bardziej niż w Polsce menedżerowie łańcuchów dostaw zajmują się takimi elementami, jak rozwój koncepcji produktu (prawie 50%) oraz jego projektowanie (16%). Zdaniem autora jest to kolejny
dowód na to, iż na polskim rynku w dalszym ciągu zarządzanie łańcuchem dostaw nie jest odpowiednio
rozumiane. Utożsamia się je w dużo większym stopniu niż na Zachodzie z logistyką (dystrybucją, transportem, magazynami, zapasami), a nie z planowaniem strategicznym, zarządzaniem zakupami, operacjami, relacjami z partnerami czy klientami. Musi to
pociągać za sobą wiele negatywnych konsekwencji
z punktu widzenia efektywnego zarządzania całymi
łańcuchami.
Summary
Perceiving of supply chain management by managers in Poland — empirical research
Supply chain management is of fundamental importance nowadays, contributes to gaining a competitive advantage and
creating the value of companies participating in such chains. The worldwide literature emphasizes the necessity of the
interdisciplinary perceiving of this term. The main aim of this article is to analyze the way of understanding the term
"supply chain management" by the managers in Poland. The author's analysis is based on the empirical research
conducted in 2011 on the sample of 79 senior level managers responsible for logistics/supply chain management and
representing the largest production and trade companies in Poland.
Ryszard Bartkowiak
EKONOMIA ROZWOJU
Celem działalności gospodarczej jest wytwarzanie i konsumpcja dóbr. Z upływem czasu realizacja tego celu doprowadziła
do wyodrębnienia się krajów zamożnych i ubogich. Różnice
w poziomie zamożności stawały się tak duże, że po II wojnie
światowej pojawiła się konieczność przeciwdziałania ubóstwu
w skali światowej. W ten sposób powstała ekonomia rozwoju.
Badania przyczyn zamożności i ubóstwa wymaga ujęcia ogólnoświatowego (globalnego). Występują tutaj zagadnienia jednej ścieżki rozwoju oraz dualizmu gospodarczego świata, z którymi wiąże się tematyka jedności i dualizmu ludnościowego.
Doprowadziły one do pojawienia się odmiennych koncepcji
rozwojowych, w których różne znaczenia przypisuje się działalności państwa, rynkowi
oraz integracji gospodarczej. W książce omówiono także alternatywne podejście do działalności gospodarczej, w których mniejsze znaczenie ma pomnażanie zamożności, a większe — zadowolenie z życia. Są nimi ekonomia behawioralna i ekonomia szczęścia.
Podręcznik jest przeznaczony dla studentów kierunków ekonomicznych.
Księgarnia internetowa: www.pwe.com.pl
16
GMiL_A3.qxd
2013-04-21
17:58
Page 17
Maciej Szymczak
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Katedra Logistyki Międzynarodowej
Technologie mobilne
dla łańcucha dostaw
Wprowadzenie
Podstawowe znaczenie dla funkcjonowania łańcuchów dostaw ma dzisiaj technologia teleinformatyczna (ICT). Współczesne rozwiązania w zakresie
ICT, właściwie wdrożone i skonfigurowane, są
w stanie zapewnić skuteczny i efektywny przepływ
danych, informacji i wiedzy w łańcuchu dostaw.
Umożliwiają sprawne zarządzanie informacją i wiedzą. Ułatwiają, przyspieszają i dynamizują procesy
integracyjne zachodzące w łańcuchach dostaw, tworząc odpowiednie środowisko do rozwijania tzw. infopartneringu. Technologia ICT stwarza także odpowiednie warunki infrastrukturalne do tworzenia
i gromadzenia wiedzy oraz podnoszenia poziomu
inteligencji biznesowej łańcuchów dostaw. Technologia ta jest nieustannie rozwijana. W krótkich odstępach czasu pojawiają się kolejne generacje systemów — lepsze, bardziej niezawodne, dające nowe
możliwości. Niemal natychmiast po premierze rynkowej trafiają one do przedsiębiorstw i szybko zyskują na znaczeniu.
Od kilkunastu już lat obserwujemy dynamiczny
rozwój technologii mobilnych. To ten segment rozwiązań ICT, który opiera się na bezprzewodowej
komunikacji pomiędzy urządzeniami. Technologie
mobilne wyrosły na gruncie telefonii komórkowej
i ona stanowi zasadniczą podstawę ich rozwoju ze
szczególnym uwzględnieniem telefonii komórkowej najnowszej (trzeciej) generacji, w tym najbardziej popularnego jej standardu — UMTS. W telefonii komórkowej trzeciej generacji położono nacisk na poprawę przesyłania danych. To dzięki zaimplementowanym w niej technologiom szybkiej
transmisji danych (HSDPA, HSUPA) można mówić o tworzeniu rozległych sieci teleinformatycznych na potrzeby biznesu opartych na urządzeniach
mobilnych.
Obecnie mamy jednak do czynienia z jeszcze wieloma innymi technologiami bezprzewodowej transmisji, które w ostatnich latach przyczyniły się znacząco do rozwoju technologii mobilnych, jak np. WLAN
czy Bluetooth. Trafiają one szerokim strumieniem
także do łańcuchów dostaw, a wraz z nimi aplikacje,
które wspierają zwłaszcza te obszary zarządzania,
w których mamy do czynienia z szeroko rozumianą
pracą w terenie (field service). Można tu wymienić
zwłaszcza zarządzanie transportem, zakupy, sprzedaż czy usługi serwisowe.
Celem artykułu jest analiza czynników sprzyjających implementacji technologii mobilnych
w łańcuchach dostaw i jej efektów w kategoriach
doskonalenia łańcuchów dostaw, a także stopnia
wykorzystania technologii mobilnych ze szczególnym uwzględnieniem telefonii komórkowej oraz
RFID.
Potrzeba wprowadzania
technologii mobilnych
do łańcucha dostaw
Przetwarzanie danych we współczesnych łańcuchach dostaw powinno zostać zorganizowane w taki
sposób, aby zrealizować zasadę 3V (Visibility, Velocity, Versatility), a więc zapewnić przezroczystość, prędkość działania oraz wszechstronność. Przezroczystość koncentruje się na zasobach, w szczególności
zapasach (inventory visibility), i oznacza ich widzialność (dosłownie z j. ang.) w łańcuchu dostaw, możliwość dostrzeżenia z dowolnego ogniwa, a więc możliwość monitorowania ich poziomu w całym łańcuchu
dostaw. Prędkość oznacza zdolność zaspokojenia potrzeb (fulfilment velocity), czy wywiązania się z warunków umowy w krótkim czasie. Wszechstronność
z kolei polega na zdolności do współpracy z dostawcami i odbiorcami w obliczu różnych warunków realizacji dostaw (coordination versatility). Zasada 3V stanowi trzy filary adaptacyjnych (przystosowujących
się) łańcuchów dostaw (adaptive supply chains). Według D. Ivanova, B. Sokolova i J. Kaeschela1 łańcuch
dostaw można nazwać adaptacyjnym, jeśli potrafi dostosować się do:
1 D. Ivanov, B. Sokolov, J. Kaeschel, A Multi-Structural Framework for
Adaptive Supply Chain Planning and Operations Control with Structure Dynamics Considerations, European Journal of Operational Research, vol.
200, no. 2, 2010, s. 411.
17
GMiL_A3.qxd
2013-04-21
17:58
Page 18
Tabela 1
Rozwiązania informatyczne dla łańcuchów dostaw
Ktokolwiek, gdziekolwiek
MSCM (w przyszłości)
Zasięg — z kim mozna sie połączyć
Klienci, dostawcy —
niezależnie od platformy IT
e-Commerce
EDI
MSCM (teraz)
Klienci, dostawcy —
identyczna platforma IT
Różne jednostki ulokowane
zagranicą
Różne jednostki ulokowane
w kraju
ERP
Rozproszone geograficznie
jednostki biznesowe
przedsiębiorstwa
APS
W ramach danej jednostki
biznesowej
MRP I
MRP II
Przykłady
Wysyłanie wiadomości
Dostęp do informacji
Proste transakcje
Złożone transakcje
Wysłanie notatki
Sprawdzenie poziomu
zapasów
Przyjęcie zamówienia
Przetwarzanie zamówienia
Źródło: U. Ruhi, O. Turel, Driving Visibility, Velocity and Versatility: The Role of Mobile Technologies in Supply Chain Management, Journal of Internet Commerce, vol. 4, no. 3, 2005, s. 113.
zmian w otoczeniu rynkowym i funkcjonowania
w warunkach niepewności,
zmian w środowisku wykonawczym poszczególnych działań,
wewnętrznych zmian w samym łańcuchu dostaw
poprzez wykorzystanie rezerw strukturalno-funkcjonalnych i lepszą koordynację wynikającą z zakrojonego na szeroką skalę zastosowania technologii informacyjnych, w szczególności internetowych, a w tym technologii mobilnych.
Popularność rozwiązań mobilnych jest już na tyle duża, że mówi się o mobilnym zarządzaniu łańcuchem dostaw MSCM (Mobile Supply Chain Management), a więc mobilnej wersji systemów SCM.
Wskazać można na szereg czynników, które powodują tak duże zainteresowanie technologiami mobilnymi w zarządzaniu łańcuchem dostaw oraz stymulują ich implementację. Są to2:
2 U. Ruhi, O. Turel, Driving Visibility, Velocity and Versatility: The Role
of Mobile Technologies in Supply Chain Management, Journal of Internet
Commerce, vol. 4, no. 3, 2005, s. 101–106.
18
potrzeba wewnętrznej integracji procesów biznesowych (w ramach danej jednostki organizacyjnej);
potrzeba zewnętrznej integracji procesów biznesowych (pomiędzy różnymi jednostkami organizacyjnymi), która jest kłopotliwa nawet dla
współczesnych systemów ERP;
globalizacja, która często wymusza działanie
tam, gdzie nie istnieją stałe łącza telekomunikacyjne, stacjonarne sieci przewodowe czy systemy telekomunikacji naziemnej;
potrzeba zarządzania informacją w czasie rzeczywistym oraz związana z tym potrzeba pozyskiwania i przesyłania danych bezpośrednio
z miejsca realizacji danego procesu;
obsługa nowych procesów biznesowych, co
związane jest z wdrażaniem innowacji procesowych;
ograniczenia przestarzałych systemów (legacy
systems),
obniżenie kosztów działalności.
W tabeli 1 przedstawiono Mobile Supply Chain
Management na tle innych, popularnych rozwią-
GMiL_A3.qxd
2013-04-21
17:58
Page 19
zań ICT wykorzystywanych w zarządzaniu łańcuchem dostaw z uwzględnieniem zakresu usług i zasięgu komunikacji.
Potencjalne korzyści
z zastosowania
w łańcuchu dostaw
Technologie mobilne idealnie wpisują się w koncepcję adaptacyjnych łańcuchów dostaw oraz w realizację idei 3V. W zakresie visibility technologie
mobilne umożliwiają szczegółowe śledzenie przepływu zasobów w każdym przedsiębiorstwie od
przyjęcia materiałów, poprzez ich wykorzystanie
w procesie produkcyjnym, aż po wydanie wyrobu
gotowego. Dzieje się to na bieżąco, gdyż każdy pracownik przyjmujący, wykorzystujący czy przekazujący jakiś zasób na każdym etapie jego przepływu potwierdza wykonaną czynność posługując się w tym
celu urządzeniem mobilnym wyposażonym w czytnik kodu kreskowego i/lub moduł identyfikacji radiowej RFID. Dotyczy to zwłaszcza pracowników
magazynu, produkcji, kierowców oraz kurierów.
W ten sposób na bieżąco można monitorować poziom zapasów materiałów, surowców i części, zapasów produkcji w toku oraz zapasów wyrobów gotowych, w tym także zapasów in-transit, a więc tych zasobów, które załadowane zostały na środek transportu i są w trakcie dostawy.
To z kolei przekłada się na velocity poprzez zapobieganie sytuacjom braku danego zasobu na stanie magazynu, kiedy jest on potrzebny (out-ofstock) i poprzez możliwość szybkiej reakcji na
ewentualne zdarzenia tego typu (np. przesunięcie
zasobów z innej lokalizacji). Bieżące śledzenie
przepływu zasobów3 pozwala na takie planowanie
dystrybucji, aby wypełnić zapisane w umowach warunki dostaw w zakresie czasu, miejsca i dostarczanej ilości. Potwierdzenie ich spełnienia stanowi
elektroniczny dowód dostawy przekazywany natychmiastowo do załadowcy. To właśnie technologie mobilne spowodowały, że transport jako działalność o charakterze rozproszonym może być
w pełni zintegrowana informacyjnie i decyzyjnie zarówno z przedsiębiorstwem, które jest nadawcą ładunku, jak i tym, które jest jego odbiorcą. Versatility z kolei uwidacznia się najwyraźniej w obsłudze
klienta. Dzięki technologiom mobilnym łatwiej jest
reagować na różnego typu nagłe sytuacje i zdarze-
3 Śledzenie przepływu zasobów może się odbywać nie tylko w ujęciu
sztafetowym: od załadunku, przez przeładunek, po wyładunek, ale także
on-line z wykorzystaniem nawigacji satelitarnej i systemów telefonii bezprzewodowej: naziemnej (GSM, UMTS) lub satelitarnej.
nia.
Wspomniana wyżej możliwość pełnego kontaktu
z kierowcą pozwala reagować w przypadku awarii,
a także w elastyczny sposób, ad hoc dokonywać zmiany miejsca załadunku czy dostawy. Znajomość dokładnej liczby sztuk poszczególnych rodzajów towarów rozlokowanych w różnych magazynach pozwala
odpowiedzieć na nagłe zwiększenie zamówień, a także szybko (z najbliższego względem klienta magazynu) zrealizować ewentualną wymianę towaru w przypadku jego reklamacji4. Technologie mobilne wspomagają także pracę personelu, który ma bezpośredni
kontakt z klientem, a więc sprzedawców obwoźnych
czy pracowników serwisu, a efekty ich pracy momentalnie odwzorowywane są w systemie komputerowym
przedsiębiorstwa, co pozwala zaspokajać ich przyszłe
potrzeby w zakresie dostępności towarów i części zamiennych.
Wykorzystanie
w łańcuchu dostaw
Ostatnio obserwuje się dynamicznie rosnący
udział telefonów komórkowych — a zwłaszcza
smartfonów5 — w realizacji zadań biznesowych. Pośród urządzeń mobilnych wykorzystywanych w zarządzaniu łańcuchem dostaw to właśnie one cieszą
się obecnie największą popularnością. Badania
wskazują, że podobnie jest z komputerami kieszonkowymi oraz technologią komplementarną wobec
dwóch wymienionych wcześniej grup urządzeń, czyli sieciami komórkowymi, które służą nie tylko do
przesyłania głosu, ale także danych i tym samym
do tworzenia rozległych sieci (WAN). Nieco mniejszą popularność wykazują mobilne (a więc pracujące w sieci radiowej) czytniki kodów kreskowych
i przenośne odbiorniki systemów nawigacji satelitarnej (np. GPS6), które często są także wbudowane w inne urządzenia (np. smartfony). Na kolejnych pozycjach znalazły się: czujniki parametrów
4 Technologie mobilne umożliwiają sporządzenie na miejscu dokumentacji zdjęciowej uszkodzeń wynikłych w procesie magazynowania
i transportu oraz jej niezwłoczne przesłanie do odpowiedniej komórki
w przedsiębiorstwie celem szybkiego uwzględnienia reklamacji.
5 Smartfonem (smartphone) nazywa się przenośne urządzenie, będące połączeniem telefonu komórkowego i komputera kieszonkowego
(palmtop), zapewniające dostęp do wszystkich usług sieciowych, posiadające możliwość otwierania i zapisywania dokumentów w popularnych
formatach biurowych, zwykle wyposażone także w cyfrowy aparat fotograficzny i kamerę wideo. Protoplastą smartfonów były komputery kieszonkowe z wbudowanym modułem GSM.
6 Obecnie dla celów cywilnych dostępne są dwa systemy nawigacji satelitarnej o zasięgu globalnym: amerykański GPS oraz rosyjski Glonass (od
2011 r.). Nowe urządzenia nawigacyjne mogą korzystać z obu tych systemów.
19
GMiL_A3.qxd
2013-04-22
10:42
Page 20
Rysunek 1
Wykorzystanie technologii mobilnych w zarządzaniu łańcuchem dostaw
Aktywne tagi RFID
Nie korzystamy z technologii mobilnych
Pasywne tagi RFID
Komputery naręczne
Komputery kabinowe
Urządzenia rozpoznawania głosu
Telematyka
Czujniki parametrów środowiskowych
Odbiorniki GPS
Skanery kodów kreskowych
Sieci komórkowe
Komputery kieszonkowe
Smartfony
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Źródło: M. Napolitano, Mission Foods' Wireless Evolution, Logistics Management, April 2011, s. 48.
urządzenia telematyki (np. pozwalające monitorować pracę pojazdów), urządzenia rozpoznawania
głosu (najczęściej powiązane z technologią voice
picking wspomagającą pobieranie towarów z magazynu i kompletację), komputery kabinowe — montowane w pojazdach, wózkach kontenerowych
i wózkach widłowych, komputery naręczne (wearable), a w dalszej kolejności zyskujące systematycznie na znaczeniu pasywne i aktywne tagi7 RFID.
Szczegółowe wyniki rankingu popularności przedstawiono na rysunku 1. Jedynie 7% respondentów
przyznaje się do niestosowania technologii mobilnych w zarządzaniu łańcuchem dostaw. Z całą pewnością można stwierdzić, że ten odsetek będzie się
nieustannie i szybko zmniejszał. Najważniejszymi
stymulatorami jego zmniejszenia w kolejnych latach będą z pewnością przede wszystkim smartfony
oraz RFID.
Według badań ARC Advisory Group smartfony
w łańcuchu dostaw wykorzystywane są głównie do
skanowania kodów kreskowych oraz wykonywania
7 Inaczej: znaczniki, metki
20
i przesyłania zdjęć dostarczanych produktów. Każdą z tych czynności wykonuje za pomocą smartfonu 68% badanych. Ale smartfon pozwala także na
przesyłanie dowodu dostawy, weryfikację podpisu,
dostęp do tablicy wyników (performance dashboard) i raportów, śledzenie przesyłek, finalizowanie
transakcji w systemach TMS/WMS, przekazywanie
ładunku przewoźnikom oraz dokonywanie zakupu
usług transportowych. Te czynności na razie znacznie rzadziej są wspomagane wykorzystaniem
smartfonów (rys. 2). Użytkownicy wskazują na
zwiększenie produktywności i poprawę obsługi
klienta jako główne efekty wykorzystania tych
urządzeń8. Nie bez znaczenia jest także dostęp do
internetowych serwisów społecznościowych za pomocą smartfona, co pozwala na utrzymywanie kontaktów personalnych sprzyjających tworzeniu wiedzy w łańcuchu dostaw. Jak ocenia J.A. Canalys,
w 2016 r. na światowy rynek ma trafić 2,61 mld szt.
8 J.A. Cook, In Supply Chain World, Smart Phones Are Taking Care of
Business, DC Velocity, March 2011; http://www.dcvelocity.com/
articles/20110214smart_phones_take_care_of_scm_business/ [dostęp:
17.02.2011].
GMiL_A3.qxd
2013-04-21
17:58
Page 21
Rysunek 2
Sposoby wykorzystania smartfonów w łańcuchu dostaw
Zakup usług transportowych
Nadawanie ładunku do przewozu
Finalizowanie transakcji
Śledzenie przesyłek
Dostęp do wyników i raportów
Weryfikacja podpisu
Przesyłanie dowodu dostawy
Wykonywanie zdjęć produktów
Skanowanie kodów kreskowych
0%
10%
5%
15%
20%
25%
Źródło: opracowanie własne na podstawie J.A. Cook, In Supply Chain World…, jw.
,w 2016 r. na światowy rynek ma trafić 2,61 mld szt.
urządzeń mobilnych, co oznacza wzrost o 35%
w stosunku do roku 2012. Jednym z najważniejszych beneficjentów tego wzrostu będą smartfony,
których sprzedaż ma rosnąć co roku o 17,9%, by
w 2016 r. osiągnąć dwukrotny wzrost w stosunku
do roku 2012, co oznacza zdobycie połowy udziału
w rynku sprzętu mobilnego (1,34 mln szt.)9.
Ogromny potencjał technologii RFID, który wynika z jej szerokich możliwości aplikacyjnych, a także bardzo pożądanych dzisiaj w łańcuchach dostaw:
zdolności lokalizacji każdego zasobu rzeczowego
oraz jego jednoznacznej identyfikacji na każdym
etapie przepływu, powoduje, że ku technologii tej
zwraca się wiele przedsiębiorstw. Obserwować możemy wiele wdrożeń technologii RFID w obszarze
zaopatrzenia, produkcji, dystrybucji i gospodarki
odpadami, gdzie zastępuje lub uzupełnia ona systemy oparte na kodach kreskowych. Znaczenie RFID
ma szansę zdecydowanie wzrosnąć w najbliższych
latach ze względu na integrację tej technologii z in-
9 J.A. Cook, In Supply Chain World, Smart Phones..., j.w.
nymi rozwiązaniami, która wspierana jest poprzez
rozwój specjalistycznego, dedykowanego oprogramowania.
Wykorzystanie RFID m.in. do automatyzacji
procesów technologicznych, kontroli procesów
transportowych, wzmocnienia szczelności systemów
antykradzieżowych, usprawnienia procesów wycofywania z rynku towarów wadliwych i przeterminowanych, zabezpieczania autentyczności i oryginalności
produktów czy ochrony przed bioterroryzmem10 jest
w dzisiejszej rzeczywistości gospodarczej bardzo pożądane i oznacza dodatkową wartość dodaną w łańcuchu dostaw. Z tego tytułu prognozy rozwoju
RFID są bardzo obiecujące. W 2009 r. na rynek trafiło 2,16 mld szt. tagów RFID, a w 2019 r. będzie to
już 673,66 mld szt.11
Wykorzystanie technologii mobilnych i dedyko-
10 M. Szymczak, Wykorzystanie technologii RFID w procesach globalnej
konkurencji. Możliwości, stan obecny, przyszłość, w: E. Gołembska (red.),
Logistyka międzynarodowa w warunkach globalnej konkurencji, Zeszyty Naukowe, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań
2010, nr 156, s. 50–51.
11 P. Harrop, R. Das, Printed and Chipless RFID Forecasts, Technologies & Players 2009–2029, IDTechEx, Cambridge 2009, s. 7.
21
GMiL_A3.qxd
2013-04-21
17:58
Page 22
wanych do pracy w terenie narzędzi software’owych pozwala na realizowanie transakcji w ramach e-commerce, e-sourcing i e-fulfilment,
a więc na realizowanie idei e-biznesu czy e-łańcucha dostaw, a bardziej precyzyjnie: elektronicznego zarządzania łańcuchem dostaw (e-SCM, web-based SCM). Można wskazać generalnie dwie formy takiej realizacji12:
koncentrację na poprawieniu wyników działania
istniejących łańcuchów dostaw, co wiąże się
z efektami usprawnień po stronie wymiany informacji;
wprowadzanie nowych modeli biznesowych, co
wiąże się z tworzeniem nowych struktur łańcuchów dostaw.
Ta druga formuła wiąże się z tworzeniem nowych,
wyspecjalizowanych pośredników w łańcuchu dostaw
(szczególnie tych z unikatowymi zasobami informacji
i wiedzy), zmianą roli istniejących czy eliminacją dotychczasowych. Nowe modele biznesowe wymagają
także reorganizacji w zakresie realizowanych przez
podmioty procesów, co skutkuje przekazywaniem im
nowych zadań czy pozbawianiem dotychczasowych.
Podstawą takich posunięć mogą być: specjalizacja
podmiotów, ich kompetencje, posiadane zasoby, infrastruktura, doświadczenie czy korzyści skali. Działania te wpisują się w schemat zasad tworzenia wartości we współczesnych łańcuchach dostaw, jakie podaje się w literaturze13. Można więc zauważyć, że
tworzenie wartości w łańcuchu dostaw jest dzisiaj
mocno uwarunkowane wdrażaniem i rozwijaniem
rozwiązań gospodarki elektronicznej, w tym implementacją technologii mobilnych. Jednocześnie coraz
większe nasycenie łańcuchów dostaw rozwiązaniami
biznesu elektronicznego powoduje, że nabierają one
cech organizacji wirtualnych.
12 A.G.J. van der Vorst, S. van Dongen, S. Nouguier, R. Hilhorst, Ebusiness Initiatives in Food Supply Chains; Definition and Typology of Electronic Business Models, International Journal of Logistics: Research and
Applications, vol. 5, no. 2, 2002, s. 123.
13 Ph.P. Andrews, J. Hahn, Transforming Supply Chains into Value
Webs, Strategy & Leadership, vol. 26, no. 3, 1998, s. 10.
Podsumowanie
Technologie mobilne zdecydowanie zyskują na znaczeniu w łańcuchu dostaw. Potrzebują one narzędzi,
które nie są przywiązane fizycznie, na sztywno do infrastruktury ICT. Wymaga tego wiele procesów, które
mają charakter rozproszony lub są obsługiwane w sposób rozproszony. Choć najbardziej popularnym urządzeniem są wielofunkcyjne smartfony, które wykorzystywane są głównie — jak wskazują wyniki badań —
do skanowania kodów kreskowych oraz szybkiego wykonywania dokumentacji fotograficznej, a 7% badanych firm wciąż nie korzysta z technologii mobilnych
w zarządzaniu łańcuchem dostaw, to z całą pewnością
należy stwierdzić, że technologia mobilna ma znacznie
większe możliwości aplikacyjne, które przez biznes nie
zostały jeszcze należycie skonsumowane.
Należy także podkreślić, że sama technologia ICT,
w tym rozwiązania mobilne, nie poprawia wyników
działania i nie daje przewagi konkurencyjnej. Zostało to
potwierdzone badaniami14. Sukces łańcucha dostaw
opiera się na budowaniu relacji, na projektowaniu procesów, tworzeniu modeli i rozwiązań organizacyjnych,
które są wspierane przez rozwiązania ICT. Technologia
umożliwia jedynie wykorzystanie możliwości, wzmocnienie predyspozycji, jakie tkwią w łańcuchu dostaw,
i w ten sposób pozwala mu na szybsze osiągnięcie celów. Technologia, która umożliwia wprowadzenie w życie innowacyjnych modeli biznesowych, zmienia także
sposób, w jaki podchodzimy do rutynowych czynności.
Najlepszym przykładem takiego działania jest wirtualny
sklep wielobranżowy sieci Homeplus (własność Tesco),
jaki uruchomiono na stacji metra w Seulu, w którym
klienci mogą nabywać towary „w biegu” za pomocą
smartfona15. W tym przypadku o powodzeniu tego pomysłu zdecydowała ogromna popularność technologii
mobilnych także w naszym życiu codziennym.
14 Zob: T. Ramayah, T.Y. Sang, R. Omar, N.M. Dahlan, Impact of Information Technology (IT) Tools, Partner Relationship and Supply Chain Performance, Asian Academy of Management Journal, vol. 13, no. 2, 2008, s. 33–55;
Y. Malhotra, Integrating Knowledge Management Technologies in Organizational Business Processes: Getting Real Time Enterprises to Deliver Real Business
Performance, Journal of Knowledge Management, vol. 9, no. 1, 2005, s. 7–28.
15 First of Its Kind — Virtual Store in Korea, 20 October 2012, http:
//exhibitmag.com/kind-virtual-store-korea/ [dostęp: 15.01.2013].
Summary
Mobile technologies for supply vhains
ICT has always supported supply chains. Its development enabled implementation of new models of information
management, which in turn led to the creation of new business models and effective implementation of innovative
strategies. Today, we can observe a very rapid pace of development in the field of mobile technology. There are different wireless communication technologies with next generations of mobile telephony in the lead. These technologies along with appropriate applications support management, especially in those areas where field service processes are involved. This paper analyzes factors that contribute to the implementation of mobile technology in supply
chains, the effects of this implementation, as well as the utilization of mobile technology in supply chains.
22
GMiL_A4_edukacja ekon.qxd
2013-04-21
18:04
Page 23
Edukacja
ekonomiczna
Justyna Jakubczyk, Iwona Pisz
Politechnika Opolska, Wydział Inżynierii Produkcji i Logistyki
Przykład analizy zagrożeń
w funkcjonowaniu łańcucha dostaw
Wprowadzenie
Szybkość reakcji na bodźce zewnętrzne i wewnętrzne jest dzisiaj podstawą wszelkich działań na
rynku. Kluczem jest zapewnienie spójnego i płynnego przebiegu procesów wzdłuż łańcucha dostaw.
Łańcuchy dostaw odnoszą się do powiązań firm, które współpracują ze sobą i współdziałają, aby wprowadzić dany produkt lub usługę na rynek.
biorstw. Rozwój tej koncepcji związany jest przede
wszystkim z intensywnymi zmianami w otoczeniu
gospodarczym i technologicznym przedsiębiorstw.
Wiodące branże, w których zaimplementowane jest
zarządzanie łańcuchami dostaw, to przemysł lotniczy, samochodowy oraz stoczniowy. Koncepcja ta
przenikała również do branż, gdzie wartość dodana
powstających produktów uzależniona jest od ścisłej
współpracy z dostawcami. W wielu przypadkach
Rysunek 1
Graficzna interpretacja łańcucha dostaw
Legenda:
S1, S2, …, Sn — dostawcy
P1
— producent
D1
— dystrybutor
C1, C2, …, Cn — odbiorcy
Łańcuch dostaw nie posiada jednej spójnej i uniwersalnej definicji1. Stanowi obecnie dynamicznie
rozwijającą się koncepcję zarządzania, nie tylko
przedsiębiorstwem, ale również grupą przedsię-
1 P. Blaik, R. Matwiejczuk, Logistyczny łańcuch tworzenia wartości, Uniwersytet Opolski, Opole 2008.
skupione w łańcuchach dostaw grupy dostawców
odpowiedzialne są za generowanie znaczącej części
ogólnych kosztów związanych z wytworzeniem i dostarczeniem produktu. W łańcuchu dostaw dominuje idea ścisłej integracji z dostawcami i odbiorcami
w celu osiągnięcia dodatkowych sukcesów i korzyści
z nich płynących. W miarę rozszerzenia się pojęcia
łańcucha dostaw, pojawiło się wiele różnych defini-
23
2013-04-21
18:05
Page 24
cji. Łańcuch dostaw w ujęciu przedmiotowym definiuje się jako dynamiczny proces (lub inaczej sumę
działań w poszczególnych etapach łańcucha) mający
na celu swobodny przepływ dóbr oraz informacji
i środków finansowych z nimi związanych, od miejsc
pozyskania surowca do klienta2. W ujęciu podmiotowym łańcuch dostaw obejmuje współdziałające ze
sobą przedsiębiorstwa, organizacje, stanowiące tzw.
ogniwa uczestniczące w procesie tworzenia wartości, zaangażowane w różne procesy i czynności, których celem jest dostarczenie ostatecznemu odbiorcy
pełnej oferty produktów i usług3. Rysunek 1 przedstawia istotę łańcucha dostaw zarówno w ujęciu
przedmiotowym, jak i podmiotowym.
Postępująca globalizacja w znaczący sposób
wpływa na zagrożenia występujące w łańcuchach
dostaw. Dotychczas podlegały one kontroli wewnętrznej, obecnie zaś funkcjonują w gospodarce
globalnej niosącej za sobą wiele zagrożeń. Wątek
zagrożeń w funkcjonowaniu łańcucha dostaw nabiera coraz szerszego znaczenia4, tym samym zasługuje na bliższe poznanie i prezentację w niniejszej
publikacji. Jednak z racji na rozległość badań
w każdym etapie szczegółowo zostanie przedstawiony jeden spośród pięciu obszarów potencjalnych zagrożeń danego łańcucha dostaw. W pracy
podjęto temat analizy zagrożeń istniejących w łańcuchu dostaw oraz próbę zracjonalizowanie tych
niebezpieczeństw na przykładzie praktycznym.
Introdukcja do analizy zagrożeń
Skuteczne przeprowadzenie analizy zagrożeń
w funkcjonowaniu łańcucha dostaw wymaga sformułowania problemów badawczych, a także wysunięcia
odpowiednich hipotez. Jest to czynność o tyle istotna,
że wszelka działalność badawcza, której nie towarzyszy żaden cel, jest skazana na niepowodzenie.
W świetle metodologicznych stanowisk, dotyczących
problemów i hipotez badawczych, interesujący nas
problem można sformułować następująco: Jak zastosowanie analizy zagrożeń wpływa na funkcjonowanie
łańcucha dostaw?
Przed przystąpieniem do badań należy także sformułować hipotezę. Wobec tego hipoteza badawcza,
2 E. Gołembska, Podstawy logistyki, Wydawnictwo Naukowe Wyższej
Szkoły Kupieckiej, Łódź 2006.
3 M. Christopher, Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw. Strategie
obniżki kosztów i poprawy poziomu usług, Polskie Centrum Doradztwa Logistycznego, Warszawa 2000; J. Witkowski, Zarzadzanie łańcuchem dostaw.
Koncepcje — procedury — doswiadczenia. PWE, Warszawa 2012; I Fechner, Zarządzanie łańcuchem dostaw. Wyzsza Szkoła Logistyki, Poznań 2007.
4 M. Ciesielski (red.), Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw,
PWE, Warszawa 2009; J.H.M. Tah, V. Carr, Towards a framework for project risk knowledge in the construction supply chain. Adnances in Engineering Software 2001, nr 32, s. 835–846; M.A.M. Primo, Supplu chain integration mechanism for alleviation supply problems in manufacturing firms.
Operation Management Research 2010, nr 3, s. 43–59.
24
oparta na przedstawionym wcześniej problemie,
brzmi następująco: Zastosowanie analizy zagrożeń
zmniejsza ryzyko w funkcjonowaniu łańcucha dostaw.
Tematyka pracy, wybrane problemy oraz cele badawcze, a także specyfika danej dyscypliny naukowej
stanowią główne kryteria doboru metod, technik
i narzędzi badawczych. Jako technikę badawczą analizy zagrożeń wykorzystano kwestionariusz ankiety.
Ważnym elementem poprzedzającym prowadzenie
badań jest wybór terenu badań. Badania zostały
przeprowadzone wśród kierownictwa oraz pracowników wybranego przedsiębiorstwa produkcyjnego Alfa, reprezentującego jeden z podmiotów gospodarczych danego łańcucha dostaw. Przedsiębiorstwo zastrzega sobie prawo do nieujawnienia nazwy firmy.
Przyjęta nazwa przedsiębiorstwa Alfa jest jedynie
nazwą umowną i odnosi się do przedsiębiorstwa produkcyjnego. Firma Alfa jest głównym producentem
kątowników i tulei tekturowych w Polsce. Towary
produkowane są z tektury powstającej z przerobu
makulatury i cieszą się uznaniem we wszystkich krajach Europy. Atutami, oprócz jakości wyrobów potwierdzonej certyfikatami, są również: wieloletnie
doświadczenie i kompleksowość obsługi. Przedsiębiorstwo zlokalizowane jest na terenie województwa
opolskiego.
Czynniki ryzyka w funkcjonowaniu
łańcucha dostaw
Część empiryczną należy rozpocząć od stwierdzenia, iż zagrożeniami w funkcjonowaniu danego łańcucha dostaw są przede wszystkim ryzyka występujące w przedsiębiorstwie wiodącym5.
Należało zatem skupić się na wyborze takiego
łańcucha dostaw, w którym przedsiębiorstwo wiodące posiada największe uczestnictwo. Firma została wybrana jako kluczowe przedsiębiorstwo
w łańcuchu dostaw w celu określenia zagrożeń istniejących wewnątrz firmy, w jej otoczeniu oraz
w całym łańcuchu dostaw. Istotne jest pojawienie
się całkowicie nowych, specyficznych dla tego poziomu integracji zagrożeń, niewiążących się
z przedsiębiorstwem.
Przed przystąpieniem do analizy zagrożeń należało umiejscowić firmę Alfa w łańcuchu dostaw. Identyfikacji dokonano poprzez kwestionariusz ankiety.
W kwestionariuszu umieszczono dziesięć pytań.
Celem badań objęto następujące obszary:
pozycję przedsiębiorstwa w stosunku do dostawców i odbiorców,
relacje z dostawcami i odbiorcami,
analizę według kryterium pochodzenia kapitału,
5 M. Ciesielski, (red.), Instrumenty zarządzania logistycznego, PWE,
Warszawa 2006, s. 33.
2013-04-21
18:05
Page 25
analizę według kryterium wielkości przedsiębiorstwa,
uczestnictwo przedsiębiorstwa w konsorcjach zakupowych i sprzedażowych.
Inspiracją do przeprowadzenia badań było podejście przedstawione przez T.M. Dudzik6.
Wagę rosnącej świadomości znaczenia relacji
z partnerami w łańcuchu dostaw i aktywności przedsiębiorstwa Alfa potwierdza dynamika zmian
w okresie przed i po akcesji do Unii Europejskiej.
Po przystąpieniu Polski do UE wzmocniła się pozycja przedsiębiorstwa Alfa zarówno w stosunku do
dostawców, jak i odbiorców, przy czym wyraźnie
lepsza pozycja wobec odbiorców stała się jeszcze silniejsza. Firma Alfa obecnie korzysta z kapitału mieszanego, gdzie przeważa kooperacja w ramach grup
sprzedażowych. Wobec dostawców firma ma obecnie pozycję lidera. Oznacza to możliwość koordynowania łańcucha dostaw przez firmę.
W kolejnym etapie badań wykorzystano kwestionariusz oceny ryzyka. Jednym z podstawowych celów
przeprowadzonych badań empirycznych było rozpoznanie, jakie zagrożenia w łańcuchu dostaw dostrzega przedsiębiorstwo Alfa. Kwestionariusz zawierał
zagadnienia dotyczące zagrożeń z obszarów związanych z dostawcami, odbiorcami, przedsiębiorstwem
wiodącym oraz jego otoczeniem.
Identyfikowanie zagrożeń
w łańcuchu dostaw
W praktyce identyfikowanie zagrożeń określa się
często jako identyfikowanie ryzyka. Należy jednak
podkreślić, że źródłem ryzyka są zagrożenia, które
mogą doprowadzić do powstania zakłóceń. W związku z tym w pierwszej kolejności należy rozpoznawać
analizowaniem dostępnych w literaturze przedmiotu
klasyfikacji ryzyka. Jednak umiejscowienia zagrożeń
łańcucha dostaw firmy Alfa dokonano na podstawie
systemu wartości według Portera, zaprezentowanego
na rysunku 2.
Z rysunku 2 można wywnioskować, że istnieją cztery podstawowe ogniwa łańcucha wartości. Zagrożenia
należy identyfikować zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i we współpracy ze zleceniobiorcami
i nabywcami. Najkorzystniej jest rozpoznawać jak najwięcej wielorakich zagrożeń, nie ograniczając się tylko do tych podstawowych. Badania analizy zagrożeń
będą dotyczyć wymienionych wartości poszczególnych ogniw łańcucha i jego otoczenia. Z racji tego, że
największy efekt uzyskamy przez rozpoznawanie jak
największej liczby zróżnicowanych zagrożeń, zebrane
dane dotyczą różnych obszarów źródeł ryzyka:
obszar I: zagrożenia związane z dostawcami —
łańcuch wartości dostawców,
obszar II: zagrożenia związane z odbiorcami —
łańcuch wartości odbiorców,
obszar III: realizacja wyrobu w organizacji — łańcuch wartości firmy,
obszar IV: dystrybucja — łańcuch wartości kanałów dystrybucyjnych,
obszar V: ryzyko, którego źródłem jest otoczenie
— otoczenie przedsiębiorstwa.
Do analizy zagrożeń wybrano metodę szacunkowo-matematyczną. W metodzie tej ustala się hierarchię obszarów badania łańcucha dostaw na podstawie wartości ryzyk ważonych, wyliczonych dla poszczególnych obszarów i procesów7. Analiza została
przedstawiona na podstawie zidentyfikowanych obszarów ryzyka omawianego przedsiębiorstwa. W badaniu wzięło udział 10 osób, pracowników firmy Alfa, zatrudnionych w dziale produkcji, marketingu,
logistyki i finansów. Wyróżniono pięć głównych ob-
Rysunek 2
System wartości według M.E. Portera
Łańcuch wartości
dostawców
Łańcuch przedprodukcyjny
Łańcuch wartości firmy
Wartość firmy
Łańcuch wartości
kanałów dystrybucji
Łańcuch wartości
nabywców
Wartość dalszych ogniw — łańcuch poprodukcyjny
Źródło: M.E. Porter, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001.
zagrożenia, a następnie dokonywać pomiaru ryzyka
potencjalnych zdarzeń niepożądanych. Identyfikowanie miejsc występowania zagrożeń może być wsparte
szarów, w poszczególnych obszarach zidentyfikowano procesy, w ramach których wyróżniono czynniki
ryzyka.
6 T.M. Dudzik, Miejsce przedsiębiorstwa w łańcuchu dostaw, Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2008,nr 3 s. 2–8.
7 E. Kulińska, A. Dornfeld, Zarządzanie ryzykiem procesów logistycznych, Logistyka 2009, nr 3.
25
2013-04-21
18:05
Page 26
Obszar I — łańcuch wartości dostawców
Proces 1 — Zarządzanie relacjami z dostawcami:
nieterminowe dostawy surowców/materiałów,
nieodpowiednia jakość techniczna dostaw,
nieelastyczność dostaw,
niezrozumienie przez dostawcę wymagań dotyczących jakości technicznej.
Proces 2 — Realizacja zamówień:
niedotrzymywanie czasu realizacji zamówień,
spadek liczby zamówień,
niedotrzymywanie przez dostawców norm technicznych,
zmienność cen materiałów i ukryte wady materiałów,
zmiany warunków dostaw.
Proces 3 — Zaopatrzenie:
nieodpowiednie dostawy materiałów pod
względem ilości, jakości, czasu, miejsca oraz
kosztów,
problemy z przepływem informacji,
problemy z komunikacją z dostawcą wynikające
z barier językowych/kulturowych,
monopol dostawcy,
niedostateczne warunki umów.
Obszar II — łańcuch wartości firmy
Proces 4 — Projektowanie wyrobu:
możliwość wystąpienia wad produktu,
błędy w projektowaniu wyrobów,
błędy w projektowaniu procesów,
brak/niejasność odpowiednich przepisów prawnych.
Proces 5 — Zarządzanie procesem produkcji:
złe zaplanowanie produkcji,
awarie maszyn i urządzeń,
stosunki z kontrahentami,
wypadki przy pracy,
elastyczność linii produkcyjnych.
Proces 6 — Zarządzanie zasobami ludzkimi:
błędy pracowników,
brak dostatecznych szkoleń,
przypisanie obowiązków niezgodne z zajmowanym stanowiskiem,
brak dokumentacji pracowniczych,
niewłaściwe ewidencjonowanie czasu pracy.
Proces 7 — Zarządzanie organizacją
brak właściwego zarządzania organizacją,
26
brak właściwego podziału zadań wewnątrz organizacji,
brak właściwego systemu kontroli wewnętrznej,
brak właściwej komunikacji międzywydziałowej.
Proces 8 — Przepływ informacji wewnątrz firmy:
nieuregulowanie właściwego obiegu dokumentów,
awarie komputerów, systemów,
niewłaściwe przygotowanie sprzętu,
brak właściwego zarządzania systemami i projektami,
brak właściwego monitorowania procesów w ramach systemów informatycznych
Proces 9 — Rozwój produktów i ich komercjalizacja:
niedopracowanie rozwiązań,
naśladownictwo rozwiązań,
nieoszacowanie przewidywanych kosztów,
nietrafienie w gusta odbiorców,
niedobór kapitału.
Obszar III — łańcuch wartości kanałów dystrybucji
Proces 10 — Zarządzanie procesem dystrybucji:
możliwość niewykonania zlecenia dystrybucyjnego zgodnie z założonym harmonogramem,
wypadki przy pracy,
brak jasnych procedur operacyjnych.
Proces 11 — Proces zarządzania infrastrukturą:
możliwość awarii urządzeń dystrybucyjnych lub
systemu informatycznego,
zdarzenia niepożądane losowe i nielosowe typu
utrata/zniszczenie towaru,
brak odpowiednich inwestycji związanych z modernizacją infrastruktury dystrybucyjnej,
nieskuteczny nadzór nad systemem kontrolno-pomiarowym,
nieskuteczny nadzór nad utrzymaniem ruchu.
Proces 12 — Transport:
niewłaściwe warunki transportu,
nieprawidłowe zabezpieczenie towaru i nieubezpieczenie towaru,
błędy w dokumentach przewozowych,
niewłaściwy stan techniczny pojazdów,
zbyt mała liczba jednostek transportowych
w przedsiębiorstwie.
2013-04-21
18:05
Page 27
problemy w zakresie przepływu informacji,
zbyt wysokie koszty obsługi.
Obszar IV — łańcuch wartości nabywców
Proces 13 — Zarządzanie relacjami z odbiorcami:
zmiany zamówień w zakresie asortymentu
przez klientów,
błędy w zamówieniach od klientów,
zmiany zamówień w zakresie terminu realizacji
przez klientów,
Obszar V — otoczenie przedsiębiorstwa
nieprecyzyjnie zdefiniowane wymagania klienta
w zakresie jakości technicznej,
błędy w planowaniu potencjalnego popytu.
Proces 14 — Zarządzanie relacjami z klientem:
problem z identyfikowaniem kluczowych klientów lub grup nabywców,
nietrafne przewidywanie potrzeb klienta,
nieodpowiedni poziom świadczonych usług,
błąd w oszacowaniu opłacalności klienta,
błąd wyboru strategii zarządzania kanałami
dystrybucji.
Proces 15 — Obsługa klienta:
brak integracji wewnętrznej i zewnętrznej w zarządzaniu łańcuchem dostaw,
proces obsługi w niewystarczającym stopniu zorientowany na klienta,
zbyt mała zdolność partnerów do reagowania
na nieoczekiwane zamówienia (niska elastyczność, zbyt wolne dostosowanie się do wymagań),
Proces 16 — Zarządzanie popytem:
brak lub niewystarczający przepływ informacji
o popycie z punktów sprzedaży i od kluczowych
klientów,
nieodpowiednie metody prognozowania popytu,
zmienność popytu,
inflacja,
substytucja produktów.
Proces 17 — Zarządzanie ekonomiczne:
wahania cen surowców,
zmienność cen energii,
kryzys finansowy,
niestabilność kursów walut,
brak odpowiednich inwestycji w infrastrukturę.
Proces 18 — Zarządzanie środowiskiem:
zmieniający się klimat,
brak świeżej wody,
katastrofy naturalne: powodzie, wiatry, huragany, trzęsienia ziemi, sztormy,
zanieczyszczenie powietrza,
zanieczyszczenia wody.
Proces 19 — Zarządzanie prawne:
zasady uczciwej konkurencji,
ochrona konkurencji,
Tabela 1
Zestawienie wyników badań oceny czynników ryzyka w obszarze łańcucha wartości dostawców
Proces 1 — Zarządzanie relacjami z dostawcami
nieterminowe dostawy surowców/materiałów
nieodpowiednia jakość techniczna dostaw
nieelastyczność dostaw
niezrozumienie przez dostawcę wymagań dotyczących jakości technicznej
Proces 2 — Realizacja zamówień
niedotrzymywanie czasu realizacji zamówień
spadek liczby zamówień
niedotrzymywanie przez dostawców norm technicznych
zmienność cen materiałów i ukryte wady materiałów
zmiany warunków dostaw
Proces 3 — Zaopatrzenie
nieodpowiednie dostawy materiałów pod względem ilości, jakości, czasu, miejsca oraz kosztów
problemy z przepływem informacji
problemy z komunikacją z dostawcą wynikające z barier językowych/kulturowych
monopol dostawcy
niedostateczne warunki umów
Punktowa ocena ryzyka
38
30
22
10
44
36
30
14
26
24
40
26
32
28
27
2013-04-21
18:05
Page 28
ochrona konsumentów (np. zakres stosowania
reklamy),
zmienność przepisów prawnych,
przepisy krajowe.
Proces 20 — Zarządzanie geopolityczne:
przestępczość zorganizowana,
nielegalny handel,
niestabilność polityczna,
korupcja,
przestępstwa gospodarcze.
Respondent miał za zadanie przypisać każdemu
czynnikowi odpowiednią wartość punktową przy
założeniu, że maksymalna przyznana wartość punktowa wynosi tyle, ile jest zidentyfikowanych czynników, a najniższa wartość punktowa wynosi 1, z zastrzeżeniem, że wartości punktowe nie mogą się
powtarzać. Jest to punktacja z zakresu (1–5), (1–4)
lub (1–3).
W tabeli 1 zaprezentowano zestawienie wyników badań oceny czynników ryzyka w pierwszym
obszarze. Poszczególne liczby są sumą ocen ryzyka
oszacowanych przez respondentów. Analogicznie
przedstawiono także zestawienie wyników badań
oceny czynników ryzyka dla pozostałych obszarów.
Inferencja zagrożeń
w łańcuchu dostaw
Dane zgromadzone w kwestionariuszu oceny ryzyka tworzą podstawę dla dogłębionej analizy zagrożeń
w funkcjonowaniu łańcucha dostaw. Wykorzystanie
metody szacunkowo-matematycznej w analizie gwarantuje spojrzenie na łańcuch dostaw przez pryzmat
pięciu obszarów.
Na tym etapie dane z kwestionariusza, czyli
uzyskane wartości oceny ryzyka, przekształcono
do formy pierwotnej, a następnie w ryzyka ważone. Realizację oceny ryzyka daną metodą rozpo-
częto od przypisania poszczególnym czynnikom
odpowiedniej wagi. Tabele z przypisanymi wagami
i wartościami natężenia czynników ryzyka opracowano odrębnie dla każdego z obszarów z podziałem na poszczególne procesy (tab. 2–4).
Zdecydowanie najwyższe ryzyko w procesie zarządzania relacjami z dostawcami dotyczy nieterminowych dostaw surowców/materiałów. Najmniejszym ryzykiem obarczone jest zagrożenie niezrozumienia przez dostawcę wymagań dotyczących jakości technicznej.
W procesie realizacji zamówień najwyżej uplasowało się ryzyko wynikające z niedotrzymania czasu
realizacji zamówień.
W procesie zaopatrzenia najwyżej zostało określone ryzyko związane z przepływem informacji. Analogicznie dokonano analizy ryzyka dla pozostałych
czterech obszarów potencjalnych zagrożeń danego
łańcucha dostaw.
Analiza zagrożeń
wybranego łańcucha dostaw
Po wyznaczeniu poziomu ryzyka dla każdego
z procesów wyliczono ryzyko ważone dla poszczególnych obszarów. Wyniki analizy oceny ryzyka w obszarze pierwszym, odnoszącym się do łańcucha wartości
dostawców, przedstawione zostały w tabeli 5 oraz na
rysunku 3.
W obszarze łańcucha wartości dostawców największym ryzykiem obarczony jest proces realizacji
zamówień. Do procesu realizacji zamówień należą
następujące czynniki ryzyka:
niedotrzymywanie czasu realizacji zamówień,
spadek liczby zamówień,
niedotrzymywanie przez dostawców norm technicznych,
zmienność cen materiałów i ukryte wady materiałów,
zmiany warunków dostaw.
Potencjalnym najgroźniejszym czynnikiem
Tabela 2
Ryzyka ważone dla procesu zarządzania relacjami z dostawcami
Czynnik ryzyka
nieterminowe dostawy surowców/materiałów
nieodpowiednia jakość techniczna dostaw
nieelastyczność dostaw
niezrozumienie przez dostawcę wymagań dotyczących
jakości technicznej
Waga
Ocena ryzyka
Ryzyko ważone
30%
20%
25%
4
3
2
1,2
0,6
0,5
25%
1
0,25
Suma
2,55
28
2013-04-21
18:05
Page 29
Tabela 3
Ryzyka ważone dla procesu realizacji zamówień
Czynnik ryzyka
niedotrzymywanie czasu realizacji zamówień
spadek liczby zamówień
niedotrzymywanie przez dostawców norm technicznych
zmienność cen materiałów i ukryte wady materiałów
zmiany warunków dostaw
Waga
Ocena ryzyka
Ryzyko ważone
30%
25%
10%
15%
20%
5
4
3
1
2
1,5
1,0
0,3
0,15
0,4
Suma
3,35
Tabela 4
Ryzyka ważone dla procesu zaopatrzenia
Czynnik ryzyka
nieodpowiednie dostawy materiałów pod względem ilości,
jakości, czasu, miejsca oraz kosztów
problemy z przepływem informacji
problemy z komunikacją z dostawcą wynikające
z barier językowych/kulturowych
monopol dostawcy
niedostateczne warunki umów
Waga
Ocena ryzyka
Ryzyko ważone
30%
25%
1
5
0,3
1,25
10%
20%
15%
2
4
3
0,2
0,8
0,45
Suma
3,0
Tabela 5
Ryzyko ważone w obszarze łańcucha wartości dostawców
Nazwa procesu
Suma
ryzyk ważonych
Liczba
czynników ryzyka
Ryzyko ważone
dla procesu
Zarządzanie relacjami z dostawcami
2,55
4
Realizacja zamówień
3,35
5
0,67
Zaopatrzenie
3,0
5
0,6
Suma
0,64
1,91
w procesie realizacji zamówień jest niedotrzymywanie czasu realizacji zamówień przez dostawców, co
w największym stopniu może oddziaływać na prawidłowe funkcjonowanie łańcucha dostaw.
Z rysunku 3 wynika, że największe ryzyko w obszarze pierwszym pochodzi z realizacji zamówień.
Poziom ryzyka w tym procesie został określony na
0,67. Działaniami prowadzonymi przez przedsiębiorstwa w celu ograniczenia ryzyka związanego
z realizacją zamówień są precyzyjne umowy. Dokładne określanie w umowach odpowiedzialności
za towar, konsekwencji za opóźnienia w realizacji
zamówień oraz stosowanie gwarancji, a także poręczeń zmniejsza ryzyko w tym obszarze. Pozostałe obszary przeanalizowano w analogiczny sposób.
Po wyznaczeniu ryzyka dla poszczególnych obszarów wyliczono średnie ryzyko ważone dla
wszystkich pięciu obszarów. Z przeprowadzonej
29
2013-04-21
18:05
Page 30
Rysunek 3
Graficzna prezentacja ryzyka w obszarze łańcucha wartości dostawców
0,68
0,66
0,64
0,62
0,60
0,58
0,56
Proces 1 — Zarządzanie
relacjami z dostawcami
Proces 2 — Realizacja
zamówień
Proces 3 — Zaopatrzenie
Tabela 6
Ryzyko ważone dla obszarów I, II, III, IV, V
Nazwa obszaru
Suma
ryzyk ważonych
Liczba procesów
w danym obszarze
Ryzyko ważone
danego obszaru
1,91
3
0,637
Obszar II — łańcuch wartości firmy
3,78
6
0,630
Obszar III — łańcuch wartości kanałów dystrybucji
1,96
3
0,653
Obszar IV — łańcuch wartości nabywców
1,95
3
0,650
Obszar V — otoczenie przedsiębiorstwa
2,97
5
0,594
analizy wynika, że najbardziej zagrożony jest obszar III, tj. łańcuch wartości kanałów dystrybucji.
Wyniki analizy wszystkich obszarów są zaprezentowane w tabeli 6 i na rysunku 4.
Najbardziej obarczony ryzykiem jest obszar łańcucha wartości kanałów dystrybucyjnych. Łańcuch
wartości kanałów dystrybucji charakteryzuje się największą wartością współczynnika ryzyka równą
0,653. Obszar ten wymaga interwencji w pierwszej
kolejności, zostanie zatem poddany audytowi jako
pierwszy.
Reasumując przedstawione rozważania należy
stwierdzić, że zarządzanie ryzykiem jest jednym
z niezbędnych systemów zarządzania organizacją.
Obejmuje ono działania związane z identyfikacją zagrożeń z określeniem skutków, zamierzonych celów
i wyników oraz opracowanie planów działań i proce-
30
dur postępowania w sytuacji zagrożenia8. Jest działaniem przynoszącym korzyści i możliwość sprawnego
funkcjonowania łańcuchów dostaw. W świetle otrzymanych wyników potwierdzenie znalazła hipoteza
mówiąca o tym, że zastosowanie analizy zagrożeń
zmniejsza ryzyko w funkcjonowaniu łańcucha dostaw. Zarządzanie ryzykiem zwiększa świadomość
mogących powstać zagrożeń i umożliwia wprowadzanie na czas mechanizmów zabezpieczających i kontrolnych. Dzięki systematycznej identyfikacji ryzyk
przedsiębiorstwo może dążyć do osiągania swoich celów, a łańcuch dostaw, w którym organizacja jest
umiejscowiona, niewątpliwie lepiej funkcjonuje.
8 I. Pisz, I. Łapuńka, Analiza zagrożeń płynących z podejmowania projektów logistycznych, Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2012, nr 10,
s. 15–18.
2013-04-21
18:05
Page 31
Rysunek 4
Graficzna prezentacja źródeł ryzyka w łańcuchu dostaw firmy Alfa
Obszar I
Obszar II
Obszar III
Obszar IV
Obszar V
Summary
An example of analysis of supply chain risk
Risk assessment is still a problem area within the supply chain. Approaches have been suggested for dealing with the
problem, but these for most part have failed to meets the needs of logistics. Part of the problem is that communication,
incomplete, and inconsistent. The paper presents an approach of risk assessment in the supply chain. An example case
study examining a real supply chain is included to illustrate the analysis of supply chain risk. The authors suggest a method to risk analysis via a multi-criteria approach.
PWE p o l e c a
Realizacja strategii
Andrzej Kaleta
ni
ięgar
W ks
j PWE
etowe j
n
r
e
t
in
tanie
10%
Współczesna gospodarka stawia przed firmami coraz to nowe wyzwania. W efekcie powstaje wiele koncepcji strategicznych, których wdrażanie okazuje się bardzo trudne. Autor poszukuje najskuteczniejszego
sposobu realizacji strategii, pozwalającego rozwiązać największe problemy z tym związane. W książce przedstawia więc: istotę współczesnej
strategii, realizację strategii w procesie zarządzania strategicznego, realizację strategii w praktyce (studia przypadków), propozycje metod
skutecznej realizacji strategii.
Autor jest profesorem Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu.
Od wielu lat bada problemy zarządzania strategicznego w przedsiębiorstwach i innych organizacjach. Ponadto jest praktykiem zarządzania
strategicznego. Jest też doświadczonym szkoleniowcem i trenerem
biznesu.
WWW.PWE.COM.PL
31
2013-04-21
18:05
Page 32
Nowości
Polskiego
Wydawnictwa
Ekonomicznego

Redakcja naukowa Marek Ciesielski
Sieci w gospodarce
Sieciowość jest obecnie jedną z najważniejszych właściwości gospodarki. Wiedza o sieciach gospodarczych jest zatem
niezbędna do zrozumienia zjawisk gospodarczych w każdej skali. Sieć stała się dziś też sposobem konkurowania, co
przejawia się w obiegowym stwierdzeniu „konkurują nie przedsiębiorstwa, ale ich sieci”.
Autorzy książki — pracownicy i współpracownicy Katedry Logistyki i Transportu Uniwersytetu Ekonomicznego
w Poznaniu — chcieliby przyczynić się do upowszechnienia wiedzy o zjawisku sieciowości w gospodarce. Książkę podzielono na dwie części. Pierwsza ma charakter analityczno-teoretyczny. Autorzy skupili w niej uwagę na: zjawisku
sieciowości w nauce i gospodarce, dobrach sieciowych, sieciach przedsiębiorstw, zależnościach między sieciami a rynkiem, rozkładzie władzy w sieciach, znaczeniu sieci dla konkurencyjności przedsiębiorstw oraz wpływie sieci na strategie firm. W drugiej części książki zaprezentowano wybrane typy sieci na przykładzie pięciu branż — odzieżowej,
FMCG, mleczarskiej, komputerowej i motoryzacyjnej.
Książka jest przeznaczona dla pracowników naukowych i studentów wyższych uczelni różnych typów, ale może też
być przydatna dla menedżerów i przedsiębiorców.
Warszawa 2013, wydanie I, 200 s.

Józef Gawlik, Jarosław Plichta, Antoni Świć
Procesy produkcyjne
Książka zawiera zarys wiedzy z zakresu technik i technologii wytwarzania, doboru i organizacji procesów produkcyjnych, określenia optymalnego przebiegu procesu, projektowania systemów produkcyjnych. Dołączona do podręcznika płyta CD i obszernie cytowana literatura umożliwią czytelnikom uzupełnienie i pogłębienie wiedzy.
Autorzy zaprezentowali m. in.: charakterystykę systemów produkcyjnych, strukturę procesu produkcyjnego, podstawy procesów obróbki ubytkowej, kształtowanie wyrobów w procesach obróbki ubytkowej i bezubytkowej, przyrostowe metody wytwarzania, montaż wyrobów, projektowanie przepływu i organizację produkcji, projektowanie systemów produkcyjnych, ewidencję i kontrolowanie przepływu produkcji.
Podręcznik jest przeznaczony głównie dla studentów kierunku „zarządzanie i inżynieria produkcji” uczelni wyższych
różnych typów. Może być też przydatny dla słuchaczy innych kierunków o profilu inżynierskim oraz dla menedżerów
zarządzających w firmach procesami wytwarzania.
Warszawa 2013, wydanie I, 316 s.
Książki można kupić w księgarni internetowej PWE: www.pwe.com.pl
32

plik pdf do pobrania

Transkrypt

Podobne dokumenty

Miejsce pracy Sklep Orsay Manufaktura Nazwa stanowiska pracy

Optymalizacja łańcucha dostaw

poprawa efektywności w łańcuchu dostaw transport i logistyka

Trackfuel - system zdalnej kontroli i zarządzania

Ograniczenia w poborze energii elektrycznej – co możesz zrobić

Pobierz plik

Specjalista ds. zakupów i logistyki zgłoś się do nas!