monitorowanie i kontrola projektu

MONITOROWANIE,
KONTROLA I ZAMKNIĘCIA
PROJEKTU
Dr Jerzy Choroszczak
Kontrola w zarządzaniu
projektami







Kontrola terminów przygotowania i
wykonawstwa projektu
Kontrola zużycia zasobów
Kontrola kosztów przygotowania i
wykonawstwa projektu
Kontrola dostaw i podwykonawstwa
Kontrola ryzyka projektu
Kontrola jakości projektu
Kontrola pracy zespołu projektowego
Proces kontroli
USTALANIE
WYNIKÓW
MIERZENIE
WYNIKÓW
UTRZYMANIE
STATUS QUO
PORÓWNYWANIE
WYNIKÓW Z
NORMAMI
KOREKTA
ODCHYLEŃ
OCENA
WYNIKÓW I
REAGOWANIE
ZMIANA NORM
PRZEGLĄD FORM KONTROLI




-
KRYTERIUM PROCESU KONTROLI
KONTROLA WSTĘPNA
KONTROLA BIEŻĄCA
KONTROLA KOŃCOWA
KRYTERIUM ZAKRESY KONTROLI
KONTROLA KOMPLEKSOWA
KONTROLA WYCINKOWA
KRYTERIUM CIĄGŁOŚCI KONTROLI
KONTROLA CIĄGŁA
KONTROLA OKRESOWA LUB WYRYWKOWA
KRYTERIUM POWTARZALNOŚCI KONTROLI
KONTROLA JEDNORAZOWA
KONTROLA WIELOKROTNA
Kontrola a ryzyko

Wysoki poziom kontroli – niskie ryzyko

Niski poziom kontroli – wysokie ryzyko
Równoważenie systemu kontroli
Koszt
całkowity koszt
realizacji projektu
Poziom kontroli
Ryzyko
Czas
Cechy skutecznych systemów kontroli
projektów






Ścisłość
Aktualność
Obiektywizm i zrozumienie
Koncentracja na krytycznych punktach
kontroli
Realizm ekonomiczny
Elastyczność
Raporty kontrolne - cele



Śledzenie postępów
Wykrywanie odchyleń od planu
Podejmowanie działań korygujących
System raportowania o postępach
prac nad projektem

-
-
-
-
System powinien:
dostarczać na czas dokładne informacje o
stanie projektu,
Nie powodować istotnego wzrostu kosztów
projektu, tak by nie obniżył produktywności,
Generować sygnały ostrzegające przed
pojawiającymi się problemami z takim
wyprzedzeniem, aby można było podjąć
działania korygujące,
Być zrozumiały dla adresatów raportów
Rodzaje raportów




Raporty
Raporty
Raporty
Raporty
bieżące
skumulowane
o wyjątkach
o odchyleniach
Odchylenia od planu

Odchylenia negatywne

Odchylenia pozytywne
Graficzne narzędzia raportowania


Diagramy Gantta
Trend odchyleń od terminowych
realizacji kamieni milowych
Diagram Gantta – obszary
wykorzystania





Etap planowania przedsięwzięcia
projektowego
Etap tworzenia harmonogramu zasobów
Raportowanie o stanie projektu
Kontrolowanie stanu realizacji prac
projektowych w stosunku do planu
Podstawa do opracowania działań
korygujących
Wykres Gantta
Rodzaje powiązań pomiędzy
zadaniami w diagramie Gantta




FS (finish to start) - po zakończeniu czynności
A rozpoczyna się czynność B,
SS (start to start) - zadanie B może się
zacząć, gdy zacznie się zadanie A,
FF (finish to finish) - zadanie B może się
skończyć dopiero po zakończeniu zadania A,
SF (start to finish) - zadanie A nie może się
zakończyć przed rozpoczęciem zadania B (na
zakładkę).
Rodzaje powiązań pomiędzy
zadania w diagramie Gantta
Zadanie1
Zadanie 2
Zadanie 3
Zadanie 4
Zadanie 5
Zadanie 6
Zadanie 7
Zadanie 8
Trend odchyleń od terminowych
realizacji kamieni milowych

KAMIEN MILOWY – DZIAŁANIE O
ZEROWYM CZASIE TRWANIA,
RÓWNOZNACZNE Z KOMPLETACJĄ
POSZCZEGÓLNYCH ZADAŃ
SKŁADAJĄCYCH SIĘ NA TO DZIAŁANIE
Opóźnienia sukcesywne
Wyprzedzenia
3
2
1
Termin planowany
1
.
2
Opóźnienia
3
1
2
3
4
5
6
miesiąc realizacji projektu
7
8
9
Gwałtowne odchylenia
Wyprzedzenia
3
2
1
Termin planowany
1
.
2
Opóźnienia
3
1
2
3
4
5
6
miesiąc realizacji projektu
7
8
9
Przebieg sukcesywny
Wyprzedzenia
3
2
1
Termin planowany
1
.
2
Opóźnienia
3
1
2
3
4
5
6
miesiąc realizacji projektu
7
8
9
Zmiany harmonogramu
Wyprzedzenia
3
2
1
Termin planowany
1
.
2
Opóźnienia
3
1
2
3
4
5
6
miesiąc realizacji projektu
7
8
9
Metody sieciowe CPM/PERT
Metody sieciowe
Wykres sieciowy ilustruje przebieg całego przedsięwzięcia bazując
na dwóch zasadniczych elementach: czynnościach i zdarzeniach
Zastosowanie metod sieciowych - obszary
•
ustalenie programu działania (co, gdzie i w jakiej kolejności ma
być wykonane),
•
określenie terminów rozpoczęcia i ukończenia poszczególnych
czynności oraz czasu wykonania całego programu,
•
określenie tzw. „czynności krytycznych”, tj. takich, od których
zależy termin wykonania całego projektu,
•
przydział ograniczonych zasobów gwarantujący wykonanie
projektu,
•
bieżącą kontrolę terminów wykonania oraz korektę
harmonogramu w przypadku zagrożenia terminu wykonania
projektu.
Metoda CPM (Critical Path
Metod)

Deterministyczna technika planowania
sieciowego wykorzystująca diagramy do
organizowania harmonogramów i
kontroli przedsięwzięcia projektowego
Obszary wykorzystania metody
CPM w zarządzaniu projektami





Planowanie i strukturalizacja zadań w
projekcie
Określenie najwcześniejszych i
najpóźniejszych terminów wystąpienia
zdarzeń
Identyfikacja rezerw czasowych
Określenie ścieżki krytycznej i czynności
krytycznych
Kontrola realizacji zadań w projekcie
Etapy wykorzystania techniki
CPM






Przedstawienie struktury projektu w postaci wykresu
sieciowego
Określenie czasu potrzebnego na wykonanie
poszczególnych czynności składających się na projekt
Określenie terminów rozpoczęcia i zakończenia
całego projektu
Obliczenie terminów rozpoczęcia i zakończenia
poszczególnych czynności składających się na projekt
Obliczenie rezerw czasowych
Wyznaczenie ścieżki krytycznej
Przedstawienie struktury projektu w
postaci wykresu sieciowego
D
A
ZDARZENIE
B
C
CZYNNOŚĆ
E
F
G
Określenie czasu potrzebnego na
wykonanie czynności projektu
3
Podjęcie inicjatywy
rozwoju produktu
8
Badanie i analiza rynku
Określenie terminów rozpoczęcia i
zakończenia projektu
0
88
..............
Określenie terminów rozpoczęcia i
zakończenia czynności projektu
0
3
11
3
8
Podjęcie inicjatywy
rozwoju produktu
Badanie i analiza
rynku
86
88
2
Określenie terminów rozpoczęcia i
zakończenia czynności projektu
A
54
C
54
63
9
1
B
55 60
3
63
Określenie rezerwy czasowej
A
54
C
54
63
0
0
9
1
B
55 60
5
63
3
Przykładowy projekt:
Zdarzenia
Oznaczen Zdarzenie Czas
ie
poprzedzają
ce
Uzyskanie pozwolenia na budowę
A
-
2
Wykonanie fundamentów
B
A
1
Wykonanie ścian i dachu
C
B
1
Instalacje wodno-kanalizacyjna
i CO
D
C
2
Instalacja gazowa i elektryczna
E
C
5
Wykończenie
F
D, E
5
Odbiór
G
F
1
Tworzenie sieci CPM:
ż
ś
ź
ż
Określenie najwcześniejszych
możliwych momentów zaistnienia
zdarzeń
Określenie najpóźniejszych
możliwych momentów zaistnienia
zdarzeń
Czas realizacji projektu
Czas realizacji projektu: 2+1+1+5+5+1=15 jednostek
Ścieżka krytyczna
Ścieżka
krytyczna
Technika PERT - ETAPY





Określenie projektu i przygotowanie analizy jego
struktury
Określenie zależności pomiędzy poszczególnymi
czynnościami wchodzącymi w skład projektu
Przypisanie poszczególnym czynnościom zakładanego
czasu ich realizacji kolejno: najbardziej
optymistycznego, najbardziej prawdopodobnego i
najbardziej pesymistycznego
Obliczenie oczekiwanego czasu wykonania czynności i
odchylenia standardowego.
Określenie ścieżki krytycznej
Szacowanie czasu trwania
czynności projektu
1
A 2-3-4
2
3
B 7-8-10
4
C 3-4-5
5
D 4-5-6
Obliczanie oczekiwanego czasu
wykonania czynności

O – NAJBARDZIEJ OPTYMISTYCZNY

P – NJABARDZIEJ PESYMISTYCZNY

N - NAJBARDZIEJ PRAWDOPODOBNY
O
N
T
O + 4N + P
T =
6
PRZYKŁAD: SZACOWANE CZASY: 7 – 8 –1 0
CZAS OCZEKIWANY: 8,17
P
Obliczanie odchylenia standardowego
Odchylenie stand. = czas najbardziej pesymistyczny – czas najbardziej optymistyczny
6
ODCHYLENIE STANDARDOWE – PRAWDOPODOBNE ODCHYLENIE
CZASU WYKONANIA CZYNNOŚCI OD CZASU OCZEKIWANEGO
Przykład: 2-3-4
Odchylenie standardowe = 0,33
ZAMNKIĘCIE PROJEKTU
ETAPY PROCESU ZAMYKANIA
PROJEKTU





Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu
przez klienta
Dostarczenie elementów projektu do klienta
Skompletowanie dokumentacji projektu
Podpisanie przez klienta raportu
zamykającego
Przeprowadzenie audytu powdrożeniowego
Uzyskanie akceptacji rezultatów
projektu przez klienta

Akceptacja nieformalna

Akceptacja formalna
Skompletowanie dokumentacji
projektu

-
-
-
-
-
Powody archiwizowania projektu
pomoc przy wprowadzaniu późniejszych zmian do
projektu
Dokładniejsze i szybsze prognozowanie czasu trwania
działań i zadań oraz kosztów przyszłych projektów
Wykorzystanie dokumentacji projektu jako materiału
szkoleniowego
Poszukiwanie wskazówek rozwiązywania problemów
przyszłych projektów
Udoskonalanie metod oceny pracy członków
zespołów projektowych
Elementy dokumentacji
zakończonego projektu











Statut projektu
Propozycję projektu i materiały na podstawie których ją
przygotowano
Pierwsza i każdą kolejną wersję harmonogramu projektu
Protokoły ze wszystkich spotkań monitorujących
Kopie wszystkich raportów o stanie projektu
Projekty i rysunki techniczne
Kopie wszystkich wniosków o wprowadzenie zmian
Raporty o sytuacjach wyjątkowych
Raport zamykający projekt
Dokumenty potwierdzające akceptację ze strony klienta
Raport z audytu powdrożeniowego
Audyt powdrożeniowy

-
-
-
-
Odpowiedź na pytania:
czy został osiągnięty główny cel projektu?
Czy projekt został zrealizowany na czas, bez
przekroczenia budżetu i zgodnie ze specyfikacją?
Czy klient jest usatysfakcjonowany osiągniętymi
rezultatami projektu?
Czy projekt przyniósł ekonomiczna korzyść?
Jakie możemy wyciągnąć wnioski dotyczące
metodologii zarządzania projektami?
Co się powiodło a co nie?
Raport zamykający

-
-
Zakres dokumentu:
ocena rezultatów projektu
Organizacja projektu
Techniki użyte do osiągnięcia celów
projektu
Mocne i słabe strony projektu
Rekomendacja dla przyszłych zespołów
projektowych
Zakończone projekty – wyniki
badań w branży IT w USA
2006
2003
projekty zakończone
sukcesem
projekty zakończone
niepełnym sukcesem
2000
1998
projekty anulowane
1996
1994
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Zakończone projekty – kryteria
sukcesu
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Zaangażowanie klienta – 15.9%
Wsparcie kierownictwa – 13.9%
Jasno określone wymagania – 13.0%
Właściwe planowanie – 9.6%
Realistyczne oczekiwania – 8.2%
Mniejsze odstępy pomiędzy kamieniami milowymi –
7.7%
Kompetencje pracowników – 7.2%
Odpowiedzialność – 5.3%
Jasno postawione cele i wymagania – 2.9%
Ciężko pracujący, skupieni pracownicy – 2.4%
Pozostałe – 13,9%
Zakończone projekty – przyczyny porażek
bądź niepełnych sukcesów projektów
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Brak informacji wejściowych od klienta
Niekompletne wymagania i specyfikacje projektu
Zmiana wymagań i specyfikacji projektu
Brak wsparcia ze strony kierownictwa
Brak kompetencji w danej dziedzinie
Brak zasobów ludzkich
Nierealne oczekiwania klienta
Niejasne cele
Nierealne ramy czasowe projektu
Nowe technologie
Zakończone projekty – obszary
krytyczne w realizacji projektów





wstępne planowanie projektu – zbyt szczegółowe planowanie
harmonogramu, z datami i zasobami, które nie przystają do
rzeczywistości, skazując projekt na niepowodzenie;
brak zaangażowania sponsora projektu – sponsorzy projektów
nie zapewniają odpowiedniego wsparcia grupie realizującej
projekt, poświęcają za mało czasu i energii, aby doprowadzić
projekt do końca;
ignorowanie priorytetów – ignorowanie priorytetów zadań w
projektach przez członków projektu, do którego zostali
przypisani;
ukrywanie faktycznego stanu projektu – lider projektu i
członkowie zespołu nie sygnalizują występujących w projekcie
problemów – czekają, aż ktoś inny to powie lub zapyta;
porażka zespołu – członkowie zespołu nie posiadają
odpowiedniej wiedzy, która wymagana jest do realizacji
projektu – nie chcą lub nie są w stanie zaangażować się w
efektywną realizację projektu.
