Duisburg, 11-13 września 2006

Transkrypt

Raport z seminarium 1 Sieci Hous-es URBACT – Duisburg 11-13 wrzesień 2006
Raport z seminarium sieci tematycznej Hous-es URBACT – Duisburg, 11-13
września 2006
Projekt dofinansowany z środków Unii Europejskiej
źródło: www.duisburg.de
Seminarium odbyło się w 500 tys. mieście Duisburgu, jedenastym co do wielkości w Niemczech,
połoŜonym w regionie Północnej Westfalii na skrzyŜowaniu międzynarodowych szlaków
transportowych. Podczas warszatów partnerzy zapoznali się programami odnowy miasta
borykającego się od lat z negatywnymi skutkami kryzysu cięŜkiego przemysłu kopalń i produkcji stali.
Duisburg jest obecnie doskonałym przykładem efektywności zintegrowanego podejścia do rewitalizacji
urbanistycznej i został nagrodzony w kategorii „dobrych praktyk” w konkursie Habitat II „City
Summit” w Istambule w 1996 r.
Problematyka regionu
Głównym problemem regionu Północnej Westfalii był w latach 60-tych upadek przemysłu górnictwa i
stali, który doprowadził do wyludnienia obszarów mieszkalnych wokół dawnych kopalń oraz
destabilizacji społecznej związanej z ubóstwem i bezrobociem. Napływ imigrantów z Turcji, Włoch i
Hiszpanii i Polski spowodował ponadto zaostrzenie się konfliktów międzykulturowych i dezintegrację
mieszkańców. Program rewitalizacji całego regionu miał za zadanie przywrócić stabilizację i dać
ludziom nadzieję, a takŜe poprawić wizerunek obszarów kryzysowych.
Zintegrowane podejście do procesu rewitalizacji wiązało się z jednoczesnym tworzeniem
infrastruktury oraz programem społecznym obejmującym pobudzanie lokalnych społeczności. Główną
ideą przemian społecznych było zaangaŜowanie wszystkich moŜliwych podmiotów w działania
odnowy urbanistycznej. Rząd Federalny przeznaczył na ten cel środki finansowe w postaci ustalonych
kwot przypadających na kaŜde miasto – do dyspozycji według lokalnych potrzeb (tzw. „lump sums”)
1
opracowała: Agata Chabierska
Duisburg ma największy w Europie poziom zagęszczenia zakładów podukcji Ŝelaza i stali,
ponadto zaś liczne fabryki przemysłu papierowego, maszynowego, stoczniowego i chemicznego.
W ostatnich latach dzięki procesom odnowy te tradycyjne gałęzie przemysłu zostały wzbogacone
o obecność firm z zakresu nowych technologii – logistyki, mikroelektroniki i technologii
środowiskowej.
Ze względu na ponad trzy dekady kryzysów dotykających monostrukturalną bazę przemysłową
Duisburga, miasto przeszło w ostatnich latach znaczący proces zmian społeczno-gospodarczych,
których ideą było zaadaptowanie się do nowej sytuacji ekonomicznej dzięki zintegrowanemu
pakietowi działań.
DUISBURG_ MARXLOH – case study:
Marxloh jest dzielnicą północnego Duisburga o szczególnym nasileniu problemów związanych z
industrialnym charakterem miasta.
Podstawowe problemy Marxloh:
> zamknięte kopalnie i duŜy odsetek ludzi tradycjnie związanych z przemysłem górniczo-hutniczym
> wyludnianie się dzielnic robotniczych wokół obszarów przemysłowych
> wysoki wskaźnik bezrobocia - 28%
> wysoki wskaźnik ludności pochodzenia obcego – 58% (głównie Turcy)
> wyski wskaźnik pustych lokali – 15%.
W 1994 rozpoczęto realizację „Projektu Marxloh” zmierzającego do poprawy struktury
budownictwa mieszkalnego oraz gospodarczej i społecznej sytuacji dzielnicy. Wprowadzono pierwszy
plan zintegrowanych działań obejmujących całościową transformację środowiska społecznogospodarczego.
Zamiast zajmować się definowaniem wyizolowanych problemów i próbą walki z nimi przyjęto
podejście holistyczne. Kluczowy nacik połoŜono na zaangaŜowanie mieszkańców i uformowanie sieci
pomiędzy wszystkimi rodzajami działalności lokalnej.
Na potrzeby sprawnej rewitalizacji w 1999 r. powołano spółkę ds. rozwoju – EG DU,
Entwicklungsgesellechaft Dusiburg mbH, z płaską strukturą zarządzania umoŜliwiającą
podejmowanie szybkich decyzji i uniknięcie problemów związanych z biurokratyzacją inwestycji
prowadzonych przez władze miejskie. Rada miasta delegowała kompetencje rozwoju i wdroŜenia
programu odnowy do EG DU oraz powołała własny zespół „Projekt Sąsiedztwa Marxloh”, który
skupił się na prowadzeniu działań związanych z zatrudnieniem i podnoszeniem kwalifikacji.
EG DU przypisano wielorakie funkcje rozwojowe:
- tworzenie infrastruktury społecznej (miejsca spotkań i sale konferencyjne, hostel dla młodych)
- odnowa urbanistyczną (konserwacja historycznych budynków i zabytków)
- działania multikulturowe (inicjatywy kulturalne skierowane do wszystkich grup społecznych)
- środowisko mieszkalne i ekologia (budowa lokalnych placów rekreacji, placów zabaw oraz
obiektów sporotwych i przestrzeni zielonych)
- zatrudnienie i kwalifikacje – usług utrzymania budynków oraz renowacje jako nowe miejsca pracy
oraz szkolenia dla bezrobotnych
- lokalny rozwój gospodarczy – np. resturacje
2
Podstawowym ciałem koordynującym proces zintegrowanej rewitalizacji jest Okrągły Stół, przy
którym zasiadają przedstawiciele lokalnych stowarzyszeń, mieszkańców i biznesu. Działalność
Okrągłego Stołu koncentruje się na decydowaniu o działaniach podejmowanych w oparciu o
partnerstwo w sferze gospodarczo-społecznej, jak równieŜ na integracji społecznej obejmującej
organizację imprez kulturalnych. Okrągły Stół spełnia waŜną rolę w komunikacji wewnętrznej i
zewnętrznej związanej z rewitalizacją.
Okrągły Stół w Marxloh skupia:
lokalne grupy robocze ds. projektów dla dzieci i młodzieŜy
związek lokalnych stowarzyszeń
Stowarzyszenie Promocji Biznesu
Stowarzyszenie Tureckich Biznesmenów w Duisburgu i okolicach
Stowarzyszenie Promocji Marxloh
róŜne grupy robocze
Istotnym czynninkiem skutecznego zarządzania zintegrowanym procesem rewitalizacji jest bliska
współpraca pomiędzy politycznymi decydentami róŜnych szczebli : Okrągły stół/mieszkańcy, rada
dzielnicy/rada miasta, rada dyrektorów/ministerstwa .
Lokalna społeczność, zwłaszcza bezrobotna znajduje zatrudnienie w przy projektach
rewitalizacyjnych w swoim otoczeniu. Ponadto mieszkańcy uczestniczą w procesach planistycznych
oraz decyzyjnych włączywszy alokację zasobów niezbędnych do wdroŜenia działań.
W zakresie lokalnego rozwoju gospodarczego wielkim sukcesem jest przekształcenie zaniedbanej
głównej ulicy Marxloh w europejskie centrum tureckiej mody ślubnej, odwiedzane przez turystów i
klientów z zagranicy. Kupcy tureccy chętnie podjęli inicjatywę tworzenia własnych przedsiębiorstw
związanych z ich kulturą w ewspółpracy z radą dzielnicy i EG DU.
Działaniem równoczesnym do działań naprawczych jest w Marxloh modernizacja administracji
samorządowej, której głównym elementem jest decentralizacja odpowiedzialności za zasoby i
budŜetowanie. Tworzęc dwie niezaleŜne jednostki odpowiedzialne za projekt i umiejscawiając je
fizycznie w obszarze problemowym likwiduje się ograniczenia związane z hierarchizacją procedur i
zwiększa ilośc zasobów przeznaczonych na konkretne akcje.
Obydwie jednostki współpracują ściśle ze sobą oraz z lokalnymi przedsiębiorcami i związkami
kupieckimi oraz szkołami zawodowymi w przygotowaniu wspólnych programów szkolenia. Wspólna
działalność obejmuje takŜe fizyczną odnowę urbanistyczną, konwersję zabytków na cele społecznie
uŜyteczne, wzmacnianie międzykulturowej działaności oraz promocję zatrudnienia.
Jednym z przykładów efektywnej współpracy jest przekształcenie Stadionu Schwelgern,
zarejestrowanego zabytku, w mulitfunkcjonalny obiekt sportowy mieszczący równieŜ siedziby
lokalnej agencji rozwoju, miejskiej jednostki ds. projektu Marxloh, kawiarni osiedlowej i prowadzący
róŜnoroden formy działalności społecznej. Prace przekształceniowe odbywały się przy znaczącym
udziale uczestników programów szkoleniowych i zawodowych Projektu Marxloh, zaś ich
nieoczekiwanym rezultatem jest zanik lokalnego wandalizmu.
Dziś stadion tętni Ŝyciem oferując lokalnej społeczności m.in. śniadania i lunch, opiekę nad dziećmi,
szkolenia zawodowe, sklep z uŜywaną odzieŜą.
DUSIBURG „Dichterviertel” - case study
3
Środowisko miejskie z międzykulturową jakością Ŝycia
„Dichterviertel” to dawna dzielnica robotnicza Duisburga – obecnie zrewitalizowany malowniczy
zakątek miasta. W ciągu 20 lat obszar mieszkalny został zregenerowany w oparciu o środki miasta
oraz regionu Północnej Westfalii. Większość mieszkań obecnie jest przyjaznych rodzinie – 3-4
pokojowe o powierzchni 50-80 m2. Obszerne podwórka zostały na nowo rozplanowane aby stworzyć
atrakcyjne środowisko mieszkalne.
Przed rozpoczęciem procesu rewitalizacji „Dichterviertel” borykał się z :
- biedą - rosnący odsetek mieszkańców pobierających zasiłki
- złym wizerunkiem
- multikulturowością – ok. 50% z 5000 mieszkańców to imigranci – w 92% pochodzenia tureckiego,
co stwarza problemy ignorancji kulturowej i porozumienia w języku niemieckim
- brakiem odpowiedzialności mieszkańców za ich warunki Ŝycia
Fluktuacja i segregacja społeczna wymusiły interwnecję w środowisko społeczne dzielnicy. W 2004
podpisano umowę współpracy w zakresie zarządzania dzielnicą między miastem a prywatną firmą
zajmującą się administracją nieruchomościami. Za cele wyznaczono:
A. Zbudowanie aktywnej sieci
B. Mobilizację najemców
C. Administrację i wsparcie sieci oraz współpracujących partnerów
W ramach celu A. przeprowadzono serie warsztatów pt. „Przyszłość dzielnicy” z udziałem ponad 40
uczestników reprezentujących świat polityki, klubów, stowarzyszeń oraz instytucji edukacyjnych. W
ramach warsztatów powołano trzy grupy robocze:
1. „Uczestnictwo najemców” – aktywność mieszkańców w procesie utrzymania i rozwoju podwórek
2. „Język i kultura” – pobudzenie dialogu międzykulturowego
3. „Komunikacja i marketing” – stworzenie logo i wizualizacji dzielnicy (konkurs dla szkół); rozwój
witryny internetowej
W ramach celu B. zorganizowano serię rozgrywek sportowych oraz wydarzeń kulturalnych
promujących dialog międzykulturowy.
W ramach celu C. we współpracy z Uniwersytetem Dusiburg/Essen przeprowadzono projekt
badawczy dotyczący potencjału dzielnicy. Firma developerska EG DU (powołana przez miasto)
wprowadziła specjalne usługi dla ludzi starszych oraz najemców. Ponadto, powołano centrum
doradztwa dla kobiet.
Dalsze planowane działania obejmują:
- Konfigurację róŜnorodności poprzez stawrzanie międzynrodowych ofert pracy i wspólnych zajęć dla
wszystkich narodowości
- Pomoc gospodarstwom o niskich dochodach poprzez doradztwo i pośrednictwo
- Pobudzanie identyfikacji najemców z dzielnicą poprzez oferte skierowaną do róŜnych grup (opieka
nad dziećmi, lekcje gotowania, konkursy sąsiedzkie, warsztaty literackie, doradztwo dotyczące
problemów zadłuŜenia, itd.)
- Poszukiwanie wśród mieszkańców pomysłów na dalszą poprawę ich dzielnicy
4
Duisburg_Inner Harbour – case study
Przez ponad 100 lat wewnętrzne nabrzeŜe Duisburga było obszarem handlu z olbrzymimi
magazynami i infrastrukturą portową. Ze względu na zmiany strukturalne lokalnego przemysłu zaszła
ewidentna potrzeba przekształcenia funkcjonalnego tego strategicznego punktu miasta i wykorzystania
jego potencjału związanego z wodą i centralną lokalizacją.
Na bazie planu zagospodarowania przestrzennego stworzonego przez słynnego brytyjackiego
architekta Sir Normana Fostera rozpoczęto sukcesywne wdraŜanie koncepcji rewitalizacji 90hektarowego nabrzeŜa jako projektu mającego wykreować wśród lokalnej społeczności oraz
zewnętrznego świata nowy wizerunek miasta.
W tym celu powołano w 1993 r. prywatną agencję rozwoju zatrudniającą kadry miejscowego
samorządu oraz z radą nadzorczą tworzoną przez radnych miejskich, zarząd miasta oraz
przedstawicieli regionalnych ministerstw Północnej Westfalii i lokalnej izby handlu. Połowę udziałów
w spółce kontrolują władze Duisburga, zaś połowę przedstawiciele regionu. Przesłanką do powołania
takiej struktury instytucjonalnej było przekonanie, Ŝe tylko niezaleŜna i elastyczna jednostka
będzie mogła efektywnie realizować tak kosztochłonny projekt. Od 2004 jedynym udziałowcem
spółki jest miasto Duisburg.
www.innenhafen-duisburg.de
Obrana koncepcja rozwoju przewidywała wykorzystanie zabytkowych budynków młynów i
magazynów oraz przybliŜenie miasta do wody poprzez stworzenie multifunkcjonalnego parku
usługowego łączącego „pracę, mieszkanie, kulturę i wypoczynek nad wodą”.
Dzięki środkom pochodzącym z Unii Europejskiej oraz lokalnych i regionalnych budŜetów udało się
stworzyć podstawową infrastrukturę, która przyciągnęła w ciągu kilku lat inwestorów prywatnych,
developerów, przedsiębiorców, zaś przede wszystkim mieszkańców i turystów. Zainwestowane prawie
60 milionów euro publicznych pieniędzy przyniosło prywatny napływ kapitału o aktualnej wartości
500 milionów euro.
Na nabrzeŜu powstały nowoczesne biurowce i eleganckie restauracje, zaś zabytkowe budynki
przeistoczone zostały w atrakcyjne muzea prowadzące Ŝywą działalnośc kulturalną. Na obszarze
akwenu stworzono mariny, zaś wzdłuŜ rzeki organizuje się imprezy sportowo-rekreacyjne. W drugiej
linii zabudowy powstały kompleksy mieszkalne o wysokim poziomie komfortu, do których
doprowadzono równieŜ prostopadły system kanałów tworząc rezydentom swego rodzaju „małą
Wenecję”.
Finalnym elementem rewitalizacji nabrzeŜa jest budowa Euro Gate, budynku mającego stać się
nowym symbolem Duisburga – ekspresją najnowszej technologii, mikroelektroniki oraz ekologicznej
modernizacji. Na szesnastu piętrach powstanie 60,000 m2 powierzchni usługowo-biurowej, zaś
południowa fasada wyposaŜona zostanie w zintegrowane ogniwa fotowoltaiczne.
5
Podsumowanie - PRZYKŁADY DOBRYCH PRAKTYK – Duisburg:
> Budowa parku rozrywki Landshaft Park Duisburg Nord na terenach dawnych zakładów
produkcji stali (200 hektarów) łączącego promocję industrialnego dziedzictwa kulturowego, natury i
fascynującego oświetlenia – Park jest miejscem rekreacji, sportów (m.in. największe w Europie
sztuczne centrum nurkowania), imprez kulturalnych i integracyjnych
> Wykorzystanie obszarów poprzemysłowych na warsztaty sportowe i rekreacyjne dla młodzieŜy,
zwłaszcza dla imigrantów
> Rewitalizacja mieszkalnej dzielnicy „Dichterviertel” – wewnętrzne podwórka zagospodarowano
na ogródki działkowe i miejsca spotkań dla mieszkańców
> Centrum wsparcia dla kobiet w „Dichterviertel” – mieszkanie zaadaptowane na potrzeby kobiet z
lokalnej społeczności, zwłaszcza bezrobotnych i doświadczających przemocy – wsparcie
psychologów, doradców, dostę do internetu, moŜliwość przygtowanie posiłków, wspólne śniadania
integracyjne ( IKEA jako partner prywatny dostarczył meble do wyposaŜenia centrum)
> Projekt angaŜowania lokalnej młodzieŜy tureckiej w Marxloh – warsztaty kulinarne tradycyjnej
kuchni tureckiej, przygotowywanie cateringu na potrzeby lokalnych imprez
> Budowa meczetu dla lokalnej społeczności w Marxloh– projekt dofinansowany z ERDF w części
obejmującej miejsce spotkań integracyjnych dla wyznawców róŜnych religii, pomieszczeń
seminaryjnych i kawiarni dla lokalnej społeczności: meczet sasiadować będzie z kościołem i ma
promować ideę otwartości
> Rewitalizacja społeczna młodzieŜy poprzez lekcje sztuki – dotowanie zajęć prowadzonych przez
artystów we wszystkich szkołach w regionie
> Przekształcenie zabytkwego Stadionu Schwelgern w wielofunkcyjne centrum sportowo-społeczne
> Rewitalizacja wewnętrznego wybrzeŜa Renu w oparciu o model PPP
Koncepcja „Społecznie Zintegrowanego Miasta” w Duisburgu
Na lokalne potrzeby opracowano specjalny system
wskaźników monitorujących specyficzne problemy
poszczególnych wspólnot mieszkalnych/osiedli, który
słuŜy wyłanianiu obszarów kryzysowych. W
przyszłości selekcja taka będzie oparta o nową
Koncepcję Rozwoju Ogólnomiejskiego przygotowaną
przez agencję Innova. Pomysł opiera się na
klasyfikowaniu poszczególnych dzielnic w aspekcie
konkurencyjności/jakości mieszkalnictwa na jednej osi,
oraz zapotrzebowaniu na rozwój mieszkalnictwa na
drugiej.
6
MATERIAŁ WARSZTATOWY SEMINARIUM
A. Kluczowe punkty ZINTEGROWANEGO PODEJŚCIA
- INWESTOWANIE – zwłaszcza w infrastrukturę transportową, uliczną oraz zagospodarowanie
publicznych przestrzeni > dzięki takim działaniom ludzie odzyskują wiarę w lokalny samorząd i są
skłonni obdarzyć go większym zaufaniem, zaangaŜować się osobiście w działania naprawcze
Przykładem pomocy skierowanej bezpośrednio do prywatnych właścicieli były w Dusiburgu dotacje
na remont budynków i poprawę wyglądu ich otoczenia (środki rządowe). Doświadczenia niemieckie
wskazują, Ŝe przedstawienie ludziom programu pomocy finansowej w określonej, niedługiej
perspektywie czasowej skłaniają ich do szybszego podejmowania działań remontowych – z obawy
przed wyczerpaniem się środków lub zaprzestaniem programu w kolejnych latach.
- UCZESTNICTWO – cały proces rewitalizacji musi być OTWARTY – naleŜy zaangaŜować jak
najwięcej podmiotów, ale równieŜ wesprzeć działania lokalnymi znaczącymi zasobami finansowymi i
materialnymi
- ZARZĄDZANIE I PR – całość podejmowanych działań musi być umiejętnie „sprzedana”, tak aby
zjednać jak największą liczbę partnerów oraz poprawić dotychczasowy wizerunek obszarów
kryzysowych; wstępnym działaniem musi być więc zawsze identyfikacja potencjalnych partnerów.
NaleŜy zadbać o demokratyczną legitymizacje działań rewitalizacyjnych – dobrze, gdy mają one
poparcie władz regionu, lokalnych spółdzielni, towarzystw budowlanych, stowarzyszeń handlowych,
izb rzemieślniczych, itd. Jednym z najistotniejszych filarów efektywnej rewitalizacji jest
zaangaŜowanie sektora prywatnego w proces odnowy.
B. Zarzadządzanie rozwojem – warsztat ( Olgierd Dziekoński – ekspert Sieci)
Kluczowa rola władz publicznych w procesie rewitalizacji wiąŜe się z zainicjowaniem zmiany, tak
aby:
> stworzyć ramy zrównowaŜonego rozwoju uwzględniającego środowisko ekonomiczne, społeczne
oraz urbanistyczne jak punkt wyjściowy dla podejścia kooperacyjnego i działań opartych na
wielostronnym zrozumieniu
> Odpowiedzieć na lokalne wyzwania i zagroŜenia stojącymi przed lokalna społecznością poprzez
ciągły dialog z członkami wspólnoty danego obszaru
> Prowadzić proces zmian bazujący na zidentyfikowanych silnych i słabych stronach z wizją
osiągnięcia optymalnego wykorzystania dostępnych zasobów oraz wiedzy w sposób odpowiadający
oczekiwaniom mieszkańców
Niezbędne aktywa dla procesu zmian to:
1. Struktura finansowania rozowju w perspektywie wieloletniej:
- finanse na rozruch (start-up)
- wkład majątkowy
- finansowa zdolnośc zaciągania poŜyczek
7
2. Zasady alokacji publicznych aktywów:
- DzierŜawa
- Transfer praw majątkowych
3. Zasoby finansowe i zasady ich alokacji:
- Środki budŜetowe publiczne
- PPP
- Środki UE ( art. 7 dotyczący ERDF, zasady ogólne 10-83, art.47 p 2a zasady wdraŜania, JESSICA)
4. Podstawowe zasady finansowania inwestycji:
- Analizy typu cost benefit
- Czynnik czasu i kosztu
Podstawowe instytucjonalne ramy projektu:
• w obrębie administracji miasta – jednostka lub wyznaczona osoba z zespołem
• władza samorządowe bez osobowości prawnej
• agencja miejska z osobowością prawną
• zlecenie dla zewnętrznej spółki
EG DU w Duisburgu jest wyjątkowym przykładem połączenia prywatnej skuteczności z publiczną
wraŜliwością i odpowiedzialnością. Warte podkreślenia jest innowacyjne, zorientowane na obywateli
prywatne zarządzanie. Podobny model moŜe być wdraŜany w innych miastach Europy pod warynkiem
akceptacji politycznej i poztywnego nastawienia oraz wyskoiego poziomu wzajemnego zaufania.
Pytania niezbędne dla wprowadzenia lepszego zarządzania:
1. W jakiej fazie projektu jesteśmy teraz?
2. Jaki cel chcielibyśmy osiągnąć?
3. Kim są nasi partnerzy?
4. Gdzie jest granica naszej interwencji?
5. Dlaczego wybraliśmy daną opcję rozwoju?
Krytyczne czynniki zarządzania:
• jasne cele jakim ma ono słuŜyć
• właściwość dla danego momentu w cyklu projektu
• zidentyfikowane i potwierdzone środki finansowe
• dostępność zasobów ludzkich lub potencjału szkoleniowego
• formy i style kontroli/nadzoru
• wewnętrzne regulacje i procedury
8
• kontekst narodowych ram prawnych
• społeczna percepcja
• decyzje strategiczne vs poziom operacyjny
• dopasowane do warunków podejście
C. WSKAŹNIKI OKREŚLAJĄCE POTRZEBY REWITALIZACYJNE dla Sieci Hous-es
(Philip Stein – ekspert Sieci)
Na potrzeby Sieci Hous-es eksperci wypracowali zestaw wskaźników słuŜących identyfikacji
problemów obszarów kryzysowych – duŜych osiedli mieszkalnych oraz zdegradowanego
mieszkalnictwa w centrach miast. KaŜdy z partnerów powinien potrafić opisać wybrany przez siebie
obszar do rewitalizacji w kontekście poniŜych czynników. Są to dane, które naleŜałoby monitorować
aby mieć jasną wizję potrzeb odnowy i mozliwość dokonywania porównań do modeli case study.
1. Wskaźniki fizyczne:
- stan napraw
- standard komfortu
- dostępność przestrzeni i obiektów publicznych
- połączenia komunikacyjne i infrastruktura
- wskaźnik pustostanu
2. Wymiar społeczny:
- populacja i jej zagęszczenie
- kompozycja gospodarstw domowych
- skład etniczny
- poziom zatrudnienia / strukturalnego bezrobocia
- poziom edukacji i szkolenia
- bezpieczeństwo i przestępczość
3. Wymiar gospodarczy:
- struktura własnościowa budynków
- poziom dochodów
- stosunek dochodu do kosztów utrzymania
- posiadanie samochodów
- dostępne budŜety na utrzymanie budynków – modele finansowe
4. Wymiar organizacyjny:
- struktury zarządzania
- modele partnerstwa
- zaangaŜowanie lokalnej społeczności
9

Duisburg, 11-13 września 2006

Transkrypt

Podobne dokumenty

Otto-Saal

jak zarządzać firmą, aby odnieść sukces na szybko