Strategiczne problemy rozwoju organizacji

Strategiczne problemy rozwoju organizacji

2015-02-28
Cele
Strategiczne problemy
rozwoju organizacji
1. Zrozumieć strategiczną perspektywę rozwoju organizacji.
2. Pomóc indywidualnie się w niej odnaleźć – z perspektywy firmy/działu
albo piastowanej funkcji czy roli w organizacji/zespole.
3. Pobudzić strategiczną wyobraźnię. Wyposażyć w mentalne narzędzia by
ktoś mógł stworzyć własną wizję rozwoju organizacji?
Zarządzania działem/firmą, która zasługuje na oddanie i kreatywność
pracowników, która naprawdę potrafi wydobyć z nich to co najlepsze?
4. Wskazać problemy i wyzwania w obszarze zarządzania strategicznego.
Psychologia społeczna w zarządzaniu
rozwojem organizacji, SWPS
Warszawa, 28.02.2015
Plan zajęć i case study
WPROWADZENIE
Diagnoza i próba
samodzielnego
zaprojektowania
zmian w wybranym
obszarze firmy
Zasady nowoczesnego (współczesnego) zarządzania
CZĘŚĆ I
CZĘŚĆ II
Całościowa
optyka, obszary
strategicznych
decyzji. Narzędzia
spójności.
Zaproponować sprawdzone narzędzia budowania/wdrożenia nowej wizji
CZĘŚĆ III
Problemy na
poziomie kultury
organizacyjnej
działu/zespołu,
kluczowe zadania
Strategiczne
problemy
rozwoju
organizacji
w XXI wieku
Zasada
Zastosowanie
Standaryzacja
 Minimalizowanie różnic przez
Specalizacja
 Grupowanie podobnych działań
stosowanie standardowych
warunków i metod pracy
(zadań i funkcji)
Celowość
w modułowych jednostkach org.
 Ustalenie jasnych celów przez cele
pośrednie i zastosowanie pomiaru
WHOLE
FOODS
MAREKT
W.L.GORE
GOOGLE
Hierarchia
 Tworzenie piramidy władzy opartej
Planowanie
i kontrola
 Planowanie popytu, zasobów, zadań
Wynagrodzenie
zewnętrzne
 Zapewnienie wynagrodzenia
na ograniczonej rozpiętości kontroli
IKEA
3M, GE
Caterpillar
INTEL
(film)
PIXAR
(dyskusja)
Problemy rozwoju organizacji i kluczowe pytania
Problemy rozwoju organizacji / patologie
1. Hierarchia lub niekonwencjonalne poglądy
utrudnią przebicie się/wysłuchanie.
2. Apartheid kreatywności, wykorzystanie najwyżej
ułamka potencjału umysłowego swoich ludzi.
3. Sztywność budżetu utrudnia zdolność firmy do
finansowania przyszłości/swojego odświeżania.
5. Wiedza i umiejętności kierowników ulegają zwykle
szybszej degradacji niż jego możliwości i wpływy.
6. Nadmiar władzy i niedobór autonomii blokują
inicjatywy pracowników i nie pozostawiają czasu
ani chęci na innowację.
finansowego dla jednostek lub
zespołów za określone osiągnięcia
skali, wydajności produkcyjnej,
niezawodności, jakości
 Obniżenie stopnia złożoności
i ukierunkowanie szkoleń
 Doprowadzenie do zgodności
działań x z odgórnymi założeniami
 Utrzymanie kontroli nad
szeroko zakrojoną działalnością
 Zapewnienie regularności
i przewidywalności działań
oraz ich zgodności z planem
 Zmotywowanie pracowników
do wysiłków oraz dostosowania
się do zasad i standardów
Kluczowe wyzwania dla rozwoju organizacji
Pytania
1. Jak budować demokrację idei,
oceniać potencjał pomysłu?
2. Jak wzmocnić ludzką odwagę
 Jak poszerzyć zakres swobody pracowników przy zmniejszeniu intensy-
wności zarządzania, bez poświęcenia koncentracji, dyscypliny, porządku?
i przedsiębiorczość?
3. Jak doprowadzić do dynami-
cznej relokacji zasobów?
4. Źródłem błędnych decyzji często są osobiste
przekonania i niezwracaniem uwagi na
przeciwstawne opinie.
a następnie realizowanie ich i
wprowadzanie poprawek do planu
Cel
 Zachowanie ekonomii w dużej
4. W jaki sposób wykorzystać
wiedzę ogółu?
5. Jak zminimalizować wpływ
starych modeli myślowych?
 Jak stworzyć firmę, w których ludzi jednoczy duch wspólnoty a nie
mechanizm biurokracji?
 W jaki sposób nadać firmie charakter powszechnej misji, która uzasadni
wyjątkowe starania pracowników?
6. Co sprawia, że wszyscy są
bardziej zaangażowani?
1
2015-02-28
Whole Foods Market
Case Whole Food Market
Wyzwania dla rozwoju
 Jak przy zmniejszeniu intensy-
wności zarządzania i bez
poświęcenia koncentracji,
dyscypliny i porządku poszerzyć
zakres swobody pracowników?
 Przyznać pracownikom duży stopień
autonomii, zapewnić im dane niezbędne do
podejmowania mądrych decyzji; obciążyć
ich odpowiedzialnością za skutki
 Jak stworzyć firmę, w których
 Zarządzać jakbyś naprawdę wierzył, że interesy
ludzi jednoczy duch wspólnoty
a nie mechanizm biurokracji?
udziałowców (pracowników) są współzależne,
doprowadzić do przejrzystości finansowej,
wprowadzić limit rozbieżności wynagrodzeń
 W jaki sposób nadać firmie
charakter powszechnej misji,
która uzasadni wyjątkowe
starania pracowników?
Case W.L.Gore
Techniki zarządzania
 Sprawić by hasło „Whole Foods. Whole
Peolple. Whole Planet” stało się równie
rzeczywiste i namacalne, jak pogoń za
zyskiem
Case Google
Wyzwania dla rozwoju
 Jak przy zmniejszeniu intensy-
wności zarządzania i bez
poświęcenia koncentracji,
dyscypliny i porządku poszerzyć
zakres swobody pracowników?
 Jak stworzyć firmę, w których
ludzi jednoczy duch wspólnoty
a nie mechanizm biurokracji?
 W jaki sposób nadać firmie
charakter powszechnej misji,
która uzasadni wyjątkowe
starania pracowników?
Techniki zarządzania
 Zrezygnować z hierarchii; nieustannie
umacniać przekonanie, że innowacja może
stać się udziałem każdego, by ułatwić
proces kreatywny łączyć pracowników
o różnych umiejętnościach
 Zrezygnować ze zgody przełożonego jako
warunku koniecznego dla nowych inicjatyw,
zminimalizować wpływ hierarchii, wykorzystywać koleżeński system alokacji zasobów
 Przeznaczyć 10% czasu pracy na projekty wszę-
dzie indziej uznawane za pozabudżetowe lub
pozakompetencyjne, uzbroić się w cierpliwość
w kwestii nowych projektów
Nowe reguły zarządzania rozwojem organizacji
Zasady i inspirujące wzorce
RÓŻNORODNOŚĆ
Wyzwania dla rozwoju
 Jak przy zmniejszeniu intensy-
wności zarządzania i bez
poświęcenia koncentracji,
dyscypliny i porządku poszerzyć
zakres swobody pracowników?
Techniki zarządzania
 Otworzyć proces strategiczny – by nie był zdo-
minowany przez starą gwardię; utrzymywać
płaską hierarchę – nie separować kierownictwa
od pracowników; którzy najlepiej widza nadchodzące zmiany; wzmacniać pluralizm opinii
 Jak stworzyć firmę, w których
 Ułatwić testowanie nowych pomysłów (zasada
ludzi jednoczy duch wspólnoty
a nie mechanizm biurokracji?
20%); stworzyć kulturę po prostu spróbuj (testuj
i ucz się zamiast zaplanuj i zrealizuj; utworzyć
system nadzwyczajnych nagród dla wprowadzających rewolucyjne zmiany; nie ograniczać
swoich kluczowych kompetencji
 W jaki sposób nadać firmie
charakter powszechnej misji,
która uzasadni wyjątkowe
starania pracowników?
 Zachęcić ludzi, by pracowali nie tylko nad tym,
co pasuje do profilu firmy – zasada 70-20-10;
dać im możliwość badań rynkowych, by mogli
stworzyć solidną bazę dla swoich pomysłów
Strategiczne problemy rozwoju organizacji
Szczegóły techniczne
 Eksperyment jest lepszy niż planowanie.
 Błąd może się okazać wartościową mutacją.
 Dobór naturalny nie potrzebuje dyrektorów.
 Im szersza pula genetyczna, tym lepsza.
ELASTYCZNOŚĆ

 Rynki są apolityczne (dynamiczne niż hierarchie)
 Stwórz rynek, klienci sami przyjdą.
 Efektywność operacyjna ≠ strategiczna.
AKTYWNOŚĆ
 Powszechne prawo sprzeciwu.
 Rozdział władzy.
SENS
 Poczucie misji.
 Ludzie zmieniają się, gdy im na czymś zależy.
SUKCES
 Zróżnicowanie rodzi kreatywność.
 Zorganizowanie sukcesu jest możliwe.
PRODUKTYWNOŚĆ
i EFEKTYWNOŚĆ
ADAPTACJA,
MOTYWACJA/ZAANGAŻOWANIE,
TWÓRCZY KLIMAT
 Brak przymusu.
Za: G. Hamel, Zarządzanie jutra
2
2015-02-28
Agenda
WPROWADZENIE
Diagnoza i próba
samodzielnego
zaprojektowania
zmian w wybranym
obszarze firmy
WHOLE
FOODS
MAREKT
W.L.GORE
GOOGLE
Kluczowe pojęcia
CZĘŚĆ I
CZĘŚĆ II
Optyka
korporacyjna:
TOŻSAMOŚĆ
MARKI FIRMY
i identyfikatory,
ARCHETYP,
STORYTELLING
CZĘŚĆ III
Problemy na
poziomie kultury
organizacyjnej
działu/zespołu,
kluczowe zadania
Strategiczne
problemy
rozwoju
organizacji
w XXI wieku
IKEA
3M, GE
Caterpillar
INTEL
(film)
PIXAR
 Marka korporacyjna (corporate brand) - wizualne, werbalne i beha-
wioralne wyrażenie unikalnej koncepcji firmy / modelu organizacji
 Tożsamość marki korporacyjnej
Różnice między marką korporacyjną a produktową
Odpowiedzialność zarządcza






(corporate image) - zakres
skojarzeń powstających
w umysłach interesariuszy na
myśl o przedsiębiorstwie, są to
skojarzenia, poprzez które różne
grupy pamiętają firmę i opisują ją
(dyskusja)
Powody zainteresowania marką korporacyjną
Optyka produktu
 Wizerunek marki korporacyjnej
(corporate identity) - zbiór
wartości i wyróżniających
organizację atrybutów, które
stanowią odpowiedź na pytania:
kim jesteśmy, co robimy, jak to
robimy, dokąd zmierzamy?
optyka firmy
Dział odpowiedzialny
(marka korporacyjna)
Horyzont czasowy
Skrócenie cyklu życia produktów
Upodabnianie się produktów
Fuzje i przejęcia
Wpływ reputacji firmy na wartość przedsiębiorstwa
Kapitał intelektualny i jego znaczenie w budowaniu przewagi
konkurencyjnej
Rosnąca świadomość społeczna
Orientacja na odbiorców
Wartości
Kanały komunikacji
Marka produktowa
Marka korporacyjna
Brand Manager
Prezes/Dyrektor Zarządzający
Biuro Marketingu
Wszystkie Działy
Krótki
Średni / długi
Klienci ostateczni
Wiele grup interesariuszy:
pracownicy, potencjalni pracownicy,
partnerzy handlowi (dostawcy, odbiorcy,
pośrednicy), użytkownicy, udziałowcy,
instytucje finansowe, media,
społeczności lokalne
Wynikają z umiejętności działu
marketingu i agencji
reklamowych
Zakorzenione w tożsamości marki,
wartościach założycieli firmy, jej
właścicieli, zarządu i pracowników
Reklama
Promocja Sprzedaży
Sprzedaż Osobista
PR
Całościowa komunikacja korporacji:
oferta, polityka organizacji, zachowanie
Zarządu, zachowanie pracowników,
marketing i inne formy kontrolowanej
komunikacji (marketing szeptany itp.)
Opracowanie: INSPIRE smarter branding
Schemat zarządzania marką korporacyjną
Proces budowania tożsamości marki korporacyjnej
Ostateczni klienci
Symbole
 System identyfikacji wizualnej
 Estetyka przedsiębiorstwa
 Wygląd personelu
 Pozycjonowanie i komunikacja
marek indywidualnych
Pracownicy
 Marketing wewnętrzny
Marka korporacyjna
Zachowania
 Marketing rekrutacyjny
 Tożsamość, wartości
 Strategie konkurowania,
polityka rynkowa i produktowa
Partnerzy biznesowi
 Strategia Employer Branding
 Relacje B2B
1. Opracowanie koncepcji tożsamości marki korporacyjnej
2. Opracowanie identyfikatorów marki korporacyjnej
3. Zakomunikowanie wizji marki korporacyjnej
4. Implementacja – wdrożenie działań mających na celu przybliżenie
marki korporacyjnej do zaplanowanej wizji
 Strategia CSR
Komunikacja
Inwestorzy
 Relacje inwestorskie
 Komunikacja zewnętrzna
 Komunikacja wewnętrzna
Społeczeństwo
 Marketing zaangażowany społecznie
Opracowanie: INSPIRE smarter branding
3
2015-02-28
IKEA
Koncepcja
Koncept
Symbole
Demokratyzacja
dobrego designu
 Kim jesteśmy?
 Czym się zajmujemy?
 Jak to robimy?
 Dokąd zmierzamy?
 Jaką obietnicę składamy
naszym interesariuszom?
Komunikacja
Wizją IKEA jest
tworzenie lepszego
życia na co dzień, dla
wielu ludzi. IKEA
realizuje ją oferując
szeroki asortyment
produktów wyposażenia wnętrz, dobrze
zaprojektowanych,
funkcjonalnych, w
cenach tak niskich,
by jak najwięcej ludzi
mogło sobie na nie
pozwolić.
Zachowania
Komunikacja
IKEA
B2E
Symbole
B2B
Koncept
Zachowania
Demokratyzacja
dobrego designu
B2C
Komunikacja
B&S
Problemy na poziomie firmy, kluczowe zadania
W Polsce 20% firm definiuje własny
system wartości. Na świecie blisko
80% wykorzystuje go jako instrument
zarządzania i marketingu.
Archetyp
Archetypy
Badania Corporate Values Index 2006.
ECCO International Communications Network
(4000 firm z 12 krajów, 14 różnych branż)
4
2015-02-28
Storytelling. Dlaczego marki potrzebują opowieści?
3 elementy opowieści marki
Opowieści:
 Opierają się na emocjach.
 Są nośnikiem określonych wartości.
 Łatwo je zapamiętujemy i chętnie powtarzamy.
CENTRALNY
MOTYW
Marki:
 Odwołują się do emocji, bo te generują zachowania.
 Opierają się na wartościach, które są komunikowane otoczeniu.
 Walczą o świadomość i autentycznych ambasadorów.
KONFLIKT
Opowieść
Docelowy
marki
wizerunek
POSTACIE
Centralny motyw: Dziecko – Mędrzec - Buntownik
Konflikt
Dystans i ekonomiczność versus wyścig szczurów i konsumpcja na pokaz
Konflikt
 Siła napędowa dobrej opowieści
 Zmusza do działania, poszukiwania rozwiązania
 Nie musi być negatywny, może mieć charakter wyzwania
Rozwój intelektualny i zaciekawienie versus
pauperyzacja intelektualna i brak zaciekawienia
Postacie - baśń
DOBROCZYŃCA
Król
NAGRODA
Królewna i połowa
królestwa
BENEFICJENT
Książę na
białym rumaku
WSPARCIE
Dobra wróżka
BOHATER
Książę na
białym rumaku
PRZECIWNIK
Smok lub wiedźma
Życie na otwartej drodze i wolność versus normalność i „więzienie”
5
2015-02-28
Nike
DOBROCZYŃCA
Nike
Źródła opowieści marki
NAGRODA
Mentalność
zwycięzcy
BENEFICJENT
Aspirujący sportowcy
 Prezes, założyciel, CEO
 Liderzy opinii
 Powstanie firmy [mit założycielski]
 Kamienie milowe
[sukcesy lub porażki]
 Produkt
Tworzenie opowieści marki – kluczowe kroki
1. Identyfikacja emocji dostarczanych przez produkt
2. Wybór centralnego motywu [archetypu]
3. Osadzenie marki w szerszym, społeczno – kulturowym kontekście
WSPARCIE
Odwaga w
pokonywaniu barier
BOHATER
Założyciele Nike
PRZECIWNIK
Brak pewności siebie,
zgoda na bycie drugim
Podsumowanie części I
poprzez stworzenie konfliktu [wyzwania]
4. Zrozumienie postaci opowieści i pełnionych przez nie ról
5. Wdrożenie opowieści poprzez komunikację wewnętrzną i zewnętrzną
Agenda
WPROWADZENIE
 Waga poczucia wspólnoty, misji i wartości.
 Nadrzędność tożsamości nad produktem/usługą, ofertą, organizacją
(wartości, tęsknoty, potrzeby klientów).
 Kłopot z wartościami wokół których powinno się budować!
Refleksja własna
i pierwsze próby
projektowania
zmian w wybranym
obszarze firmy
1. OPTYKA MARKI KORPORACYJNEJ jako narzędzie wdrażania i zarządzania
WHOLE
FOODS
MAREKT
W.L.GORE
GOOGLE
wartościami, poczuciem wspólnoty, misji wśród licznych interesariuszy.
2. Wykorzystanie ARCHETYPU do budowy marki. Wg. badań marki oparte
na archetypie uzyskują 2-krotnie wyższe wartości rynkowe i ekonomiczne
3. Nowa koncepcja budowania marki oparta w oparciu o STORYTELLING
Według blisko połowy managerów storytelling będzie kluczowym
zjawiskiem marketingowym w prowadzeniu biznesu
Cechy organizacji kreatywnej
CZĘŚĆ I
CZĘŚĆ II
Optyka FIRMY.
Unikalność firmy,
spójność na co
dzień, obszary
strategiczne
CZĘŚĆ III
DZIAŁ/ZESPÓŁ.
Problemy na
poziomie kultury
organizacyjnej,
kluczowe zadania
TRENDY.
Strategiczne
problemy
rozwoju
organizacji XXI
wieku
IKEA
3M, GE
Caterpillar
PIXAR
INTEL
(film)
(dyskusja)
Kultura
symbole





Innowacyjna
Otwarta
Gotowa na ryzyko
Elastyczna
Stosuje niekonwencjonalne
działania





Zatrudnia młodych pracowników
Wdraża nowe technologie
Kreuje potrzeby klientów
Ma płaską, elastyczną strukturę
organizacyjną
Wykorzystuje pracę zespołową
Źródło: Badania E. Jerzyk: Zarządzanie
kreatywnością w przedsiębiorstwie

Zbiór norm i wartości,
wspólnie wyznawanych
przez członków
danej organizacji
(zbiorowości), zbiór
symboli, zachowań
i rytuałów, którym
członkowie tej
organizacji przypisują
określone znaczenie.
bohaterowie
rytuały
wartości
Warstwy kultury wg Hofstede
6
2015-02-28
Symbole
Wartości firmowe
 Symbole: inspirujące miejsca pracy
 Bohaterowie: inspirujący liderzy / „szeregowi” pracownicy
 Rytuały: burze mózgów
Źródło: 10 najpopularniejszych wartości w biznesie. Corporate Values
Index 2013. ECCO International Communications Network
Problemy na poziomie firmy, kluczowe zadania
Tylko 14% pracowników określić
można jako bardzo zaangażowanych
Tylko 37% pracowników rozumie,
do czego dążą ich firmy.
9 czynników kreatywnego klimatu w firmie
1. Wyzwanie
6. Zabawa i humor
2. Wolność
7. Konflikty
3. Czas
8. Dyskusje
4. Wspieranie pomysłów
9. Podejmowanie ryzyka
5. Zaufanie i otwartość
Badania TowersPerrin i Franklin Covey
86% nie daje z siebie wszystkiego!
Case TOYOTA
Wydajność pracowników umysłowych [1/2]
Odsetek pracowników
zgłaszających pomysły
Odsetek pomysłów
finalnie wdrożonych
1. Wymaga dokładnej odpowiedzi na pytanie: „Jakie jest jego zadanie?”
Zachód
Japonia
25%
38%
2. Pracownik umysłowy musi być odpowiedzialny za swoją wydajność,
70%
90%
3. Ciągły rozwój musi być elementem pracy, zadań i odpowiedzialności.
TOYOTA
1,5 mln
95%
musi umieć zarządzać swoją pracą i mieć pewną autonomię działania.
4. Stały rozwój i dokształcania, jak również nauczania innych.
5. Nie tylko ilość osiągniętych rezultatów. Istotna jest również jakość.
6. Postrzegany jako „zasób”, a nie „koszt”. Wymaga od pracownika
chęci do pracy w ramach danej organizacji!
Za: Peter F. Drucker, Zarządzanie w XXI wieku,
wyd. 5, MUZA, Warszawa 2000, s. 148
7
2015-02-28
Cechy najbardziej przekładające się na zdolność
kreacji zysku
3 kluczowe wyzwania rozwoju organizacji
 Jak przy zmniejszeniu efektywności zarządzania oraz bez poświęcenia
• entuzjazm
35%
• kreatywność
25%
• inicjatywa
20%
 Jak stworzyć firmę, w której ludzi jednoczy duch wspólnoty, a nie
• intelekt
15%
 W jaki sposób nadać firmie charakter powszechnej misji, która uzasadni
• obowiązkowość
5%
• posłuszeństwo
0%
koncentracji, dyscypliny i porządku poszerzyć zakres swobody
pracowników?
mechanizmy biurokracji?
nadzwyczajne starania pracowników?
Za: Daniel A. Wren, The History of Management
Thought, wyd. 5, Wiley, Hoboken, NJ 2005, s. 228
Podsumowanie części II
Agenda
WPROWADZENIE
 Świadomość, że dziś najbardziej liczy się to czym najtrudniej zarządzać:
kreatywność i entuzjazm.
 Złamanie stereotypu, że kreatywność to cecha nielicznych!
 Konieczność zarządzania bez obciążania hierarchią, kontrolą kosztów,
biurokracją; bez ograniczania wyobraźni, zainspirowania by ludzie
dawali z siebie to co najlepsze! Łączenia rozłącznych: dyscypliny
i swobody / charakterystycznej dla ochotników; metafora balonika
 Pytanie: w jakich kategoriach postrzegać kreatywności, co przemawia
za tym, że jest/będzie kluczowym zasobem ekonomicznym?
Symptomy zmian
 W USA liczba grafików wzrosła 10x w ciągu ostatniej dekady.
 Graficy czterokrotnie przewyższają liczebnie inżynierów chemii.
 Od roku 1970 w USA o 30% więcej osób zarabia na życie jako pisarze,
Refleksja własna
i pierwsze próby
projektowania
zmian w wybranym
obszarze firmy
WHOLE
FOODS
MAREKT
W.L.GORE
GOOGLE
CZĘŚĆ I
CZĘŚĆ II
Optyka FIRMY.
Unikalność firmy,
spójność na co
dzień, obszary
strategiczne
TRENDY.
Strategiczne problemy rozwoju
organizacji XXI
wieku
INTEL
(film)
(dyskusja)
IKEA
3M, GE
Caterpillar
ZTG
zamożność,
technologia,
globalizacja
a o 50% więcej osób zarabia na życie komponując lub wykonując muzykę.




PIXAR
Rozwój społeczno - gospodarczy
Era koncepcji
(twórcy, kreatorzy)
 Ok. 240 amerykańskich uniwersytetów otworzyło kierunki kreatywnego
pisania (22% więcej niż w poprzedniej dekadzie).
Obecnie więcej Amerykanów pracuje w sztuce, rozrywce i projektowaniu
niż jako prawnicy, księgowi czy audytorzy.
Na uczelniach medycznych odbywają się szkolenia z medycyny narracyjnej
Najbardziej dochodowym towarem eksportowym Japonii nie są już
samochody czy elektronika, ale popkultura!
Unilever zatrudnia malarzy, poetów i twórców komiksów, by inspirowali
resztę personelu.
CZĘŚĆ III
DZIAŁ/ZESPÓŁ.
Problemy na
poziomie kultury
organizacyjnej,
kluczowe zadania
Era informacji
(prac. umysłowi)
Era przemysłu
(robotnicy)
Era rolnictwa
(rolnicy)
XVIII
XIX
XX
XXI
8
2015-02-28
Klasa kreatywna

Klasa pracowników, których zadaniem jest tworzenie nowych,
znaczących form – których zysk jest pochodną talentu i zaangażowania.
 Składa się zarówno z naukowców i inżynierów, poetów i architektów,
jak i ludzi zajmujących się designem, edukacją, sztuką, muzyką
i rozrywką, których funkcja ekonomiczna polega na tworzeniu
nowych pomysłów, nowych technologii i/lub twórczych treści.

Na podstawie badań empirycznych przeprowadzonych w 90 krajach,
udowodniono, że szczególnie uzdolnione klasy są odpowiedzialne za
wzrost ekonomiczny, stały rozwój demokratyczny i uznane wartości
polityczne (skuteczne rządy, prawo, wolność)
Źródło: Florida, R. (2002). The Rise of the Creative Class: And How it’s transforming work, leisure,
community and everyday life New York: Perseus Book Group
Źródło: Rindermann, Heiner, Michael Sailer, James Thompson (2009): The impact of smart fractions,
cognitive ability of politicians and average competence of peoples on social development. Talent
Development and Excellence 1 (1): 3-25.
Kluczowe umiejętności w epoce kreatywnej
Hierarchia cech pracowników w epoce kreatywnej
pasja
kreatywność
WYRÓŻNIKI
Brak „tańszych
zamienników”
inicjatywa
intelekt
pracowitość
posłuszeństwo
COMMODITY
Poszukiwanie cech tam,
gdzie są one tanie
(np. Azja)
Podsumowanie części III
 Docenienie istoty kreatywności jako kluczowego zasobu ekonomicznego.
 Kontestacja powstałych 100 lat temu paradygmatów naukowego
zarządzania/ później inżynierii przemysłowej - eliminacji nieefektywności
vs. kreatywność, zdolność adaptacji, odświeżania produktów i usług,
elastyczności, czyli utrzymywanie zróżnicowanego portfolio inicjatyw
 Zrozumieć tempo zmian. Role odmłodzenia „starzejących” się sposobów
funkcjonowania oraz prawdziwy cel jakim jest stworzenie mechanizmu
niekończącej się odnowy; automatyzm / spontaniczność / brak zwłoki.
Dziękuję za uwagę!
Kontakt:
Maciej Dolata
INSPIRE smarter branding
+48 501 865 755
[email protected]
www.inspiresb.com
9