Budowanie kultury innowacyjności w świetle badań

Transkrypt

124
K. Gadomska-Lila, Budowanie kultury innowacyjności …
K. Gadomska-Lila, Creating an innovative culture …
Budowanie kultury innowacyjności w świetle
badań empirycznych
Katarzyna Gadomska-Lila*
Słowa kluczowe: innowacyjność, determinanty innowacyjności, kultura organizacyjna, kultura
innowacyjności
Keywords: innovativeness, determinants of innovativeness, organisational culture, innovative culture
Synopsis: Artykuł zawiera charakterystykę kultury organizacyjnej przedsiębiorstw województwa
zachodniopomorskiego, jako czynnika mogącego w znaczący sposób przyczynić się do rozwoju
działalności innowacyjnej przedsiębiorstw. Prezentuje wyniki badań empirycznych zrealizowanych w
118 podmiotach. W analizowanej grupie firm wyłoniono kategorię tzw. liderów – przedsiębiorstw
wyróżniających się w perspektywie rynkowej, ekonomicznej, organizacyjnej itp. Stanowiło to podstawę porównań kulturowych uwarunkowań innowacyjności względem pozostałych podmiotów, wyłonienia kluczowych stymulatorów i barier innowacyjności, jak również umożliwiło wnioskowanie o
możliwościach kształtowania w tych przedsiębiorstwach proinnowacyjnej kultury organizacyjnej.
Innowacje są obecnie jednym z kluczowych czynników decydujących o sukcesie organizacji. Tymczasem polskie przedsiębiorstwa, a w ślad za tym polska gospodarka, są oceniane
jako mało innowacyjne. Potwierdza to wiele raportów, ekspertyz czy opracowań sporządzanych na potrzeby różnych instytucji, w tym także przedsiębiorstw. Jednym z bardziej miarodajnych rankingów jest realizowany od 2001 r. w Unii Europejskiej pomiar poziomu innowacyjności (European Innovation Scoreboard). Analizy są prowadzone za pomocą syntetycznego wskaźnika innowacyjności kraju (Summary Innovation Indem), obejmującego 29
kryteriów cząstkowych, sklasyfikowanych w siedem wymiarów: kapitał ludzki; finansowanie i wsparcie państwa; wydatki inwestycyjne przedsiębiorstw na działalność innowacyjną;
kooperacja z innymi podmiotami i przedsiębiorczość; patenty, znaki towarowe itp.; rozmiary
sektora innowacyjnego oraz efekty ekonomiczne działalności innowacyjnej. Według tej
klasyfikacji Polska została zakwalifikowana do grupy tzw. krajów doganiających (najsłabszej pod względem innowacyjności). W sześciu wymiarach na siedem wskaźniki Polski były
niższe od średniej unijnej [Zob. Determinanty…, 2009, s. 4–10]. Przyczyn tak niekorzystnych wyników naszego kraju można upatrywać na różnych płaszczyznach, zarówno w skali
mikro-, jak i makroekonomicznej. O poziomie innowacyjności przedsiębiorstw decyduje
bowiem wiele czynników, które można sklasyfikować jako wewnętrzne – zależne od przedsiębiorstwa oraz zewnętrzne – znajdujące się poza jego kontrolą, tkwiące w otoczeniu.
Innowacyjność jest procesem obciążonym dużym ryzykiem, a jednocześnie długim okresem
zwrotu z inwestycji, co nie stanowi zachęty do podejmowania inicjatyw w tym względzie.
Jednakże w sytuacji wzmożonej konkurencji dla wielu przedsiębiorstw innowacyjność staje
się warunkiem sine qua non poprawy bądź wręcz utrzymania pozycji rynkowej. Rozwój
działalności innowacyjnej to również kierunek wskazywany przez Unię Europejską w nowej
strategii 2020. Opierając się na trzech filarach: kreowaniu wartości poprzez oparcie wzrostu
na wiedzy, wzmocnieniu pozycji obywateli w społeczeństwach oraz tworzeniu konkurencyj-
-
-
-
-
Wprowadzenie
-
*
Dr Katarzyna Gadomska-Lila, Uniwersytet Szczeciński
WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE 1/2011
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 1/2011
125
nej, spójnej i bardziej przyjaznej dla środowiska gospodarki zakłada dalszy rozwój uregulowań prawnych sprzyjających innowacyjności. Dyrektywa innowacyjności dotyczy również
przedsiębiorstw polskich. Uwzględniając zatem istniejące stymulatory, jak i inhibitory należy
budować kulturę innowacyjności w naszych rodzimych przedsiębiorstwach, a tym samym
tworzyć sprzyjające tego rodzaju działalności środowisko. Daje to szansę poprawy pozycji
Polski w rankingach innowacyjności, ale nade wszystko poprawy jakości życia i statusu
obywateli.
Mimo iż liczba publikacji naukowych, jak również badań empirycznych dotyczących innowacji i ich determinant stale rośnie, to jednak liczba opracowań dotyczących uwarunkowań organizacyjnych, a kultury organizacyjnej w szczególności, jest bardzo ograniczona.
Założeniem prezentowanego artykułu jest wypełnienie tej luki. Artykuł ma charakter źródłowy, opisujący ilościowe badania własne autorki. Głównym celem jest identyfikacja
organizacyjnych determinant innowacyjności sklasyfikowanych na trzech poziomach:
indywidualnym, grupowym i systemowym, z akcentem na kulturę organizacyjną jako jedno
z kluczowych uwarunkowań. Na podstawie wyników badań empirycznych dokonano charakterystyki kultury przedsiębiorstw województwa zachodniopomorskiego. W analizowanej
grupie 118 podmiotów wyłoniono kategorię tzw. liderów – przedsiębiorstw wyróżniających
się w perspektywie rynkowej, ekonomicznej, organizacyjnej itp., co stanowiło podstawę
porównań kulturowych uwarunkowań innowacyjności względem pozostałych firm, wskazania kierunku kształtowania kultury innowacyjności, a także wyłonienia kluczowych stymulatorów i barier działalności innowacyjnej.
-
-
-
-
-
Determinanty innowacji
Innowacje można rozpatrywać w różnych aspektach: w wymiarze czynnościowym, jako
proces, oraz rzeczowym, jako wynik tego procesu. Ujęcie czynnościowe koncentruje się na
determinantach, zarówno sprzyjających, jak i hamujących innowacyjność w poszczególnych
etapach powstawania innowacji. Ujęcie rzeczowe obrazuje skutki tej czynności w postaci
nowego produktu, metody, procesu itp. Podczas gdy w literaturze przedmiotu dominuje
ujęcie czynnościowe obrazujące sposoby wyszukiwania, przystosowywania, wdrażania i
upowszechniania nowych rozwiązań [Tidd, Bassant, Pavitt, 2005; Pomykalski, 2001; Janasz,
2009; Antoszkiewicz, 2008], liczne opracowania statystyczne odzwierciedlają ujęcie rzeczowe (np. badania prowadzone przez EUROSTAT, GUS, PARP). Podejście przyjęte w
opracowaniu wpisuje się w nurt traktujący innowacje jako czynność.
W bogatej literaturze przedmiotu, na bazie zaliczanych do klasycznych już dzisiaj propozycji Schumpetera [1960], Portera [1992] czy Druckera [1992], pojawia się wiele definicji
innowacji. Główną przyczyną definicyjnego zróżnicowania jest akcentowanie odmiennych
aspektów i elementów. Część definicji wyższą rangę przypisuje procesowi kreowania, inne
zaś procesowi implementacji, jeszcze inne podkreślają znaczenie intensywności działań.
Definicja F.J. Flynn i J.A. Chatmana, powstała na bazie rozważań, jakie prowadzili D.
Caldwell i C.A. O’Reilly, zdaje się godzić różne podejścia. Wskazuje bowiem, iż innowacje
stanowią kombinację procesów: kreowania, tworzenia nowych idei oraz implementowania,
bieżącego wprowadzania zmian [Flynn, Chatman, s. 265]. Takie pojmowanie innowacji
skłania do wieloaspektowego poszukiwania determinant innowacyjności. Można je sklasyfikować na trzech poziomach: indywidualnym, grupowym i systemowym, tak jak to zaprezentowano na rys. 1. O ile dla procesu kreowania innowacji kluczowe są dwa pierwsze poziomy,
o tyle w procesie implementacji najważniejszy jest poziom całego systemu.
126
-
-
-
-
-
Rys. 1. Organizacyjne determinanty innowacji (Organizational determinants of innovation)
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Flynn, Chatman, 2001, s.263-288].
Różni autorzy podkreślają rangę i znaczenie poszczególnych poziomów. T.M. Amabile
[1996] i J. Adair [Thomas, 2009] skupiają uwagę na poziomie indywidualnym, D. Ancona i
D. Caldwell [1988], J. Brilman [2002], F. Trompenaars [2010] na poziomie grupowym, a
R.M. Kanter [1988] na poziomie systemowym.
Na poziomie indywidualnym kluczowymi determinantami innowacyjności są: osobowość, uczenie się i zaangażowanie. Wyniki badań wskazują, iż określenie typu osobowości
umożliwia zrozumienie, w jaki sposób ludzie pozyskują i przetwarzają informacje, a następnie wyciągają z nich wnioski oraz jak na tej podstawie budują swoje odczucia i zachowania,
w tym również kształtują postawę kreatywności. Najczęściej stosowany w procesie badania
osobowości jest wskaźnik typów Myers-Briggs (MBTI), oparty na koncepcji Junga. Wskaźnik ten doczekał się wielu odmian, w tym również odmiany uwzględniającej poziom kreatywności w postaci MBTI-Creativity Index oraz modelu zintegrowanej typologii osobowości pozwalającego ustalić, w jakim stopniu dana osoba integruje skrajne wartości i w ten
sposób określić jej potencjał twórczy. Godzenie dylematów jest bezpośrednią miarą kreatywności i nosi miano kompetencji innowacyjnej [Trompenaars, 2010, s. 50]. Badania S.
Parnesa i R. Nollera [za: Trompenaars, 2010, s. 26] pozwoliły wywnioskować, iż osoby
kreatywne charakteryzują się wysokim stopniem intuicji, ekstrawersji, obserwacji i myślenia
(wybierają model lateralny), a także są skłonne do podejmowania ryzyka.
Ważną determinantą innowacyjności jest uczenie się. Niezależnie od rodzaju organizacji
czy miejsca w strukturze pracownicy każdego dnia pracy napotykają nowe sytuacje, mają do
czynienia z nowymi pomysłami, a także z błędami, problemami, zagadkami lub innymi
okolicznościami inicjującymi proces uczenia [Prietula, Simon, 1989, s. 120–124]. Pracownicy, którzy zdecydują się wykorzystać te sytuacje, opracować rozwiązania z możliwością ich
zastosowania, a następnie przedstawić je pozostałym członkom organizacji z możliwością
wdrożenia, pełnią ważną rolę „agentów organizacyjnego uczenia się” [Friedman, 2003, s.
398–414]. Z punktu widzenia inicjowania zmian i tworzenia nowej wiedzy organizacji jest to
kluczowa grupa pracowników. Jedną z głównych cech, jakimi wyróżniają się osoby inicjują-
-
-
-
-
-
127
ce zmiany i uczenie się w organizacji, jest zaangażowanie w działania firmy [Friedman,
2003, s. 403–405; Frohman, 1997, s. 39–53]. Innowacyjność jest zatem również efektem
zaangażowania pracowników. Zaangażowanie to może być postrzegane w trzech wymiarach:
poznawczym (wiedza na temat organizacji, tj. misji, wartości, celów, zadań), emocjonalnym
(uczucia wyrażane przez pracownika w odniesieniu do organizacji, jej celów, wartości,
sposobów działania, postępowania kierownictwa) oraz behawioralnym (skłonność do określonego zachowania względem organizacji – czyli podejmowania konkretnych działań)
[Mastrangelo, 2009, s. 14; Juchnowicz, 2010, s. 34–35]. Czynnik ten może być efektywnie
rozwijany poprzez dobór właściwych mechanizmów stymulujących.
Z obserwacji L.V. Shavininy wynika jednak, iż nie tylko nadzwyczajne procesy myślowe
i zdolności przetwarzania informacji, ale również wielkość i jakość tych informacji oraz
doświadczenie często wynikające z intensywności i długotrwałości ich przyjmowania połączone z rozwiniętą motywacją mogą być kluczowe w procesie innowacyjności [Shavinina,
2003, s. 204–250].
Na poziomie grupowym o innowacyjności decydują głównie: forma pracy – zespołowość
oraz atrybuty zespołu: jego normy, trwałość, zwartość, różnorodność, wielkość, a także
przywództwo i komunikacja [Flynn, Chatman, s. 264–267].
Praca zespołowa sprzyja innowacyjności, zwłaszcza na etapie kreowania, kiedy rodzą się
pomysły, idee, podejmowane są inicjatywy. Istotną rolę pełnią normy zespołu. Wskazują, co
jest ważne, do czego należy dążyć, a czego unikać. Zdaniem M.A. Westa [1990] normy
zespołu stanowiące filary innowacyjności to: wizja, partycypacja, orientacja zadaniowa i
wsparcie dla innowacji. Często wymienia się również podejmowanie ryzyka, tolerancję dla
błędów oraz szybkość w działaniu. W przypadku grupowych determinant innowacyjności
bardzo duże znaczenie ma zwartość, spójność zespołu. Znacznie ułatwia ona proces implementacji innowacji [Anderson, West, 1998]. Różnorodność stanowi z kolei szansę na ujawnienie się efektu synergii. Konfrontacja wiedzy, doświadczeń, umiejętności itp. pobudza
twórcze myślenie. Nie bez znaczenia pozostaje także wielkość zespołu. Niezbyt liczne
zespoły wpływają mobilizująco na poszczególnych uczestników i zapewniają skuteczność
działania. Przywództwo wytycza kierunki i wskazuje zasady. Sprawna komunikacja jest
niezbędna do działalności innowacyjnej, zwłaszcza w fazie implementacji, gdy pomysły są
wdrażane nie przez twórcę, lecz przez realizatora.
Na poziomie systemowym najczęściej wymienianymi determinantami są struktura oraz
kultura organizacyjna. Innowacyjności sprzyja dynamiczna struktura organizacyjna, w której
likwiduje się bariery między komórkami i to zarówno w pionie, jak i poziomie struktury.
Ważnym atrybutem jest decentralizacja decyzji i większa partycypacja pracowników oraz
niski stopień sformalizowania. Kluczowym czynnikiem rozwoju jest tworzenie warunków do
pracy zespołowej. Ta forma pracy sprzyja wymianie poglądów, uczeniu się oraz wyzwala
efekt organizacyjny działania zbiorowego.
Wśród systemowych uwarunkowań innowacyjności J. Penc [2010, s. 76] wymienia ponadto:
– konieczność tworzenia banku innowacji – bazy informacyjnej o innowacjach, pochodzących zarówno z wewnętrznych, jak i zewnętrznych źródeł,
– konieczność tworzenia warunków finansowych – środków zapewniających przygotowanie i wdrażanie projektów,
– konieczność tworzenia warunków organizacyjnych – powołanie służb odpowiedzialnych za działalność innowacyjną,
– ograniczanie biurokracji,
– delegowanie zadań i kompetencji,
– pobudzanie inwencji i przedsiębiorczości pracowników – tworzenie właściwych systemów motywacyjnych,
128
– włączanie pracowników w procesy zmian.
Bardzo ważną determinantę innowacyjności usytuowaną na poziomie systemowym, lecz
odwołującą się do wszystkich kategorii uwarunkowań, stanowi kultura organizacyjna.
Stosunkowo często okazuje się ona kluczowym czynnikiem decydującym o sukcesie bądź
porażce organizacyjnych innowacji [Detert, 2000; Loewe, Dominiquini, 2006]. Kultura
organizacyjna to zbiór stworzonych bądź rozwiniętych na bazie podstawowych założeń,
wartości i norm wzorów działania, wskazujących pracownikom sposoby realizacji celów
przedsiębiorstwa [Gadomska, 2003, s. 25]. Wzory te odzwierciedlają wspólnotę myślenia i
kształtują postawy oraz zachowania pracowników. Ze względu na to, iż działalność innowacyjna wymaga odpowiednich warunków organizacyjnych, sprzyjająca kultura organizacyjna
stanowi podłoże podejmowania inicjatyw oraz ich skutecznej realizacji. W sytuacji gdy
podstawowe założenia kulturowe względem otoczenia, natury ludzkiej, relacji międzyludzkich itp. wskazują, iż zmiany w otoczeniu dają szanse na rozwój, a pracownicy są twórczy,
ambitni, zaangażowani, nastawieni na rozwój, współpracę i wzajemną pomoc, można zakładać, iż cenioną wartością będzie właśnie innowacyjność, co następnie znajdzie wyraz w
postawach i zachowaniach pracowników takich jak: kreatywność, wychodzenie z inicjatywą,
dzielenie się wiedzą itp.
Znaczenie kultury innowacyjności i proces jej kształtowania
-
-
-
-
-
Stymulowanie działalności innowacyjnej wymaga swoistej kultury organizacyjnej. Podstawowe wzory kulturowe sprzyjające innowacyjności to: orientacja na przyszłość, otwartość
na zmiany, podejmowanie ryzyka, eksperymentowanie, kreatywność, zaufanie, współpraca,
wzajemne wsparcie oraz tolerancja dla błędów. Niezbędna jest wizja, ambitne wyzwania i
cele dotyczące innowacji, a także wiara w działanie i klimat czerpania przyjemności z pracy.
Potrzebna jest również autonomia w działaniu, uprawomocnianie, swoboda zgłaszania
pomysłów, wspieranie nowych idei, tolerowanie dyskusji nad zgłaszanymi pomysłami
[Brilman, 2002, s. 172]. C.A. O’Reilly uważa, iż kluczowe wzory kultury innowacyjności to
podejmowanie ryzyka, tolerancja, praca zespołowa i szybkość w działaniu [O’Reilly, 1989].
W przedsiębiorstwach, w których panuje kultura innowacyjności, pracownicy sami radzą
sobie z niepewnością, opierając się na własnej wiedzy, umiejętnościach i doświadczeniach,
tworzone są dynamiczne sieci więzi kooperacyjnych np. przez powoływanie zespołów
zadaniowych, przeważa styl kierowania sprzyjający usamodzielnieniu pracowników, zwiększeniu ich praw do inicjatywy i samodzielnego podejmowania decyzji, dominuje orientacja
na rezultaty, na proces, na klienta, a także dynamiczna i częsta komunikacja [Sikorski, 1999,
s. 260].
Kultura innowacyjności oznacza również atmosferę swobody, co dotyczy zarówno określonych zachowań (np. prawo do błędów), jak i czasu oraz miejsca pracy, a nawet wyglądu
(swobodny ubiór).
Kształtowanie kultury innowacyjności jawi się zatem jako pewien proces, którego poszczególne fazy zaprezentowano na rys. 2.
Rys. 2. Proces kształtowania kultury innowacyjności (The process of creating an innovative
culture)
Źródło: opracowanie własne.
129
Punktem wyjścia jest rozpoznanie i przeanalizowanie kluczowych determinant innowacyjności. Dotyczy to zwłaszcza uwarunkowań organizacyjnych i stanowi podstawę kwalifikowania poszczególnych czynników do poziomu indywidualnego, grupowego bądź systemowego. Taka kategoryzacja pozwala skuteczniej oddziaływać na proces kreowania bądź
implementowania innowacji poprzez celowy dobór narzędzi zarządzania. Przy uwzględnieniu kluczowych stymulatorów i inhibitorów należy następnie określić, jakie wzory kulturowe
są pożądane w przedsiębiorstwie, jakie należy wprowadzić, które rozwinąć, a z których
zrezygnować. Warto przy tym pamiętać, iż proces kształtowania bądź zmiany kultury jest
długotrwały, a przeprowadzone działania nie przynoszą natychmiastowych rezultatów.
Etapem wieńczącym proces kształtowania kultury innowacyjności jest dobór narzędzi
umożliwiających wdrożenie bądź doskonalenie kultury. Dotyczy to głównie struktury organizacyjnej oraz systemu zarządzania zasobami ludzkimi. Kierownictwo powinno stymulować działania innowacyjne pracowników na każdym etapie procesu kadrowego, zarówno w
fazie doboru pracowników (nacisk na kreatywność, inicjatywę, aktywność kandydatów), jak
i w procesie motywacji (nagradzanie zachowań proinnowacyjnych), rozwoju (troska o
rozwijanie twórczych zdolności) czy oceny (kryteria oceny uwzględniające pożądane postawy i zachowania, np. liczba zgłoszonych pomysłów, liczba wniosków patentowych, liczba
patentów).
Tworzenie odpowiednich warunków usprawni proces budowania kultury innowacyjności. Warunki, w których jest duże prawdopodobieństwo, że innowacje się pojawią, to: wizja,
misja oraz cele, w które wpisana jest działalność innowacyjna, dysponowanie niezbędnymi
zasobami (kreatywni pracownicy, informacje, technologia, czas itp.), elastyczna struktura
organizacyjna, minimalna formalizacja i standaryzacja działań oraz ograniczona do minimum liczba reguł i procedur organizacyjnych, system motywacyjny wspierający innowacyjność, otwarta komunikacja oraz celowo dobrane praktyki zarządzania zasobami ludzkimi.
-
-
-
-
-
Metodyka badań
Kultura organizacyjna oraz innowacyjność i jej determinanty stanowiły przedmiot badań
ilościowych zrealizowanych w ramach projektu „Diagnoza kultury organizacyjnej”. Badania
zrealizowano w 2008 r. w 118 średnich i dużych przedsiębiorstwach województwa zachodniopomorskiego, działających głównie w branży przemysłowej (ponad 50%), budowlanej,
transportowej i handlowej. Kryterium kwalifikacji wielkości przedsiębiorstwa stanowiła
liczba zatrudnionych (powyżej 50 pracowników). Wybór tej grupy podmiotów wynikał z
faktu, iż średnie i duże przedsiębiorstwa mają wiele utrwalonych i powtarzalnych sposobów
działania w zakresie kultury organizacyjnej, w odróżnieniu od firm małych, w których
kultura jest najczęściej odzwierciedleniem wartości i postaw właściciela. Narzędzie badawcze stanowił autorski kwestionariusz ankietowy, zawierający pytania dotyczące m.in.: strategii, struktury organizacyjnej, kultury organizacyjnej, praktyk zarządzania zasobami ludzkimi
oraz innowacyjności. Grupę adresatów stanowiła kadra kierownicza najwyższego szczebla z
uwagi na wiedzę dotyczącą całości przedsiębiorstwa, charakterystycznych dla niego norm i
wartości oraz na rolę, jaką pełni ona w kształtowaniu i rozwijaniu kultury organizacyjnej.
Wytypowane firmy zostały zaproszone do wzięcia udziału w badaniach drogą listową oraz
telefoniczną.
Jedno z pytań kwestionariusza dotyczyło wyników działania przedsiębiorstw, ocenianych
z wykorzystaniem miernika percepcyjnego. Respondenci oceniali wyniki działania firmy w
jedenastu kategoriach (m.in. udział w rynku, wzrost wielkości sprzedaży, rentowność
sprzedaży, poziom zysków netto, satysfakcja klientów, satysfakcja pracowników z pracy,
jakość produktów, liczba wprowadzonych nowych produktów w ciągu roku), odnosząc
własną firmę do konkurencji w skali od 1 do 5, gdzie 1 oznaczało – znaczenie poniżej
130
średniej, 3 – na poziomie przeciętnym, 5 – znacznie powyżej średniej. Odpowiedzi udzielone
na to pytanie pozwoliły spośród przedsiębiorstw uczestniczących w badaniach wyłonić grupę
przedsiębiorstw wyróżniających się pod względem wyników działania. W tym celu wykorzystano analizę skupień z zastosowaniem metody k-średnich, dążąc do uzyskania maksymalnego podobieństwa między podmiotami należącymi do danej grupy, a minimalnego
podobieństwa między członkami różnych grup. W wyniku przeprowadzonej analizy
wyróżniono grupę liderów, do której zakwalifikowano 29 przedsiębiorstw.
-
-
-
-
-
Wyniki i wnioski z badań zachodniopomorskich przedsiębiorstw
Zrealizowane badania empiryczne wykazały, iż w zakresie kształtowania kultury innowacyjności i co się z tym wiąże – podejmowania działań skierowanych na rozwój działalności
innowacyjnej w przedsiębiorstwie, między grupą liderów a pozostałymi podmiotami istnieją
różnice. Dotyczy to takich aspektów, jak: zachęcanie do testowania zgłaszanych pomysłów,
informowanie o przyczynach i sposobach wdrażania bądź odrzucania pomysłów pracowników (innowacyjnych lub racjonalizatorskich), traktowanie popełnianych przez pracowników
błędów jako podstawy do nauki, zachęcanie do przedstawiania propozycji dotyczących
zmian i usprawnień, zachęcanie do samodzielnego rozwiązywania problemów czy uwzględnianie pożądanych postaw, np. kreatywności, na poszczególnych etapach procesu zarządzania zasobami ludzkimi (podczas selekcji kandydatów, oceny pracowników, w procesie
motywowania itp.). Ponadto pracownikom stwarza się możliwości wymiany wiedzy oraz
pomysłów, zapewnia warunki dla ciągłego doskonalenia, a także toleruje się pewien stopień
nieprzewidywalności działań, co pozwala przełamać rutynę i daje sposobność niestandardowego postępowania sprzyjającego innowacjom.
Badania wykazały również, że w grupie liderów system motywacyjny częściej uwzględnia promowanie innowacyjności, co przejawia się np. stosowaniem wynagrodzenia uznaniowego w celu pobudzenia innowacyjności i podejmowania ryzyka. Stanowi to zachętę do
zgłaszania pomysłów, poszukiwania nowych metod i sposobów działania oraz łagodzi obawy
związane z ewentualnym niepowodzeniem. W tej grupie przedsiębiorstw częściej spotykany
jest także model pracy zespołowej. Zespoły zadaniowe, najczęściej projektowe, ukierunkowane są na poszukiwanie nowatorskich rozwiązań. Atrybutem liderów jest swobodna komunikacja w obrębie całego przedsiębiorstwa zapewniająca dostęp do informacji, tworząca
sposobność wymiany poglądów oraz dzielenia się wiedzą. Stosowane praktyki zarządzania
zasobami ludzkimi również mogą wpływać na rozwój innowacyjności. Dotyczy to zwłaszcza
kryteriów doboru, planów rozwoju zawodowego czy systemu ocen.
W kontekście działań podejmowanych przez grupę liderów warto odnotować cenione
wartości i postawy. Dla tej kategorii przedsiębiorstw najważniejszymi okazały się: inicjatywa, współpraca, zaangażowanie, a także kreatywność i odpowiedzialność. Stanowi to logiczną konsekwencję stosowanego systemu zarządzania.
Zrealizowane badania wykazały również kluczowe bariery i źródła innowacyjności zachodniopomorskich przedsiębiorstw. W przypadku ograniczeń analizowany kontekst był
szerszy niż organizacyjny. Ustalono, iż kluczowymi barierami innowacyjności dla wszystkich badanych przedsiębiorstw są: wysokie koszty (85,3%) i brak środków finansowych
(62,1%) oraz niesprzyjające uwarunkowania prawne (55,2%). W grupie liderów, w stosunku
do pozostałych przedsiębiorstw większą przeszkodę w podejmowaniu i rozwijaniu działalności innowacyjnej, stanowią czynniki zewnętrzne, będące poza kontrolą przedsiębiorstwa, tj.
wysokie oprocentowanie kredytów i stan prawny. Większość zachodniopomorskich przedsiębiorstw wskazuje jednak na brak środków finansowych oraz wysokie koszty działalności
innowacyjnej. Stosowne działania władz krajowych i samorządowych, skierowane na promowanie innowacji, mogą skutecznie redukować te ograniczenia i poprawić wyniki, tym
bardziej że wewnętrzny potencjał przedsiębiorstw pozwala pozytywnie rokować w kwestii
131
poprawy poziomu innowacyjności. Dotyczy to głównie predyspozycji pracowników w
zakresie kreowania innowacji, jak również budowania kultury innowacyjności. Najpowszechniejsze źródło innowacji w badanych podmiotach stanowią pomysły i zasoby własne
firmy (78,4%). Pozostałe to: informacje na temat nowych produktów na rynku (69%),
informacje od nabywców i użytkowników (54,3%), kooperacja i współpraca z partnerami
(53,4%), pomoc konsultantów i doradców zewnętrznych (33,6%), współpraca z instytucjami
naukowo-badawczymi (24,1%).
Innowacyjność przedsiębiorstw województwa zachodniopomorskiego, aczkolwiek
rozpatrywana w innym niż organizacyjny kontekście, stanowiła przedmiot badań A. Świadka
[2008, s. 207]. Ich wyniki wskazują, iż innowacje są domeną przedsiębiorstw średniej
wielkości, dopiero w następnej kolejności przedsiębiorstw dużych. Przeważają w tym
względzie podmioty z udziałem kapitału zagranicznego. Atrybutami przedsiębiorstw realizujących procesy innowacyjne są ponadto wysokie kwalifikacje pracowników, rosnące przychody, współpraca z szerokim gronem interesariuszy oraz ponadregionalne kontakty z
kooperantami. Pozwala to pozytywnie rokować co do poprawy poziomu innowacyjności, a
co za tym idzie konkurencyjności przedsiębiorstw regionu.
Zakończenie
-
Innowacje są kluczowym źródłem przewagi konkurencyjnej i jednym z kluczowych wyzwań stojących przed współczesnymi przedsiębiorstwami, zwłaszcza małymi i średnimi
[O’Regan, 2006, s. 252–253]. Konieczne jest zatem tworzenie odpowiednich warunków dla
ich kreowania oraz implementacji. Wymaga to obserwacji i wnikliwej analizy pojawiających
się szans i zagrożeń. Kluczowe stymulatory, jak również ograniczenia działalności innowacyjnej, tkwią zarówno w otoczeniu przedsiębiorstwa, będącym poza jego kontrolą, a także
wewnątrz, obejmując różne sfery. Gros wewnętrznych determinant to uwarunkowania
organizacyjne, wśród których istotne znaczenie odgrywa kultura organizacyjna. Decyduje
ona o randze, jaką w przedsiębiorstwie przypisuje się działalności innowacyjnej i odpowiada
za tworzenie sprzyjającego innowacjom środowiska. Zachodniopomorskie przedsiębiorstwa,
które niestety nie należą do grupy najbardziej innowacyjnych i konkurencyjnych w kraju,
zdają się być coraz bardziej świadome konieczności budowania sprzyjającej innowacyjności
kultury. Dowód tego może stanowić przywołana grupa liderów i takie atrybuty kultury, jak:
praca zespołowa, sprawny system komunikacji, elastyczność działania, adaptacja do zmian, a
także inicjatywa w działaniu, zaangażowanie, kreatywność czy odpowiedzialność. Oznacza
to, iż obrany kierunek jest zgodny z tym, w jakim zmierzają przedsiębiorstwa i organizacje o
ugruntowanej pozycji rynkowej, uznawane za innowacyjne i konkurencyjne.
Większości zachodniopomorskich przedsiębiorstw potrzebna jest jednak większa elastyczność, otwartość na eksperymenty i nowe doświadczenia, orientacja na doskonalenie, co
się wiąże z zachęcaniem do podejmowania ryzyka, tolerowaniem błędów i traktowaniem ich
jako podstawy do nauki. Konieczne jest zatem celowe kształtowanie kultury innowacyjności
w tych podmiotach.
Bibliografia
1.
-
2.
-
-
-
3.
4.
5.
Amabile T.M., (1996), Creativity in Context: Update to „The Social Psychology of Creativity”,
Boulder, CO, Westview Press.
Ancona D., Caldwell D., (1988), Rethinking Team Composition from the Outside in, [w:] M.
Neale, B. Mannix, D. Gruenfeld (eds.), Research on Groups and Teams, Vol. 1, CT: JAI Press,
Greenwich.
Anderson N.R., West M.A., (1998), Measuring Climate for Work Group Innovation: Development
and Validation of the Team Climate Inventory, „Journal of Organizational Behaviour” Vol. 19 (3).
Antoszkiewicz J., (2008), Innowacje w firmie, Poltext, Warszawa.
Brilman J., (2002), Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
132
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
-
-
28.
29.
30.
-
-
-
31.
Determinanty rozwoju innowacyjności firmy w kontekście poziomu wykształcenia pracowników,
(2009), ekspertyza przygotowana dla PARP.
Detert R.J., Schroeder R.G., Mauriel J.J., (2000), A Framework for Linking Culture and Improvement Initiatives in Organizations, (2000), Academy of Management Review, October, Vol. 25, Iss.
4.
Drucker P.F., (1992), Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa.
Flynn F.J., Chatman J.A., (2001), Strong Cultures and Innovation: Oxymoron or Opportunity?
[w:] C.L. Cooper, S. Cartwright, P.Ch. Earley (eds.), The International Handbook of Organizational Culture and Climate, John Wiley&Sons, Ltd, Chichester.
Friedman V.J., (2003), The Individual as Agent of Organizational Learning. [w:] M. Dierkes,
A. Berthoin Antal, J. Child, I. Nonaka (eds.), Handbook of Organizational Learning and Knowledge, Oxford University Press, New York.
Frohman A.L., (1997), Igniting Organizational Change from Below: the Power of Personal
Initiative, „Organizational Dynamics” Vol. 25 (3).
Gadomska K., (2003), Kultura organizacyjna przedsiębiorstw z udziałem kapitału zagranicznego,
rozprawa doktorska, Akademia Górniczo-Hutnicza, Kraków.
Janasz W. (red.), (2009), Innowacje w strategii rozwoju organizacji w Unii Europejskiej, Difin,
Warszawa.
Juchnowicz M., (2010), Zarządzanie przez zaangażowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa.
Kanter R.M., (1988), When a Thousand Flowers Bloom: Structural, Collective and Social Conditions for Innovation in Organization, [w:] B. Staw, L.Cummings (eds.), Research in Organizational
Behavior, Vol. 10, CT: JAI Press, Greenwich.
Loewe P., Dominiquini J., (2006), Overcoming the Barriers to Effective Innovation, „Strategy and
Leadership” Vol. 34 (1).
Mastrangelo P.M., (2009), Will Employee Engagement be Hijacked or Reengineered?, „OD
Practitioner” Vol. 41 (2).
O’Regan N., Ghobadian A., Sims M., (2006), Fast Tracking Innovation in Manufacturing, „SMEs
Journal: Technovation Pub” Vol. 26.
O’Reilly C.A., (1989), Corporations, Culture and Commitment: Motivation and Social Control in
Organizations, „California Management Review”, Summer.
Penc J., (2010), Humanistyczne wartości zarządzania w poszukiwaniu sensu menedżerskich
działań, Difin, Warszawa.
Pomykalski A., (2001), Zarządzanie innowacjami, PWN, Warszawa–Łódź.
Porter M.E., (1992), Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE,
Warszawa.
Prietula M.J., Simon H.A., (1989), The Experts in Your Midst, „Harvard Business Review”,
January–February.
West M.A., (1990), The Social Psychology of Innovation in Groups [w:] M.A. West, J. Farr,
Innovation and Creativity at Work: Psychological and Organizational Strategies, Wiley, Chichester.
Schumpeter J.A., (1960), Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa.
Shavinina L.V. (ed.), (2003), The International Handbook of Innovation, Oxford, Pergamon.
Sikorki Cz., (1999), Zachowania ludzi w organizacji. Społeczno-kulturowe skutki zachowań, cz.
III, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Świadek A., (2008), Determinanty aktywności innowacyjnej w regionalnych systemach
przemysłowych w Polsce, Wydawnictwo Uniwersytetu Szczecińskiego.
Thomas N. (red.), (2009), Kreatywność i innowacje według Johna Adaira, Wolters Kluwer Polska,
Kraków.
Tidd J., Bassant J., Pavitt K., (2005), Managing Innovation. Integrating Technological, Market and
Organizational Change, John Wiley&Sons, Ltd, Chichester.
Trompenaars F., (2010), Kultura innowacji, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa.
133
Creating an innovative culture. Empirical evidence
Summary
-
-
-
-
-
Innovation is at the moment one of the major sources of competitive advantage in enterprises. The stimulation and development of innovative activities requires, however, a favourable environment. Organisational determinants of innovativeness may be analysed from three
different perspectives: an individual, a group or a system. Whereas the first two are key to
the process of creating innovation, the latter is essential to its implementation. Organisational
culture is an extremely important determinant referring to all the three categories. An overview of the literature on the subject reveals that in fact it frequently becomes the key success
factor in organisational innovation. The paper describes the organisational culture of West
Pomeranian enterprises as a factor which may significantly contribute to the development of
the innovative activities those enterprises undertake. It also presents empirical evidence from
an analysis of 118 business entities. Within the initial group one subgroup has been identified
– leaders (excelling in various dimensions: market, economic, organisational, etc.). This
category is used on the one hand as a reference for comparisons and contrasts of cultural
determinants of innovativeness made for the remaining entities, and on the other hand – as a
base for the identification of key innovation drivers and barriers. As a consequence, conclusions may be reached concerning the analysed enterprises’ potential to shape an organisational culture supporting innovation.

Budowanie kultury innowacyjności w świetle badań

Transkrypt

Podobne dokumenty

POLONIA I EMIGRACJA, etos innowatora

Wielowymiarowa ocena potencjalu rozwoju spoleczno