Nowe wyzwania stojące przed urzędami w Polsce

Transkrypt

Artykuł pochodzi z publikacji: Employer Branding w teorii i praktyce,
(Red.) K. Kubiak, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2014
Nowe wyzwania stojące przed
urzędami w Polsce – budowanie
marki pracodawcy
Julita Dąbrowska
Abstrakt
Administracja publiczna to ważny pracodawca w Polsce. Niektóre
polskie urzędy, szczególnie te zatrudniające poszukiwanych na rynku
pracy specjalistów konkurują z organizacjami komercyjnymi. Te ostatnie świadomie budują swoją markę atrakcyjnego pracodawcy, wykorzystując do tego celu narzędzia komunikacyjne.
Zmiany zachodzące na rynku pracy pokazują, że pozyskanie najlepszych kandydatów do pracy wymaga szeroko zaplanowanych działań z zakresu employer brandingu, czyli budowania marki pracodawcy.
Celem pracy jest zaprezentowanie listy oczekiwań polskich kandydatów do pracy i pracowników oraz porównanie jej z ofertą pracodawców, w tym wypadku z ofertą urzędów, jak również sprawdzenie czy i
jakie działania związane z budowaniem marki pracodawcy podejmują
obecnie urzędy i co ma wpływ na ich decyzje.
Słowa kluczowe: employer branding, EVP, branding, pokolenie x,
pokolenie y, macierz master
122
Abstract
Public administration is an important employer in Poland. Some
Polish authorities, especially those employing demand on the labor
market specialists compete with commercial organizations. The latter
consciously build their brand attractive employer, using for this purpose communication tools.
The changes taking place in the labor market show that getting the
best candidates for the job requires a wide range of planned activities
of employer branding, which is building the employer brand. The aim
of the paper is to present a list of Polish expectations of job applicants
and employees, and to compare it to offer employers, in this case the
offer offices, as well as checking whether and which activities related
to building employer brand currently making offices and what affects
their decisions.
Keywords: employer branding, EVP, branding, generation x, generation y, MASTER
1. Wstęp
Zgodnie z podziałem opisanym przez Monteskiusza, w sprawnie
zarządzanym państwie można wyróżnić trzy rodzaje władzy: ustawodawczą, wykonawczą i sądowniczą. Administracja publiczna to właśnie władza wykonawcza, dzięki której realizowane są ważkie interesy publiczne
oraz interesy obywateli w państwie. Termin „administracja” pochodzi
z łaciny i określa długotrwałą służbę.1
Pojęcie administracja publiczna odnosi się zarówno do administracji rządowej – podporządkowanej rządowi, jak i do administracji
samorządowej – podporządkowanej samorządowi lokalnemu.2 Wraz
ze wstąpieniem Polski do Unii Europejskiej z dniem 1 maja 2004 roku
liczba zadań stawianych przed administracją publiczną znacznie wzrosła, a co za tym idzie wzrosła potrzeba profesjonalizacji usług.
http://pl.wikipedia.org/wiki/Administracja_publiczna:ministrare (kierować, służyć, pomagać,
wykonywać)
2
Garlicki, L., (2012), Polskie prawo konstytucyjne, Warszawa: Liber, str. 279
1
123
Można wskazać kilka czynników, które wpływają na konieczność
profesjonalizacji usług świadczonych przez administrację publiczną,
takie jak:
1. rosnąca świadomość społeczna na temat przepisów prawnych, ich interpretacji;
2. rosnące wymagania względem sektora administracji publicznej, wynikające choćby z faktu porównania poziomu usług
świadczonych w Polsce czy w innych krajach Unii Europejskiej (np. zgłaszane przez osoby podróżujące służbowo czy
w celach turystycznych, pracujące za granicami oraz studiujące na zagranicznych uczelniach);
3. działalność organizacji społecznych, które edukują polskie
społeczeństwo (jak Helsińska Fundacja Praw Człowieka,
Amnesty International, Fundacja im. Stefana Batorego,
Instytut Sobieskiego);
4. doniesienia medialne wytykające absurdalne decyzje godzące w powagę urzędów;
5. nowe pokolenie osób Y oraz Z, o zupełnie innych cechach
osobowościowych w stosunku do starszego pokolenia Baby
Boomers oraz X, mające wysokie wymagania względem
usług świadczonych przez urzędników (w codziennych
sytuacjach jak:składanie zeznań podatkowych, zdobywanie
informacji o dofinansowaniach do kredytów dla młodych
rodzin itp.);
6. coraz szerszy zasięg urzędów korzystających z konsultacji
społecznych (ważnych dla społeczności lokalnych jak: nowe
inwestycje drogowe, place zabaw i place fitness, ścieżki
rowerowe, parkingi, połączenia komunikacji miejskiej);
7. coraz szerszy zasięg osób korzystających z pomocy Trybunału Europejskiego w Strasburgu.
Aktualnie zaufanie do administracji publicznej jest niskie,
co potwierdzają badania wizerunkowe z 2011 roku, że aż 39 proc.
Polaków nie ma zaufania do administracji samorządowej i 42 proc.
do administracji rządowej.3 Istnieje zatem pilna potrzeba zmian
w zakresie oraz jakości pracy urzędów w Polsce.
Diagnoza zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, załącznik nr 2 do Strategii Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Służbie Cywilnej do 2020 roku, z dnia 20.09.2013 roku, str. 10
3
124
Jak wynika z raportu Urzędnik: oczekiwania i rzeczywistość,
Polacy mają sprecyzowane oczekiwania względem urzędników. Mianowicie, że będą obsługiwani sprawnie (58 proc.), fachowo i profesjonalnie (57 proc.), etycznie i uczciwie (57 proc.), z troską o satysfakcję
klienta (28 proc.), odpowiedzialnie (23 proc.), z szacunkiem (20 proc.)
oraz, że urzędnicy będą angażować się w swojej pracy (16 proc.).4
W Europie zasady postępowania w życiu publicznym sformułował
w 1994 roku lord Nolan, z czasem stały się filarem kodeksów etycznych nie tylko w Wielkiej Brytanii.5 Obejmują one 7 zasad: kierowania
się w pracy dobrem publicznym, niezawisłości, obiektywizmu, odpowiedzialności, jawności, uczciwości i przywództwa.
Zadania w urzędach wykonują na co dzień zatrudnieni w tym sektorze gospodarki, czyli urzędnicy.6 Od urzędników wymaga się, by byli
kompetentni, profesjonalni, rzetelni i apolityczni.7Na koniec III kwartału 2013 roku, zgodnie z danymi Głównego Urzędu Statystycznego
liczba zatrudnionych w Polsce – w całej gospodarce - wyniosła ok.
8,18 mln osób,8 w tym w administracji publicznej, obronie narodowej
i obsłudze ubezpieczeń społecznych zatrudnionych było ponad 641
tys. osób.9 Inne dane podają, że w administracji publicznej zatrudnienie
sięga ponad 985 tys. osób.10 Ta różnica wynika z braku dokładnych
danych, które objęłyby wszystkie grupy pracowników administracji
publicznej, czyli nie tylko pracowników urzędów, ale także sędziów,
prokuratorów, policjantów, żołnierzyoraz nauczycieli.
Zarządzanie zasobami ludzkimi w jednostkach administracji
publicznej znacznie różni się od praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach komercyjnych. Jednym z determinantów tego stanu
jest niezwykle rozbudowany system prawny, który ustanawia sztywne
Turzyński, T. (2007 ), Urzędnik: oczekiwania i rzeczywistość, Warszawa: OnBoard / PBS DGA
str. 5 (http://pbs.pl/repository/files/Wyniki/2007/RAPORT_Urzednik.pdf 02.04.2014)
5
Szaban, J. (2011), Zarządzanie zasobami ludzkimi w biznesie i w administracji publicznej, Warszawa: Difin, str. 68-69
6
Szaban, J. (2011), Zarządzanie zasobami ludzkimi w biznesie i w administracji publicznej, Warszawa: Difin, str. 56
7
Sapeta, T., ZZL w jednostkach administracji publicznej, str. 605 w: Król, H., Ludwiczyński, A.,
(2006), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa: Wydawnictwo naukowe PWN
8
http://www.stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/gus/PW_zatrudnienie_wynagrodzenia_I_IIIkw_2013.pdf
str. 18 (30.03.2014)
9
http://www.stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/gus/PW_zatrudnienie_wynagrodzenia_I_IIIkw_2013.pdf
str. 30 (30.03.2014)
10
Rostkowski, T., (2012), Dylematy metodologiczne i praktyczne problemy badania zarządzania
zasobami ludzkimi w administracji publicznej, Organizacja i Kierowanie, nr 1 (150) /2012, str.
132
4
125
ramy prowadzenia działań z zakresu zarządzania personelem.11 W organizacjach administracji publicznej obowiązują oprócz Kodeksu pracy
inne ustawy i rozporządzenia obejmujące pracowników tej sfery. Warto
wymienić kilka z nich:
•
Ustawa z dnia 21 listopada 2008 roku o służbie cywilnej
•
Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 9 grudnia
2009 roku w sprawie określenia stanowisk urzędniczych,
wymaganych kwalifikacji zawodowych, stopni służbowych
urzędników służby cywilnej, mnożników do ustalania wynagrodzenia oraz szczegółowych zasad ustalania i wypłacania
innych świadczeń przysługujących członkom korpusu służby
cywilnej
•
ustawa z 19 sierpnia 2011 r. o zmianie ustawy o służbie
cywilnej oraz niektórych innych ustaw
•
ustawa z dnia 21 listopada 2008 roku o pracownikach samorządowych
oraz ustawy powołujące do życia różne instytucje administracji
publicznej – których jest ok. 30.
Marka pracodawcy (employer brand) – różne podejścia naukowe
Pierwszy artykuł na temat marki pracodawcy (employer brand)
ukazał się 18 lat temu na łamach Journal of Brand Management.
Wówczas to praktyk marketingu Simon Barrow oraz profesor London
School of Economics Tim Ambler opublikowali artykuł pod tytułem
The employer brand. W 2 lata później ukazał się artykuł w kwartalniku
firmy doradczej McKinsey pt.The war for talent, kolejny w 2001 roku,
w których opisano employer branding, czyli potrzebę budowania marki
firmy jako pracodawcy ze względu na poszukiwanie najbardziej atrakcyjnych kandydatów do pracy, czyli tzw. talentów.
Na employer branding można spojrzeć z perspektywy zewnętrznej
lub wewnętrznej.12 Ta pierwsza oznacza, że presja otoczenia, głównie
wymagań stawianych przez odbiorców oraz działania konkurencji
zmuszają firmę do zwrócenia większej uwagi na jakość obsługi klienta.
Naturalną konsekwencją tego podejścia jest eliminacja nieodpowiednich zachowań ze strony pracowników obsługujących klientów, szczególnie tych z pierwszej linii kontaktu z klientem. Podejście to wywodzi
Szaban, J. (2011), Zarządzanie zasobami ludzkimi w biznesie i administracji publicznej, Warszawa: Difin, str. 16 oraz str. 56
12
http://www.wizerunek-pracodawcy.com.pl/employer-branding-wkracza-w-doroslosc/#.Uz7tP_
l_tqU (03.04.2014)
11
126
się z koncepcji brandingu, świadomego budowania marki, nie tylko
produktu, usługi ale również firmy. Ma to bezpośrednie implikacje biznesowe. Niezadowoleni odbiorcy (głównie konsumenci) niekorzystnie
oceniają firmę, jej wizerunek i co gorsza dzielą się swoimi opiniami
z innymi, potęgując negatywne wrażenie. By zapobiec temu firmy zainteresowane są pozyskaniem odpowiednich pracowników, takich którzy
będą wykonywać swoje obowiązki rzetelnie, sumiennie i sprawią, że
klienci będą zadowoleni z obsługi. Tu warto zauważyć, że nawet te
firmy, które sprzedają produkty oferują różne usługi około sprzedażowe (konsultacje co wybrać, edukację jak korzystać, wygodny sposób
dostawy oraz płatności). Rynek usług tworzy nową wartość w oczach
klientów. Employer brandingowi tak rozumianemu towarzyszy pojęcie
zarządzania talentami. Na tej podstawie pracodawcy opracowują ofertę
pracodawcy czyli EVP (tzw. Employer Value Proposition).
W literaturze można również spotkać się z employer of choice,
czyli pracodawcą z wyboru. Nie jest to pojęcie tożsame z employerbrandingiem. Kluczem jest unikalna kultura organizacji, która determinuje warunki kontraktu psychologicznego. Różnicewyjaśnia tabela 1.
Tabela 1. Geneza pojęć: employer branding i employer of choice
Pojęcie
Employer
brand (marka
pracodawcy)
Employer
of choice
(pracodawca z
wyboru)
Internal
marketing
(marketing
wewnętrzny)
Geneza
Pojęcie wywodzi się z koncepcji brandingu (podejście
tzw. outside-in), oraz z faktu, że słaba jakość pracy
pracowników, szczególnie tych z pierwszej linii
kontaktu z klientem, wpływa na markę firmy, produktu
i usługi, jej wizerunek oraz ogólną ocenę firmy.
Towarzyszy mu pojęcie zarządzania talentami. Na tej
podstawie pracodawcy opracowują ofertę pracodawcy
(tzw. employervalueproposition).
Pojęcie wywodzi się z koncepcji kontraktu
psychologicznego
(podejście
tzw.
inside-out).
Pracodawcy oferowali konkurencyjne wynagrodzenie,
benefity pozapłacowe, szkolenia, elastyczne godziny
pracy by zachęcić potencjalnych i aktualnych
pracowników by zainteresowali się firmą.
Pojęcie (outside-in) to odnosi się do tego, by pracownicy
rozumieli jaka jest ich rola w dotrzymywaniu obietnicy
marki firmy, produktu, usługi
127
Internal
branding
(marka
wewnętrzna)
Odnosi się do pojęcia żyć marką (live the brand)
(podejście inside-out), kluczowym elementem jest
kultura organizacji, która wskazuje w jaki sposób należy
realizować cele strategiczne firmy
Opracowanie własne na podstawie Martin, G., Beaumont, P., Doig, R., Pate, J. (2005), Branding:
a new performance discourse for HR, European Management Journal, vol. 23, nr 1 str.76-88 oraz
Mosley, R. (2007), Customer experience, organizational culture and the employer brand, Journal
of Brand Management, vol. 15, str. 123-134
Jak wynika z powyższego podejście zewnętrzne (ang. outside-in)
wpływa na rozwój koncepcji marki pracodawcy czyli employer brandingu. Podejście wewnętrzne (ang. inside-out) pokazuje jak budować
markę pracodawcy z wyboru, czyli employer of choice. W obu celem
jest pozyskanie i utrzymanie najatrakcyjniejszych z punktu widzenia
pracodawcy pracowników, jednak drogi dojścia do tego celu są różne.
Kontynuując, warto przytoczyć wyniki analizy dokonanej przez
Martina R. Edwardsana temat zjawiska employer branding, na które jak
już wspomniano można patrzeć z bardzo różnych punktów widzenia.13
Wyniki zaprezentowano w tabeli 2.
Tabela 2. 4 kluczowe podejścia do employerbrandingu
Obszarbadań
Psychologia
organizacji
(personnel
psychology)
Tożsamość
organizacyjna
(organizational
identity)
128
Co jest w centrum uwagi Główni badacze
Cable and Graham, 2000;
1. Atrakcyjność
Turban and Greening,
organizacji
1996;
2. Organizacja sukcesu
McGuire, 1998;
3. Reputacja organizacji
Preston and O’Bannon,
1997;
nagłośnione w ramach
Cable and Turban, 2003;
komunikacji wokół firmy
Collins and Han, 2004
Albert and Whetten, 1985;
Faurholt Csaba and
Bengtsson, 2006;
1. Wyróżnialność
Dell and Ainspan, 2001;
organizacji
Backhaus and Tikoo, 2004;
2. Wartości firmy
Hatch and Schultz, 2004;
Whetten and Godfrey,
1998;
Ashford and Mael, 1996;
1.
Identyfikacja
organizacji
(Organizational
identification)
2.
1.
Kontrakt
psychologiczny
(psychological
contract)
2.
Pracownicy
identyfikują się z
firmą (jedność oraz
przynależność)
Organizacje pracy
jako grupy społeczne
(ludzie mają naturalną
tendencję do łączenia
się w grupy)
Kontrakt racjonalny
(oparty na rachunku
ekonomicznym),
transakcyjny (oparty
na aspektach
społecznoemocjonalnych) oraz
ideologiczny (oparty
na szczególnych
wartościach firmy i jej
zasadach działania)
Charakterystyka
osobowości firmy
(wizerunek + oferta
+ szczególne zasady
organizacji)
Edwards, 2005;
Martin, 2008;
Ashford and Mael, 1989;
Ashford, 2008;
Hogg and abrams, 1988,
Tajfel and Turner, 1979;
Van Dick, 2001;
Backhaus and Tikoo, 2004;
Martin, 2008;
Miles and Mangold, 2004;
Rousseau, 1989;
Martin and Hetrick, 2006;
Thompson and Bunderson,
2003;
Opracowanie własne na podstawie Edwards, M. R., (2010), An integrative review of employer
branding and OB theory, Personnel Review, vol. 39, no 1, str. 5-23
Elementem wspólnym jest doświadczenie pracowników aktualnych oraz potencjalnych, które bazuje na każdym z ww. obszarów.
Również w polskiej literaturze nie ma jednomyślności co do definicji. Agnieszka Baruk mówi o marketingu personalnym, by pozyskać
właściwych pracowników z rynku pracy,14 Katarzyna Wojtaszczyk
o marce pracodawcy, employer branding rozumie jako funkcję zarządzania zasobami ludzkimi oraz marką.15 Z kolei Marek Kozłowski, jako
praktyk wybiera definicję, że employer branding to działania mające
Edwards, M. R., (2010), An integrative review of employer branding and OB theory, Personnel
Review, vol. 39, no 1, str. 5-23
14
Baruk, A. I., (2006), Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Warszawa: Diffin, str. 13
15
Wojtaszczyk, K. (2012), Employer branding czyli zarządzanie marka pracodawcy, Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, str. 5
13
129
na celu budowanie wizerunku atrakcyjnego pracodawcy.16 Dlatego
w przypadku rozbieżności warto wrócić do wspomnianej już genezy
pojęć (Martin, G., Beaumont, P., Doig, R., Pate, J., 2005), i uznać, że
employer branding to marka pracodawcy, budowana głównie z powodów zewnętrznych, czyli trudności pozyskania odpowiednich pracowników, którzy będą dbać o właściwą jakość pracy.
Polskie urzędy w roli pracodawców poszukujących właściwych
kandydatów do pracy będą podejmowały wysiłki, by promować urząd
jako atrakcyjne miejsce pracy, który pragnie przyciągnąć pracowników
oferując to, co aktualnie jest cenione wśród kandydatów. Będzie to
zatem typowe podejście employer brandingowe, oparte na elementach
oferty pracodawcy czyli EVP (Employer Value Proposition). Opracowanie oferty pracodawcy stanowi kluczowy element strategii employer
brandingowej. Proces ten składa się z 6 etapów, zgodnie z macierzą
MASTER.17 Punktem wyjścia jest analiza obejmująca misję i wizję
organizacji, analizę otoczenia zgodnie z formułą PESTLEE, tak by
opracować strategię. Kolejne kroki obejmują dobór taktyk, ewaluację
procesu i ewentualną redefinicję celów lub strategii.
Zatem przy analizie atrakcyjności urzędów jako miejsca pracy
warto przyjrzeć się przede wszystkim czynnikom zewnętrznym, które
będą miały bezpośredni wpływ na działania tych organizacji.
2. Wzrost zainteresowania działaniami employer
brandingowymi w administracji publicznej
W marcu 2010 roku Komisja Europejska ogłosiła nową strategię
na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającego
włączeniu – Europa 2020.18 Do realizacji nowej strategii potrzebne są
skoordynowane działania w całej Europie, obejmujące również partnerów społecznych i przedstawicieli społeczeństwa obywatelskiego.19
W praktyce to oznacza, że służby urzędników muszą działać sprawniej,
aktywnie angażując społeczeństwo i budując efektywną współpracę
z biznesem, organizacjami pozarządowymi. Postuluje się partnerskie
Kozłowski, M., (2012), Employer branding budowanie wizerunku pracodawcy krok po kroku,
Warszawa: Wolters Kluwer, str. 13
17
Dąbrowska, J. (2013), Praca nad wizerunkiem, Personel&Zarządzanie, vol. 5, str. 46-49
18
http://ec.europa.eu/europe2020/index_pl.htm
19
http://ec.europa.eu/eu2020/pdf/1_PL_ACT_part1_v1.pdf str. 3. (02.04.2014)
16
130
podejście obejmujące: parlamenty narodowe, władze krajowe, lokalne
i regionalne, partnerów społecznych oraz inne zainteresowane podmioty i przedstawicieli społeczeństwa obywatelskiego.20
W Polsce obowiązuje Strategia Rozwoju Kraju 2020, a jej częścią
jest Strategia Zarządzania Zasobami Ludzkimi w służbie cywilnej do
2020 roku. W myśl powyższego urzędnicy powinni zmienić swoje
nastawienie do obywateli, skoncentrować się na kontroli wyniku a nie
procedur oraz zwiększyć udział podmiotów niepublicznych w wykonywaniu zadań.21 Konsekwencją tego jest nakreślenie kierunków działania oraz określenie dwóch celów. Są nimi: zwiększenie świadomości
etycznej i roli etosu oraz kształtowanie pozytywnego wizerunku służby
cywilnej.22 By sprawdzić jak realizowane są ww. cele będą prowadzone
badania socjologiczne, by zweryfikować postrzeganie służby cywilnej.
Podobną opinię formułuje Neil Reichenberg, Executive Director
International Public Management Association for Human Resources,23
wskazując, że instytucje rządowe krajów OECD24 powinny zadbać o
swój wizerunek pracodawcy z wyboru, by konkurować na rynku pracy
o najlepszych kandydatów. By to osiągnąć powinny oferować miejsca
pracy umożliwiające awans oraz rozwój kariery pracowników, progresywną politykę zarządzania zasobami ludzkimi. W tym celu OECD
opracowało specjalny dokument Public Service as an Employer of
Choice.25
Jak wynika z Diagnozy zarządzania zasobami ludzkimi w służbie
cywilnej urzędy już mają problem z pozyskaniem wysokiej klasy specjalistów z następujących obszarów: finanse i bankowość, informatyka,
telekomunikacja, budowa dróg i mostów, lotnictwo, kolejnictwo, farmacja, geodezja i kartografia, budownictwo, weterynaria oraz specjalistów inżynierów.26 W tych branżach to pracownik dyktuje warunki
pracy, a pracodawcy, w tym także urzędy muszą konkurować między
sobą o najlepszych.
Liczne badania społeczne prowadzone w ciągu ostatnich kilku lat
potwierdzają, że kandydaci poszukujący pracy zwracają uwagę na kilka
http://ec.europa.eu/eu2020/pdf/1_PL_ACT_part1_v1.pdf str. 7. (02.04.2014)
Diagnoza…, str. 5
22
Strategia…, str. 16-19
23
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un/unpan021819.pdf
24
Polska jest członkiem OECD, czyli Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju od 1996
roku
25
Co można przetłumaczyć jako „Służba publiczna jako pracodawca z wyboru”
26
Diagnoza…, str. 24
20
21
131
czynników takich jak: wysokość wynagrodzenia, stabilność zatrudnienia, możliwość rozwoju i podwyższania własnych umiejętności oraz
dobrą atmosferę w pracy. Wymagania te są wspólne, zarówno dla
pracodawców prywatnych, jak dla urzędów, co potwierdzają zebrane
dane. (tabela 3).
Tabela 3. Oczekiwania wobec pracodawców polskich (brano pod
uwagę do 5 pierwszych wskazań)
Źródło
Baruk, A. I. (2009), Rola
wizerunku pracodawcy
w funkcjonowaniu
współczesnych
przedsiębiorstw,
Zarządzanie zasobami
ludzkimi, vol. 6 (71),
str. 16-17 oraz 21
Baruk, A. I., (2013),
Oczekiwania młodych
pracowników wobec
pracodawców w latach
2009-2012, Zarządzanie
przedsiębiorstwem, vol.
4, str. 27-32
Augustyniak, S, (2009),
Niepewność pracownika,
http://ceo.cxo.pl/news/
342581/Niepewnos
c.pracownika.html,
(03.04.2014)
132
Najważniejsze wnioski
Pracownicy oceniają pracodawców pod kątem:
poczucie stabilizacji; sprawiedliwe przyznawanie
nagród i awansów; poczucie zagrożenia
degradacja na niższe stanowisko; poczucie
zagrożenia zwolnieniem z pracy; poziom
stresu zawodowego oraz prorozwojowy lub
antyrozwojowy charakter pracy.
By przyciągnąć najlepszych pracowników
pracodawcy powinni eksponować: przyjazną
atmosferę (36 proc.), wynagrodzenie (27 proc.),
możliwość szkoleń i rozwoju zawodowego (7
proc.), bogaty pakiet świadczeń socjalnych (5
proc.) nowoczesne wyposażenie usprawniające
pracę (5 proc.), możliwość szybkiego awansu (4
proc.).
Hierarchia czynników decydujących o wyborze
pracodawcy przez respondenta w latach 20092012: wysokość wynagrodzenia, możliwość
rozwoju zawodowego, pewność zatrudnienia,
przyjazna atmosfera w miejscu pracy, możliwość
zdobycia doświadczenia w miejscu pracy
Najważniejsze w pracy zawodowej są: wynagrodzenie (97 proc.osób), stabilność zatrudnienia
(96 proc., dobre relacje ze współpracownikami
(93 proc.) oraz bezpośrednim przełożonym( 91
proc.), możliwości rozwoju zawodowego (88
proc.) i awansu (83 proc.)
Stachowska, S.,
(2012), Oczekiwania
przedstawicieli pokolenia
Y wobec pracy i
pracodawcy, Zarządzanie
zasobami ludzkimi, vol.
2 (85), str. 43-45
Pożądane cechy przyszłej pracy:wysokie
wynagrodzenie (84,5 proc. w tym 35 proc. jako
cechę najważniejszą), dobra atmosfera w pracy
(70,3 proc.), możliwość rozwoju i samorealizacji
(47 proc.), dobre warunki pracy (44,6 proc.),
możliwość awansu (43,7 proc.), praca w zgranym
współpracującym zespole (32,7 proc.), ciekawa
branża (27,4 proc.).
Wartości pokolenia Y:rodzina (88,6 proc.),
miłość (77,6 proc.), praca (46,9 proc.), pieniądze
(42,8 proc.), przyjaźń (41,1 proc.), uczciwość,
szczerość, prawdomówność (37,7 proc.),
szczęście (35 proc.), wiedza, rozwój i pasja (32,1
proc.)
Inne oczekiwania:realizacja zadań zawodowych
w stałych godzinach (66,9 proc.), praca w
nienormowanym czasie (16,8 proc.), ruchomy
czas pracy (13 proc.), elastyczny czas pracy (9,9
proc.)
Niemczyk, A, Niemczyk, Badanie Polska Mapa Motywacji: Co mnie
A., Mądry, J., (2009),
motywuje w miejscu pracy: dobra atmosfera w
Motywacja pod lupą,
pracy, docenianie zaangażowania i sukcesów,
Gliwice: Helion, str. 279 podnoszenie kwalifikacji np. studia, szkolenia,
pewność zatrudnienia, jasno i konkretnie
określone cele i zadania, i inne
Diagnoza zarządzania
Raport Młodzi 2011 – KPRM podaje, że
zasobami ludzkimi
najważniejsze w pracy są:odpowiednia płaca (78
w służbie cywilnej,
proc.), brak stresów i napięć (50 proc.), stabilność
załącznik nr 2 do
zatrudnienia (44 proc.), możliwość rozwoju
Strategii Zarządzania
osobistego (40 proc.),
Zasobami Ludzkimi
Z badań z 2005 roku przeprowadzonych wśród
w Służbie Cywilnej
członków korpusu służby cywilnej wynika, że
do 2020 roku, z dnia
największy wpływ na stosunek pracy miało:
20.09.2013 roku, str. 25- wynagrodzenie,
stabilność
zatrudnienia,
26 oraz 30 i 32
atmosfera w miejscu pracy, satysfakcja z pracy,
organizacja pracy, możliwość podwyższania
własnych zdolności i umiejętności.
Dane z 2011 roku potwierdziły, że członkowie
służby cywilnej najwyżej cenią: stabilność
zatrudnienia
(87,9
proc.),
wysokość
wynagrodzenia (86,9 proc.), atmosferę w pracy
(85,1 proc.), satysfakcję z pracy (84,9 proc.).
133
Ponadto z badań Sylwii Stachowskiej wynika, że młodzi z pokolenia Y preferują wykonywanie zadań w stałych godzinach pracy (66,9
proc.), znacznie rzadziej w nienormowanym czasie (16,8 proc.), ruchomym czasie (13 proc.) czy w elastycznych godzinach pracy (9,9 proc).
Pytani o wskazanie preferowanego miejsca pracy respondenci z pokolenia Y wskazywali przede wszystkim na średnie przedsiębiorstwo
(33,6 proc.) oraz na urząd, instytucję państwową (29,5 proc.). Duże
przedsiębiorstwo było wybierane przez co piątego respondenta (22,6
proc.) a małe i mikro – przez co siódmego (14,2 proc.).
Wymagania stawiane przez poszukujących pracy polskich kandydatów takie jak: wysokość wynagrodzenia, stabilność zatrudnienia,
możliwość rozwoju zawodowego, równowaga pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym to wyraźny znak jak powinna być skonstruowana
oferta pracodawcy, rozumiana jako EVP (Employer Value Proposition). By urząd uznać za atrakcyjne miejsce pracy, w ofercie pracodawcy powinny znaleźć się zatem ww. atrybuty.
3. Pierwsze zmiany w zakresie zarządzania
personelem w działalności urzędów
W marcu 2014 roku przeprowadzono własne badania typu desk
research obejmujące 89 witryn internetowych urzędów rządowych
i centralnych.27 Aż 42,7 proc. urzędów nie miało w ogóle zakładki
praca/kariera (rysunek 1).Być może wytłumaczeniem takiej postawy
jest to, że wszystkie ogłoszenia o pracę w urzędach są publikowane na
stronie Biuletynu Informacji Publicznej i jest to wymóg formalny.
Analizie poddano również jaki dział i jaką nazwę nosi dział
odpowiadający za zarządzanie zasobami ludzkimi. W zdecydowanej
większości analizowanych przypadków za działania te nie odpowiada
specjalnie do tego celu stworzony dział ZZL: w 27 proc. urzędów brak
jakiejkolwiek informacji na ten temat, w kolejnych 9 proc. za działania te odpowiada biuro dyrektora generalnego (wymóg formalny),
a w 18 proc. dział administracyjno-operacyjny. W pozostałych urzędach nadal górują działy kadrowe (32,58 proc.). Tylko co siódmy urząd
ma dział zarządzania zasobami ludzkimi (13,48 proc.). Daje to podstawy by sądzić, że w urzędach nadal w centrum uwagi są kwestie kadro27
Lista urzędów została zamieszczona w załączniku 1
134
we, a nie kwestie prorozwojowe. Zatem czy urzędy są przygotowane na
proponowane zmiany?
Rysunek 1. Liczba urzędów, które posiadają zakładkę praca/
kariera (udział w proc.)
Rysunek 2. Nazwa działu, który odpowiada za zarządzanie zasobami ludzkimi
W 2011 roku – jak dotąd tylko dla członków korpusu służby
cywilnej opracowano metodologię tworzenia indywidualnego pro-
135
gramu rozwoju zawodowego oraz pakiet narzędzi.28 Niestety badania
wykazują, że aż 59,7 proc. respondentów nie wie w jaki sposób podejmowane są decyzje o awansach.29
Aktualnie następują stopniowe zmiany w modelu zarządzania
administracją publiczną. Niektóre urzędy nadal działają zgodnie
z modelem weberowskim, inne zgodnie z zaleceniami OECD wprowadzają elementy modelu kompetencyjnego.30 Zmianą wartą zauważenia
jest fakt, że obsadzanie wyższych stanowisk w służbie cywilnej jest
możliwe w drodze otwartego i konkurencyjnego naboru, czyli także
dla osób, które pragną zmienić pracę z sektora prywatnego na sektor
administracji publicznej. Urzędy coraz częściej też wdrażają modele
zarządzania przez cele oraz modele zarządzania kompetencyjnego.31
Warto dokonać przeglądu, co aktualnie oferują swoim pracownikom urzędy w Polsce, czy oferują atrakcyjne warunki pracy z punktu
widzenia kandydatów do pracy. Analiza będzie obejmować: wysokość
wynagrodzenia, stabilność zatrudnienia, możliwość rozwoju zawodowego, równowagę między zżyciem zawodowym i prywatnym, czyli
wszystkie atrybuty pożądane przez współczesnych kandydatów.
Wynagrodzenie w administracji publicznej jest różne w różnych
instytucjach. Dane za rok 2012 wskazują, że przeciętne miesięczne
wynagrodzenie w ministerstwach wyniosło 7.040 zł brutto, a przeciętne miesięczne wynagrodzenie w służbie cywilnej wyniosło 4.729
zł. i było odpowiednio dwukrotnie większe oraz o 34,3 proc. wyższe
niż przeciętne wynagrodzenie w gospodarce, które wyniosło 3.522 zł.
Jednakże wynagrodzenie w administracji zespolonej gminnej wyniosło
2.946 zł i było niższe od średniego w gospodarce.32 Ponadto pracownicy administracji korzystają z benefitów pozapłacowych, z których
najpopularniejsze to dofinansowanie urlopów (70 proc. pracowników
służby cywilnej), abonament sportowy (19 proc.), oraz abonament
medyczny (16 proc.).33
Lista urzędów została zamieszczona w załączniku 1
Diagnoza…, str. 33-34
29
30
31
Sidor-Rządkowska, (2013), Zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji publicznej, Warszawa: WoltersKluwer str. 26.
32
Diagnoza…, str. 19 oraz 28
33
http://praca.wp.pl/strona,3,title,Oni-rowniez-swietuja-11-listopada-Ile-zarabiaja,wid,16156360,wiadomosc.html(01.04.2014)
27
28
136
Od 26 listopada 2011 roku obowiązuje zasada, że w procesie
rekrutacji preferowane są osoby niepełnosprawne, gdyż w administracji publicznej, podobnie jak poza nią, odsetek osób niepełnosprawnych
zatrudnionych w danej organizacji jest niższy niż 6 proc. W 2011 roku
wyniósł 2,8 proc, zaś w 2012 – 3,2 proc.34
Pracownicy administracji publicznej, szczególnie rządowej oraz
członkowie korpusu służby cywilnej korzystają z licznych szkoleń,
finansowanych przede wszystkim ze środków unijnych w ramach
Europejskiego Funduszu Społecznego oraz z tzw. rezerwy celowej.
Dostępne dane mówią o 51 tys. miejsc szkoleniowych w 2011 roku
dla członków korpusu służby cywilnej.35 Aż 80 proc. urzędów stwarza
swoim pracownikom możliwość korzystania ze szkoleń, przy czym
zdecydowana większość uczestników szkoleń jest z nich zadowolona
(75,6 proc.).36
Zdecydowana większość urzędów oferuje pracę w stałych godzinach, co umożliwia zachowanie równowagi między życiem zawodowym i prywatnym. Jest też wiarygodnym pracodawcą, który terminowo rozlicza się ze swoimi pracownikami.
Z powyższego wynika, że urzędy oferują: konkurencyjne wynagrodzenie (w którym uwzględnia się również benefity pozapłacowe),
stabilność zatrudnienia, możliwość korzystania ze szkoleń, co podnosi
kwalifikacje i kompetencje pracowników oraz pracę w ustalonych
godzinach. Są też wiarygodnym pracodawcą. Preferują również zatrudnienie osób niepełnosprawnych.
Zatem te urzędy, które będą poszukiwać nowych pracowników
mają podstawy, by zaoferować atrakcyjne warunki oferty. Otwartą
natomiast kwestią jest komunikacja z potencjalnymi kandydatami.
Z przedstawionej analizy wynika, że tworzenie zakładek praca/kariera
na stronie internetowej urzędu to ciągle nowość. Wysiłki, by odnaleźć
informacje o potencjalnym pracodawcy/ urzędzie pozostają niestety
w gestii kandydata.
36
34
35
137
4. Case study: Urząd Dozoru Technicznego
jako przykład urzędu budującego swoją markę
pracodawcy
Urząd Dozoru Technicznego (UDT) to państwowa instytucja
kontrolna sprawująca nadzór na różnymi urządzeniami technicznymi
wykorzystywanymi publicznie w różnych firmach i instytucjach np.
windami, wózkami widłowymi, maszynami budowlanymi, kolejkami
górskimi, wagonami kolejowymi, w celu zapewnienia bezpieczeństwa
ich projektowania, instalowania i eksploatacji. Działa na podstawie
ustawy o dozorze technicznym, jest autoryzowany i notyfikowany
przez Komisję Europejską do działania jako Jednostka Notyfikowananr 1433 w zakresie trzynastu dyrektyw tzw. Nowego Podejścia.37
Jako pracodawca zatrudnia obecnie ok. 1600 osób.
UDT jako pierwszy urząd w Polsce z inicjatywy dyrektora zespołu
zarządzania zasobami ludzkimi rozpoczął działania employer brandingowe już w 2008 roku.38 Urząd ten zatrudnia przede wszystkim wysokiej
klasy specjalistów–inżynierów, osoby poszukiwane na polskim rynku
pracy od lat, którzy stanowią 70 proc. ogółu personelu. Chcąc konkurować
o najlepszych kandydatów na rynku musiał przygotować wieloletni
plan budowy marki urzędu jako atrakcyjnego pracodawcy. W ciągu
4 lat tj. 2007-2011 liczba pracowników wzrosła z 1180 do 1590 osób
(czyli o 35 proc.).
Działania employer brandingowe rozpoczęły się od sprecyzowania 5 celów HR-owych na lata 2008-2010, m.in. takich jak: rekrutacja
360 osób w ciągu 3 lat, zbudowanie efektywnych narzędzi komunikacji
wewnętrznej wzmacniających identyfikację pracowników z organizacją, realizację co najmniej 3 systemowych programów rozwojowych
dedykowanych kadrze technicznej i menedżerskiej oraz wdrożenie systemu okresowych ocen pracowniczych jako narzędzia motywacyjnego
wspierającego proces komunikacji wewnętrznej.
Najtrudniejszym zadaniem była rekrutacja 360 osób. W tym celu
zadbano o profesjonalizację procesu rekrutacji i selekcji, przeszkolono
wszystkie osoby biorące udział w rekrutacji, stworzono specjalną stronę rekrutacji online pod adresem http:/praca.udt.gov.pl oraz przygoWięcej na www.udt.gov.pl
Wszystkie informacje na temat działań employerbrandingowych UDT pochodzą z prezentacji
wygłoszonej przez dyr. Grzegorza Straucha z UDT w czasie 1. Forum EmployerBranding w dniu
15.11.2011 roku (materiały niepublikowane) oraz ze strony internetowej urzędu www.udt.gov.pl
37
38
138
towano jednolity wzór ogłoszeń rekrutacyjnych. Wykupiono reklamy
w wydawnictwach poświęconych karierze i prezentujących polskich
pracodawców, także tych online’owych. Nawiązano współpracę
z biurami karier uczelni wyższych oraz przygotowano program budowy wizerunku UDT jako atrakcyjnego pracodawcy.
Program ten podzielono na 3 etapy. Pierwszy zaplanowany na rok
2008 objął działania pilotażowe, w tym badania rynku i badanie świadomości marki UDT oraz opracowanie spójnej identyfikacji graficznej
strony internetowej, ogłoszeń prasowych i internetowych oraz ulotek i
innych materiałów informacyjnych. Przygotowano również tzw. ofertę
pracodawcy czyli zestaw atrybutów, które mogą zainteresować potencjalnych kandydatów. (rysunek 3)
Rysunek 3. Oferta UDT zamieszczona na stronie internetowej
urzędu.
Kolejny etap realizowany w latach 2009-2010 skupił się na promocji komunikatów adresowanych do grupy inżynierów i absolwentów
uczelni technicznych. UDT brało udział w targach pracy oraz różnych
eventach organizowanych na uczelniach. Kontynuowano działania
139
reklamowe starannie dobierając media adresowane do grupy docelowej
czyli do inżynierów.
Trzeci etap, który rozpoczął się z początkiem 2011 roku miał na
celu utrwalanie wizerunku marki UDT. Wybrano kilka uczelni technicznych i stworzono z nimi programy partnerskie oraz zaoferowano
programy stażowe. Rozpoczęto działania CSR-owe, których celem
było pokazanie kluczowych wartości urzędu i skupienie się na działaniach wewnętrznych w urzędzie. Wdrożono wolontariat pracowniczy.
Dla celów promocyjnych opracowano nowe szablony reklam, wyprodukowany film promocyjny.
Wysiłki UDT zostały docenione. Urząd otrzymał w 2008 oraz w
2012 roku tytuł Solidny Pracodawca Roku, oraz w latach 2010-2013
corocznie tytuł Universum Idealny Pracodawca.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
140
Augustyniak, S, (2009), Niepewność pracownika, http://
ceo.cxo.pl/news/342581/Niepewnosc.pracownika.html
Baruk, A. I., (2006), Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Warszawa: Diffin,
Baruk, A. I. (2009), Rola wizerunku pracodawcy w funkcjonowaniu współczesnych przedsiębiorstw, Zarządzanie zasobami ludzkimi, vol. 6 (71),
Baruk, A. I., (2013), Oczekiwania młodych pracowników wobec
pracodawców w latach 2009-2012, Zarządzanie przedsiębiorstwem, vol. 4, str. 27-32
Dąbrowska, J. (2013), Praca nad wizerunkiem, Personel&Zarządzanie, vol. 5, str. 46-49
Diagnoza zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej,
załącznik nr 2 do Strategii Zarządzania Zasobami Ludzkimi w
Służbie Cywilnej do 2020 roku, z dnia 20.09.2013 r.
Edwards, M. R., (2010), An integrative review of employer branding and OB theory, Personnel Review, vol. 39, no 1, str. 5-23
Garlicki, L., (2012), Polskie prawo konstytucyjne, Warszawa:
Liber
Kozłowski, M., (2012), Employerbranding budowanie wizerunku
pracodawcy krok po kroku, Warszawa: WoltersKluwer,
10. Martin, G., Beaumont, P., Doig, R., Pate, J. (2005), Branding:
a new performance discourse for HR, European Management
Journal, vol. 23, nr 1 str.76-88
11. Mosley, R. (2007), Customer experience, organizational culture
and the employer brand, Journal of Brand Management, vol. 15,
str. 123-134
12. Niemczyk, A, Niemczyk, A., Mądry, J., (2009), Motywacja pod
lupą, Gliwice: Helion,
13. Rostkowski, T., (2012), Dylematy metodologiczne i praktyczne
problemy badania zarządzania zasobami ludzkimi w administracji
publicznej, Organizacja i Kierowanie, nr 1 (150) /2012,
14. Sidor-Rządkowska, (2013), Zarządzanie zasobami ludzkimi
w administracji publicznej, Warszawa: WoltersKluwer
15. Stachowska, S., (2012), Oczekiwania przedstawicieli pokolenia
Y wobec pracy i pracodawcy, Zarządzanie zasobami ludzkimi,
vol. 2 (85)
16. Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do
roku 2020, Warszawa: Kancelaria Prezesa Rady Ministrów
17. Szaban, J. (2011), Zarządzanie zasobami ludzkimi w biznesie
i administracji publicznej, Warszawa: Difin,
18. Sapeta, T., ZZL w jednostkach administracji publicznej, w: Król,
H., Ludwiczyński, A., (2006), Zarządzanie zasobami ludzkimi,
Warszawa: Wydawnictwo naukowe PWN
19. Turzyński, T. (2007 ), Urzędnik: oczekiwania i rzeczywistość,
Warszawa: OnBoard/PBS DGA (http://pbs.pl/repository/files/
Wyniki/2007/RAPORT_Urzednik.pdf)
20. Wojtaszczyk, K. (2012), Employerbranding czyli zarządzanie
marka pracodawcy, Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego
Netografia:
1. http://ec.europa.eu/europe2020/index_pl.htm
2. http://ec.europa.eu/eu2020/pdf/1_PL_ACT_part1_v1.pdf
3. http://praca.wp.pl/strona,3,title,Oni-rowniez-swietuja-11-listopada-Ile-zarabiaja,wid,16156360,wiadomosc.html
4. http://www.stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/gus/PW_zatrudnienie_wynagrodzenia_I_IIIkw_2013.pdf
141
5.
6.
7.
142
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un/
unpan021819.pdf
http://pl.wikipedia.org/wiki/Administracja_publiczna
http://www.wizerunek-pracodawcy.com.pl/employer-brandingwkracza-w-doroslosc/#.Uz7tP_l_tqU

Nowe wyzwania stojące przed urzędami w Polsce

Transkrypt

Podobne dokumenty