Metody redukowania niepewności w procesie doboru personelu

Metody redukowania niepewności w procesie doboru personelu

Artykuł pochodzi z publikacji: Procesy decyzyjne w warunkach
niepewności, (Red.) A. Grzegorczyk,
Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2012
Rozdział 9.
Metody redukowania niepewności
w procesie doboru personelu
Rafał Ściśniak
Poszukiwanie pracowników na różne stanowiska w przedsiębiorstwie ma duże znaczenie dla funkcjonowania organizacji, rodząc
jednocześnie różne problemy. Edukacja na masową skalę standaryzuje
wiedzę i ułatwia komunikację społeczną, równocześnie zmniejszając
wrażliwość na różnice międzyludzkie, niektóre z nich blokując i zacierając. Kryteria psychologiczne nabierają większego znaczenia, a wśród
nich kompetencje umysłowe oraz zdolności, profile osobowościowe,
typy temperamentu, style myślenia i działania. Trzeba zaznaczyć, że
kryteria psychologiczne w znacznym stopniu wpływają na podejmowanie trafniejszych decyzji personalnych, jedynie na terenie takich
przedsiębiorstw, które prowadzą racjonalną i perspektywiczną politykę
kadrową. Dodatkowo duże znaczenie odgrywa ogólna strategia przedsiębiorstwa oraz jej kultura organizacyjna. W przedsiębiorstwie, która
nie charakteryzuje się wyrazistą osobowością, bądź w firmach zarządzanych w przypadkowy sposób kandydaci dobierani są pod kątem
lojalności w przypadkowy sposób. W takim wypadku na problematykę doboru personelu wpływają czynniki o szerokiej kulturowej oraz
organizacyjnej skali. W związku z czym od początku XX wieku coraz
częściej zauważane są tendencje dążące do racjonalizowania doboru
personelu opierające się na kryteriach edukacyjnych i psychologicznych. Kryteria które wywodzą się z osiągnięć psychologii w procesie
tym nabierają większego znaczenia, będąc czynnikiem różnicowania
ludzi. W niektórych przedsiębiorstwach kryteria psychologiczne przy-
135
swajane są na bieżąco, w innych natomiast odbierane z niechęcią lub
niedowierzaniem, najczęściej pod wpływem nacisków zewnętrznych
lub mody.1
Pozyskiwanie pracowników ma wpływ na losy organizacji, jej
wzrost i problemy, sukcesy na rynku i wyniki lepsze niż u konkurencji. Rekrutacja nie może być rozpatrywana jako proces oderwany
od ogólnej strategii przedsiębiorstwa. To, kogo firma zatrudnia musi
komponować się z generalnym założeniem rozwoju, a przed rozpoczęciem jakichkolwiek działań firma musi odpowiedzieć na podstawowe
pytania, które mogą mieć kluczowy wpływ w przyszłości. Pytania te
skupiają się na profilu osoby, którą organizacja poszukuje, czyli czego
od niej oczekuje, co może jej zaoferować oraz jak wyglądać będzie jej
ścieżka kariery w firmie.2
Żeby stworzyć zespół pracowników odnoszący sukcesy na rynku,
trzeba odnaleźć kandydatów, przeprowadzić rozmowy kwalifikacyjne
oraz wybrać najwłaściwszych. Aby to zrobić należy dysponować niezbędna wiedzą, by uniknąć błędów. Owe błędy mogłyby być dla firmy
kosztowne, gdyż zatrudnienie nieodpowiednich osób oznaczać może
spowolnienie sprzedaży, utracenie klientów, niepozyskiwanie nowych
oraz poniesienie dużych kosztów rekrutacji. Niezatrudnienie dobrego
kandydata może przyczynić się do wzmocnienia się firmy konkurencyjnej, natomiast szybkie zwolnienie dopiero co przyjętego pracownika oznacza ponowne koszty dla przedsiębiorstwa, nie gwarantując tym
samych sukcesu rekrutacyjnego.3
Pozyskiwanie personelu obejmuje zespół działań mających na
celu znajdywanie odpowiednich ludzi do organizacji i doprowadzenie do właściwej obsady wolnych stanowisk pracy tak, aby zapewnić
ciągłe i sprawne funkcjonowanie organizacji (dobór pracowników
w ujęciu szerszym). W procesie pozyskiwania pracowników można
wyróżnić fazę określania zapotrzebowania oraz fazę doboru kadr.
Dobór personelu na stanowiska, można rozumieć jako chęć obsadzenia
wakatów odpowiednimi specjalistami, którzy będą w stanie zapewnić
organizacji sprawne działanie, jednocześnie dając satysfakcję z pracy
A. Pocztowski, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Strategia – procesy - metody, PWN, Warszawa
2007, s. 132.
2
T. Kiewisz, J. Pawłowska-Barszcz, Nowoczesne metody rekrutacji i selekcji,
www.sprzedaz.info.pl/artykuly/4156.htm - 14.02.2012
3
A. Lipka, Strategia personalne firmy, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków
2000, s. 17.
1
136
pracownikowi. Jest to szczególnie istotne z punktu widzenia motywowania ich do pracy. Motywacja pracowników zależy w dużej mierze od
tego, czy pracownicy czują się dobrze na swoim stanowisku, czy widzą
sens swojej pracy, jej efekty i ich wpływ na realizację celów przedsiębiorstwa, czy identyfikują się z nimi.4
Dobór jest to dwustronny proces, na podstawie którego zarówno
organizacja jak i kandydat podejmują decyzję dotyczącą zatrudnienia.
Jest on związany z zapoznaniem się przez rekrutera z życiorysem oraz
formularzami złożonymi przez kandydatów, następnie przeprowadzane
są rozmowy rekrutacyjne, testy oraz sprawdzane referencje. Ich celem
jest ocena potencjalnych pracowników oraz ich wstępna selekcja. Najczęściej przedstawiani są kierownikom, których zadaniem jest dokonanie ostatecznego wyboru i zatrudnienie pracownika. Firma decyduje
o warunkach oferty oraz w jakim stopniu ma być atrakcyjna, natomiast
kandydat podejmuje decyzje czy organizacja i proponowane warunki
pracy spełniają jego potrzeby. W rzeczywistych warunkach dobór
ten jest najczęściej jednostronny. W sytuacjach kiedy do obsadzenia
zostało mało stanowisk, a na każde miejsce aplikuje kilku kandydatów,
osoby rekrutujące w przedsiębiorstwie stosują narzędzia selekcyjne,
które umożliwiają wybranie najlepszego pracownika. Nie dotyczy
to sytuacji, w których firma jest zainteresowana pozyskaniem specjalisty lub kierownika wysokiego szczebla, ponieważ istnieje ryzyko traty
takiego kandydata na rzecz konkurencji. Decyzja w takich warunkach
podejmowana jest najczęściej znacznie szybciej, a oferta składana
potencjalnemu pracownikowi musi być bardziej atrakcyjna. Rozmowy
kwalifikacyjne przeprowadzane z kandydatami na pracowników niższego szczebla najczęściej maja charakter zdawkowy. Większy nacisk
kładziony jest natomiast na sprawdzenie umiejętności manualnych np.
poprzez testy.5
9.1. Metody rekrutacji
Rekrutacja jest procesem mającym na celu przyciągnięcie jak
największej liczby kandydatów, którzy będę w stanie objąć wolne stanowisko pracy. Jest ono istotną częścią planowania zasobów ludzkich.
Z. Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Agencja Placet, Warszawa 2001, s. 79.
M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000, s. 42.
4
5
137
Rekrutacja powinna być działaniem celowym ekonomicznie, dobrze
przygotowanym, realizującym przemyślaną strategię. Najczęstszymi
powodami zaangażowani się firmy w ten proces są: ekspansja, fluktuacji kadr, zmiana działalności, reorganizacja.6
Definicja rekrutacji została podana przez E. Mc Kenna: ,,Rekrutacja to proces, polegający na zainteresowaniu pewnej grupy kandydatów
wolnym stanowiskiem, natomiast selekcja to technika wyboru nowego
członka organizacji spośród dostępnych kandydatów.”7
W literaturze można spotykać się z rozmaitymi definicjami rekrutacji na przykład: „rekrutacja oznacza pozyskiwanie przez organizację
kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję.”8
Rekrutacja są to działania, które mają za zadanie zebrać określoną
liczbę kandydatów w celu wybrania spośród nich odpowiednich pracowników, którzy będą spełniali wymagania nałożone na dane stanowisko, ale również realizowali cele i politykę przedsiębiorstwa. Celem
rekrutacji jest poinformowanie potencjalnych pracowników o przedsiębiorstwie oraz warunkach, na jakich można do niego przystąpić.9
Wyróżnia się wiele rodzajów rekrutacji: ogólną, segmentową,
rekrutację wewnętrzną i zewnętrzną. Jeżeli za podstawę doboru przyjmuje się znajomość przez kandydata przydatności merytorycznej oraz
jego aktywności w procesie rekrutacji to można wymienić: metody
doboru zamkniętego – dobór losowy, stopniowy awans, dobór na zasadzie uzgodnień. Kandydaci w nim nie są zapoznani z zasadami oraz
kryteriami doboru. W doborze otwartym natomiast kryteria są otwarcie komunikowane, np. konkursy. Jeżeli za podstawę doboru przejęte
zostanie miejsce pozyskiwania personelu, to można wyróżnić: metody
doboru zewnętrznego – przedsiębiorstwo wtedy poszukuję pracowników poza organizacją. Metody dobru wewnętrznego charakteryzują się
natomiast pozyskiwaniem pracowników własnych zasobów personalnych (wewnętrzny rynek pracy).10
W zależności od tego, czy prowadzona jest rekrutacja na zewnętrznym bądź wewnętrznym rynku, rekruterzy sięgają po różne metody
[b.a.] „Dlaczego i jak rekrutować”, Gazeta Prawna, nr 145 z 2001.
E. Mc Kenna, N. Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 1998.
8
A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 1995, s. 323.
9
T. Pomianek, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Informatyki i
Zarządzania, Rzeszów 2000, s. 84.
10
Tamże, s. 86.
6
7
138
rekrutacji. w rekrutacji wewnętrznej wykorzystywane są ogłoszenia
wewnętrzne, rezerwy kadrowe bądź awanse. W przypadku rekrutacji
zewnętrznej stosowane są m.in. ogłoszenia w prasie i Internecie.11
Rekrutacja wewnętrzna charakteryzuję się niższym kosztem
w stosunku do zewnętrznej. Poprzez zastosowanie konsekwentnej polityki związanej z rekrutacją wewnętrzną, przedsiębiorca zapewnia własnym uczestnikom możliwość rozwoju, wiążę ich z firmą oraz obniża
fluktuacje personelu. Pracownik nieosiągający satysfakcji z obecnego
stanowiska, bądź nieosiągający niesatysfakcjonujących wyników ma
większe szanse na przekwalifikowanie się w obrębie firmy. Dzięki
temu pracownicy utożsamiają się z konkretną organizacją wiążąc swoją
karierę bardziej z przedsiębiorstwem niż danym stanowiskiem. Efekt
ten jest bardzo korzystny oraz silnie wzmacnia pro efektywną kulturę
wielu organizacji. W zależności od miejsca prowadzonej rekrutacji
(rynek wewnętrzny bądź zewnętrzny) wykorzystywane są odmienne
metody rekrutacji.12
Największą zaletą rekrutacji wewnętrznej jest fakt, iż pracownik
dobrze zna już obyczaje jakie panują w przedsiębiorstwie, a jego przełożeni są w stanie ocenić zarówno jego mocne jak i słabe strony. Ponad
to fakt awansu działać będzie jako dodatkowa motywacja. Może jednak
wystąpić sytuacją w której inni pracownicy, którzy również liczyli na
awans utracą zapał do pracy. Dodatkowo też nie można jednoznacznie
ocenić, że pracownik osiągający ponad przeciętne wyniki na swoim
dotychczasowym stanowisku będzie sprawdzał się również w nowej
roli.13
Do niedawna zatrudnianie pracowników w oparciu o rekomendacje zaufanych osób odbierane były jako protekcjonizm, dlatego tez
metoda ta stosowana była dość rzadko. W obecnych czasach model
zatrudnienia uległ zmianie i ten sposób rekrutacji stal się popularny.
Zwolennicy rekomendacji oceniają ta metodę jako formę niestanowiącą protekcji. Niezatrudniane są bowiem osoby wśród grona znajomych
i rodziny nieposiadające odpowiednich kwalifikacji, wręcz przeciwnie
ich celem jest znalezienie wykwalifikowanych pracowników, których
zdolności mogliby poświadczyć inni.14
A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, op. cit., s. 464.
A. Grzegorczyk, Poszukiwanie i selekcja, Instytut Promocji, Warszawa 2000, ss. 21-23.
13
K. Lanz, Zatrudnianie i zarządzanie personelem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Fundacja
Edukacyjna Przedsiębiorczości, Warszawa 1998, s. 15.
14
B. Jamka, Kierowanie kadrami. Pozyskiwanie i rozwój pracowników, Oficyna Wydawnicza
SGH, Warszawa 2007, s. 44.
11
12
139
Rekrutacja zewnętrzna wiąże się z większymi kosztami w stosunku do rekrutacji wewnętrznej. Potencjalni pracownicy obracają
się bowiem na rynku pracy, w rozmaitych jego miejscach, na przykład
można odnaleźć ich w Urzędzie Pracy (relatywnie niski koszt pozyskania, stosunkowo duże ryzyko wyszukania kandydata nieodpowiedniego), zlecić poszukiwanie odpowiednich osób agencji zatrudnienia
(wysoki koszt, małe ryzyko wyszukania kandydata nieodpowiedniego),
wynająć pracowników od innej firmy na zasadzie leasingu (co nie jest
rekrutacją sensu stricto, lecz raczej jej alternatywą), albo też poprzez
szeroko pojęte media (ogłoszenia prasowe, radiowe, telewizyjne, ogłoszenia w obrębie miejscowości w której działa organizacja).15
Prasa codzienna jako narzędzie rekrutacji jest w stanie dotrzeć
do dużej liczby różnorodnych odbiorców. W wielu gazetach można
odnaleźć specjalne dodatki zawierające ogłoszenia o pracy, zarówno
w prasie krajowej jak i lokalnej. Dzięki temu jest dostępna dla zróżnicowanej grupy potencjalnych kandydatów, będąc skutecznym narzędziem do obsadzenia najbardziej popularnych stanowisk. Oferty pracy
można znaleźć również w prasie fachowej. Przedsiębiorstwa poszukują
w ten sposób specjalistów w konkretnych dziedzinach np. informatyków bądź inżynierów. Prasa codzienna wygrywa pod względem
zasięgu i liczby odbiorców, natomiast prasa fachowa pod względem
jakości potencjalnych pracowników. Ważnym aspektem jest sposób
w jaki przedsiębiorstwa w tego typu ogłoszeniach zamieszczanych
w prasie. Jest to element komunikacji zewnętrznej i może przybrać
charakter mimowolnej reklamy. Czasami zdarza się że organizację o
ugruntowanej pozycji na rynku ukrywają swoja prawdziwą tożsamość
w celu uniknięcia zbyt dużej ilości otrzymywanych aplikacji od osób
reprezentujących niewystarczający poziom kwalifikacji.16
Ogłoszenia zamieszczane w Internecie są obecnie najpopularniejszą formą poszukiwania kandydatów do pracy. Ich popularność z roku
na rok wciąż rośnie i jest spowodowana brakiem ograniczeń geograficznych oraz swobodnym dostępem do Internetu dla większości społeczeństwa. Publikując ogłoszenie w Internecie, pracodawca nie musi
ograniczać formy ogłoszenia zaledwie do kilku zdań oraz ewentualnego logo. Najczęściej spotkać się można z barwnymi i rozbudowanymi
A. Pocztowski, op. cit., s. 135.
A. Grzegorczyk, Reklama w środowisku komunikacji rynkowej, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2003, s. 57.
15
16
140
ofertami pracy, gdzie kandydat może dowiedzieć się wielu informacji
na temat potencjalnego przyszłego pracodawcy. Dodatkowo jest to
jedna z najtańszych form pozyskiwania personelu.17
Urzędy pracy zostały stworzone by bezpłatny sposób pośredniczyć
w poszukiwaniu pracy. Wielu przedsiębiorców unika tej metody rekrutacji, uważając że zarejestrowani tam kandydaci nie będą wartościowymi pracownikami. Ciężko jest zweryfikować to przekonanie, ponieważ
nie istnieje uniwersalna charakterystyka osoby bezrobotnej. W większości zawodów fakt, że dana osoba jest bezrobotna nie ma wpływa na
poziom jej kwalifikacji. Osoby poszukujące pracy za pośrednictwem
urzędów pracy mogą być mniej mobilne praz posiadać gorsze kwalifikacje, nie mniej jednak rzadko poszukiwani są w ten sposób kandydaci
na kierowników bądź dyrektorów. Atutem związanym z korzystania
z tej formy rekrutacji może być bezpłatna forma pośrednictwa oraz
duże zaangażowanie tak pozyskanego pracownika. W ostatnich latach
urzędy pracy uległy dużym przemianom, prowadząc dla zarejestrowanych tam osób różnego rodzaju usługi szkoleniowe.18
Targi pracy są metodą autoprezentacji przedsiębiorstwa. Polegają
na zorganizowaniu przez daną instytucje spotkania, na którym każde
z organizacji ma szanse zaprezentować swoja działalność. Dają one
szanse zbudowania dużej bazy kandydatów wśród np. absolwentów
technikum bądź specjalistycznych kierunków studiów. Targi nie są
kosztowną formą rekrutacji, natomiast wymagają od przedsiębiorstwa
rzetelnego przygotowania się, gdyż jest to dla niego forma reklamy
oraz współzawodnictwa z bezpośrednia konkurencją.19
Podczas rekrutacji na uczelniach, studenci mają możliwości
odbycia praktyki w firmach. Pracownicy są często przyjmowani do
prywatnych przedsiębiorstw oraz do instytucji publicznych w celu
odbycia praktyki u boku osób zatrudnionych na stałe. Dla przedsiębiorców praktykanci są nieocenioną pomocą, zwłaszcza w okresach letnich
przy dużej ilości urlopów. Ich wynagrodzenie jest znacznie niższe niż
pracowników etatowych, ale dzięki temu mogą zdobyć doświadczenie
i w przypadku sprawdzenia się na danym stanowisku otrzymać później
ofertę pracy. Pomimo wielu korzyści płynących z zatrudniania praktykantów, przedsiębiorcy powinni unikać sytuacji, w których będą oni
stanowili większość pracowników. Może to spowodować obniżenie
17
18
A. Grzegorczyk, Reklama, PWE, Warszawa 2010, s. 59.
B. Jamka, op. cit., s. 61.
141
wydajności pracy oraz spadku komfortu pracy przez pracowników
etatowych. 20
Wiele polskich uczelni uruchamia komórki organizacyjne, które
odpowiadają za budowanie relacji z pracodawcami oraz pośredniczenie w rekrutacji kandydatów. Studenci, którzy zgłaszają się do takich
komórek, wypełniają najczęściej kwestionariusze osobowe, które
następnie przekazywane są potencjalnym pracodawcom. Owa forma
współpracy najpopularniejsza jest na zachodzie, gdzie absolwenci
wybierają szkoły wyższe ze względu na prestiż, którym te uczelnie
cieszą się wśród pracodawców. W Polsce praktykowana jest dopiero
od kilku lat, lecz staje się coraz lepszym źródłem wiedzy potencjalnych
kandydatach wchodzących na rynek pracy.21
Firmy podobnie jak uczelnie organizacja dni otwarte. Mają one
na celu pokazanie kandydatom przedsiębiorstwa od wewnątrz. Jest ot
jedyna szansa , by poznać dokładnie funkcjonowanie organizacji oraz
przyjrzeć się jak wygląda codzienna praca na różnych stanowiskach.
Przedsiębiorcom zależy, by o dniach otwartych dowiedziało się jak najwięcej osób, dlatego tez bardzo często akcja informacyjna kierowana
jest bezpośrednio do studentów. 22
Agencje pracy tymczasowej i pośrednictwa pracy specjalizują się
w rekrutacji i wynajmie pracowników. Najczęściej dotyczy to stanowisk, na których jest duża rotacja pracowników lub w branżach charakteryzujących się dużą sezonowością. Łowcy głów są rodzajem rekruterów, pracowników dużych korporacji, bądź agencji pośrednictwa
pracy. Jego głównym zadaniem jest wyszukiwanie na rynku cenionych
specjalistów oraz zachęcanie ich do przejścia do reprezentowanej przez
niego organizacji. Proces rekrutacji jakiemu poddawany jest kandydat
jest zazwyczaj poufny, a za doprowadzenie do finalizacji headhunter
dostaje wysoką prowizję. 23
Jedną z nowoczesnych metod rekrutacji jest Event Recruiting.
Metoda ta polega na zaangażowaniu przedsiębiorstwa jako organizator
lub sponsor (może to być wspinaczka w skałkach, wyścig, maraton,
etc.). Podczas takiej imprezy, organizacja powinna być bardzo widoczH. Król (i in.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie Kapitału ludzkiego organizacji, wyd.
PWN, Warszawa 2006, s. 206.
20
M. Roguska, Rekrutacja i selekcja kadr. Jak trafnie dobierać personel, Inside Business Publishers, MTB Group, Warszawa 1998, s. 47.
21
A. Grzegorczyk, Poszukiwanie…, op.cit., s. 28
22
B. Jamka, Dobór wewnętrzny i zewnętrzny pracowników, Difin, Warszawa 2001, ss. 39-85.
23
B. Sielicka, „Jak ‘łowcy głów’ polują na specjalistów”, www.bankier.pl
19
142
na (reklamy, transparenty itp.) Bardzo popularną formą są przekazywane upominki firmowe dla najlepszych uczestników.24
Przeprowadzone przez autora badanie ujawniło, że rekruterzy,
którzy mają tendencje do zachowań standardowych z mniejszą częstością posługują się ogłoszeniem wewnętrznym, rezerwą kadrową,
targami pracy i biurami karier szkół i uczelni, a z większą częstością
natomiast: agencjami pracy tymczasowej i urzędami pracy. Autor
uznaje, że powodem, dla którego wystąpił spadek wykorzystywania
ogłoszenia wewnętrznego, rezerwy kadrowej, targów pracy oraz biura
karier wśród respondentów rekomendujących zatrudnienie osób przeciętnych jest fakt, iż respondenci oczekują od kandydatów spełnienia
wszystkich podstawowych wymagań, zatem oczekują zatrudnienia
osób przygotowanych w pełni do swojej nowej roli. W przypadku
ogłoszenia wewnętrznego oraz rezerwy kadrowej kandydaci pozyskani
w ten sposób będą musieli być przystosowywani i uczeni do pracy na
nowym stanowisku pomimo wcześniejszego doświadczenia w pracy
ćw tym samym przedsiębiorstwie. Przy pozyskiwaniu kandydatów
z biura karier szkół i uczelni oraz targów pracy nadal większe szanse
są na pozyskanie niedoświadczonych pracowników. Substytutem opisanych powyżej metod rekrutacyjnych są agencje pracy tymczasowej
oraz urzędy pracy. Rekrutując w ten sposób respondenci oczekują
pozyskania pracowników, którzy zdobędą wymagane umiejętności
podczas szkoleń organizowanych w tych placówkach i będą w stanie
znacznie szybciej wdrożyć się do pracy w nowym środowisku.
Rekruterzy wykazujący tendencje stosowania intuicji w swoich
decyzjach, z mniejszą częstością stosują metody rekrutacji: ogłoszenie w prasie, ogłoszenie wewnętrzne, agencje pracy tymczasowej,
a z większą częstością natomiast: poszukiwania bezpośrednie, biura
karier szkół i uczelni, serwisy społecznościowe. Autor uważa, że osoba
rekrutująca może w ten sposób bezpośrednio wybrać kandydata, z którym chce współpracować.
9.2. Metody selekcji
Selekcja jest to etap, którego celem jest dokładne sprawdzenie
przydatności zawodowej spośród wszystkich zgłoszeń na dane sta24
[b.a.] „Nowe tendencje w rekrutacji”, www.hrc.pl
143
nowisko. Potencjalni pracownicy są oceniani na podstawie spełnienia oczekiwań stawianych w profilu kandydata. Podczas stopniowej
redukcji zgłoszeń wyłaniani zostają kandydaci którzy w największym
stopniu odpowiadają wymaganiom stawianym przez organizację, by
ostatecznie podpisać umowę z tym najodpowiedniejszy. 25
,,Selekcja jest procesem zbierania informacji o kandydatach na
uczestników organizacji, na podstawie których dokonywany jest wybór
najbardziej odpowiedniego z nich na wakujące stanowisko pracy.”26
Curriculum Vita (CV) to inaczej życiorys zawodowy. W formie
różni się od życiorysu biograficznego strukturą. Informacje w nim
zamieszczane dotyczą dotychczasowego zatrudnienia, wykształcenia,
danych osobowych oraz preferencji osobistych (hobby, zainteresowania itp.). forma najczęściej obejmuje jedna stronę A4, ale zdarzają
się oczywiście bardziej obszerne aplikacje. CV powinno być czytelne
i łatwe w odbiorze dla potencjalnego pracodawcy, jednocześnie wyczerpując wszystkie ważne informacje o kandydacie. Spotykana jest w wersji papierowej dostarczanej bezpośrednio do pracodawcy oraz częściej
przesyłana drogą elektroniczną w postaci pliku PDF lub DOC.27
List motywacyjny najczęściej towarzyszy składanej aplikacji jakim
jest Curriculum Vitae na konkretne stanowisko w przedsiębiorstwie.
Ma charakter intencjonalny i powinien być uzasadnieniem zatrudnienia
danego kandydata przez potencjalnego pracodawcę. Można określić, że
jest to forma autopromocji. W większości przedsiębiorstw stał się obok
CV dokumentem niezbędnym w procesie rekrutacji .28
Referencje są rodzajem dokumentu pozwalającym zarekomendować pracownika przez poprzedniego przełożonego na dane stanowisko.
Określają one jakość wykonywanej poprzednio pracy i umożliwiają
lepsze poznanie pracownika. Zazwyczaj obejmuje od jednej do dwóch
stron formatu A4. Głównym zadaniem jest dostarczenie informacji
dotyczących wiedzy, cech osobowości oraz umiejętności kandydata
kolejnemu pracodawcy. W takiej opinii może się znaleźć również zdanie na temat najlepszego zagospodarowania danego pracownika.29
Wstępna selekcja prowadzona za sprawą wywiadu telefonicznego umożliwia rekruterowi zaoszczędzenia czasu oraz daje szansę
J. Marek, Pozyskiwanie i dobór personelu. Kształtowanie zatrudnienia w organizacji, Difin,
Warszawa 2008, ss. 38-101.
26
T. Pomianek, op. cit., s. 88.
27
B. Jamka, Kierowanie…, op. cit., s. 94.
28
Ibid., s. 99.
29
Ibid., s. 104-106.
25
144
na wyselekcjonowanie najwłaściwszych kandydatów. Nie zdarza się
zazwyczaj, że rozmowa telefoniczna zastępuje w pełni rozmowę kwalifikacyjną, nie mniej jednak ma wymierny wpływ na chęć zaproszenia
kandydata na kolejny etap selekcji jakim jest rozmowa bezpośrednia,
najczęściej w siedzibie firmy.30
Rozmowa kwalifikacyjna jest najbardziej popularnym narzędziem
rekrutacji. Pracodawcy bardzo często oceniają kandydata tylko na
podstawie spotkań z nim, gdyż wtedy mają okazję zobaczyć, poznać
i ocenić go bezpośrednio. Rozmowa kwalifikacyjna charakteryzuje się
formę dialogu, w czasie którego rekruter dokonuje wyboru osób na
przyszłych pracowników zaś sam kandydat decyduje czy dana oferta
odpowiada jego oczekiwaniom. Już sama nazwa wskazuje, że jest to
rozmowa podczas której sprawdzane są kwalifikacje lub rozmowa,
która kwalifikuje kandydata lub nie do następnego spotkania. Podczas
takiego spotkania uczestnicy mają okazje zapoznać się oraz porozmawiać o swoich oczekiwaniach. Pracodawcy bacznie obserwują wtedy
kandydatów, wyszukując pozytywnych oraz negatywnych zachowań.
Dlatego też zarówno jedna jak i druga strona stara się do takich spotkań dobrze przygotować. Wstępna rozmowa kwalifikacyjna pozwala
na szybką ocenę, czy kandydat nadaje się na określone stanowisko
czy nie. Zawarte są tu pytania o doświadczenie zawodowe, oczekiwane wynagrodzenie, gotowość przeniesienia się do innej miejscowości
itp.31
W praktyce wywiad organizuje zazwyczaj i przeprowadza
odpowiednio do tego przygotowany pracownik wydziału personalnego (wydziału kadr, wydziału zasobów ludzkich) wraz z przyszłym
przełożonym zwycięskiego kandydata. W niektórych firmach wydział
personalny przeprowadza wywiady wstępne, a następnie wybranych
kandydatów (przeważnie trzech lub czterech) przedstawia przyszłemu pracodawcy celem dokonania ostatecznej selekcji. W przypadku
stanowisk menedżerskich oprócz wywiadów bywają stosowane testy
psychometryczne, a czasem i analiza grafologiczna.32
Najlepsze wrażenie w rozmowach kwalifikacyjnych sprawiają
kandydaci o umiejętnościach dostosowanych do potrzeb firmy, przedstawiający swoje dotychczasowe osiągnięcia w postaci faktów, a nie
M. Suchar, Rekrutacja i selekcja personelu, wyd. C. H. Beck, Warszawa 2009, s. 91.
Ibid., s. 91.
32
A. Wilk, „Jak znaleźć dobrego pracownika?”, ,Prawo Przedsiębiorcy nr 2 z 2001.
30
31
145
ocen, prawdziwie i bez nadużywania żargonu zawodowego, a ponadto
świadomi własnej wartości.33
Rozmowa taka służy pracodawcy przede wszystkim do stwierdzenia, czy osoba rekrutowana odpowiada potrzebom organizacji. Prowadzący spotkanie będzie się starał rozpoznać kompetencje kandydata,
uzyskać dane pozwalające prognozować tempo, w jakim się aklimatyzuje. Warto wiedzieć, że doświadczony selekcjoner zajmie tylko 20
proc. rozmowy, przez resztę czasu każąc mówić kandydatowi. Ponadto
ma on dobrze opanowaną umiejętność uważnego słuchania. Zadając
proste pytania, potrafi dowiedzieć się, jaki sposób pracy jest preferowany, jakie strategie przyjmujemy najchętniej.34
K. Lanz wyróżnia trzy cele przeprowadzania rozmowy kwalifikacyjnej: dokonanie oceny kandydata, poinformowanie kandydata o
zakładzie, poprawa public relations firmy. Według niej przeprowadzanie rozmowy kwalifikacyjnej pozwala na wyrobienie sobie obrazu kandydata. Pod pojęciem obrazu nie rozumie się w tym miejscu tego, jak
on wygląda (choć czasami takie kryterium musi zostać, spełnione, co
jest tym bardziej trudne, skoro uroda u kobiet i przystojność u panów
są pojęciem bardzo względnym), lecz raczej to co sobą reprezentuje.
Rozmowa kwalifikacyjna w większości składa się z pewnych stałych
elementów na bazie, których pracodawca zadaje odpowiednie pytania.
Należą do nich: cechy fizyczne, kwalifikacje, inteligencja, szczególne
zdolności, cechy charakteru, zainteresowania. 35
W celu uzyskania niezbędnych informacji o kandydacie, rozmowa
musi być przeprowadzona w sposób uporządkowany, by dowiedzieć się
o: doświadczeniu zawodowym potencjalnego pracownika, umiejętnościach, różnego rodzaju kwalifikacjach oraz wiedzy. 36
Rozmowy kwalifikacyjne mają szczególne znaczenie w małych
przedsiębiorstwach. Bywają często prowadzone osobiście przez szefa
firmy, nierzadkie są przypadki, kiedy stanowią jedyną formę selekcji
kandydatów do pracy. Nie sposób opracować recepty na doskonałą
rozmowę kwalifikacyjną. Pracodawcy pozostaje własne doświadczenie
oraz znajomość specyfiki firmy i oferowanego stanowiska. W niektórych przypadkach stosowana jest rozmowa panelowa, która prowadzoM. Pyk, „Trudna sztuka autoprezentacji”, Gazeta Prawna nr 137 z 2003.
D. Ciepielewska, „Nie utonąć przy brzegu”, Gazeta Prawna nr 241 z 2003.
35
K. Lanz, op. cit., s. 30-33.
36
Internetowy
słownik
hrk.pl,
http://www.hrk.pl/Pracodawca/Slowniki/Term/
?artykul=328&sort=6, 07.03.2009.
33
34
146
na jest przez przynajmniej dwie osoby. Dzięki temu ocena wystawiana
kandydatowi jest bardziej obiektywna.37
Rozmowy kwalifikacyjne są tym elementem procesu rekrutacji i
selekcji, z którego trudno zrezygnować. Nie sposób bowiem wyobrazić
sobie zatrudnienia pracownika wyłącznie na podstawie dokumentacji
– konieczność bezpośredniego kontaktu wydaje się oczywista.38
Trudno wyobrazić sobie lepszą formę doboru pracowników od
rozmowy kwalifikacyjnej - daje ona możliwość wysłuchania kandydata, zadania mu wielu konkretnych pytań i poznania jego oczekiwań co
do warunków zatrudnienia. Ten proces komunikowania się z osobami
przyjmowanymi do pracy może jednak zostać łatwo zakłócony, zaś
końcowa ocena nie będzie odzwierciedlała ich rzeczywistych umiejętności i kompetencji.39
Należy wyróżnić następujące formy rozmowy kwalifikacyjnej
spotykane przy doborze kadr: Rozmowa w stresie - celem rozmówcy jest sprawdzenie, jak kandydat radzi sobie w trudnych sytuacjach.
Będzie starał się wtedy wyprowadzić z równowagi, bądź każe na siebie
długo czekać. Taka rozmowa ma za zadanie zbadać zachowanie kandydata w sytuacjach stresujących i trudnych. Takiej rozmowy można się
spodziewać, kiedy kandydat aplikuje na stanowisko, na których wymaga się odporności na stres. Jest ona najczęściej trudnym przeżyciem dla
kandydata, gdyż zadawane są mu często pytania osobiste, przekraczające granice intymności, mające na celu wyprowadzenie go z równowagi,
a zachowanie osoby rekrutującej może być niemiłe.40
Rozmowa sam na sam stosowana jest w momencie posiadania
przez kandydata odpowiedniej wiedzy i umiejętności posiadanych na
dane stanowisko pracy. Najczęściej jest poprzedzona rozmową z rekruterem. Celem przedsiębiorcy jest przekonanie się, czy kandydat jest w
stanie zaadaptować się w organizacji, czy jego umiejętności przyczynia
się dla wymiernych korzyści dla danego działu. Kandydat natomiast
będzie dążył do przekonania potencjalnego pracodawcy, że jest odpowiednią osobą na dane stanowisko.41
M. Roguska, op. cit., s. 91.
M. Sidor-Rządkowska, „Nie tylko z rekomendacji znajomych”, Personel i Zarządzanie nr 12 z
2004.
39
[b.a.] „Bez deformacji w rekrutacji (1) - Jak uniknąć niewłaściwego postrzegania kandydata do
pracy i nieprawdziwych ocen w rozmowie kwalifikacyjnej”, Personel i Zarządzanie nr 7 z 2004.
40
J. Kotzian, „Rodzaje rozmów kwalifikacyjnych”, www.hrk.pl
41
B. Jamka, Kierowanie…, op. cit., s. 109.
37
38
147
Zadaniem rozmowy przesiewowej jest wyeliminowanie kandydatów, którzy nie są w stanie spełnić wymagań stanowiska. Podczas takiej
rozmowy najczęściej konsultant działający w imieniu pracodawcy uzyskuje jak najbardziej szczegółowe informacje o poziomie umiejętności
i wiedzy potencjalnego kandydata, wyszukując różnego rodzaju nieścisłości eliminujących taką osobę. Rozmowa przesiewowa może zostać
przeprowadzona przez telefon.42
Rozmowa z komisja jest odmiana rozmowy kwalifikacyjnej.
Przeprowadzana jest przez kilku rekruterów, w skład których mogą
zasiadać bezpośredni, przyszli przełożeni kandydata. Często podczas
takich spotkać odgrywane są scenki mające na celu pokazać umiejętności rozwiązywania problemów. Najczęściej celem rozmowy grupowej
jest ukazanie umiejętności zarządzania grupą przez przyszłych kierowników oraz dyrektorów.43
Rozmowa przez telefon ma najczęściej charakter rozmowy przesiewowej i ma za zadanie wyeliminować słabych kandydatów. Czasem
zdarza się, że rozmowa o CV zamienia się w rozmowę kwalifikacyjną.
Pomimo tego głównym celem jest umówienie spotkania, na którym
przedsiębiorcy będą w stanie poznać bliżej profil kandydata.44
Rozmowy kwalifikacyjne mają swoje ograniczenia, dlatego też
należy uświadomić sobie, jakie informacje jest się w stanie uzyskać
podczas jej przeprowadzenia. Większość rekruterów potrafi ocenić
ogólna inteligencje kandydata, zweryfikować społeczne umiejętności
(komunikacja i współpraca w zespole) oraz poznać w powierzchowny
sposób motywację do pracy. 45
Dość często można spotkać się w czasie selekcji z zastosowaniem testów. Mierzą one poziom posiadanych umiejętności, wiedzy
oraz zdolności manualnych. Są najczęściej przygotowane przez specjalistów z różnych dziedzin. W przypadku chęci zweryfikowania
poziomu znajomości języka obcego, możliwe jest zastosowanie testów
pisemnych oraz ustnych. Zatrudniając grafika komputerowego rekruter
będzie weryfikował jego umiejętności posługiwania się programami
typu Corel Draw, natomiast sekretarkę o napisanie przykładowego
podania.46
M. Suchar, op. cit., s. 91.
P.Wacławska, Jak dobrać bezbłędnych pracowników, ABC a Wolters Kluwer business, Warszawa 2008, s. 163.
44
M. Suchar, op. cit.
45
[b.a.] Selekcja i rekrutacja, Wojewódzki Urząd Pracy w Warszawie, Warszawa 2007, s. 19.
46
M. Armstrong, op. cit., s. 358.
42
43
148
Assessment Center to metoda skupiająca się na kompleksowej
weryfikacji umiejętności pracowników, podczas pracy w grupach liczących 6-12 osób. Oceny podejmują się specjalnie wyszkoleni do tych
celów asesorzy, którzy obserwują zachowania kandydatów podczas
prac grupowych. Przykładowe ćwiczenia dotyczą dyskusji grupowych,
rozwiązywania studiów przypadków, odgrywania scenek oraz gier
symulacyjnych. Assessment Center trwa od 2 do 4 dni i ze względu
na swoje koszty wykorzystywana jest przy rekrutacji na stanowiska
kierownicze. Ze względu na wysoki współczynnik subiektywizmu
(oceny punktowe oraz kilku asesorów) jest cenioną metodą wśród
rekruterów.47
Każde Assessment Center tworzone jest pod konkretną firmę i stanowisko. Psychologowie wspólnie z firmą ustalają, jakie umiejętności
i kwalifikacje wymagane są na dane stanowisko, potem ustalają zadania, które mają wykazać, w jakim stopniu kandydat dysponuje tymi
cechami.48
Stosuję się w obszarach zarządzania: zoptymalizowanie pracy
kadry menadżerskiej, rozwoju pracowników oraz doboru kadr (selekcja
pracowników z rynku zewnętrznego, ale również formy awansu). 49
Celem Assessment Centre jest wyselekcjonowanie kryteriów
niezbędnych do funkcjonowania stanowiska i ich szczegółowa ocena.
Kryteria musza być dokładnie opisane oraz zdefiniowane. Zachowanie
się uczestników seminarium oceniane jest przez grupę osób powołanych przez zarząd firmy. Grupa ta składa się na ogół z kierowników
jednego lub najwyżej dwu szczebli w hierarchii przedsiębiorstwa, rzadko natomiast należą do niej członkowie naczelnego kierownictwa.50
Metoda Assessment Center umożliwia: definicję profilu wymagań
na danym stanowisku, stosowanie różnych środków doboru kandydatów, jak symulacja, wywiady, ćwiczenia, testy itp., dostosowanych
do przyszłego zakresu pracy, dokonywanie oceny jednego kandydata
przez kilka osób, co pozwala uniknąć subiektywnych sądów i błędnych ocen, zatrudnienie przy ocenie doświadczonych menedżerów lub
doradców z zewnątrz, rozgraniczenie w czasie i pod względem treści
obserwacji i opisu zachowań kandydata, co zwiększa obiektywność
A. Grzegorczyk, Poszukiwanie…, op.cit., ss. 37-38.
„Co to jest assessment center”, Gazeta Wyborcza, 30 maja 2004.
49
M. Lewandowski, „Zadania grupowe i Assessment Center”, Gazeta Wyborcza, 13 maja 2001.
50
R. Wood, T. Payne, Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2006 , ss. 153-159.
47
48
149
oceny, przeprowadzenie z kandydatami krytycznych rozmów indywidualnych na temat osiągniętych przez nich wyników, przekazywanie
ocen zainteresowanej instytucji jako rekomendacji. Metoda Assessment
Center jest stosowana szeroko w firmach zachodnich, gdzie traktuje się
ją jako stały instrument pracy z kandydatami na wyższe stanowiska
menedżerskie. Stosują ją też niektóre polskie firmy doradcze. 51
Klasyczne Assessment Center polega na zgrupowaniu wcześniej
starannie wyselekcjonowanych kandydatów spełniających wszystkie
kryteria selekcji danego pracodawcy i poddanie ich badaniu przez
zespół sędziów (asesorów) rekrutujących się z grona pracowników
firm doradztwa personalnego, działu personalnego i menadżerów liniowych danej firmy, poszukującej nowych pracowników. Uczestnikami
Assesment Center są: obserwatorzy (asesorzy) - asesorami nie powinni
być potencjalni przełożenie kandydatów. Powinny być to osoby stojące
wyżej w hierarchii firmy. Liczba asesorów wynosi od czterech do sześciu osób. Jeden asesor obserwuje maksymalnie dwóch kandydatów. Po
zakończeniu badania asesorzy zbierają się, by wspólnie zweryfikować
wnioski oraz ocenić każdego z uczestników. Na ocenę końcową składają się oceny cząstkowe wszystkich asesorów. W ciągu następnych
kilku dni przygotowywana jest szczegółowa, indywidualna ocena dla
każdego potencjalnych kandydatów i przekazywana jest przedsiębiorcy
prowadzonemu tą konkretna rekrutację. 52
Kandydata na dane stanowisko pracy zazwyczaj prosi się o podanie więcej niż jednego źródła referencji. Jedną z funkcji referencji
stanowi potwierdzenie tego, że informacja przekazane przez kandydata jest prawdziwa, inną jest dostarczenie opinii dotyczących jego
charakteru. Służyć temu ma wywiad środowiskowy, czyli porównanie
informacji, których udzielił potencjalny pracownik z informacjami z
jego otoczenia – dotychczasowym pracodawcą, współpracownikami,
klientami etc.53
Przeprowadzone przez autora badanie dowodzi, że rekruterzy o
tendencjach do stosowania sformalizowanych procedur posługują się
z większą częstością metodą referencji pisemnych. Autor uważa, że
powodem, dla którego wystąpił wzrost wykorzystywania referencji
pisemnej wśród respondentów rekomendujących zatrudnienie osób
przeciętnych ale wypełniających wszystkie formalne wymagania jest
J. Penc, Leksykon biznesu, Agencja Placet, Warszawa 1997.
P. Wacławska, op. cit., ss. 173-174.
53
B. Jamka, Kierowanie…, op. cit., ss. 104-106.
51
52
150
fakt, iż ta metoda selekcji daje potwierdzenie podstawowych cech
i umiejętności kandydata. Jednocześnie autor uważa, że powodem, dla
którego wystąpił wzrost wykorzystywania testów medycznych, testów
wiedzy oraz testów zdolności manualnych wśród respondentów rekomendujących zatrudnienie ponadprzeciętnej osoby nie spełniających
wszystkich wymogów formalnych jest fakt, iż te metody selekcji są
w stanie ujawnić ponadprzeciętne zdolności rekrutowanych kandydatów w przeciwieństwie do referencji pisemnych, które zostały wykorzystywane rzadziej.
Respondenci, którzy w przypadku zbliżania się do końca czasu
przeznaczonego na zatrudnienie pracownika podejmą decyzję zgodnie
z ich przekonaniem, nawet jeśli nie dysponują faktami potwierdzającymi słuszność decyzji, z mniejszą częstością stosują metody selekcji:
testy zdolności manualnych, analizę astrologiczną, testy psychologiczne, wywiad telefoniczny, testy medyczne, analizę grafologiczną,
analizę biorytmu i badanie wariograficzne. Autor uważa, że powodem
tego zjawiska jest fakt, iż tacy rekruterzy kierują się w swych wyborach
intuicją i większą uwagę przykładają do swoich własnych opinii na
temat kandydata, niż tych otrzymanych z testów i badań. Zupełnie inne
podejście prezentują osoby nie kierujące się własnym przekonaniem
i u nich zaobserwować można wzrost częstości stosowania metod:
testów zdolności manualnych, analizy astrologicznej, testów psychologicznych, testów medycznych.
9.3. Ocena efektywności metod rekrutacji i selekcji
Efektywność narzędzi selekcyjnych definiowana jest jako stopień,
w jakim narzędzie umożliwia przewidzenie trafnej oceny kandydata
w perspektywie jego pracy na konkretnym stanowisku. Efektywność
metod rekrutacyjnych i selekcyjnych jest zatem bardzo ważna dla
każdego przedsiębiorcy, gdyż dzięki niej ma możliwość określenia,
w jakim stopniu rekrutowana osoba spełni pokładane w niej nadzieje.54
Efektywność metod rekrutacyjnych można rozpatrywać w trzech
aspektach: czasowym, prognostycznym oraz kosztowym. Efektywność
czasowa odgrywa istotną rolę, gdyż procesy występujące w środowisku
54
J. Szczerbuk, „Jak zwiększyć efektywność procesów rekrutacyjnych”, www.personelplus.pl
151
biznesowym wymuszają szybkie i skuteczne działanie na przedsiębiorcach. Dlatego też metody te powinny zredukować czas przeznaczony
na ten proces do minimum. Drugi aspekt efektywności również jest
ważny. Narzędzia wykorzystywane przez rekruterów muszą zwiększać
prawdopodobieństwo zatrudnienia najlepszego kandydata do pracy
i jest to możliwe dzięki dokładnej prognozie zachowań potencjalnego pracownika w jego przyszłym miejscu zatrudnienia. Trzeci aspekt
to koszty związanie z wykorzystaniem metod rekrutacji i selekcji.
Oprócz trafności wykorzystywanych metod ważne jest również dobranie jednocześnie takich, by były osiągalne dla przedsiębiorstwa pod
względem finansowym, dając równocześnie pełną informację na temat
kandydata.55
Posiadając takie informacje, organizacja jest w stanie zoptymalizować procesy rekrutacyjne poprzez wykorzystywanie narzędzi
o najwyższej efektywności. Wszystkie techniki i narzędzia selekcji
wymagają zaangażowania i zrozumienia ich sensu przede wszystkim
przez kierowników i specjalistów. To te grupy zawodowe powinny
samodzielnie podjąć próbę tworzenia takich instrumentów, by poznać
je bliżej, a także umieć wzbogacić ich zestaw o zindywidualizowane
parametry pozwalające uchwycić przydatność kandydata do określonego typu prac. Niemożliwe jest jednak stosowanie tych technik bez
odpowiedniego zasobu wiedzy, doświadczenia i kompetencji. Dlatego
też konieczna jest zazwyczaj pomoc fachowa z zewnątrz. Poprawnie
przeprowadzona selekcja daje gwarancję zatrudnienia osoby, która
będzie odpowiadała wymaganiom stanowiska i szybko zaadaptuje się
do nowego środowiska pracy.56
9.4. Rekrutacja i selekcja w warunkach niepewności
Wszystkie decyzje poprzedzone są zbiorem niezliczonych operacji myślowych, w skład których wchodzą procesy i czynności przed
decyzyjne. Zaliczyć można do nich m.in. oszacowywanie prawdopodobieństwa uzyskania możliwych wyników, wartościowanie oraz
sprawdzanie pod względem użyteczności itp. Dlatego też analizując
pojęcie decyzji powinno traktować się ją jako proces w pewnym odcinku czasu, a nie sam moment wyboru. Proces ten jest ukierunkowany na
55
56
B. Jamka, Kierowanie…, op. cit., s. 142.
A. Grzegorczyk, Poszukiwanie…, op.cit., , s. 44-46.
152
poszukiwanie odpowiedniej recepty, która umożliwi wyjście z sytuacji
decyzyjnej.57
Proces decyzyjny jest logicznym powiązaniem grupy operacji
myślowych, która umożliwia rekruterowi ocenienie sytuacji decyzyjnej, scharakteryzowania warunków rozwiązania zagadnienia dzięki
swojemu uporządkowaniu oraz odpowiedniej kolejności, ale również
wybór jednej z kilki opcji rozwiązań. 58
W większości przypadków, gdy rekruter ma do czynienia z sytuacją decyzyjną, nie znajdzie gotowej receptury określającej postępowanie decydenta od pojawienia się problemu do ostatecznej decyzji.
W literaturze przedmiotu najczęściej wymieniane są trzy etapy poprzedzające podjęcie decyzji.59
W. Samuelson i S. Marks twierdzą, że dokonanie wyboru poprzedza aż sześć etapów: „zdefiniowani problemu, określenie celu, zbadanie wariantów wyboru, przewidzenie konsekwencji, wybór optymalnego wariantu oraz analiza wrażliwości.60.
W pierwszym etapie należy sformułować problem decyzyjny oraz
określić jego istotę. Ważne jest również poznanie otoczenia (kontekst
decyzyjny). Wpływa on bezpośrednio na sposoby postępowania decydenta oraz jego cele. Wśród niektórych przedsiębiorców cel może być
jasno określony np. zysk i w takim wypadku z wariantów działania
należy wybrać taki, który zapewni maksymalizację tego zysku. W przypadku, kiedy cel jest wieloaspektowy, osoba podejmująca decyzję musi
przeanalizować wszystkie koszty oraz korzyści konkretnych rozwiązań. W rzeczywistości nie zawsze przez analizę korzyści i kosztów oraz
maksymalizację zysków decydent uzyskać jednoznaczne informacje
niezbędne, by podjąć decyzję. Jeden z problemów dotyczy m.in. rozłożenia korzyści oraz kosztów w czasie. Kolejnym problemem inwestycyjnym jest pojawienie się czynnika niepewności (ryzyka). Następny
etap w procesie podejmowania decyzji dotyczy skonkretyzowania
opcji wyboru. Ze względu na wysokie koszty oraz ograniczoną możliwość umysłu, nie zawsze można przeanalizować wszystkie możliwe
opcje. Najważniejszym elementem ułatwiającym zdefiniowanie opcji
decyzyjnych jest zidentyfikowanie problemu. Następnym krokiem jest
M. Zdyb, Istota decyzji, Wydawnictwo UMCS, Lublin 1993.
J. Kozielecki, Psychologiczna teoria decyzji, PWN, Warszawa 1975.
59
P. Drucker, Praktyka zarządzania. Czytelnik i Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1994. ss. 376-394.
60
W. Samuelson, S. Marks, Ekonomia menedżerska, PWN, Warszawa 1998, s. 28.
57
58
153
przewidzenie konsekwencji w każdym z możliwych wariantów oraz
określenie prawdopodobieństwa z jakim może wystąpić oczekiwany
wynik. Kolejnym etapem w procesie wyboru jest etap wybory najlepszego rozwiązania. Może w tym celu posługiwać się różnymi metodami, które pozwolą zidentyfikować i wybrać najlepszą decyzję. Metody
te w różnych stopniach oparte są na programowaniu liniowym, analizie
marginalnej, drzewach decyzyjnych oraz analizie korzyści kosztów,
które umożliwiają dokonywanie kwantyfikacji optymalnych decyzji
oraz mogą przedstawić uzasadnienie dokonanego wyboru. Przy wyborze wariantu należy ustalić: kryteria wyboru sformułowane ze względu
na cel działania, występujące ograniczenia zasobów, rozkład realizacji
wariantu w czasie, korzyści z realizacji oraz ryzyko niepowodzenia.
Ostatnim etapem jest przeprowadzenie analizy wrażliwości. Jej zadaniem jest ocena, w jakim stopniu zmieniłaby się decyzja podczas zmian
warunków działania bądź innej wielkości ekonomicznej. Analiza wrażliwości jest konieczna, gdyż umożliwia uwypuklenie podstawowych
cech problemu, które mają wpływ na decyzję, pozwalając tym samym
okrycia rozwiązań. Które mają miejsce w przypadku powtarzających
się decyzji w warunkach w pewnym stopniu zmodyfikowanych. 61
Można określić cztery bloki funkcyjne (fazy działania i myślenia)
w procesie podejmowania decyzji. Są to: identyfikacja sytuacji decyzyjnej, przygotowanie decyzji, podjęcie decyzji oraz realizacja decyzji.
62
Przy podejmowaniu decyzji musi zostać uwzględniony coraz
większy stopień kompleksowości zadań i ich złożoności oraz uwarunkowania skutecznego zarządzania. Musi on być procesem przemyślanym, zrealizowanym w sposób rzetelny oraz poprzedzony jak
najbardziej obiektywną ocena sytuacji, zanalizowanym ryzykiem,
a także analiza szans i alternatyw.63
Są dwa główne sposoby, by zredukować niepewność w przedsiębiorstwie: można unikać niepewności, bądź ja absorbować. Unikanie
niepewności jest związane z ograniczeniem działalności jedynie do
tych spraw, w których członkowie przedsiębiorstwa są w stanie przedstawić pewne informacje. Pojecie „absorpcji niepewności po raz pierwszy zastosowany został przez J. G. Marcha oraz H. A. Simona i zostało
określone jako koncentracja na sprawach bezpośrednio związanych
J. Kozielecki, op.cit.
J. Penc, op.cit.
63
T. Krupa, „O pewnej specyfikacji procesu decyzyjnego”, Problemy zarządzania nr 1 z 2005.
61
62
154
z reagowaniem na niepewność w niektórych częściach systemu organizacyjnego. Zdaniem wielu autorów umiejętności radzenia sobie
z niepewnością jest głównym narzędziem władzy organizacyjnej.64
Pojęcie niepewność stosuje się wtedy, gdy w badaniu określonego
zjawiska lub tendencji nie da się zastosować rachunku prawdopodobieństwa. Ryzyko natomiast dotyczy zdarzeń powtarzalnych, których
możliwości zaistnienia można obliczyć statystycznie, czyli można je
skalkulować. Często więc mówi się, że ryzyko to dobrze skalkulowana
niepewność. Niepewność najczęściej odnosi się do zjawisk pojedynczych oraz nietypowych bądź losowych. Można ją interpretować za
pomocą przeciwstawnego pojęcia – pewności, które oznacza przewidywanie rezultatów podejmowanych działań bez absolutnie żadnych
wątpliwości. Prawdopodobieństwo wystąpienia lub niewystąpienia
określonych zdarzeń może być wymierne albo tylko odczuwane przez
podejmującego ryzyko, przy czym percepcja tego ryzyka jest nieodłącznie związana z systemem emocjonalnym decydenta.65
Badanie autora ujawniło, iż rekruterzy uznający kreatywność za
podstawową cechę osoby zajmującej się rekrutacją i selekcją mają
tendencję rekomendacji zatrudnienia osób o szczególnych predyspozycjach, jednak pozostawiającej wątpliwości co do pewnej kategorii
kwalifikacji. Autor uważa, że powodem, dla którego osoby uznające
siebie za kreatywne zatrudniają osoby o wyróżniającej się osobowości
i kreatywności jest fakt, że rekruterzy mają skłonność do zatrudniania
osób podobnych do siebie. Osoba rekrutująca może wyszukać u kandydata cechy odpowiadające jego cechom np. kreatywności, co spowoduje zawyżeniem realnej jego oceny. Wywnioskować zatem można, że
niepewność ma swoje źródło w cechach rekrutera.
Rekruterzy deklarujący gotowość posługiwania się intuicją
w swoich decyzjach mają tendencję zatrudniania kandydatów o szczególnych predyspozycjach, jednak pozostawiających wątpliwości co do
pewnej kategorii kwalifikacji. Autor uważa, że przyczyną tego zjawiska
jest fakt, iż intuicja w większym stopniu pozwala zmierzyć cechy na
pozór niemierzalne, w tym wypadku kreatywność. Osoby nie posługujące się nią są skłonne zatrudnić przeciętnego kandydata znacznie
częściej, niż robią to rekruterzy wykorzystujący intuicję, jako czynnik
odgrywający istotna rolę. Wysnuć można tezę, że w zawodach, gdzie
pracownicy muszą wykazywać się twórczym myśleniem, wyróżniającą
64
65
P. Wacławska, op. cit., ss. 19-22.
P. Wacławska, op. cit., ss. 19-22.
155
się osobowością oraz kreatywnością, rekruter powinien posługiwać się
intuicją z dużą częstością.
Respondenci, którzy w przypadku zbliżania się do końca czasu
przeznaczonego na zatrudnienie pracownika podejmą decyzję zgodnie
ze swoim przekonaniem, nawet jeśli nie dysponują faktami potwierdzającymi słuszność decyzji, znacznie częściej wybierali intuicję jako
czynnik odgrywający istotną rolę w podjęciu decyzji o zatrudnieniu
kandydata. Autor uważa, że powodem tego zjawiska jest fakt, iż badane osoby są w stanie zrezygnować z obiektywnych metod selekcyjnych
z powodu przeczucia, że kandydat spełni oczekiwania powierzone mu
na nowym stanowisku pracy. Powoduje to wystąpienia czynnika niepewności, gdyż osoba rekrutująca świadomie podejmuje subiektywną
ocenę, nie dysponując wystarczającą ilością informacji.
Respondenci, którzy uważają intuicję za czynnik odgrywający
istotną rolę w podjęciu decyzji o zatrudnieniu kandydata, z większą
częstością względem rozkładu normalnego deklarują chęć zatrudnienia nowej osoby pomimo możliwości oddelegowania zadań na innych
pracowników, częściej stwierdzają błędne określenie braków personalnych i błędny wybór formy ogłoszenia oraz pominięcie przydatnych
metod selekcji. Autor uważa, że powodem tego stanu rzeczy jest fakt,
iż osoby rekrutujące popełniają te błędy poprzez swoje subiektywne
decyzje. Intuicja rekrutera zatem może mieć negatywny wpływ na
decyzje rekrutacyjne i jest jednocześnie źródłem niepewności.
Autor zauważa, że osoby rekrutujące pracowników podzielone
są na kilka grup ze względu na kilka czynników. Pierwszym z nich
jest podział rekruterów na osoby skłonne do podejmowania ryzyka
i te, które go unikają. „Ryzykanci” charakterystycznie wybierali dwie
odpowiedzi: „rekomenduję zatrudnienie osoby o szczególnych predyspozycjach, jednak pozostawiającej wątpliwości co do pewnej kategorii
kwalifikacji” oraz „podejmę decyzję rekrutacyjną zgodnie z moim przekonaniem, nawet jeśli nie dysponuję faktami potwierdzającymi słuszność decyzji”. Osoby unikające ryzyka wybierały w tych przypadkach
odpowiedzi: „osoby o nie wyróżniającej się osobowości i kreatywności, spełniającej wszystkie wymagania” i „odroczę podjęcie decyzji dla
zgromadzenia faktów, nawet jeśli zaburzy to plan rekrutacji”.
Drugie kryterium podziału wyodrębnia osoby posługujące się
intuicją w procesie rekrutacji i selekcji oraz rekruterów, którzy dążą do
jak największego obiektywizmu decyzji.
156
Trzecia kategoria różnicująca pozwala wyodrębnić osoby rekrutujące wykazujące się cechą kreatywności oraz takich, u których nie jest
ona tak widoczna. Kreatywni rekruterzy szczególnie często wybierali
odpowiedź: „rekomenduję zatrudnienie osoby o szczególnych predyspozycjach, jednak pozostawiającej wątpliwości co do pewnej kategorii
kwalifikacji” natomiast pozostali: „osoby o nie wyróżniającej się osobowości i kreatywności, spełniającej wszystkie wymagania”.
Bardzo interesująco wygląda zestawienie metod rekrutacyjnych
z wyżej określonymi grupami. Okazuje się, że: ogłoszenia wewnętrzne
stosowane są częściej przez rekruterów obdarzonych większą kreatywnością oraz skłonnych do podjęcia większego ryzyka. To samo dotyczy
się rezerwy kadrowej, biur karier szkół i uczelni, targów pracy, poszukiwania bezpośrednie oraz poszukiwań na serwisach społecznościowych. Ogłoszenie w prasie, referencje pisemne, z większą częstością
stosują natomiast osoby ukierunkowane na fakty oraz unikające ryzyka.
Respondenci chcą w ten sposób upewnić się w swoich decyzjach rekrutacyjnych poprzez zweryfikowanie faktycznej przydatności kandydata
np. względem jego referencji pisemnych.
W przypadku błędów rekrutacyjnych takich jak: chęć zatrudnienia nowej osoby pomimo możliwości oddelegowania zadań na innych
pracowników, błędne określenie braków personalnych, błędny wybór
formy ogłoszenia, pominięcie przydatnych metod selekcji oraz uzależnienie wynagrodzenia rekrutera od zastosowania konkretnej metody
selekcji znacznie częściej zdarzają się osobom posługującym się na co
dzień intuicją w procesie doboru personelu.
W przypadku metod selekcyjnych: testów zdolności manualnych,
testów medycznych, testów psychologicznych, referencji pisemnych,
a nawet niekonwencjonalnych metod (analizy astrologicznej), częściej
stosowane są przez osoby podejmujące racjonalne oraz przemyślane
decyzje. Świadczyć to może o tym, że wyżej przedstawione metody
redukują czynnik niepewności, który w przypadku tych respondentów
odgrywa istotną rolę.
Abstrakt
Niepewność stanowi podstawowy czynnik obniżający efektywność procesu decyzyjnego. W rekrutacji i selekcji personelu wynika
on z zastosowania niewystarczająco szczegółowych lub obiektywnych
157
metod. Przeprowadzone przez autora badanie ujawnia jednak także, iż
przyczyny stosowania określonego rodzaju metod rekrutacji selekcji
leżą w cechach indywidualnych osób rekrutujących, w tym także ich
kreatywności, tendencji posługiwania się intuicją oraz skłonności do
ryzyka.
Słowa kluczowe: niepewność, rekrutacja, selekcja, personel, intuicja.
Abstract
Uncertainty is a key factor in lowering the efficiency of decisionmaking. In the recruitment and selection of staff the uncertainty results
from the use of insufficiently detailed or objective methods. The study
carried out by the author, however, also reveals that the reasons of
selecting certain types of recruitment methods lie in the characteristics
of recruiters, including their creativity, tendencies to use the intuition
and risk taking.
Key words: uncertainty, recruitment, selection, personnel, intuition.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
158
Armstrong Michael, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i
działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków
2000.
Beech Nic , McKenna Eugene, Zarządzanie zasobami ludzkimi,
PWE, Warszawa 1998.
Drucker Peter, Praktyka zarządzania. Czytelnik i Nowoczesność,
Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1994.
Grzegorczyk Adam, Poszukiwanie i selekcja, Instytut Promocji,
Warszawa 2000.
Grzegorczyk Adam, Reklama w środowisku komunikacji rynkowej, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2003.
Grzegorczyk Adam, Reklama, PWE, Warszawa 2010.
Jamka Beata, Dobór wewnętrzny i zewnętrzny pracowników,
Difin, Warszawa 2001.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
Jamka Beata, Kierowanie kadrami. Pozyskiwanie i rozwój pracowników, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2007.
Jasiński Zdzisław, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Agencja
Placet, Warszawa 2001.
Kozielecki Józef, Psychologiczna teoria decyzji, PWN, Warszawa
1975.
Koźmiński Andrzej K., Piotrowski Włodzimierz (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
1995.
Król Henryk, Ludwiczyński Antoni (red.), Zarządzanie zasobami
ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006.
Lanz Karen, Zatrudnianie i zarządzanie personelem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Fundacja Edukacyjna Przedsiębiorczości,
Warszawa 1998.
Lipka Anna, Strategia personalna firmy, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000.
Marek Jadwiga, Pozyskiwanie i dobór personelu. Kształtowanie
zatrudnienia w organizacji, Difin, Warszawa 2008.
Penc Józef, Leksykon biznesu, Agencja Placet, Warszawa 1997.
Pocztowski Aleksy, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia
– procesy – metody, PWN, Warszawa 2007.
Pomianek Tadeusz, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2000.
Roguska Małgorzata, Rekrutacja i selekcja kadr. Jak trafnie
dobierać personel, Inside Business Publishers, MTB Group, Warszawa 1998.
Samuelson William F., Marks Stephen G., Ekonomia menedżerska, PWN, Warszawa 1998.
Suchar Marek, Rekrutacja i selekcja personelu, wyd. C. H. Beck,
Warszawa 2009.
Wacławska Patrycja, Jak dobrać bezbłędnych pracowników, ABC
a Wolters Kluwer business, Warszawa 2008.
Wood Robert, Payne Tim, Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2006.
Zdyb Marian, Istota decyzji, Wydawnictwo UMCS, Lublin 1993.
159