Misje polskich eksporterów - Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne

Misje polskich eksporterów - Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne

MiR_A2_2.qxd
2013-01-30
18:09
Page 7
Artykuły
Anna Czubała
Katedra Marketingu,
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
Misje polskich eksporterów
W naukach o zarządzaniu sformułowanie misji
stanowi punkt wyjścia dla ustalenia celów działania
przedsiębiorstwa, strategii i programów rynkowych
ich realizacji. Deklaracje zawarte w misjach przedsiębiorstwa mogą być formułowane w wąskim lub szerokim zakresie oraz w różnym stopniu uwzględniać
zmienność warunków otoczenia. Występujące obecnie redefiniowanie misji przedsiębiorstw wiąże się
z kryzysem finansowym. Upatrywanie jego przyczyn
m.in. w nieetycznych zachowaniach korporacji uruchomiło bowiem dążenie firm do odbudowy reputacji
i poszukiwania źródeł przewagi konkurencyjnej we
wdrażaniu i komunikowaniu swoich działań z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu.
W Polsce misje przedsiębiorstw sporadycznie tylko
stanowią przedmiot badań1. W 2011 r. badania takie
podjęto w Katedrze Marketingu UEK w Krakowie
w ramach grantu badawczego MNiSzW „Strategie
marketingowe przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych” kierowanego przez J.W. Wiktora2.
W artykule przedstawiono ich wyniki obrazujące istotę, strukturę, rodzaje misji największych polskich
przedsiębiorstw działających w międzynarodowym
otoczeniu oraz zakres uwzględniania w nich koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu.
Pojęcie i znaczenie misji
W literaturze przedmiotu brak jednoznacznej opinii o zakresie znaczeniowym pojęć wizja i misja
przedsiębiorstwa oraz ich wzajemnej relacji. Większość autorów przyjmuje jednak, że wizja to wyobrażenia, aspiracje, marzenia właścicieli i zarządzających przedsiębiorstwa odnośnie przyszłości firmy, pożądanego jej rozwoju, pozycji na rynku i roli w otoczeniu3. Misja natomiast jest sposobem komunikowania
1 B. Moszoro, Znaczenie misji przedsiębiorstwa i jej wpływ na kompetencje przywódcze, „Management and Business Administrationa. Central
Europe” 2012, nr 2.
2 Wyniki badań przestawiono w monografii Strategie marketingowe polskich przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych, J.W. Wiktor,
P. Chlipała (red.), PWE, Warszawa 2012.
3 Por. T. Gołębiowski, Zarządzanie strategiczne. Planowanie i kontrola,
Difin, Warszawa 2001, s. 361; A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne
wizji strategicznej przedsiębiorstwa w sposób jasny
i zrozumiały dla wszystkich jego interesariuszy. Misja stanowi deklarację zasad i filozofii związanej z realizacją wizji, jest więc ujęciem wizji strategicznej na
potrzeby zarządzania.
M. Piercy, biorąc pod uwagę wąski lub szeroki zakres zawartości misji oraz wewnętrzną lub zewnętrzną ich orientację, wyróżnił kompleksową, organizacyjną i rynkową definicję misji4 (rysunek 1).
Kompleksowa definicja misji obejmuje wszystkie
wyodrębnione na rysunku 1 pola, a więc zawiera:
z stwierdzenia odnoszące się do filozofii organizacyjnej przedsiębiorstwa, która obejmuje rolę firmy w społeczeństwie, kulturę organizacyjną, odpowiedzialność społeczną, pożądany wizerunek,
korzyści dla zewnętrznych i wewnętrznych interesariuszy, aspiracje i inne atrybuty tworzące
unikalną siłę organizacji,
z określenie domeny produkt–rynek lub zakresu
działania przedsiębiorstwa, a więc oferty produktów lub usług, bazy klientów, rynków, czyli przedmiotowego, podmiotowego i przestrzennego obszaru, na którym przedsiębiorstwo zamierza konkurować,
z wykaz kluczowych wartości organizacji, tj. systemu wartości, zasad i procedur zachowań pracowników przedsiębiorstwa,
z prezentację kluczowych czynników sukcesu,
a więc zasobów, kompetencji, umiejętności, które
służą budowaniu przewagi konkurencyjnej firmy
na rynku lub w sektorze.
Organizacyjna definicja misji zawiera wyłącznie
stwierdzenia dotyczące filozofii i wewnętrznych wartości przedsiębiorstwa. Definicja misji rynkowej obejmuje swym zakresem tylko ustalenia dotyczące rynku przedsiębiorstwa oraz wskazuje kluczowe czynniki sukcesu5.
Duża różnorodność przedsiębiorstw i warunków ich
działania sprawia, że rola przypisywana misji i jej miejsce w procesie formułowania strategii zależą od przyjęw teorii i praktyce, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa–Kraków 2006, s. 48;
K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1999, s. 239.
4 N. Piercy, Marketing. Strategiczna reorientacja firmy, Felberg, Warszawa 2003, s. 160.
5 Tamże, s. 159–161.
MARKETING I RYNEK 2/2013
7
MiR_A2_2.qxd
2013-01-30
18:09
Page 8
Artykuły
Rysunek 1. Model misji
WEWNĘTRZNA
ZEWNĘTRZNA
FILOZOFIA ORGANIZACYJNA
DOMENA PRODUKT–RYNEK
Czym chcemy być?
Gdzie będziemy działać?
SZEROKA
SZEROKA
DEFINICJA MISJI
WĄSKA
WĄSKA
KLUCZOWE WARTOŚCI
ORGANIZACYJNE
KRYTYCZNE CZYNNIKI
SUKCESU
Jakiego postępowania oczekujemy
od naszych ludzi?
W czym musimy być dobrzy
w tej branży?
WEWNĘTRZNA
ZEWNĘTRZNA
Ź r ó d ł o: N. Piercy, Marketing. Strategiczna reorientacja firmy, Felberg, Warszawa 2003, s. 159.
Tablica 1. Przykład schematu misji
Misje cząstkowe działów przedsiębiorstwa
Misja przedsiębiorstwa
Administracyjno-finansowy
Produkcji
Sprzedaży
Pozostałe działy
Służenie naszym klientom
Przekraczanie oczekiwań Zaspokajanie potrzeb
i potrzeb naszych klientów klientów poprzez jakości
i obsługę
Zapewnienie udziałowcom
(akcjonariuszom) zwrotu
z kapitału
Zapewnienie marży zysku Zagwarantowanie
Monitorowanie
z tytułu produktów
konkurencyjności kosztów i analizowanie zwrotu
przedsiębiorstwa
z inwestycji
...
Nieustanne wprowadzanie
udoskonaleń w naszej
organizacji
Przekładanie potrzeb
klientów na propozycje
dotyczące doskonalenia
produktów i procesów
...
Działanie na rzecz dobrostanu Tworzenie klimatu
naszych pracowników
rozwoju zawodowego,
zaufania i uznawania
zasług
Działanie na rzecz
społeczności
Doskonalenie produktów
i procesów
Optymalizacja
finansowania relacji
z klientami
Dostarczanie informacji
niezbędnych do wypleniania
misji przedsiębiorstwa
Rozbudzanie motywacji
Wspieranie niezależności
pracowników i okazywanie pracowników i procesu
im uznania
ciągłego uczenia się
Czynny udział w działaniach Racjonalne
Przestrzeganie zgodności
podejmowanych przez
wykorzystywanie zasobów, z przepisami prawa i zasad
społeczność
poszanowanie środowiska etyki
...
...
...
Ź r ó d ł o: P. Cardona, C. Rey, Zarządzanie przez misję, Wolters Kluwer, Kraków 2009, s. 102–103
8
tej koncepcji zarządzania strategicznego6. Najszersze
wykorzystanie misji jako narzędzia zarządzania strategicznego ma miejsce w ramach koncepcji zarządzania
przez misję7. Polega ona na podziale misji nadrzędnej
przedsiębiorstwa na misje cząstkowe (tablica 1), formułowane dla poszczególnych spółek zależnych, działów,
6 Z. Pierścionek. Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wyd.
Naukowe PWN, Warszawa 2003, s. 83–88.
7 Koncepcję tę szeroko prezentują P. Cardona, C. Rey, Zarządzanie przez
misję, Wolters Kluwer, Kraków 2009, s. 91–131.
MARKETING I RYNEK 2/2013
MiR_A2_2.qxd
2013-01-30
18:09
Page 9
Artykuły
komórek, pracowników. Misje cząstkowe pozwalają pracownikom nie tylko poznać zadania, ale także ich związek z misją nadrzędną i znaczenie dla jej realizacji.
Na ważne miejsce misji w zarządzaniu strategicznym wskazuje K. Obłój: „Sformułowanie misji firmy,
zaangażowanie w jej realizację ogółu pracowników
jest bardzo ważne, wręcz kluczowe dla sukcesu firmy”8. Misja pełni bowiem nie tylko funkcję inspirującą i motywującą do realizacji celów strategicznych
przedsiębiorstwa, ale doniosła jej rola polega także na
funkcji kontroli i weryfikacji osiąganych rezultatów
z punktu widzenia ich zgodności ze sformułowaną
misją. Misje kompleksowe, zawierające informacje
o produktach, rynkach, przewagach konkurencyjnych, kulturze organizacji, pełnią również ważną
funkcję instrumentu budowania wewnętrznego i zewnętrznego wizerunku firmy.
Warunkiem strategicznego znaczenia misji jest
więc ich odpowiednia treść, wiarygodność i uruchomienie motywacji pracowników dla jej realizacji.
Cele, metody i wyniki badań
Prezentowane w artykule badania misji eksporterów stanowią jeden z obszarów badań zrealizowanych w 2010 r. w ramach grantu NCN „Strategie
marketingowe polskich eksporterów na rynkach zagranicznych”. Celem badań misji eksporterów było:
z ustalenie zakresu wykorzystywania Internetu
przez polskich eksporterów jako środka upowszechniania misji i komunikacji ich treści wewnętrznym i zewnętrznym interesariuszom,
z identyfikacja deklaracji przedsiębiorstw zawartych w treściach misji,
z kategoryzacja misji oraz ustalenie na tej podstawie dominujących orientacji w zarządzaniu marketingiem międzynarodowym eksporterów.
Badaniami objęto główne strony WWW 173 przedsiębiorstw, które znalazły się na liście stu największych eksporterów tygodnika „Polityka” w latach
2005–20099.
Przegląd stron pozwolił stwierdzić, że 64 (37%)
eksporterów nie korzysta z Internetu jako środka komunikacji misji, wizji czy wartości. Może to oznaczać,
że w przedsiębiorstwach tych nie opracowano misji
bądź też nie docenia się znaczenia Internetu i stworzonych przez niego możliwości jako środka komunikacji z rynkiem, źródła informacji o misji firmy dla jej
interesariuszy. Na głównych stronach WWW tych
firm znajdują się informacje dotyczące przedmiotu
i zakresu działania, kierunków rozwoju, potencjału
gospodarczego, wyników ekonomicznych, oferty produktów, osiągnięć, wyróżnień, nagród itp.
8 K. Obłój, Strategia organizacji, jw., s. 234.
9 Metodę i kryteria doboru próby badawczej przedstawiono w: Strategie
marketingowe polskich przedsiębiorstw..., jw., rozdz. 4. Przegląd stron
przeprowadziła mgr Krystyna Flis.
Analizą objęto zatem 109 misji, starając się
w pierwszym etapie ustalić powtarzające się w nich
elementy strukturyzujące misje. Ukazują one najważniejsze dla przedsiębiorstwa cele, kategorie i grupy interesariuszy oraz wartości, na których firmy zamierzają się koncentrować w dłuższym okresie.
Z danych zawartych w tablicy 2 wynika, że wszyscy
eksporterzy w swoich misjach określają cechy oferowanych produktów, 73 (67%) deklaruje dążność do jak
najlepszego zaspokajania potrzeb klientów, a 61 (56%)
nawiązuje do posiadanej i pożądanej pozycji rynkowej.
Pozwala to wnosić o powszechnej wśród eksporterów
marketingowej orientacji prowadzenia działalności.
Tablica 2. Elementy składowe misji eksporterów
(N = 109)
Wyszczególnienie
Produkty
Potrzeby klientów
Liczba
wskazań
Struktura
(%)
109
100,0
73
67,0
Pozycja rynkowa
61
56,0
Ochrona środowiska naturalnego
57
52,3
Potrzeby pracowników
52
47,7
Potrzeby akcjonariuszy
45
41,3
Potrzeby partnerów biznesowych
31
28,4
Potrzeby społeczności lokalnej
31
28,4
Zasady etyczne i wartości
24
22,0
Wielokulturowość
14
12,8
Zysk
6
5,5
Koszty
5
4,6
Ź r ó d ł o: opracowanie własne.
W misjach badanych przedsiębiorstw funkcjonujących na rynkach zagranicznych znajdują się deklaracje
zapewnienia klientom wyrobów i usług o najwyższej,
niepowtarzalnej, unikatowej jakości, wytwarzanych
przy zastosowaniu najnowszych, innowacyjnych, przyjaznych środowisku technologii, funkcjonalnych i bezpiecznych. Nieliczne z firm w celu uwiarygodnienia
wysokiej jakości swych produktów wskazują w misjach
na posiadane certyfikaty, spełnienie wymogów międzynarodowych standardów i norm jakości. Eksporterzy świadczący usługi podkreślają w misjach sprawność i profesjonalizm obsługi. Tylko nieliczne przedsiębiorstwa uznają atrakcyjne ceny za istotny, wart wyróżnienia w misjach atrybut oferowanych produktów.
Niewiele jest przedsiębiorstw, które w swoich misjach ograniczają się wyłącznie do charakterystyki atrybutów produktów. Najczęściej łączą ofertę z jej adresatami, co jest oczywiste w formułowaniu domeny działania. Firmy deklarują w misjach wytwarzanie produktów zgodnych z wymaganiami docelowych rynków,
MARKETING I RYNEK 2/2013
9
MiR_A2_2.qxd
2013-01-30
18:09
Page 10
Artykuły
sektorów, segmentów, a nawet indywidualnych klientów. Podkreślają one, iż potrzeby klientów i obserwacja
rynku są najważniejsze i decydują o kierunkach rozwoju i sukcesie przedsiębiorstwa. Niektóre firmy deklarują w misjach zgodność swoich interesów z interesem
klientów krajów, w których funkcjonują, i w skrajnej
postaci odpowiedzialność za sukces swoich klientów.
Definiując rynek, 61 badanych firm (56%) wyraża
także swoje preferencje co do zajmowanej lub planowanej na nim pozycji konkurencyjnej. W misjach eksporterzy deklarują zdobycie lub umocnienie pozycji
lidera na lokalnym, europejskim i światowym rynku,
zajęcie pozycji wiodącego dostawcy bądź zwiększenie
udziału w sprzedaży na danym rynku. Przykład może stanowić następujące ujęcie misji:
z „Zmieniamy świat za pomocą technologii szkła.
Chcemy być światowym liderem w dziedzinie innowacyjnych i wysokoefektywnych produktów ze
szkła i systemów przeszkleń, przyczyniając się do
oszczędności i generowania energii, pracując bezpiecznie i zgodnie z zasadami etyki” (Pilkington
Polska Sp. z o.o.).
z „Naszą misją jest realizacja inwestycji budowlanych — w tym przedsięwzięć deweloperskich —
w sposób godny lidera rynku, z poszanowaniem
środowiska naturalnego i zasad etyki, dbałością
o satysfakcję klientów oraz komfort użytkowników, które osiągniemy dzięki profesjonalizmowi
i pasji budowania, wysokiej efektywności działania,
a także partnerskim relacjom z dostawcami i podwykonawcami” (Budimex SA Grupa Kapitałowa).
Zazwyczaj deklaracjom tym towarzyszy określenie
krytycznych czynników sukcesu w postaci posiadanego doświadczenia, nowoczesnych technologii, innowacji produktowych, posiadanych certyfikatów. Nieliczne są przypadki uznawania w misjach kosztów
i zysków za źródła przewagi konkurencyjnej.
W strukturze elementów współtworzących misje
w blisko 50% badanych przedsiębiorstw ważne miejsce
przyznano potrzebom pracowników. Świadczy to o docenianiu przez te firmy kwalifikacji, umiejętności, kompetencji i zaangażowania pracowników jako źródła ich
sukcesu rynkowego. W misjach znajdują się sformułowania nie tylko uznające pracowników za czynnik sukcesu przedsiębiorstwa, a rozwój ich kompetencji za
priorytetowe zadanie, ale także deklaracje dotyczące
zapewnienia pracownikom możliwości szkolenia i rozwoju kariery zawodowej, godzenia pracy z życiem osobistym, uczestnictwa w kierowaniu organizacją.
Około 40% polskich eksporterów deklaruje w misjach zaspokajanie potrzeb akcjonariuszy poprzez wypłacanie im dywidendy i zwiększanie wartości przedsiębiorstwa, przejrzyste kierowanie przedsiębiorstwem,
zrównoważony rozwój, przestrzeganie zasad etyki.
Około 30% eksporterów uznało także za ważne podkreślenie w misji swoich partnerskich relacji z dostawcami.
W misjach badanych eksporterów ważne miejsce
zajmują deklaracje ich społecznej odpowiedzialności
10
za stan i ochronę środowiska naturalnego (57 misji —
52,3%), zaspokajanie potrzeb lokalnej społeczności
(31 — 28,4%), przestrzeganie zasad etyki (24 —
22,0%). Świadczy to o uznaniu przez ponad 50% eksporterów zobowiązań społecznych za warunek ograniczający zakres ich wyborów i zobowiązujący do prowadzenia działalności i osiągania zysków w sposób niezagrażający środowisku naturalnemu oraz o traktowaniu misji jako ważnego instrumentu kształtowania wizerunku przedsiębiorstwa w świadomości społecznej.
Najczęściej eksporterzy akcentują w swoich misjach dbałość o środowisko naturalne, prowadzenie
działalności zgodnie z zasadami zrównoważonego
rozwoju, podejmowanie działań realizowanych na
rzecz społeczności lokalnych i rozwoju regionu,
w którym prowadzą działalność.
Omówiona hierarchia elementów strukturalnych misji eksporterów pozwala wnosić o przypisywanej im randze mierzonej częstotliwością pojawiania się w deklarowanych misjach. Analiza ich wzajemnych powiązań i relacji w treści poszczególnych
misji umożliwiła, z wykorzystaniem kryteriów klasyfikacji A. Pierce’a, wyróżnić misje organizacyjne,
rynkowe i kompleksowe (tablica 3).
Tablica 3. Rodzaje misji
Kategorie misji
Liczba
Struktura (%)
Organizacyjne
14
12,8
Rynkowe
50
45,9
Kompleksowe
Ogółem
45
41,3
109
100,0
Ź r ó d ł o: opracowanie własne.
W badanej populacji największych polskich eksporterów dominują misje rynkowe. Wskazują one,
jak ważne dla eksporterów są rynki, na których
prowadzą działalność, pozycjonują swoje produkty,
starają się zdobyć przewagę konkurencyjną, budują
markę i reputację firmy. Tak sformułowane misje
wyznaczają cele i stanowią podstawę formułowania
marketingowych strategii obsługi nabywców i programów ich realizacji na rynkach zagranicznych.
Nieznacznie mniejszą liczebnie grupę tworzą misje kompleksowe (41,3%). Ich treść, oprócz prezentacji domeny firmy i czynników konkurencji obejmuje swoim zakresem filozofię prowadzenia biznesu, deklaracje dotyczące zaspokajania potrzeb pracowników, akcjonariuszy, partnerów biznesowych,
lokalnej społeczności, działań na rzecz ochrony środowiska naturalnego. Deklaracje zawarte w tych
misjach obiecują akcjonariuszom długotrwały
MARKETING I RYNEK 2/2013
MiR_A2_2.qxd
2013-01-30
18:09
Page 11
Artykuły
wzrost wartości firmy, zdobycie przez firmę pozycji
lidera; partnerom biznesowym — prowadzenie biznesu w sposób etyczny, godny zaufania, wiarygodny, sprawiedliwy; klientom — najwyższą jakość
produktów i obsługi, zaspokajanie ich potrzeb i pragnień; pracownikom — wspieranie rozwoju ich
kwalifikacji i umiejętności; społeczeństwu — troskę
o środowisko naturalne i zrównoważony rozwój:
z „Misją Grupy Kapitałowej Grupy Lotos S.A. jest
innowacyjny i zrównoważony rozwój w obszarze
poszukiwań i wydobycia oraz przerobu węglowodorów, handlu produktami najwyższej jakości, zapewniający trwały wzrost wartości dla akcjonariuszy i osiąganie pełnej satysfakcji klienta, umożliwiający stałe doskonalenie i korzystanie z potencjału pracowników, realizowany w sposób odpowiedzialny wobec społeczeństwa, przyjazny dla
środowiska naturalnego, zgodny z polityką bezpieczeństwa energetycznego” (Grupa Lotos S.A.).
z „Dążąc do uzyskania pozycji regionalnego lidera,
chcemy zapewnić naszym akcjonariuszom długofalowy wzrost wartości Firmy poprzez oferowanie
naszym klientom najwyższej jakości produktów
i usług. Jako firma transparentna, wszelkie działania realizujemy z zachowaniem ładu korporacyjnego i społecznej odpowiedzialności biznesu,
troszcząc się o rozwój naszych pracowników i dbając o środowisko naturalne” (PKN Orlen SA).
z „Zgodnie ze swoją misją staramy się być blisko
ludzi. Firma angażuje się w życie społeczne, jest
partnerem lekarzy i pacjentów, inicjatorem licznych programów edukacyjnych, sponsorem kongresów i konferencji, których celem jest profilaktyka zdrowotna i podnoszenie świadomości na temat najbardziej powszechnych schorzeń. Kampanie edukacyjne, inicjowane przez GSK, zachęcają Polaków do dbania o swoje zdrowie, np.
wykonując badania okresowe czy korzystając
z dobrodziejstwa szczepień ochronnych” (GlaxoSmithKline Pharmaceuticals SA, Grupa Kapitałowa).
Misje kompleksowe często są uzupełniane i objaśniane przez szczegółowe, kilkustronicowe enumeracje działań na rzecz poszczególnych grup wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy, kodek-
s
sy etyczne, wartości, które określają, w jaki sposób
firma zamierza realizować misję10.
Najmniej liczną grupę tworzą misje organizacyjne (12,8%). Ich treść prezentuje w sposób syntetyczny ogólną filozofię firmy, koncentrując uwagę
na wewnętrznych warunkach działania. Brak
w nich odniesień do zewnętrznych interesariuszy
i społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa.
Wyniki badań pozwoliły stwierdzić, iż mimo niekwestionowanego w literaturze znaczenia misji jako
instrumentu zarządzania strategicznego, w praktyce
występują przedsiębiorstwa, które nie prezentują misji
na swoich stronach internetowych. W badanej grupie
100 największych w latach 2005–2009 polskich eksporterów stanowiły one 37%. Przedsiębiorstwa te albo nie
podjęły trudu formułowania misji, uznając np. iż stanowi ona wypadkową ich działań, albo też nie doceniają Internetu jako środka komunikacji z rynkiem.
Zdecydowana większość misji eksporterów ma
wyraźną orientację marketingową charakterystyczną dla marketingu strategicznego (misje rynkowe)
oraz marketingu relacji i marketingu społecznego
(misje kompleksowe). Wszystkie misje, niezależnie
od tego, czy ustalone z autentycznym zaangażowaniem czy tylko instrumentalnie, prezentują cele firmy. W zależności od treści w różnym stopniu realizują przypisywane im funkcje ukierunkowania
działalności, motywacji, oceny czy budowania wizerunku firmy. Misje przedsiębiorstw globalnych
i międzynarodowych zazwyczaj mają charakter
kompleksowy, integrujący cele ekonomiczne, społeczne, etyczne. Niekiedy polskie oddziały tych firm
obecne w rankingu 100 największych polskich eksporterów prezentują polskie lub anglojęzyczne wersje misji opracowanych w centrali zagranicznej.
Sformułowania misji największych polskich eksporterów, z nielicznymi wyjątkami, są krótkie, zrozumiałe, łatwe do zapamiętania.
10 Przykłady zasad i wartości można znaleźć na stronach WWW firm:
GlaxoSmithKline Pharmaceuticals SA, Grupa Kapitałowa; Ferrero Polska Sp. z o.o.; Polimex-Mostostal Siedlce SA, Grupa Kapitałowa; Polar
SA — Whirlpool; Ronal Polska Sp. z o.o.; Hutchinson Poland Sp. z o.o.;
PCC Rokita SA, Grupa Kapitałowa; Danone Sp. z o.o.; Delphi Grupa Kapitałowa; Grupa Lotos SA; TI Poland Sp. z o.o.; Sun Garden Sp. z o.o.
UMMARY
Mission statements of Polish exporters
The formulation of mission is in the management sciences the starting point for establishing business objectives, strategies
and market programs of their realization. The statements contained in the company's missions can be formulated in a narrow
or broad range and take into account the variability of environmental conditions to varying degrees. On the basis of the results of own study of 173 largest Polish exporters’ missions published on the Internet the hierarchy of structural elements of
the mission, their mutual connections and relations were presented. According to the study results, 37% of the surveyed companies do not present their missions on the web-sites. The vast majority of exporters missions has the characteristics of the
market and comprehensive missions.
MARKETING I RYNEK 2/2013
11