Ewa Mas³yk-Musia³* Personalne mechanizmy zmian

Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 1/2003.
Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody Redakcji ZZL zabronione
Ewa Mas³yk-Musia³*
Personalne mechanizmy zmian
W prawid³owej realizacji roli lidera zmian pomóc mo¿e ugruntowana wiedza o istocie zmian organizacyjnych, mechanizmach procesów zmieniania oraz reakcjach ró¿nych grup spo³ecznych na wprowadzanie zmian zarówno w skali makrospo³ecznej
(reformy zarz¹dzania, gospodarcze itp.), jak te¿ powi¹zane z nimi zmiany w skali
organizacji. Wiedzê tê kadra kierownicza winna nie tylko posiadaæ, ale tak¿e umieæ
spo¿ytkowaæ w procesie rozwoju organizacji, który przyjmuje takie ró¿norodne formy, jak: rewitalizacja, transformacja, restabilizacja, odnowa czy restrukturyzacja.
W prezentowanym artykule przedstawiam niektóre strategie personalne u³atwiaj¹ce
realizacjê zmian, a mianowicie: rekrutacyjne, motywacyjne i edukacyjne.
Nieuchronnoœæ zmian organizacyjnych, czyli jak nauczyæ s³onia
tañczyæ?
ŒwiatMas³yk-Musia³
Ewa
Personalne
w ci¹g³ym
mechanizmy
biegu.zmian
Organizacje w ruchu. Strategie ju¿ nie liniowe, a holistyczne.
Zmiany pisane du¿ymi literami, co symbolizuje ich nieuchronnoœæ i znaczenie dla trwania
firm w konkurencyjnym otoczeniu. Wszystko to przedstawia kalejdoskopowy obraz rzeczywistoœci, w której ¿yjemy [Berger, Sikora, Berger, 1994].
Ma³e przesuniêcie we wszechœwiecie i zmienia siê klimat, a na pustyni zaczynaj¹
rosn¹æ kwiaty. Reformy polityczne i gospodarcze na ziemi wp³ywaj¹ na jakoœæ ¿ycia milionów ludzi. Mog¹ daæ im poczucie swobody dzia³ania lub te¿ zniewolenia i utraty wp³ywu
na losy w³asne czy ca³ego kraju. Kolejno organizowane przez ONZ Szczyty Ziemi pokazuj¹, ¿e œwiat staæ jest na chwilê refleksji nad tymi zjawiskami. Ale czy staæ go równie¿
na dzia³anie? Tego z pewnoœci¹ nie wiemy. Wiemy natomiast, ¿e dla organizacji dzia³anie
jest podstawowym warunkiem jej przetrwania.
* prof. dr hab. Ewa Mas³yk-Musia³ jest wykladowc¹ na Politechnice Warszawskiej i w Wy¿szej
Szkole Mened¿erskiej-SIG
34
Ewa Mas³yk-Musia³
Dzia³aæ nale¿y przy tym skutecznie, co wymaga wiedzy na temat stosunku do zmian
wszystkich jej uczestników (pracownicy, klienci, inwestorzy, itp.). Mogli siê o tym przekonaæ wielokrotnie polscy kierownicy, którzy w procesach restrukturyzacyjnych odgrywali
rolê amortyzatorów szoku spo³ecznego [Johns, 1973], nie bêd¹c do niej najczêœciej przygotowani. Brak umiejêtnoœci w zakresie budowania koalicji wspieraj¹cych zmiany i nieumiejêtnoœæ przekonywania w³asnych pracowników do anga¿owania siê w nie by³y
czêstym spo³ecznym powodem ich nieskutecznoœci.
W prawid³owej realizacji roli lidera zmian pomóc mo¿e ugruntowana wiedza o istocie
zmian organizacyjnych, mechanizmach procesów zmieniania oraz reakcjach ró¿nych
grup spo³ecznych na wprowadzanie zmian zarówno w skali makrospo³ecznej (reformy
zarz¹dzania, gospodarcze itp.), jak i organizacji. Wiedzê tê kadra kierownicza winna nie
tylko posiadaæ , ale tak¿e umieæ spo¿ytkowaæ w procesie rozwoju organizacji, który przyjmuje takie ró¿norodne formy, jak: rewitalizacja, transformacja, restabilizacja, odnowa
czy restrukturyzacja.
Aby polskie s³onie, u¿ywaj¹c metafory R. Kanter [Kanter, Stein, Jick, 1992] zechcia³y
tañczyæ lub, jak opisuje to Pettigrew [1985], polskie olbrzymy wreszcie siê obudzi³y, nale¿y uczyæ mened¿erów, jak zarz¹dzaæ zmianami? A póŸniej, jak pisze Clarke [1997], komunikowaæ siê z ludŸmi, komunikowaæ a¿ do bólu. W procesie zmian przedsiêbiorstwo
musi wiêc, zgodnie z maksym¹ Croziera [1995], cz³owieka, który wie, co pisze, gdy¿ przebada³ wiele kolosów pozostaj¹cych w „b³êdnym kole biurokracji”, pozostawaæ na sta³ym
pods³uchu. Oznacza to zdobywanie, dzielenie siê i wykorzystywanie informacji, co zapewnia kontrolowanie ryzyka zmian niezbêdnego dla ich realizacji.
Jak to robiæ, wskazuj¹ nam globalne firmy dzia³aj¹ce tak¿e w Polsce, jak ABB, Hewlett Packard, AT&T, Johnson&Johnson, IBM, Nestle, Henkel i wiele innych. Stanowiæ
one mog¹ dla mened¿erów polskich miejsca naturalnego laboratorium szkoleniowego.
Warto wiêc podejmowaæ wysi³ek, aby zostaæ w nich zatrudnionym lub odbyæ praktykê.
Warto te¿ poznawaæ stosowane w nich mechanizmy wspomagania zmian. W prezentowanym referacie przedstawiam niektóre strategie personalne [Berger, Sikora, Berger,1994],
u³atwiaj¹ce realizacjê zmian, a mianowicie: rekrutacyjne, motywacyjne i edukacyjne. Powi¹zania istniej¹ce pomiêdzy nimi w procesie planowania zmian przedstawia rysunek 1.
Kompetencje i talenty personelu staj¹ siê dla firm kluczowym czynnikiem w budowaniu ich przewagi konkurencyjnej. Wspó³czeœnie szczególnie wa¿ne sta³y siê kompetencje
w zakresie zarz¹dzania zmianami. Do³¹czanie do grupy firm najlepszych, a przynajmniej
trzymanie siê blisko niej, wymaga bowiem wdra¿ania skutecznych zmian organizacyjnych. Bez wzglêdu na rodzaj i zakres zmian wszystkie one posiadaj¹ wymiar strategiczny
i behawioralny. Bez okreœlenia wizji organizacyjnej i przekonania do jej realizacji uczestników organizacji, co wymaga czêsto zmiany ich zachowañ, nie jest mo¿liwa trwa³a i skuteczna realizacja jakiegokolwiek programu zmian.
Personalne mechanizmy zmian
35
Rysunek 1. Planowanie zmian w ujêciu systemu zzl
OKAZJE
1. IDENTYFIKACJA
PROBLEMY BIZNESU
ZAGRO¯ENIA
2. WYIZOLOWANIE
LUDZIE (JAKO
SZANSA I ZAGRO¯ENIE)
3. IDENTYFIKACJA
BIE¯¥CE REAKCJE
SYSTEMU ZZL
4. IDENTYFIKACJA/CELE
ROZWI¥ZAÑ POTRZEBNYCH
W ZZL
*SELEKCJA
*ROZWÓJ
*OCENIANIE PRACOWNIKÓW
*KOMPENSACJE
*ROZWÓJ ORGANIZACYJNY (OD)
*SYSTEM INFORMACYJNY
*INNE
ród³o: Spencer Jr., 1994, s. 272
Pozyskiwanie kompetentnego personelu, aby móg³ on efektywnie pe³niæ ró¿ne role
(stratedzy, liderzy, konsultanci, odbiorcy zmian) w procesie zmian, motywowanie go do
aktywnego uczestnictwa i profesjonalnie zorganizowana rotacja pracowników, aby nie
zniszczyæ klimatu otwartoœci i zaufania w firmie, staj¹ siê wiêc wa¿nymi personalnymi
strategiami zmian.
Jak pisze Spencer Jr. [1994], funkcje realizowane w systemie zarz¹dzania zasobami
ludzkimi s¹ dla celów zmieniania najbardziej efektywne wówczas, gdy ka¿da z nich
wzmacnia zmiany promowane przez wszystkie inne. Jest to mo¿liwe, je¿eli w firmie stwo-
36
Ewa Mas³yk-Musia³
rzymy system informacyjny zzl (HRMIS). Stanowi on bazê danych na temat kompetencji
wymaganych na stanowiskach pracy zaanga¿owanych w zmiany, narzêdzi oceny tych
kompetencji i wyników pracy, które mog¹ stanowiæ podstawê dla indywidualnych propozycji rozwojowych.
Uwzglêdniaj¹c dzia³ania podejmowane w firmie w zwi¹zku z realizowan¹ w niej
funkcj¹ personaln¹, mo¿emy wyodrêbniæ okreœlone ich podporz¹dkowanie przyjêtym
strategiom zmieniania [Thornhill, Lewis, Millmore, Saunders, 2000], co przedstawia
tabela 1.
Tabela 1. Typologia strategii zmieniania w powi¹zaniu z inicjatywami w zzl
Typ strategii
Dzia³ania w zakresie zzl Silne strony zmian
kszta³cenie
– rozwój kierowników
i anga¿owanie – szkolenie pracowników
personelu
np. warsztaty zmian,
programy grup jakoœci,
spotkania zespo³ów
i inne formy
komunikowania siê
personelu
– ocenianie wyników
pracy
– konsulting
S³abe strony zmian
zabieraj¹ czas
s¹ wolniejsze
s¹ dro¿sze
mog¹ napotkaæ na
opór z powodu
postaw negatywnych
wobec zmian
– nadanie wiêkszego
znaczenia w³asnoœci
pracowniczej
– wdra¿anie nowych
pomys³ów
РkreatywnoϾ
– trwalsze zmiany
–
–
–
–
– potrzeba radzenia
sobie z negatywnymi
konsekwencjami
zmian mo¿e okazaæ
siê kosztowna dla
pracowników
zmiany
w personelu
– zwalnianie
– programy ograniczeñ
zatrudnienia
– rekrutacja i selekcja
– du¿y wp³yw
РszybkoϾ
zmiany
w systemie
i strukturze
– zmiany w strukturze
³¹cznie ze zmian¹
zakresu
odpowiedzialnoœci
pracowników
– zmiany w systemie
nagradzania
– zmiany w systemie
oceniania
– zmiany w karierach
pracowników
– zmiany w strukturze
relacji (przetargi,.
konsultacje itp.)
– wolny wp³yw
– trwalsze zmiany
mog¹ wyst¹piæ
– regeneracja wiedzy
trudnoœci w ustaleniu
i umiejêtnoœci
zwi¹zków
pracowników
przyczynowych
– regeneracja zmêczenia
przekszta³caj¹cych
systemu
relacje miêdzy
struktur¹, systemami
i zmianami
organizacyjnymi
ród³o: Thornhill, Lewis, Millmore, Saunders, 2000, s. 23
Personalne mechanizmy zmian
37
W³aœciwie dobrane strategie i mechanizmy personalne mog¹ byæ w skutecznym zmienianiu bardzo pomocne. Relacje wystêpuj¹ce miêdzy doborem pracowników dla organizacji w ruchu, systemem motywacyjnym i edukacyjnym a skutecznym zmienianiem organizacji musz¹ wiêc byæ uwzglêdniane w realizowanych programach zmian.
Rozumienie zachowañ odbiorców zmian i umiejêtnoœæ przekszta³cenia przeciwników zmian w ich zwolenników jest kluczowym warunkiem odniesienia sukcesu organizacji we wspó³czesnym œwiecie. Udaæ siê to mo¿e tylko wówczas, gdy zmiany traktowane
bêd¹ w organizacjach jako styl ¿ycia, zbudowana w nich zostanie kultura zmian, a ludzie
za realizacjê zmian bêd¹, w sposób dla nich znacz¹cy, wynagradzani.
Planowanie zatrudnienia z uwzglêdnieniem zmian
W warunkach gospodarki rynkowej ludzie s¹ strategicznymi zasobami, jakie posiada
przedsiêbiorstwo. To oni decyduj¹ o wykorzystaniu jego œrodków finansowych i materialnych, dostarczaj¹ mu nowych pomys³ów i energii do podejmowania konkurencyjnych
dzia³añ i rozwi¹zywania powstaj¹cych problemów. To oni buduj¹ i wdra¿aj¹ programy
zmian. Pozyskanie w³aœciwego personelu dla nowej dynamiki organizacyjnej staje siê wiêc
bardzo wa¿nym zadaniem realizowanym w ramach strategii personalnych.
Dobór pracowników obejmuje ten fragment systemu zarz¹dzania zasobami ludzkimi, który dotyczy planowania zatrudnienia oraz zwi¹zanej z nim rekrutacji i selekcji pracowników. Posiadanie kompetentnych pracowników traktowane jest jako kluczowy
czynnik pozycji konkurencyjnej firmy. W procesie pozyskiwania pracowników etap
rekrutacji i selekcji mieæ zatem bêdzie szczególne znaczenie. W firmach zorientowanych
na zmiany rekrutacja i selekcja maj¹ charakter strategiczny, co oznacza ich bezpoœrednie
powi¹zanie ze strategi¹ organizacji i z innymi strategiami w zakresie zarz¹dzania personelem wspomagaj¹cym zmiany.
Wspó³czeœnie nast¹pi³o odejœcie od tradycyjnego modelu rekrutacji i selekcji. To z³o¿ona praca poszukuje coraz czêœciej cz³owieka potrzebnego do jej wykonania ni¿ kompetentny cz³owiek takiej pracy. W strategicznym podejœciu do pozyskiwania pracowników kompleksowa praca przystosowywana jest do cz³owieka, a nie odwrotnie, cz³owiek
do organizacji, a nie do pracy, a o jego zatrudnieniu decyduj¹ kluczowe kompetencje,
a nie schematyczne wymagania stanowiska pracy. Elementy strategicznej rekrutacji i selekcji prezentuje rysunek 2.
Zanim w firmie przyst¹pi siê do oceniania kompetencji pracowników w zmianach,
konieczne jest ich okreœlenie i przygotowanie narzêdzi pomiaru. Profil kompetencyjny
kierowników w zmianach bêdzie przy tym inny ni¿ szeregowych pracowników. Ci ostatni
musz¹ wykazaæ siê takimi kompetencjami, jak: elastycznoœæ, motywacja do uczenia siê
i poszukiwania nowych informacji, potrzeba osi¹gniêæ, umiejêtnoœæ pracowania przy do-
38
Ewa Mas³yk-Musia³
Rysunek 2. Elementy strategicznej rekrutacji i selekcji
– bezpoœrednie powi¹zanie ze
strategi¹ firmy
– wewnêtrzna integracja z innymi
strategiami zzl
– czo³owa strategia
inwestycyjna
– redukcja kosztów
poselekcyjnych
– model ci¹g³ego
doskonalenia
– centralna rola
w procesie oceny
jego przebiegu
i wyników
STRATEGICZNY
PROCES
REKRUTACJI
I SELEKCJI
– celowo dobrane metody selekcji
– podkreœlanie rzetelnoœci
i wiarygodnoœci metod rekrutacji
i selekcji
– centralne znaczenie w procesie
rekrutacji i selekcji realnego
wczeœniejszego opisu pracy
– strategiczna analiza pracy
– profil umiejêtnoœci personelu
wynikaj¹cy z potrzeb firmy
i z pe³nionej roli
– przyswojenie kluczowych
wartoœci i kompetencji
– orientacja na klienta
– reprezentowanie interesów
wszystkich udzia³owców
– koncentracja na wewnêtrznej
selekcji
– dominuj¹ca rola kierowników
liniowych
– troska o pozytywne wyniki
ród³o: Thornhill, Lewis, Millmore, Saunders, 2000, s. 115
trzymaniu napiêtych terminów, umiejêtnoœæ wspó³pracy i anga¿owania siê oraz orientacja
na obs³ugê klienta.
Pracownicy o unikalnych zdolnoœciach i kompetencjach s¹ bardzo cenni dla firmy.
Utrata takich pracowników mo¿e byæ wiêc dla niej bardzo kosztowna. Nic wiêc dziwnego, ¿e pozyskiwanie pracowników uzupe³niane jest w firmach przez inne strategie personalne. Dzia³y personalne, planuj¹c zatrudnienie, zastanawiaj¹ siê nad mechanizmami i instrumentami pozwalaj¹cymi zatrzymaæ, pozyskanych czêsto du¿ym nak³adem œrodków,
pracowników w przedsiêbiorstwie. S³u¿y temu przekazywanie im wartoœci identyfikuj¹cych ich z firm¹, wynagrodzenie motywuj¹ce ich do najlepszych dzia³añ oraz planowanie karier pracowników ³¹cz¹cych d¹¿enia jednostki z przysz³ymi planami rozwojowymi
firmy.
Szczególne znaczenie ma zw³aszcza strategia anga¿owania uczestników organizacji
w jej cele, problemy i wyniki. Poniewa¿ pracownik sam decyduje o stopniu swego zaanga¿owania w procesy pracy i ¿ycie organizacji nale¿y zachêcaæ go do tego zarówno przez
prowadzenie w³aœciwej polityki personalnej (promowanie modelu kapita³u ludzkiego zainteresowanego rozwojem pracowników i modelu marketingu kadrowego wspieraj¹cego
Personalne mechanizmy zmian
39
potrzeby pracowników w ró¿nych stadiach ich zwi¹zku z firm¹), jak te¿ przez wdra¿anie
systemu motywacyjnego wzmacniaj¹cego zadowolenie i efektywnoœæ realizacji zadañ.
Planowanie zatrudnienia to obszar zarówno rekrutacji, jak redukcji personelu. Drastyczne redukcje pracowników nastêpuj¹ zw³aszcza w sytuacji fuzji przedsiêbiorstw
czy tzw. przewrotu organizacyjnego, który oznacza koniecznoœæ wprowadzania istotnych
zmian w firmie, wymuszanych przez kryzysy czy du¿e zmiany w jej otoczeniu.
Nadmierne zatrudnienie (przerost) mo¿e byæ tak¿e zaobserwowane podczas niejako
rutynowego doskonalenia przedsiêbiorstwa w procesie rein¿ynieringu czy dzia³añ zwi¹zanych z totalnym doskonaleniem jakoœci (np. przygotowywanie firm do wdro¿enia norm
jakoœci). W procesach tych zwolnienia dotycz¹ czêsto œredniej kadry kierowniczej. Tak
wiêc to ona mo¿e staæ siê potencjalnym zagro¿eniem dla planowych zmian.
Wprowadzanie zmian typu fuzje, akwizycje czy restrukturyzacje wymaga dokonania
audytu kompetencji niezbêdnych do ich wdro¿enia. Jego wyniki pozwalaj¹ podzieliæ personel na trzy grupy wed³ug nastêpuj¹cych kryteriów:
c
kompetentni w zakresie zadañ wykonywanych w przysz³oœci
c
zdolni do wykonywania zadañ w przysz³oœci po przeszkoleniu
c
niezdolni do wykonywania pracy w nowych sytuacjach biznesowych.
Dla pracowników zakwalifikowanych do grupy odchodz¹cej z przedsiêbiorstwa
opracowywane s¹ plany odejœcia, okresowego zatrudnienia czy przejœcia na wczeœniejsze
emerytury. Zadanie to, jak widaæ na przyk³adzie wielu przemys³ów (wydobycie wêgla,
przemys³ stoczniowy czy w³ókienniczy), jest bardzo trudne i stresogenne, ale nieuniknione. Staranne przygotowanie siê firmy do dzia³añ w zakresie downsizingu (obecnie mówi
siê o rightsizingu) zmniejsza koszty zarówno finansowe, jak i emocjonalne tego zjawiska.
Planowanie zatrudnienia obejmuje wiêc nie tylko dzia³ania zmierzaj¹ce do zwiêkszenia zatrudnienia lub do zmiany profilu kompetencji zatrudnionych pracowników, ale tak¿e dzia³ania redukcyjne, likwiduj¹ce zbêdne poziomy w hierarchii czy te¿ zbêdn¹,
ze wzglêdu na realizacjê celów firmy, liczbê pracowników. Te dzia³ania okreœla siê jako
downsizing. Odnosi siê on do ca³ych organizacji i ma w przeciwieñstwie do tradycyjnego
indywidualnego i operacyjnego podejœcia do zwolnieñ wymiar strategiczny.
Sk³adaj¹ siê nañ ró¿ne metody, które maj¹ byæ alternatyw¹ do tradycyjnego zwalniania
pracowników w firmach. Zaliczamy do nich metody naturalne zwi¹zane z fluktuacj¹ personelu, ale tak¿e metody dobrowolnego odejœcia na emeryturê, zamro¿enia zatrudnienia,
przemieszczeñ pracowników i szkolenia, zwanego te¿ czêsto rekonwersj¹ zawodow¹.
Sposób stosowania tych metod mo¿e mieæ bardzo du¿y wp³yw na ich skutecznoœæ.
Uczestnictwo samych pracowników w procesie planowego zwolnienia w przeciwieñstwie
do odgórnych decyzji kierownictwa i jego wy³¹cznej kontroli ze strony naczelnego kierownictwa mo¿e uczyniæ proces bardziej akceptowanym i daæ pracownikom poczucie
uczciwego ich traktowania nawet w sytuacji kryzysu w firmie.
40
Ewa Mas³yk-Musia³
W wymiarze organizacyjnym wprowadzaniu strategii downsizingu towarzyszy zwykle
zmiana struktur organizacyjnych, a zw³aszcza likwidacja szczebli organizacyjnych, co generalnie oznacza sp³aszczanie struktur. Strategia ta, sama w sobie, mo¿e wiêc byæ
Ÿród³em wielu zmian organizacyjnych.
W wymiarze indywidualnym jej stosowanie wywo³uje wiele emocji i niezadowolenia
zarówno ze strony pracowników zwalnianych, jak te¿ tych, którzy kontynuuj¹ pracê w restrukturyzowanej firmie. Reakcje na strategiê downsizingu s¹ zró¿nicowane w zale¿noœci
od ludzi, ich pewnoœci siebie, umiejêtnoœci kontroli napiêæ, przywi¹zania do spo³ecznoœci
zak³adowej, tolerancji niebezpieczeñstwa i posiadanych œrodków do radzenia sobie
z t¹ sytuacj¹. Bêd¹ one jednak, w du¿ym stopniu, zale¿eæ od postrzeganej uczciwoœci
kierowników w tym procesie, czyli od takich zachowañ prze³o¿onych, jak:
c
umiejêtnoœæ przekonania o potrzebie downsizingu i redukcji personelu
c
przekonanie o braku mo¿liwoœci alternatywnych dzia³añ firmy
c
sposobu i poziomu wczeœniejszych informacji na temat zwolnieñ przekazywanych przez kierowników
c
kryteriów selekcyjnych u¿ywanych podczas decyzji o zwolnieniach
c
metod pomocy zaproponowanej zwalnianym w okresie wypowiedzenia im pracy
oraz sposobów traktowania ich w tym okresie.
W sposobach redukcji personelu wyra¿aæ siê winna troska o losy pracowników
i ich przysz³oœæ poza strukturami obecnej firmy. Taktowne i troskliwe postêpowanie w takich sytuacjach stanowi istotn¹ wartoœæ w marketingu personalnym. Firmy, zwalniaj¹c
personel, dbaj¹ wiêc równoczeœnie o jego atrakcyjnoœæ dla nowych pracodawców. S³u¿¹
temu miêdzy innymi szkolenia, w trakcie których pracownicy ucz¹ siê umiejêtnoœci prezentacji, komunikacji czy negocjacji.
Bez wzglêdu na dzia³ania firmy wspomagaj¹ce pracowników w procesie redukcji,
utrata stanowiska stanowi zawsze bolesne prze¿ycie, któremu towarzysz¹ stres i konflikty. Wywo³uje to czêsto niechêæ do dawnego pracodawcy.
Aby ograniczyæ negatywne dla ludzi i firmy skutki zwalniania pracowników, wiele
przedsiêbiorstw stara siê czyniæ to w sposób przemyœlany, umo¿liwiaj¹cy odchodz¹cym pracownikom zdobycie nowych stanowisk pracy. Dzia³ania te s¹ okreœlane jako outplacement
Maj¹ one pomóc zwalnianym pracownikom w kontynuowaniu ich kariery zawodowej.
Pozytywnym przyk³adem wprowadzania zmian przy pomocy metod downsizingu
i outplacementu jest British Telecom BT [Brown, 1997]. Skala zwolnieñ i sposób realizacji
programu pozwalaj¹ zaliczyæ tê firme to grona wzorcowych i przedstawiaæ w ramach
szkoleñ prowadzonych w tym zakresie.
Realizacja strategii globalnej wymaga³a od firmy wprowadzenia komplementarnych
zmian strukturalnych i kulturowych. W koñcu lat 80. BT zatrudnia³ oko³o 250 tysiêcy
pracowników, którzy pracowali w klimacie bezpieczeñstwa i pewnoœci zatrudnienia.
Personalne mechanizmy zmian
41
W po³owie roku 1996 w wyniku realizacji programów downsizingu liczba ta zmniejszy³a
siê do 130 tysiêcy.
Przygotowanie do realizacji tego projektu rozpoczê³y siê ju¿ w roku 1990, kiedy
to prowadzono usystematyzowane dzia³ania nastawione miêdzy innymi na sp³aszczenie
struktury organizacyjnej i pierwszy etap zwolnieñ pracowniczych. W 1991 roku strukturê
firmy przekszta³cono z 27 geograficznych dystryktów (w ka¿dym z nich by³o do 12 szczebli) w trzy oddzia³y odpowiadaj¹ce kategorii klientów i maj¹cych sp³aszczone struktury.
Spowodowa³o to zwolnienie w firmie 6000 kierowników. Schemat zwolnieñ zak³ada³ dobrowolnoœæ decyzji odejœcia z firmy, przy uwzglêdnieniu jednak koniecznoœci osi¹gniêcia
przez firmê podstawowych jej celów. Tê dobrowolnoœæ odejœæ zaakceptowali pracownicy
firmy, a tak¿e zwi¹zki zawodowe. W³¹czaj¹c naturalne przyczyny odejœcia z firmy, w 1991
roku BT zredukowa³ liczbê zatrudnionych do 215 tysiêcy osób.
W 1992 roku rozpoczêto realizacjê programu „Redukcje 2000”. Pracownicy zapoznali siê z tym planem i otrzymali czas na ustosunkowanie siê do zawartych w nim zamierzeñ dotycz¹cych kolejnoœci (wiek, sta¿ pracy, czas emerytury) i sposobu przeprowadzenia zwolnieñ. Je¿eli pracownicy byli zainteresowani (z³o¿yli aplikacje), mogli zostaæ objêci
programem przygotowuj¹cym ich do zwolnienia ze wskazaniem terminu ich odejœcia.
Program ten przewidywa³ znacz¹ce wynagrodzenia (p³ace i inne dodatki) dla osób podejmuj¹cych dobrowolne decyzje o odejœciu z pracy.
W ramach us³ug outplacementu pracownicy otrzymywali do 1000 funtów na szkolenia, doradztwo finansowe, czas pracy tymczasowej przed zwolnieniem i konsultacje
przedemerytalne dla tych powy¿ej 50. roku ¿ycia. Odpowiedzialni za realizacjê tego
programu byli kierownicy liniowi, którzy w tym celu zostali specjalnie przeszkoleni
(np. umiejêtnoœæ prowadzenia wywiadów).
W 1993 roku okaza³o siê, ¿e oko³o 46 000 pracowników z³o¿y³o aplikacje z tego
30 000 zosta³y przyjête. Ci, których podania nie zosta³y zaakceptowane, nie chcieli siê
jednak z tym pogodziæ i tworzyli atmosferê niezadowolenia. W firmie, mimo dobrowolnoœci odejœæ, powsta³a wiêc sytuacja niepewnoœci, obni¿enia morale i pogorszenia lojalnoœci. Potwierdza³y to przeprowadzane wœród pracowników sonda¿e opinii.
Metody downsizingu dopasowywano wiêc ca³y czas do oczekiwañ pracowników.
W 1993 roku okres dobrowolnych odejœæ wyd³u¿ono na przyk³ad do dwóch lat. U³atwi³o
to realizacjê dzia³añ zwi¹zanych z outplacementem i zapewni³o utrzymanie w firmie atmosfery zaufania pracowników do zmian w niej realizowanych. Miêdzy rokiem 1991 i 1995,
przy stosowaniu metody dobrowolnoœci odejœæ w po³¹czeniu z naturalnymi ich przyczynami, z firmy odesz³o 78 tys. pracowników, co oznacza³o zmniejszenie zatrudnienia
z 215 tys. do 137 tys. pracowników.
Decyzja o redukcji zatrudnienia, mimo i¿ jest to bolesne doœwiadczenie dla pracowników i firmy, nie powinna wiêc byæ odk³adana. Nie mo¿na na przyk³ad zwlekaæ z od-
42
Ewa Mas³yk-Musia³
chudzaniem organizacji a¿ do chwili wyst¹pienia kryzysu organizacyjnego. Mo¿e byæ
ju¿ wtedy zbyt póŸno na planowanie procesu zwolnieñ, co spowoduje znacznie wiêcej napiêæ i stresów. Je¿eli downsizing potraktujemy natomiast jako personaln¹ strategiê zmieniania, ma on szansê zostaæ zaakceptowany przez pracowników w stopniu pozwalaj¹cym
na przetrwanie firmy, a w przysz³oœci na jej dalszy rozwój.
Kolejne, oprócz kierunków rekrutacji czy skali redukcji pracowników, wa¿ne pytanie, które powinni zadaæ sobie stratedzy zmian w firmie, dotyczy zaanga¿owania ludzi
w zmiany, a wiêc czy s¹ oni motywowani do zmian w taki sposób, jak wymagaj¹ tego nowa
sytuacja biznesowa i bêd¹ca na ni¹ reakcj¹ strategia firmy? Aby odpowiedzieæ na to pytanie, konieczna bêdzie analiza wyników pracy i instrumentów kompensacyjnych stosowanych w firmie, które to dostarczaj¹ informacji tak¿e pracownikom na temat kierunków
zmiany ich zachowañ.
Projektowanie systemu motywacyjnego dla zmian
Strategie planowania zatrudniania i zwalniania pracowników wspomagaj¹ce zmiany nie
by³yby wiêc skuteczne bez równoleg³ego projektowania systemów motywacyjnych, zaspokajaj¹cych takie potrzeby ludzi, jak osi¹gniêcia, status czy w³adza.
Projektuj¹c system motywacyjny w organizacji w ruchu, zwróciæ nale¿y uwagê
na sposób oceniania wyników pracy i powi¹zanie tych ocen z wynagradzaniem pracowników zajmuj¹cych miejsca na ró¿nych szczeblach organizacji. Zaprojektowanie efektywnego systemu motywacyjnego wymaga te¿ zastanowienia siê nad znaczeniem w ¿yciu
cz³owieka motywacji zewnêtrznej i wewnêtrznej, co wymaga podjêcia próby odpowiedzenia na pytanie, na czym zale¿y pracownikom i jakie ich potrzeby s¹ zaspokajane przez
wykonywan¹ w firmie pracê. Obawa o to, ¿e zmiany uniemo¿liwi¹ im zaspokojenie tych
potrzeb, jest g³ównym powodem wystêpowania oporów wobec zmian.
Ludzie obawiaj¹ siê g³ównie utraty statusu i wynagrodzenia. Aby tego unikn¹æ i zapewniæ efektywnoœæ organizacji w ruchu, nale¿y zbudowaæ wspieraj¹cy zmiany system
motywacyjny. Celem projektowania systemu motywacyjnego jest lepsza praca personelu
firmy. Has³o „Z bardziej efektywnymi pracownikami ³atwiej sprostaæ konkurencji” mobilizuje organizacjê w ruchu do wykorzystywania w programach zmian strategii personalnej
dotycz¹cej oceniania wyników pracy.
Ocenianie wyników pracy wspiera zmiany poprzez realizacjê nastêpuj¹cych zadañ:
c
zwiêkszenie odpowiedzialnoœci i zaanga¿owania w procesy personalne i zmiany
kierowników liniowych, a wiêc tych, których rola w zmianach – przekonywanie
o ich potrzebie, wdra¿anie i monitorowanie wyników – jest szczególnie istotna
c
komunikowanie i motywowanie pracowników do realizacji misji firmy; wynikaj¹cy z tego proces uzgadniania celów mo¿e mieæ charakter bardziej negocjacyjny
ni¿ nakazowy
Personalne mechanizmy zmian
43
c
zwiêkszenie roli i stworzenie okazji do praktykowania takich wartoœci w pracy,
jak: efektywnoœæ, zaanga¿owanie, udzia³ w decyzjach (tak¿e restrukturyzacyjnych),
bycie elastycznym, cenienie jakoœci i strategicznej integracji
c
rozwijanie i szkolenie pracowników zgodne z realizowanymi przez firmê celami
oraz odkrywanie ich zdolnoœci i umiejêtnoœci
c
nagradzanie za indywidualne wyniki pracy oraz ³¹czenie wynagrodzenia jednostkowego z zespo³owym (wspiera to metoda oceny 360 stopni, która uzupe³nia oceny
dokonywane jedynie przez kierowników)
c
redukowanie wp³ywu zwi¹zków zawodowych, które czêsto przeciwstawiaj¹ siê
zmianom.
Nagradzanie za indywidualne wyniki pracy wymaga przyjêcia za³o¿enia o znaczeniu
w kulturze firmy p³ac uzale¿nionych od wyników, a nie p³acenia wszystkim po równo.
Ocenianie za wyniki staje siê dla pracowników sygna³em, ¿e rzucamy w firmie wyzwanie
dla wartoœci i ukrytych za³o¿eñ bêd¹cych najg³êbszym wymiarem kultury firmy, a wiêc,
¿e chcemy j¹ tak¿e zmieniaæ. Znaczenia nabiera w niej uczciwe (dawniej równe) traktowanie pracowników, podkreœlenie ich zwi¹zku z organizacj¹ (uzale¿nienie ich wynagrodzeñ od celów organizacji, a nie izolowanie pracowników od strategii firmy), wymaganie
od kierowników, aby podejmowali nawet trudne decyzje personalne (zapobieganie przez
system ich oceniania sytuacji podobania siê wszystkim) oraz uœwiadomienie pracownikom, ¿e organizacji nie staæ na wszystko (œwiadomoœæ kosztów pracy).
Os³abienie wp³ywu zwi¹zków zawodowych na pracowników odbywa siê przez wskazanie pracownikom innej, lepszej ni¿ przetargowa drogi ustalania wysokoœci ich wynagradzania. Zespo³owe okreœlanie standardów pracy i odpowiadaj¹cej im p³acy przy wspólnej
akceptacji kryteriów oceniania wyników ³amie monopol zwi¹zków zawodowych jako jedynego partnera pracodawców w okreœlaniu systemów p³acowych. Wynagradzanie za wyniki zaspokaja aspiracje i potrzebê uznania pracowników, zmniejsza wiêc sens dzia³anie
formalnych reprezentacji pracowników.
W tradycyjnym cyklu oceniania wyników pracy najpierw ustalano cele indywidualne,
a potem mierzono stopieñ ich osi¹gniêcia (zwykle przy pomocy skal ocen). W nastêpstwie
uzyskanych ocen podejmowano decyzje o szkoleniach, kierunkach rozwoju, nagradzaniu
czy dyscyplinowaniu pracowników. Osi¹gane wyniki indywidualne mog³y wp³ywaæ w nastêpnym cyklu oceniania na ustalanie lub korygowanie celów. W tradycyjnym modelu
efektywnego zarz¹dzania przyjmowana by³a przy tym g³ównie zasada równego p³acenia
za pracê wartoœciowan¹ wed³ug jej z³o¿onoœci. Uleg³o to transformacji wraz ze wzrostem znaczenia indywidualnych wyników pracy oraz wiod¹cej roli zespo³u w zmianach
i w osi¹ganiu celów organizacji.
Przyk³adem firmy [Thornhill, Lewis, Millmore, Saunders, 2000], która zmieniaj¹c
strategiê, dokona³a tak¿e licznych zmian w obszarach struktury, kultury, wspieranych
44
Ewa Mas³yk-Musia³
przez nowy system oceniania pracowników za wyniki ich pracy, mo¿e byæ Variable
Speeds Drives (Congleton, Cheshire) wchodzaca w sklad niemieckiego elektronicznego
giganta Siemens. W 1996 roku firma ta, maj¹c tak silnych konkurentów japoñskich, jak
Fuji, Mitsubishi i Yaskawa, zajmowa³a 5% œwiatowego rynku, a jej celem by³o zajêcie
przed 2005 r. – 10% œwiatowego rynku.
W zrealizowaniu tych ambicji pomóc mia³ Simon Standard Drives – dziewiêciomiesiêczny projekt rein¿ynieringu, czyli ma³ych i du¿ych inicjatyw, radykalnych i konserwatywnych, którego wspóln¹ treœci¹ jest osi¹gniêcie znacznych ulepszeñ w organizacyjnych
wynikach poprzez wzrost efektywnoœci i wydajnoœci w kluczowych dla biznesu procesach.
Na pocz¹tku w firmie wdra¿ano program zwany „Œwiatowa klasa w roku 2000”, którego
celem by³o porównanie (metod¹ banchmarkingu) z innymi przedsiêbiorstwami i zaadaptowanie ich najlepszych procesów we wszystkich obszarach dzia³añ. Wi¹za³o siê to z budowaniem kultury akceptuj¹cej stosowanie w firmie praktyk klasy œwiatowej, do których
zaliczono:
c
tworzenie kultury zero b³êdów
c
produkcjê opart¹ na komórkach organizacyjnych i zespo³ach
c
codzienne spotkania komórek w celu dyskusji i uzgadniania celów
c
minimalizacjê zaopatrzenia we wszystkich fazach i szczeblach procesu produkcyjnego
c
stosowanie metody Kanban („dok³adnie na czas”), co oznacza dostarczenie produktów przez dostawców bezpoœrednio do komórek
c
widoczne i uzgodnione z pracownikami mierzenie wyników pracy i informowanie ich o nich w formie sprzê¿enia zwrotnego
c
kszta³towanie elastycznych postaw pracowników i wielokierunkowych doœwiadczeñ zawodowych
c
totalne satysfakcjonowanie oczekiwañ klientów.
Kluczowy dla sukcesu programu by³ problem odpowiedzialnoœci i wyboru kompetentnych liderów. Czêœæ z nich potrzebowa³a przeszkolenia w zakresie budowania zespo³ów. £¹czy siê z tym stworzenie efektywnego systemu komunikowania siê w firmie,
który zapewni pracownikom poczucie, ¿e firma nie ma przed nimi nic do ukrycia. Dopiero wówczas zespó³ godzi siê zaakceptowaæ takie wartoœci, jak: otwartoœæ, uczciwoœæ, zaufanie i szacunek.
We wczesnej fazie programu oko³o 10% jego uczestników stwierdzi³o, ¿e nie jest
w stanie sprostaæ wynikaj¹cym z niego wymaganiom i za zgod¹ kierownictwa dobrowolnie zrezygnowa³o z udzia³u.
W firmie przywi¹zywano du¿e znaczenie do nowej kultury zmian i efektywnoœci. By³y
one wspomagane przez strategie personalne w zakresie oceniania pracowników, ich szkolenia i rozwoju.
Personalne mechanizmy zmian
45
System oceniania wyników pracy zawiera³ trzy elementy:
c
ustalenie indywidualnych celów i ocena ich realizacji (pierwsza ocena dokonywana by³a przez lidera grupy po pó³ roku od rozpoczêcia programu). Do wyznaczania
celów zaadaptowano podejœcie zarz¹dzania przez cele, a nastêpnie wyznaczono takie
kryteria oceny wyników pracy, jak: jakoœæ, wydajnoœæ, uwaga oraz przychylne postawy, a zw³aszcza akceptacja elastycznoœci;
c
dialog pomiêdzy liderem grupy i jej uczestnikami. W czasie rozmów ocenia siê
postêp w realizacji ustalonych celów i dyskutuje na temat potrzeb szkoleniowych
oraz œcie¿ki karier pracowników. Prowadzenie dialogu potwierdza istnienie w firmie
wartoœci otwartoœci i uczciwoœci;
c
opracowanie instrumentów i form nagradzania pracowników za dobre wyniki
pracy. W firmie przyjêto zasadê, ¿e cz³onkowie zespo³ów bior¹ udzia³ w ustalaniu
form i wysokoœci wynagradzania za pracê. W ten sposób realizowano wartoœæ, jak¹
jest wspó³odpowiedzialnoœæ za wyniki pracy, tak¿e zespo³owej.
Uznano te¿, ¿e w systemie oceniania ka¿dy z cz³onków zespo³u powinien byæ œwiadomy tego, w jaki sposób bêdzie wynagradzany za progres w swojej pracy, i tego, ¿e b³êdy
indywidualne maj¹ wielki wp³yw na ocenê pracy grupy. Uzgodniono wiêc wspólnie,
¿e osoby je pope³niaj¹ce bêd¹ poddawane publicznie rygorom dyscyplinarnym.
Po roku funkcjonowania w firmie systemu ocen wyników pracy promuj¹cego uzale¿nienie p³acy indywidualnej od wyników pracy zespo³u wydajnoœæ w firmie wzros³a z 58%
do 78%, a wykonanie dostaw z 72 do 94%. Rezultaty te najlepiej wskazuj¹ na wp³yw dobrych rozwi¹zañ personalnych na efektywnoœæ pracy.
Badanie wyników pracy wymaga zgromadzenia niezbêdnej iloœci danych i mo¿liwoœci
ich porównywania w czasie. Dane te musz¹ byæ udostêpniane pracownikom w celu ewentualnego korygowania ich zachowañ lub te¿ pobudzania zadowolenia z osi¹ganych wyników. Stanowi¹ one tak¿e podstawê do wynagradzania pracowników za wykonan¹ pracê.
Strategia s³usznej p³acy nie jest przy tym wcale ³atwa do zrealizowania w zmieniaj¹cej siê
organizacji. Nale¿y wiêc przyj¹æ i uœwiadomiæ pracownikom, ¿e:
c
nowe strategie w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi wymagaæ bêd¹ innych strategii
p³acowych
c
strategie p³acowe musz¹ charakteryzowaæ siê wra¿liwoœci¹ na zmiany i wzmacniaæ nowe strategie firmy
c
sukces odnosz¹ te strategie p³acowe, których podstaw¹ s¹ aktywne i realne plany
firmy, strategiczny i operacyjny.
róde³ informacji dla ustalania strategii p³acowych w nowych sytuacjach biznesowych firmy dostarczaj¹ dane rynkowe pozwalaj¹ce na porównywanie w³asnej sytuacji
z decyzjami p³acowymi konkurentów oraz na ustalenie proporcji miêdzy ca³kowitym wynagrodzeniem, p³ac¹ oraz czêœci¹ wynagrodzenia zwi¹zan¹ z udzia³em w zmianach.
46
Ewa Mas³yk-Musia³
System wynagrodzenia w zmianach przyj¹æ wiêc winien formê miksu kompensacyjnego, w którym bierze siê pod uwagê wymagane kompetencje na stanowiskach bardziej i mniej zwi¹zanych ze zmian¹ oraz osi¹gane na nich wyniki pracy. Nagradzane jest
to w odpowiednich, dla sytuacji finansowej i determinacji wdro¿enia zmian, proporcjach
w formie p³acy podstawowej, premii zadaniowych i specjalnych nagród.
Wynagradzanie to kluczowy element w dopasowywaniu siê strategii, operacji i kultury. Informuje on o wartoœci firmy i s³u¿y jako miara wyników pracowniczych. Systemy
wynagradzania mog¹ stanowiæ wsparcie, ale i barierê zmian wówczas, gdy nie reaguj¹
szybko na zmianê roli i typu karier w zmianach, nie s¹ oparte na mo¿liwoœciach finansowych firmy w zmianach oraz nie s¹ wiarygodne, gdy¿ nie odzwierciedlaj¹ tego, co ma wartoœæ dla pracowników. Aby system wynagradzania stanowi³ wsparcie dla zmian, musi:
c
transferowaæ czêœæ kosztów sta³ych do kosztów zmiennych (sprawa mo¿liwoœci
finansowych firmy)
c
bezpoœrednio nagradzaæ za jakoœæ i obs³ugê klientów i inne aspekty wysokich
osi¹gniêæ w pracy
c
wzmacniaæ strategiê organizacyjn¹ poprzez komunikowanie w firmie o wartoœci
pieni¹dza
c
zwiêkszyæ elastycznoœæ procesów pracy i u³atwiaæ zmiany
c
uznawaæ wartoœæ ka¿dego pracownika dla firmy.
Wynagradzaj¹c pracowników zgodnie z zasadami rozpowszechnianymi przez kulturê
organizacji w ruchu, warto zauwa¿yæ, ¿e z wysokoœci¹ nagród ³¹czy siê tak¿e status pracownika. Sens zmian organizacyjnych kryje siê wiêc tak¿e w odnoszonych sukcesach indywidualnych. ¯eby je osi¹gn¹æ, trzeba uczyæ siê, jak ¿yæ w zmianach i jakie korzyœci
mog¹ one przynieœæ nam samym. Jedn¹ z nich jest mo¿liwoœæ rozwoju.
Organizacje w ruchu musz¹ zatem inwestowaæ w ludzi i aktywizowaæ edukacyjne
strategie personalne w zmianach.
Edukacyjne wspomaganie zmian
Miêdzy globaln¹ konkurencj¹ a kszta³ceniem istnieje dziœ œcis³y zwi¹zek. Inwestowanie
w szkolenie pracowników zwiêksza mo¿liwoœci rozwoju, a wiêc efektywnego wprowadzania zmian. Szkolenie pracowników jest tym potrzebniejsze, ¿e istnieje luka miêdzy
formalnym systemem edukacyjnym a wymogami wspó³czesnej konkurencji. Obecnie dostêp do permanentnego uzupe³niania wiedzy ma miejsce g³ównie dziêki organizacjom inwestuj¹cym w rozwój swych pracowników.
O ile przeciêtne przedsiêbiorstwo w USA wydaje na szkolenie jednego pracownika
mniej ni¿ 150 dolarów rocznie, to firmy, które zaliczane s¹ w œwiecie biznesu do najlepszych, jak General Electric, IBM, ATT, Xerox, Motorola, wydaj¹ na szkolenie pracowni-
Personalne mechanizmy zmian
47
ka w skali roku od 1150 do 3500 dolarów. Motorola udowodni³a, ¿e otrzymuje 33 dolarów zwrotu z ka¿dego zainwestowanego w szkolenie 1 dolara [Berger, Sikora, Berger,
1994, s. 212]
W krajach Unii Europejskiej na szkolenie ka¿dego pracownika przeznacza siê
w ci¹gu roku œrednio od 500 ECU do 1500 ECU, a w krajach najwiêcej inwestuj¹cych
w edukacjê – w granicach 7% funduszu wynagrodzeñ [Inwestowanie w pracownika,
1996]. Zadaniem edukacji jest kszta³cenie jednostek twórczych, przedsiêbiorczych i potrafi¹cych radziæ sobie z problemami, a nie jednostek dobrze przystosowanych do ukszta³towanych w przesz³oœci struktur i sposobów dzia³ania. Od pracowników wymaga siê
dziœ nowych kompetencji, ale tak¿e wspomaga siê wysi³ki na rzecz ich zdobywania.
Kierownicy w roli liderów zmian posiadaæ powinni przede wszystkim kompetencje
charakteryzuj¹ce skutecznych mened¿erów. Poniewa¿ coraz czêœciej pe³ni¹ oni równoczeœnie rolê konsultanta zmian, musz¹ posiadaæ tak¿e wiedzê w zakresie metod diagnostycznych i interwencyjnych, a zw³aszcza umiejêtnoœci otwartego komunikowania siê
i budowania zespo³u oraz stosowania narzêdzi pozwalaj¹cych monitorowaæ i oceniaæ postêp procesu zmieniania.
Prowadzenie efektywnego szkolenia we wspó³czesnej organizacji wymaga nowego
myœlenia, nowych modeli, nowego podejœcia, a tak¿e nowych instrumentów i mechanizmów.
W procesie szkolenia planowego, które jest zamierzon¹ interwencj¹ maj¹c¹ na celu
naukê przynosz¹c¹ poprawê umiejêtnoœci dzia³ania i osi¹gniêæ w pracy, wa¿ne jest okreœlenie celów, miejsca, form i metod szkolenia (program szkolenia), a tak¿e przygotowanie
bud¿etu szkolenia. Dzia³ania takie, je¿eli maj¹ charakter planowy, efektywny, racjonalny,
etapowy i s¹ realizowane w sposób zdyscyplinowany, okreœliæ mo¿na mianem modelu
szkoleniowego. Dzisiaj s¹ to g³ównie modele szkolenia permanentnego maj¹ce sekwencyjny charakter. Szczególnie wa¿ne jest w nich dok³adne okreœlenie potrzeb szkoleniowych.
W planowaniu szkoleñ nale¿y uwzglêdniaæ cel firmy, specyfikê stanowiska pracy i koniecznoœæ kooperacji z innymi jednostkami, grupami czy instytucjami. Zwykle szkolenia
dotycz¹ uczenia siê dynamicznego dzia³ania (action learning), uczestnictwa w zespo³ach
i realizowania projektów zmian. Szkolenie odbywa siê tak¿e podczas tworzenia zespo³ów
zadaniowych, dyskursowego oceniania wyników pracy czy w procesie tak zwanego coachingu wspomagaj¹cego planowanie kariery pracownika w firmie.
Szkolenie jest bardzo z³o¿onym procesem i rozpoczyna siê w momencie podjêcia decyzji o jego przeprowadzeniu. Warunkiem osi¹gniêcia zamierzonych rezultatów (celów
szkolenia) jest zawsze odpowiednie planowanie i projektowanie programów szkoleniowo-rozwojowych.
48
Ewa Mas³yk-Musia³
W projektowaniu programu szkoleniowo-rozwojowego uwzglêdniæ nale¿y nastêpuj¹ce dzia³ania:
c
okreœlenie indywidualnych cech ucz¹cego siê, stylów uczenia siê, preferencji dotycz¹cych sposobów uczenia siê
c
zaproponowanie odpowiedniego modelu komunikacji (metody szkoleniowe)
oraz modelu uczenia siê (teorie uczenia siê)
c
dostosowanie modelu uczenia siê do rzeczywistej sytuacji (strategia szkoleniowa: œrodki, miejsce, pomoce, kontrola procesu uczenia siê)
c
okreœlenie i opisanie przeszkód, (np. ¿argon jêzykowy, zawi³oœæ, presje, nastrój,
ró¿nice w statusie, reakcje wszystkowiedz¹cych, warunki fizyczne, maniery czy niewiedza trenera, uprzedzenia uczestników) wystêpuj¹cych podczas szkolenia i uczenia siê.
Przygotowuj¹c program szkolenia, nale¿y uwzglêdniæ potrzeby, ale tak¿e koszty
i efekty szkolenia. Bêd¹ one zwi¹zane z rodzajem i metodami zaproponowanymi w szkoleniach. Tak wiêc szkolenia przeprowadzone w miejscu pracy z zastosowaniem takich
metod, jak: szkolenie indywidualne, coaching, zarz¹dzanie projektami, mentoring, samodzielne dokszta³canie siê, materia³y komputerowe, mo¿e byæ tañszy od szkolenia poza
miejscem pracy w formie kursów, warsztatów, konferencji czy seminariów stosuj¹cych
takie metody, jak: dyskusje, prezentacje, sesje pytañ i odpowiedzi, studia przypadku,
symulacje, odgrywanie ról, æwiczenia grupowe, szkolenia z wykorzystaniem komputera.
Rodzaje szkoleñ i stosowane metody powinny byæ powi¹zane z ich celami oraz mo¿liwoœciami finansowymi firmy.
Szkolenie, daj¹ce impulsy do rozwoju ludzi w organizacji, zwi¹zane jest z podwy¿szaniem kwalifikacji pracowników oraz zwiêkszaniem ich umiejêtnoœci radzenia sobie
z ci¹gle zmieniaj¹cymi siê wymogami w œrodowisku pracy (i czêsto poza firm¹). Szkolenie
motywuje pracowników do dzia³añ odpowiedzialnych, celowych, intensywnych, pomys³owych. Pozwala te¿ na „przywrócenie wp³ywu” (empowerment) pracownikom, co oznacza pe³niejsze wykorzystanie ich talentów w firmie oraz intensyfikujê ich zaanga¿owanie
w procesy odnowy firmy. Szkolenie wzmacnia proces uto¿samiania siê pracownika
z firm¹ i uczy go, jak dbaæ o jakoœæ produktów i us³ug, ale tak¿e wielu innych po¿ytecznych umiejêtnoœci, w tym tak¿e jak dbaæ o swoje zdrowie czy bezpieczeñstwo.
Doskonalenie pracowników poprzez szkolenia powinno byæ wspomagane przez planowanie ich karier. Planowanie karier to proces ³¹czenia indywidualnych planów kariery
pracowników z organizacyjnymi planami karier, przebiegaj¹cy w kontekœcie celów strategicznych firmy. Je¿eli zmieniaj¹ siê strategie firmy, to ich wdra¿anie mo¿e byæ wzmacniane przez przygotowanie kompetentnych i umotywowanych do zmian pracowników.
Niejeden z nich posiada zdolnoœci, aby staæ siê liderem i konsultantem zmian. Dzia³ania
w zakresie planowania karier staæ siê powinny integraln¹ czêœci¹ dzia³añ w ramach
zarz¹dzania potencja³em spo³ecznym firmy.
Personalne mechanizmy zmian
49
Organizacje w ruchu, zarz¹dzaj¹c brakiem ci¹g³oœci, zwracaj¹ uwagê na kariery
swych uczestników, ³¹cz¹c je ze wzrostem odpowiedzialnoœci i dopasowuj¹c do kultury
firmy. Podstawow¹ rol¹ planowania karier jest wiêc zasilanie firm pracownikami kompetentnymi i umotywowanymi do wspierania zmian. Mened¿erowie winni posiadaæ w nich
kompetencje trenerskie, które wspomagane s¹ przez centra doskonalenia pracowników.
Szkolenia odbywaj¹ siê coraz czêœciej poza prac¹, tworz¹c „przestrzeñ wirtualn¹” dla
spotkañ pracowników wzbogacanych poprzez stosowanie wielu metod edukacyjnych
odwo³uj¹cych siê do okreœlonych stylów uczenia siê. Trener jest wiêc szkoleniowcem, ale
tak¿e mentorem pomagaj¹cym w rozpoznaniu przez uczestników szkoleñ ich w³asnego
potencja³u rozwojowego.
Przygotowuj¹c szkolenia w zakresie zarz¹dzania zmianami, nale¿y zatem poprawiaæ
umiejêtnoœci diagnozowania i wzmacniania indywidualnego potencja³u do zmian, jak te¿
poszerzaæ wiedzê na temat zarz¹dzania procesami zmian w okreœlonych sytuacjach rynkowych i biznesowych.
Literatura
Berger L. A., Sikora M. J., Berger D. R. (1994), The Change Management Handbook,
McGraw-Hill, New York.
Brown W. (1997), Dial C for Change, „Management Today”, July.
Clarke L. (1997), Zarz¹dzanie zmianami, Gebethner i S-ka, Warszawa.
Crozier M. (1995), Przedsiêbiorstwo na pods³uchu, PWE, Warszawa.
Inwestowanie w pracownika, (1996), Krupiñska G., Stobiñska K., (opr.) Poltext,
Warszawa.
Johns E., A. (1973), Sociology of Organizational Changes, Pergamon Press, Oxford.
Kanter R., Stein B. A., Jick T. D. (1992), The Challenge of Organizational Change, The
Free Press, New York.
Mas³yk-Musia³ E., (1997), Zarz¹dzanie zmianami w firmie, Wyd. Centrum Informacji
Mened¿era (CIM), Warszawa.
Pettigrew A., M. (1985), The Awakenning Giant. Continuity and Change in Imperial
Chemical Industries, Basil Blackwell Inc., New York.
Spencer Jr. L. M. (1994), The Right Staff for the Next Dynamic, w: Berger L. A.,
Sikora M. J., Berger D. R., The Change Management Handbook, McGraw-Hill, New
York.
Thornhill A., Lewis P., Millmore M., Saunders M. (2000), Managing Change. A Human
Resource Strategy Approach, Financial Times-Prentice Hall, Harlow.