Odrodzenie Dussmanna

Prowadzenie firmy
Odrodzenie Dussmanna
W rozmowie z Pawłem Skwarczowskim przedstawiamy kulisy
sanacji na polskim rynku firmy Dussmann.
Proszę mi powiedzieć, dlaczego
jedna z największych na świecie firm
z tak dużym doświadczeniem i potencjałem − lider na ryku niemieckim
− miała przez długie lata problemy
w Polsce?
–– Jest mi trochę niezręcznie dokonywać takich ocen, aczkolwiek podejmując
się zadania rewitalizacji spółki, chcąc nie
chcąc byłem zmuszony zanalizować błędy
poprzedników. Praktycznie cała branża,
obserwując Dussmanna, dziwiła się, że nie
osiągnął chociażby takiej pozycji, jak inne
międzynarodowe firmy, które w podobnym
okresie weszły do Polski. Jednym z wielu
powodów był, moim zdaniem, zbyt szybki
rozwój grupy Dussmann jednocześnie
w wielu krajach i nieuwzględnienie różnic −
zarówno kulturowych, jak i tych specyficznych dla naszej branży na poszczególnych
rynkach na całym świecie oraz brak wystarczającej korporacyjnej kontroli.
To dosyć ogólna diagnoza.
–– Tak, ale zasadnicza. Co do reszty, jak
mówiłem, nie chcę się wypowiadać. Nie
zostałem zatrudniony jako recenzent − bo
to, że było źle, każdy wiedział − lecz w celu
zrestrukturyzowania spółki i w krótkim
czasie odbudowania jej wizerunku na polskim rynku.
Co się w takim razie stało, że nagle
zaczęło się udawać i nastąpił tak długo
wyczekiwany sukces?
–– Po pierwsze, trafiłem do firmy
w najbardziej odpowiednim momencie, tj.
wtedy, gdy nastąpiła zmiana całego zarządu
w Niemczech. Obecny – kilkuosobowy −
jest niezwykle zaangażowany. Praktycznie
tego samego dnia został zatrudniony mój
obecny szef, członek zarządu, Axel Gränitz,
któremu grupa Dussmann zawdzięcza
rewitalizację firmy na wielu światowych
rynkach, gdzie sytuacja była podobna do
tej w Polsce. Zbudował w krótkim czasie
54
do nas; narzędzia (kapitał) dostajemy od
spółki matki, a to, że konsultujemy wiele
decyzji, stanowi o naszej sile, a nie jest
wadą. Osobiście niezwykle cenię sobie
partnerski styl zarządzania, jaki prezentuje
niemiecki zarząd, a przede wszystkim nasz
bezpośredni szef Stefan Steinhardt, który
zawsze jest otwarty na nowe propozycje,
a w bieżącej pracy jest bardziej coachem
i partnerem niż srogim szefem.
Paweł Skwarczowski
P. Dussmann Sp. z o.o.
profesjonalny i sprawny zespół dyrektorów
regionalnych oraz wymienił wielu prezesów lokalnych spółek. Ja zostałem zatrudniony przez pana Greinera, który jest obecnie najważniejszą osobą w zarządzie − po
wycofaniu się pana Dussmanna z aktywnej
działalności w firmie. Charyzma i oddanie
tych ludzi jest charakterystyczne dla całej
firmy − jestem niezwykle szczęśliwy, że
mogę z nimi współpracować
Wspomniał Pan, że problemy były
także w innych krajach…
–– Tak, dotyczyły kilku krajów, ale teraz
to już przeszłość. Jak wspomniałem, restrukturyzacji poddano praktycznie całą międzynarodową część firmy. Ta niemiecka zawsze
miała się dobrze i nadal jest niekwestionowanym liderem. W wielu krajach Dussmann
ma niezwykle mocną pozycję, np. we
Włoszech, w Luxemburgu, na Węgrzech,
w Austrii oraz w krajach nadbałtyckich.
Przejdźmy do samej firmy: czy jest
pan bezwolnym wykonawcą instrukcji
i procedur idących z Berlina?
–– Korporacja nakłada pewne proce-
dury, ale samo prowadzenie spółki polskiej należy do trzyosobowego zarządu,
któremu przewodzę. Jesteśmy powołani
do takiego prowadzenia interesów na zlecenie właściciela, aby wartość spółki rosła
− wybór metody osiągnięcia celu należy
Nr [12] 1/2010 • www.firmasprzatajaca.pl
Ilu pracowników zostało z Panem
do dziś z załogi jaką Pan 2,5 roku temu
zastał w słynnym biurze Dussmanna
na Bednarskiej − pewnie żaden?
–– Zaskoczę Pana − połowę obecnej załogi stanowi poprzedni zespół.
Są to bardzo wartościowi ludzie, którzy
wsparci nowymi pracownikami odzyskali
konieczny w pracy wigor i walnie przyczynili się do dobrych rezultatów.
Pamięta Pan pierwszy dzień pracy
z nowej firmie? Musiał być ciężki po
7 latach pracy blisko domu w firmie
z sukcesami?
–– Ma Pan rację − było bardzo ciężko.
Warszawa późną jesienią nie nastraja
dobrze.
Zastałem
zdziesiątkowaną,
smutną załogę czekającą na decyzję czy
w ogóle firma będzie istnieć. Nawet biuro
znajdujące się w wielkiej kamienicy na
Mariensztacie dostosowało się do tej przygnębiającej atmosfery. Od początku nie
mogłem sobie wyobrazić, że w tej lokalizacji, związanej z nieciekawą historią naszej
firmy, będziemy mogli osiągnąć sukces.
Co Pan powiedział załodze na
początku?
–– Byłem szczery − nie obiecywałem
niczego. Ci ludzie za dużo już mieli kolejnych szefów, którzy obiecywali gruszki na
wierzbie, a potem odchodzili z sowitymi
odprawami i znajdowali kolejne dobre
fuchy. Po prostu zaczęliśmy pracować.
Prowadzenie firmy
Czy czegoś Pan żałuje? Czy coś się
Panu na początku nie udało?
–– Żałuję jednego: że na samym
początku nie mogłem dać tym wartościowym ludziom 100% z siebie − zbyt poobijany emocjonalnie wyszedłem z poprzedniej firmy, nie było czasu na odpoczynek,
więc nie dysponowałem całym swoim
potencjałem energetycznym.
Jakie były pierwsze decyzje strategiczne?
–– Najważniejszą podjęto wcześniej −
beze mnie: otóż sprzedano stare biuro i właśnie zaczęliśmy szukać nowego. Mój zastępca,
pan Jarek, znalazł perfekcyjnie pasujące do
naszej „osobowości” skromne biuro, które
nasi pracownicy pieszczotliwie określają mianem „schroniska młodzieżowego”.
Porozmawiajmy więc o uzdrowieniu firmy. Wszyscy na rynku pewien
czas temu pogrzebali Dussmanna.
Słyszałem, że firma-matka rozważała bardzo poważnie wycofanie się
z Polski. Teraz ten wizerunek jest już
praktycznie odbudowany. Dussmann
pojawia się w coraz większej liczbie
obiektów. Widać go. Miał Pan jakieś
ultimatum od właścicieli firmy?
–– Nie. Zbyt długo pracuję w tej branży
i zbyt dobrze znałem sytuację spółki, aby
składać jakiekolwiek deklaracje. Myślę, że
jedną z przyczyn porażek w poprzednich
latach było zbytnie skupienie się na deklaracjach i snuciu dalekosiężnych planów,
a zbyt małe na rzeczywistości i na ocenianiu własnych możliwości. Jestem świadom tego, że gramy w drugiej lidze. Przez
te piętnaście lat w okresie po transformacji ustrojowej na rynku naszych usług
ukształtowała się czołówka firm usługowych. Część z nich jest zakładami pracy
chronionej, które mają dużo przywilejów
i ciężko z nimi konkurować. Najważniejsze
jest jednak to, że zarówno właściciele
firmy, czyli pan i pani Dussmann, jak
i zarząd firmy są zadowoleni z efektów
naszej pracy, a my mamy satysfakcję
z dokonanych reform. Firma przynosiła
straty, a od roku przynosi zyski. To chyba
jest meritum sprawy. Właściciel firmy
odzyskał do nas zaufanie. Porażki naszej
firmy w Polsce z lat 1993–2007 niestety
przyczyniły się do zachwiania zaufania
inwestora niemieckiego do Polaków. Nie
chcę, aby to brzmiało zbyt pompatycznie, ale częścią misji było odbudowanie
tego zaufania. Wiemy, jaki jest stereotyp
Polaka w Niemczech. Na szczęście to się
zmienia − między innymi dzięki takim
przykładom jak nasz.
Nr [12] 1/2010 • www.firmasprzatajaca.pl
55
Prowadzenie firmy
To nie tylko stereotyp. Niedawno
na targach w Brnie rozmawiałem
z jednym z właścicieli pewnej niemieckiej firmy. Weszła do wszystkich krajów oprócz Polski z tego względu, że
kiedy właściciel po raz pierwszy przyjechał do Polski (10 czy 15 lat temu),
to skradziono mu auto.
–– Cóż mogę powiedzieć − miał prawo
się zirytować, ale nie wierzę, aby był to
prawdziwy powód tej decyzji. Gdyby tak
było, świadczyłoby to przede wszystkim
o niedojrzałości emocjonalnej tego przedsiębiorcy. To, że jako naród nie mamy
dobrej opinii na Zachodzie, to prawda,
ale jak wspomniałem, to się zmienia −
w dodatku bardzo szybko. Ja akurat zostałem dosyć dotkliwie okradziony w Berlinie
i to na dodatek podczas pobytu związanego
z rozmową rekrutacyjną do firmy Tana −
czy z tego powodu miałem zrezygnować
z pracy w tej firmie (śmiech)? Chciałbym
jednak przypomnieć, że w naszej branży
pojawiło się też sporo dość przykrych incydentów, jakich polscy przedsiębiorcy dopuścili się w stosunku do pionierów naszej
branży z Niemiec. Pewne niemieckie firmy
produkcyjne zostały oszukane − pojawiły
się podróbki oryginalnych produktów.
Moja misja, oprócz czysto biznesowego
formatu, miała właśnie ten dodatkowy
smaczek, czyli odzyskanie dobrego imienia
i pokazanie, że u nas także można uczciwie i rozsądnie prowadzić interesy. Udało
się to w pełni: dzisiaj nikt nie mówi w centrali Dussmanna o wycofaniu się z rynku,
o zamykaniu, nikt nie mówi o nas jako
o przykładzie marnotrawstwa czy defraudacji, a wręcz przeciwnie − podaje się nas
za wzór firmy, która podniosła się z kolan.
Było mi niezmiernie miło, gdy podczas
ostatniej konferencji w Luxemburgu prezesi poprosili mnie o wygłoszenie wykładu
na temat zarządzania w kryzysie i rewitalizacji spółki. Słuchali mnie ludzie z całego
świata − miałem okazję przybliżyć im nasz
kraj i pokazać, że jesteśmy dynamicznie
rozwijającą się, nowoczesną gospodarką.
Czuł się Pan trochę jak ambasador?
–– Tak. Warto pamiętać, że zawsze,
spotykając się z obcokrajowcami, jesteśmy ambasadorami naszego kraju; nierzadko ci napotkani przez nas gdzieś
w świecie ludzie będą patrzyli na nasz kraj
przez pryzmat właśnie naszego spotkania.
W mojej dotychczasowej karierze nie
miałem kontaktów z kolegami z tak egzotycznych krajów jak Chiny, Wietnam czy
Emiraty Arabskie, a przed naszym spotkaniem w Luxemburgu niektórzy z nich
mylili nas ze Słowakami i Litwinami.
W kwietniu znów będę miał prezentację na
56
Nr [12] 1/2010 • www.firmasprzatajaca.pl
Prowadzenie firmy
konferencji we Włoszech, więc będę miał
okazję zaprezentować naszą polską spółkę i
nasz kraj przedstawicielom nowych krajów,
gdzie Dussmann otworzył swoje oddziały.
Co Pan im tym razem powie?
–– Wybór tematu prezentacji pozosta-
wiono mnie; ma się on oczywiście wiązać
z naszą spółką. Nie zamierzam jednak zanudzać słuchaczy pokazywaniem
naszych kontraktów. W zeszłym roku
temat roli lidera w zarządzaniu kryzysowym bardzo się spodobał i wywołał gorące
dyskusje. Największym zainteresowaniem
cieszyły się zdjęcia z naszych imprez integracyjnych, które pokazały, jacy jesteśmy na
co dzień i dość mocno kontrastowały z prezentacjami pozostałych kolegów. Myślę, że
tym razem znów sięgnę po tematykę związaną z zarządzaniem firmą. Mamy jednak
rok chopinowski, więc podkład muzyczny
jest oczywisty, a jako wstęp posłużą obrazki
z przygotowań do Euro 2012.
Na czym polega niemieckość firmy?
Czy to jest tylko to, że Niemcy są właścicielem i jest tam transfer zysków?
–– Transferu zysków nie ma ponieważ
po cały czas inwestujemy. Nie mówiłbym
o niemieckości firmy, ponieważ obecnie
jest to firma międzynarodowa. Jest w 27
krajach, łącznie z Chinami, Wietnamem,
Kazachstanem, Emiratami Arabskimi. Jak
mówiłem, międzynarodowa część koncernu praktycznie nie ma kontaktu z jej
niemiecką częścią, a większość managerów
ma doświadczenie w pracy ponadregionalnej, a więc mieli wystarczająco dużo czasu,
aby przekonać się, że co kraj to obyczaj
i nie ma sensu wprowadzać niemieckich
wzorców na inne rynki. Czy ktoś dzisiaj
kojarzy Microsoft z USA? Podobnie jest
z Dussmannem − poza granicami Niemiec
nasza firma coraz częściej nazywana jest
„global playerem”.
Czy ta międzynarodowość ułatwia
pozyskiwanie kontraktów sieciowych?
–– Nieznacznie. Dla naszych klientów
to nie usługi oferowane przez naszą firmę
są najważniejsze − więc przetargi międzynarodowe na usługi FM (facility management) pojawiają się rzadko, a jeśli już, to
różnice między poszczególnymi rynkami
bardzo utrudniają takie ich rozstrzygnięcie, aby zleceniodawca osiągnął to, co
zamierza − czyli efekt skali.
Czy jest coś, czego nauczył się Pan
się od kolegów z centrali? − mam na
myśli wiedzę technologiczną.
–– Odpowiem w ten sposób: jestem
ogromnie wdzięczny za narzędzia, jakie
zostały nam dane, abyśmy sami mogli się
uczyć; nie jesteśmy jednak małymi nowicjuszami, których trzeba prowadzić za rączkę;
zatrudniano mnie jako doświadczonego
managera, którzy potrzebował jedynie narzędzi do wykonania czekających go zadań.
Jakie to były narzędzia?
–– Kapitał, wsparcie psychiczne, moty-
wacja, tolerancja, zrozumienie i co najważniejsze cierpliwość zamiast oczekiwania
szybkiego cudu.
Ale przecież to standardowe sprawy
− bez nich nie miałby Pan sił ani środków, aby wejść w tak trudny temat.
–– No widzi pan – niby standardowe, ale
w poprzednich latach brakowało mi właśnie
tych oczywistych kwestii; cieszę się, że mam
szefów, dla których są to według pana słów
standardy − i nie jest to żadna wazelina. Jeśli
coś jest dobre, trzeba głośno o tym mówić.
Niestety w firmach często pracownicy narzekają na przełożonych dla samego narzekania.
Prowadzenie firmy
Jak jest rozwiązane w Państwa firmie wsparcie technologiczne?
–– Centrala dysponuje zespołem doradców technicznych w każdej z usług, które oferujemy; nie korzystamy jednak zbyt często
z ich pomocy; są potrzebni w krajach, gdzie
zarządzający naszymi oddziałami pochodzą
spoza branży. Obecnie są to szybko rozwijające się rynki na Bliskim Wschodzie. Nasz
zespół posiada wystarczające doświadczenie
w wykonywaniu usług , jednak w tym roku
planujemy wejść na rynek techniki i tu nie
obędzie się bez pomocy z Berlina.
Powiedział Pan, że Dussmann to
niższa liga.
–– Biorąc pod uwagę wielkość obrotów,
pewnie tak jest. Nie przykładam jednak to
tego zbyt wielkiej wagi. Dla nas najważniejsi są nasi obecni klienci − ludzie, którzy nam zaufali i dali szansę. Mam dla nich
wielki szacunek − dzięki nim istniejemy.
Chciałbym, aby nasi pracownicy mieli tę
świadomość. Każdego dnia powinniśmy
tak pracować, aby nasi klienci nie żałowali
swojego wyboru i mówili o nas dobrze.
Proszę mi powiedzieć, kiedy Pan
będzie wiedział, czy awansowaliście
już do wyższej ligi?
–– Wtedy, gdy wszyscy nasi klienci nie
będą nawet rozmawiali z konkurencją, a jej
oferty będą trafiały do szuflady. Dla naszych
klientów chcemy być Champions League,
cała reszta – choroba przychodów i rzucanie
się na każdy kontrakt za wszelką cenę mnie
nie interesuje. Poza tym mam nadzieję,
że już jesteśmy w superlidze, biorąc pod
uwagę kryterium firmy przyjaznej dla każdego pracownika. Zna mnie pan i wie, że
uwielbiam widzieć, że ludzie zjawiają się
w pracy pełni entuzjazmu, że firma rośnie
jak na drożdżach, że przychodzą do nas
nowi pracownicy. Frekwencja na naszych
spotkaniach integracyjnych i szkoleniach
jest stuprocentowa, a nie są one obowiązkowe − to chyba o czymś świadczy.
Będę jednak trwał przy swoim −
przez jakie kontrakty chce Pan awansować, biorąc pod uwagę obroty i wyniki?
–– Nie odżegnujemy się od żadnego
z sektorów rynku i żadnej z usług.
Który jest najbardziej obiecujący?
–– Nie
myślimy sektorowo, tylko
myślimy o danym kliencie. Chcemy pracować z klientami, z którymi można budować
relacje partnerskie. Sektor służby zdrowia
jest nadal do zagospodarowania. Udało się
nam pozyskać dwie znamienite prywatne
placówki medyczne. Czerpiemy niezwykłą przyjemność ze współpracy z nimi
58
z tego względu, że mogą być one tak samo
elastyczne, jak każdy inny podmiot komercyjny. Nie jestem zwolennikiem ustawy
o zamówieniach publicznych. Jestem typem
sprzedawcy, a nie referentem, i chcę sprzedawać moje usługi poprzez moją osobę,
markę i naszą doświadczoną i kompetentną
załogę, nie poprzez najniższą cenę i sprawnego prawnika. Dlatego obecnie nie widać
nas zbyt często na rynku zamówień publicznych. Jako zespół nie jesteśmy przygotowani
na walkę na rynku przetargów. Ta walka ma
mało wspólnego z duchem sportu, a bardziej odbywa się w kancelariach prawniczych i sądach. Nie jest to mój konik, ale bez
tego się pewnie nie obejdzie, więc szukamy
kogoś, kto dobrze się czuje w tych tematach
czyli w kalkulowaniu kontraktów w sektorze publicznej służby zdrowia. Osobiście
większą satysfakcję czerpię z normalnej
sprzedaży. Poza tym nigdy nie zrozumiem,
dlaczego jeśli już w przetargu z jedynym
cenowym kryterium niby wygrywa najniższa cena, to potem jednak firma, która ją
zaoferowała, nie dostaje kontraktu.
Zapewne z powodu błędów formalnych w ofercie?
–– Jeśli biegacz dobiegnie na metę
pierwszy i zostanie zdyskwalifikowany
z powodu dopingu, który dał mu dodatkową energię, mogę zgodzić się z takim
werdyktem, ale jeśli powodem dyskwalifikacji był inny niż zakładany kolor butów,
to tego nie rozumiem. Wytłumaczenie, że
firma, która spełniła najważniejsze kryterium, czyli dała najniższą cenę, która
z założenia ma dać budżetowi Państwa
wymierne korzyści, nie dostaje kontraktu,
ponieważ np. pomyliła się w stawce VAT,
podczas gdy ocenie podlegały ceny netto,
jest dla mnie absurdalne. Kiedyś nasza
oferta została odrzucona, ponieważ podpisałem ją, a moje nazwisko jako prezesa
nie zostało jeszcze ujawnione w KRS−ie.
Dołączyliśmy do oferty uchwałę wspólników oraz wniosek do KRS−u, ale zamawiający twierdził, że ofertę powinien był
podpisać były prezes! To, że on nie miał już
żadnego umocowania, nikogo nie interesowało. To pewnie nie tyle przykład na to,
jak wadliwa jest ustawa, tylko jak niska jest
znajomość prawa. No ale o absurdach tego
typu moglibyśmy rozmawiać godzinami.
To chyba właśnie nie tyle sama
ustawa, a kryterium ceny jest tak bardzo problematyczne.
–– Kryterium jedynie ceny w naszej
branży jest fatalne, ale jeśli już jest − to
stosujmy je bezlitośnie, ale potem wymagajmy dokładnie tego, o czym mówiła
SIWZ (specyfikacja istotnych warunków
Nr [12] 1/2010 • www.firmasprzatajaca.pl
zamówienia) i czego wymaga standard
wykonania danej usługi − firmy stosujące dumping same się wykruszą. Ustawa
o Zamówieniach Publicznych jest, była
i będzie, ale powinniśmy otwarcie mówić
o jej wadach oraz o tym, że nie spełnia swojej
roli. Najlepszym przykładem jest chociażby
przypadek budowy stadionu we Wrocławiu,
gdzie z kolei kryterium jedynie ceny może
doprowadzić do katastrofy dla tego miasta,
jeśli nie zdąży wybudować stadionu. Ofertę
spółki, która zaoferowała najniższą cenę,
miasto chciało odrzucić, ale ta odwołała się
do sądu i wygrała. Efekty widzimy.
A jak sobie dajecie radę, konkurując z zakładami pracy chronionej
− przecież to one stanowią czołówkę
rynku. To dzięki refundacjom Impel
został największym graczem.
–– Nie mamy innego wyjścia, chociaż ma pan rację − przewaga ZPChR-u
na starcie jest olbrzymia. Ogarnia mnie
pusty śmiech, gdy słyszę od zarządzających
tymi zakładami, że powoli przestaje im się
opłacać je prowadzić, ponieważ korzyści
są mniejsze niż koszta dostosowania siedziby lub stanowisk pracy do wymogów
statutowych. Nie jest także prawdą, że
ZPChR-y nie wliczają korzyści z refundacji
podczas kalkulowania cen, jak to zwykli są
twierdzić. Nie to jednak irytuje − trudno
jest mieć pretensje do przedsiębiorców,
że wykorzystują możliwości, jakie daje
im polskie prawo. Jest niestety wiele firm,
które poświadczają nieprawdę, oferując
swym klientom olbrzymie obniżki wpłat
na PFRON, które byłyby możliwe do uzyskania jedynie w przypadku zatrudniania wyłącznie osób niepełnosprawnych.
Problemem jest fakt, iż nikt nie kontroluje
zaświadczeń o obniżce wpłat na PFRON,
jakie wydają swoim klientom. Słabo kontroluje się także wykorzystanie refundacji.
Czy Pana zespół jest już kompletny,
aby podjąć walkę z największymi na
rynku?
–– Tworząc na nowo firmę, przeżywałem swoiste déjà vu; po okresie szybkiego
rozwoju pojawiły się problemy z wydajnością działu kadr i płac, który nagle musiał
zmagać się ze znacznie większą ilością pracowników. W tym dziale byliśmy zmuszeni
wymienić praktycznie cały zespół, który
został wzmocniony panią Iloną Nazaruk,
doświadczoną w naszej branży i niezwykle
zaangażowaną pracownicą. Jak zwykle problem stanowi dział handlowy, do którego
szukamy kandydatów, oraz dział higieny
szpitalnej, który czeka na szefa z zacięciem handlowym i obszerną wiedzą branżową. Poza tym, jak mówiłem, zamierzamy
Prowadzenie firmy
wejść na rynek techniki, czym musi zająć
się osoba z długoletnim doświadczeniem
w konkurencji świadczącej już te usługi.
Po uzupełnieniu o te osoby naszej kadry
zespół będzie kompletny na potrzeby najbliższych dwóch do trzech lat.
Czy problemem nie jest lokalizacja
Waszej centrali? − w Warszawie ludzie
podobno są wybredni, jeśli chodzi
o pracę.
–– Ma pan rację − oczekiwania finansowe pracowników w stolicy są bardzo
wygórowane, a różnica w poziomie zarobków znaczna w porównaniu z innymi,
nawet dużymi miastami. Nie tyle jednak
żądania zarobkowe, co fluktuacja związana
z możliwościami, jakie daje to miasto, jest
zagrożeniem dla konsekwentnego prowadzenia firmy. Na razie jednak, poza wspomnianym działem, nie stanowi to dla nas
większego problemu.
Dlaczego nie przeniesie Pan centrali do Krakowa − bliżej rodziny?
–– Ta propozycja pojawia się dosyć
często ze strony naszych przełożonych,
zwłaszcza gdy słyszą, że w Warszawie
zarobki są wyższe (śmiech) − proszę jednak pamiętać, że oprócz mnie i mojej
rodziny jest prawie dwudziestu innych pracowników i dwadzieścia ich rodzin, które
są związane z Dussmannem od lat i że to
ja podjąłem decyzję o pracy w Warszawie,
gdzie firma istnieje od lat. Naszym pracownikom z Warszawy należy się więc szacunek, zwłaszcza że część z nich przetrwała
w firmie ciężkie czasy. Z tego powodu nie
podejmuję tego tematu, chyba że muszę
czasami użyć tego argumentu przy okazji
zbyt wygórowanych oczekiwań płacowych
moich pracowników (śmiech).
A jak rozstanie znosi rodzina?
–– Na razie bardzo dobrze − żyjemy
bardzo intensywnie, a rozłąka wcale nie
jest tak wielka. Żona jest managerem
w domu i świetnie nami trzema zarządza.
Cały czas podkreśla, że woli mnie mieć jedynie 3 do 4-ech dni w tygodniu w domu, ale
pełnego energii i radosnego − a tę satysfakcję i poczucie spełnienia daje mi właśnie
praca w Dussmannie. Na całe szczęście
mam nienormowany czas pracy, a z racji
bycia szefem, sam planuję mój tydzień.
Mamy już dużo kontraktów na południu
Polski, więc Kraków jest bardzo dobrym
miejscem wypadowym. Jeśli rozwój nadal
będzie tak intensywny, planuję otwarcie
małego oddziału w Krakowie. De facto poza
domem jestem każdego tygodnia nie dłużej
niż 3−4 noce, a nasz zespół to samodzielni
ludzie i w większości przypadków wystarczy
telefon i mail. Współczuję jednak całej rzeszy podróżnych w pociągach do Warszawy,
którzy muszą przysłowiowo odbić kartę
w pracy w poniedziałek o 8.00, a wyjechać
mogą dopiero w piątek po południu. Gdyby
moja praca tego wymagała, natychmiast
przeprowadziłbym się do Warszawy.
Jak to? − myślałem, że krakus nie
lubi Warszawy.
–– Krakus może tak, ale ja nim nie
jestem, a Warszawę bardzo polubiłem.
Nawet nie wiem, za co. Wiem jednak, że
niesprawiedliwie nasza stolica jest obarczona
wieloma negatywnymi stereotypami. Jest to
dynamiczne, duże miasto − owszem, inne od
Krakowa, ale chyba nawet bardziej pasujące
do mnie.
Panie Pawle − dziękuję, że po długich namowach zgodził się Pan na tę
szczerą rozmowę. Życzę Panu powodzenia i zachęcam do stałejlektury
„Firmy Sprzątającej”
dziękuję za rozmowę
Rozmawiał Piotr słomka
Nr [12] 1/2010 • www.firmasprzatajaca.pl
59