strategia - case - E-SGH

Podstawy zarządzania
Quanta
Firma Quanta jest największym na świecie producentem laptopów oraz ich komponentów. Została
założona w maju 1988 w Tajpei z kapitałem początkowym 900 tysięcy USD przez Barry’ego Lama.
Obecnie zatrudnia 5200 pracowników (rok temu 4600). Ocenia się, że jeden na każde siedem
wyprodukowanych laptopów na świecie pochodzi z Quanty. Jej głównymi odbiorcami są takie firmy
jak: Dell, Gateway, HP, Apple czy Compaq. W 2001 roku Quanta wyprzedziła potentata produkcji
laptopów – japońską Toshibę.
Mimo ogólnie trudnej sytuacji oraz ostrej konkurencji branży high-tech pozycja Quanty wygląda
bardzo dobrze. W ciągu roku jej obroty wzrosły o 20%. Analitycy stwierdzają zgodnie, że kluczem
sukcesu Quanty jest niewyobrażalna elastyczność jej produkcji. Czas dostarczenia laptopa do każdego
miejsca na świecie spadł w Quacie z 72 do 48 godzin, a następnie do 24 godzin. Dodatkowo, firma
jest w stanie dostosowywać swoje produkty do specyficznych potrzeb klientów. W przeszłości firma
miała jedno zamówienie na 1500 komputerów, dziś osobne zamówienie przypada na każdy komputer.
Tak elastyczny system produkcji jest związany z wpływem, jaki wywarł na Quantę amerykański
producent komputerów – Dell, który obecnie kupuje 55% produkcji Quanty. Dell słynie z najlepiej na
świecie skonstruowanego systemu JIT (just in time) i wymusił na tajwańskiej firmie dostosowanie się
do wysokich standardów w zakresie zarządzania zaopatrzeniem. Jak pokazują ostatnie dane, coraz
więcej japońskich i zachodnich producentów komputerów, którzy chcą obniżyć koszty, przenosi
produkcję do Quanty.
By zachować konkurencyjność, Quanta proponuje swe usługi poddostawcy kontraktowego, który
zajmuje się wszystkim. Dzięki systemowi produkcyjnemu i logistycznemu klienci mogą powierzyć
Quancie cały kłopotliwy proces wytwórczy i dostawę. Niektóre koncerny np. Dell zachowują jednak
sobie czynności związane z dostosowaniem produktu do wymagań klienta, inne (jak HP) nawet te
kwestie powierzają Quancie. W rezultacie, sprzedają tylko swoją markę i inkasują pieniądze, co
umożliwia im koncentrację na tym, co robią najlepiej, czyli na marketingu i projektowaniu.
Możliwości Quanty leżą w jej technologii zarządzania zaopatrzeniem. Dwa lata temu inżynierowie
potrzebowali prawie jednego dnia roboczego, by ustalić, czy dysponują wystarczającą liczbą
komponentów, żeby wykonać wszystkie zamówienia, które do nich napłynęły. Dziś prace te wykonuje
jeden komputer w 2,5 godziny. Opierając się na prognozach swoich klientów oraz własnych ocenach
Quanta przedstawia swym poddostawcom 13-tygodniowy harmonogram, który codziennie uaktualnia
w sieci zewnętrznej. Zreformowano także relacje z poddostawcami w ten sposób, że podjęto
współpracę z tymi, którzy byli w stanie zaakceptować warunki Quanty (wielu poddostawców musiało
odpaść).
Maria Aluchna, Katedra Teorii Zarządzania SGH
1
Podstawy zarządzania
Tabela 1: Wyniki Quanty
Rok
1998
2000
2002
2004
2005
Obroty (w mld USD)
1,5
2,5
3,6
3,9
4,0
Zyski (w mln USD)
305
300
325
330
335
Elastyczność systemu produkcji i dystrybucji oraz ich integracja z dostawcami może, jak się okazało,
rodzić jednak pewne problemy. Przykładowo, po atakach z 11 września Quanta miała wielkie
problemy z dostarczeniem swoich produktów dla odbiorców. Z drugiej strony do firmy napływały
komponenty od dostawców z Tajwanu, Japonii i Korei, które piętrzyły się w magazynach. Każde
większe zawirowanie międzynarodowe i utrudnienia w transporcie lotniczym stają się problematyczne
dla systemu Quanty.
Mimo tak dobrych wyników i optymistycznych prognoz Quantę czekają wielkie próby. Przede
wszystkim pojawia się wiele zagrożeń (np. najgroźniejszym lokalnym rywalem jest Arima Computer
Corp.), które będą miały wpływ na wysokość marży zysków (marże zysków spadają od kilku lat: z 18
do 10% obecnie). Dodatkowym wyzwaniem są ciągle zmieniające się gusta klientów i trendy w
branży – praktycznie bardzo trudno jest przewidzieć, jakie będą kierunki rozwoju w najbliższym
czasie. Przykładowo, w 2000 roku Quanta postawiła tymczasem na dywersyfikację: zainwestowała
153 mln USD w ekrany ciekłokrystaliczne, w 2002-2003 obserwowano spadek popytu na te produkty,
podczas gdy obecnie inwestycja ta okazała się strzałem w dziesiątkę. Dodatkowo Quanta weszła w
dziedzinę telefonów komórkowych i urządzeń elektronicznych, jednakże na tym polu osiągnęła
niewielki zysk.
Dzięki takim firmom jak Quanta Tajwan stał się de facto potęgą produkcji laptopów i obecnie 60%
tych urządzeń pochodzi właśnie z Tajwanu (w 1997 było to 32%). Ocenia się, że zaważyła na tym
tania siła robocza. Jednak szef i założyciel Quanty uważa, że obecnie tania siła robocza to za mało i
stawia na wiedzę. Zgodnie z jego podejściem filozofia korporacji brzmi: „nie chcemy być
producentem kontraktowym – każdy może to robić. Musimy posiadać bogatą wiedzę.” Idąc tym
śladem szef Quanty chce w przyszłości zwiększyć zespół badawczo-rozwojowy.
1. Proszę przeprowadzić analizę SWOT Quanty.
2. Biorąc pod uwagę wnioski z analizy SWOT proszę sformułować strategię dla Quanty. Co
powinno stać się jej wyróżniającą kompetencją? Co jest strategiczną przewagą?
Maria Aluchna, Katedra Teorii Zarządzania SGH
2