Poradnik 10 - Od wdro¿enia do certyfikacji

2.4.2 Zdefiniowanie procesów – krok 2
Ustalenie mapy procesów wbrew pozorom nie jest takie łatwe. Często organizacje opierają się na obowiązującej
strukturze organizacyjnej, a efekt jest taki, Ŝe procesy ustalone na podstawie struktury organizacyjnej nie mają
powiązań. Procesy powinny być tak określone jak rzeczywiście przebiegają a wyjście z jednego procesu stanowić
wejście do kolejnego. Wówczas moŜemy powiedzieć, Ŝe procesy są wzajemnie powiązane.
Mapa procesów moŜe zawierać trzy grupy procesów:
-
zarządzania,
-
główne,
-
pomocnicze.
Stosując najprostsze wyjaśnienie moŜna powiedzieć, Ŝe procesy główne to te, które są bezpośrednio związane
z wyrobem/usługą oraz jego/jej wytworzeniem (np. projektowanie, zakupy, produkcja, realizacja usługi),
pomocnicze to te, które zapewniają sprawne działanie procesów głównych (np. utrzymanie ruchu, nadzór nad
IT), natomiast procesy zarządzania to te, które umoŜliwiają działanie poprzez zapewnienie niezbędnych
zasobów do sprawnej realizacji procesów oraz wytyczanie polityki i celów organizacji (np. planowanie,
budŜetowanie, zarządzanie personelem).
Przez podejście procesowe rozumieć naleŜy:
-
identyfikację procesów, określenie ich zaleŜności i kolejności,
-
ustalenie kryteriów i metod zapewnienia i oceny skuteczności,
-
regularne monitorowanie, mierzenie i analizowanie,
-
wprowadzanie niezbędnych działań korygujących dla osiągnięcia zaplanowanych wyników oraz
doskonalenia.
Biorąc pod uwagę powyŜsze, niezbędne jest ustalenie właścicieli procesów.
Kto to jest właściciel procesu? Normy nie wymagają nazwy „właściciel procesu”. MoŜe to być „lider procesu”,
”kierownik procesu” chodzi o to, aby ta osoba odpowiadała za:
-
zapewnienie zasobów do swojego procesu, tzn. zapewnienie, aby zadania procesu realizowane były przez
odpowiednich i kompetentnych pracowników, niezbędne maszyny, urządzenia i inne środki,
-
ustalenie celów procesu i wskaźników do ich pomiaru, tzn. ustalenie, do czego dąŜymy realizując zadania w
procesie i w jaki sposób będziemy mierzyć stopień realizacji przyjętych celów,
-
systematyczne monitorowanie procesu, tzn. ustalenie, w jakich odstępach czasu pomiar celów będzie
dokonywany,
-
wprowadzanie działań korygujących i zapobiegawczych w procesie.
Funkcję właściciela procesu pełni prezes, jako właściciel procesu zarządzania oraz dyrektorzy i kierownicy
odpowiedzialni za poszczególne obszary działania (np. właściciel procesu zaopatrzenia, magazynowania,
sprzedaŜy, IT).
Na tym etapie wdroŜenia pełnomocnik powinien być organizatorem spotkań kierownictwa w celu dokonania
ustaleń związanych z zarządzaniem procesami. JeŜeli wdroŜenie systemu prowadzi firma doradcza, wówczas to
ona w odpowiednim czasie powiadomi o spotkaniu. JeŜeli nie ma doradcy pełnomocnik sam musi zorganizować
spotkanie, aby kierownictwo zdefiniowało zachodzące procesy oraz ustaliło sposoby ich pomiaru.
Jak było juŜ wspomniane, opracowanie mapy nie jest łatwym zadaniem. NaleŜy pamiętać, aby opisywać
rzeczywistość, a nie to, jak nam się wydaje albo byśmy chcieli Ŝeby było. Wynikiem tego etapu muszą być:
-
nazwane procesy,
-
wyznaczeni właściciele procesów,
-
wyznaczone cele, wskaźniki i ich miary.
Pełnomocnik z Prezesem powinien ustalić skład osobowy spotkania (najlepiej wszyscy kierownicy) a znając
zwyczaje panujące w organizacji poinformować i je odpowiednio dokumentować (temat, lista obecności,
ustalenia).
Audytorzy zewnętrzni lubią prześledzić, w jaki sposób były prowadzone prace nad opracowaniem
systemu, kto w nich brał udział i jakie były ustalenia. Właściciel procesów przepytywani są z zarządzania
procesami, tzn., jakie mają cele w procesie, jak monitorują ich osiągnięcie, skąd biorą dane, jak korygują i
doskonalą proces.
Przykład 4
Przykładowa mapa procesów.
2.4.3 Opracowywanie dokumentacji – krok 3
NiezaleŜnie od tego, jaki system jest wdraŜany tzn. w oparciu, o którą normę, organizacja opracowuje niezbędną
dokumentację.
Dokumentacja systemu zarządzania to:
-
Polityka Jakości;
-
Księga Jakości;
-
Polityka Bezpieczeństwa (ISO 27001)
-
procedury;
-
instrukcje;
-
zapisy.
Poszczególne normy wymagają opracowania i wdroŜenia udokumentowanych, obowiązkowych procedur
postępowania. Dokumentacja moŜe mieć formę papierową lub elektroniczną.
-
Norma ISO 9001 wymaga sześciu udokumentowanych procedur,
-
Norma ISO 13485 wymaga przynajmniej 21 udokumentowanych procedur,
-
Norma ISO 14001 wymaga tylko udokumentowanych procedur wtedy, kiedy realizacja zadań w organizacji
zagraŜałoby niespełnieniu wymagań.
-
Norma ISO 27001 wymaga czterech udokumentowanych procedur, metodyki szacowania ryzyka, planu
postępowania z ryzykiem, mierników pomiaru skuteczności zabezpieczeń itd.
Oprócz wymienionych, obowiązkowych procedur organizacja opracowuje procedury, które sama uwaŜa za
konieczne do tego, aby zadania przebiegały w powtarzalny, nadzorowany sposób. NaleŜy jednak pamiętać, Ŝe
nie kaŜda procedura musi mieć formę udokumentowaną. MoŜe być przyjętym w firmie rozwiązaniem, które jest
przekazywane pracownikom poprzez szkolenia wewnętrzne. W zaleŜności od wdraŜanego standardu wymagane
mogą być dokumenty specyficzne dla danego systemu.
2.4.3.1 Dokumentacja ISO 9001
Budowanie systemu skupia się na identyfikacji procesów i praktycznym ich określeniu, np. rozrysowaniu w formie
diagramów przepływu procesów. KaŜdy proces moŜe zostać opisany w postaci:
-
tabeli wskaźników i mierników,
-
diagramów przepływu procesów z opisami,
-
spisów dokumentów związanych i zapisów.
Przykład 5
Przykładowy diagram procedury.