forum liderów

FORUM
LIDERÓW
Joanna Mazur
Innowacyjność w branży informatycznej
Innowacyjność nie jest nowością
Nie jest nowością kluczowe znaczenie innowacyjności dla gospodarki, firm czy wręcz dla
pojedynczego człowieka.
Zapewne imponująca jest liczba opracowań i badań na temat tego, czy warto podejmować trud implementacji rozwiązań organizacyjnych, społecznych, edukacyjnych
i innych, które determinują uwolnienie twórczego potencjału i mogą przynieść wspaniałe
produkty.
I chociaż minęło już ponad 100 lat od czasu, kiedy Wiktor Hugo zauważył, że „Nie
ma na świecie nic równie potężnego jak pomysł, którego czas właśnie nadszedł”, to i tak
nie był on pierwszym oddającym szacunek dla wartości, jaką jest myśl ludzka, uzewnętrzniona w nowych, lepszych rozwiązaniach.
Nowe pomysły, nowe koncepcje, nowe sposoby rozwiązywania zadań zmieniają nasze życie, poszerzają granice naszego poznania, zaspokajają więcej niż tylko twórczą potrzebę ich pomysłodawców. Znane dzisiaj powszechnie rozwiązania czy produkty, które
można śmiało nazwać spektakularnymi sukcesami ostatnich kilkudziesięciu lat uczyniły
ich autorów wyjątkowymi wręcz nieśmiertelnymi czy chociażby bardzo bogatymi ludźmi.
Lista tych pomysłów jest długa i bardzo różnorodna, dotyczy wszystkich dziedzin życia
społecznego i gospodarczego, z pewnością znajdują się na niej:
„„ produkty nowatorskich rozwiązań technologicznych, chociażby takie, jak komputer
osobisty, „niebieski laser”, telefon komórkowy, kuchenka mikrofalowa, przeglądarka czy
wyszukiwarka internetowa,
„„ innowacyjne rozwiązania finansowe (np. nowe instrumenty finansowe),
„„ nowoczesne rozwiązania organizacyjne (np. telepraca).
86
Forum liderów
Właśnie w kontekście tych i innych sukcesów stwierdzenie, że istnieje powszechne
przekonanie o uznawaniu innowacyjności jako siły napędowej rozwoju naszej cywilizacji
wydaje się być obarczone niewielkim ryzykiem. Skoro taką opinią cieszy się innowacyjność, wydaje się, że nie ma potrzeby w gronie przekonanych przekonywać jeszcze
bardziej o jej wartości.
Branża informatyczna przykładem środowiska ściśle związanego
z innowacyjnością
Od kilkunastu lat moje pasje i zawodowe wyzwania łączę z branżą informatyczną. Uważam, że w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat to właśnie ta branża podlegała bardzo dynamicznemu rozwojowi, który jednocześnie inicjował zmiany i determinował rozwój
innych obszarów gospodarki.
Dynamiczny rozwój to nie jest tylko podążanie za zmianami, to raczej konieczność
wyprzedzania zmian, rzucania wyzwania zmieniającej się rzeczywistości poprzez rozwiązania, których implementacja przyśpiesza ewolucję rynku. Taki rozwój musi być stymulowany przez innowacyjność, bez której nie można mówić o budowaniu i utrzymaniu
pozycji lidera branżowego. Nie jest też niczym odkrywczym stwierdzenie, że innowacyjność jest możliwa tyko wówczas, kiedy organizacja posiada odpowiedni potencjał intelektualny, potencjał, który budują i stanowią jej pracownicy.
Firmy działające w branży informatycznej pod tym względem nie są typowymi organizacjami, ponieważ w swojej strukturze zatrudnienia charakteryzują się bardzo wysokim
udziałem pracowników z wyższym wykształceniem, ludzi, dla których często potrzeby
prestiżu czy pewnego marginesu swobody i samodzielności w określaniu kierunków swojego rozwoju lub możliwości realizacji niestandardowych i ambitnych zadań są równie
ważne jak potrzeby związane z odpowiednim wynagrodzeniem i dodatkowymi świadczeniami. Ze względu na specyfikę realizowanego biznesu firmy informatyczne muszą przeznaczać duże środki finansowe na szkolenie swoich pracowników. Między innymi z tych
właśnie przyczyn właśnie wśród firm informatycznych stosunkowo łatwo znaleźć przykłady takich organizacji, które potrafiły skutecznie wykorzystać wiedzę i kreatywność
swoich pracowników dla generowania pomysłów przynoszących sukcesy biznesowe.
Światowy przykład sukcesu
Jednym z najczęściej przytaczanych przykładów firmy informatycznej kojarzonej przede
wszystkim z innowacyjnością jest firma Apple. Jej historia sięga garażowych początków,
kiedy Steven Jobs i Steven Woźniak skonstruowali pierwszy komputer osobisty. Wystarczyła wiedza, pasja, zaangażowanie oraz umiejętność spojrzenia na pewne kwestie
Forum liderów
87
i rozwiązania w inny, nieszablonowy sposób. Zaprojektowanie i opracowanie kluczowego przez wiele lat produktu firmy Apple, jakim był komputer Macintosh – pierwszy,
tak przyjazny w obsłudze komputer, w którym zastosowano myszkę, ikony na ekranie
(piktogramy) i oprogramowanie umożliwiające namalowanie obrazu (Mac Paint) – przyczyniło się do bardzo dynamicznego rozwoju firmy. Niewiele brakowało, aby żniwo urodzaju, jakim były setki tysięcy zamówień, konieczność dystrybucji produktów na cały
świat i jednocześnie rozwój konkurencji, nie stały się początkiem końca tej nowatorskiej
organizacji. Musiała ona sprostać wyzwaniom transformacji związanej z koniecznością
wprowadzenia bardziej usystematyzowanych i sproceduralizowanych zasad pracy. Konieczność „dorośnięcia” organizacji do skali biznesu wymagała wprowadzenia dużych
zmian wpływających na szeroko rozumianą kulturę organizacyjną. Wielu ekspertów ds.
zarządzania widziało w takiej zmianie zagrożenie związane z ograniczeniem, a może
wręcz zabiciem charakterystycznej dla tej firmy spontaniczności, otwartości i swobody,
czyli cech, które sprzyjały tworzeniu środowiska ukierunkowanego na innowacyjność.
Niestety, niektóre z tych obaw potwierdziły się i po kilku latach można było stwierdzić,
że Apple, chociaż sprawniejszy organizacyjnie, utracił dużą część swojej przewagi konkurencyjnej, której źródłem były nowatorskie produkty. Znowu konieczne były zmiany
i działania, tym razem ukierunkowane na powrót do innowacyjności przy jednoczesnym
utrzymaniu tych sposobów pracy, które gwarantowałyby funkcjonowanie firmy jako dużej, spójnej organizacji. Okazało się, że taka reorganizacja była możliwa. Położenie nacisku na odpowiednie zachowania oraz zasady współpracy spowodowało, że pracownicy
odczuli zdecydowany zwrot w kierunku innowacyjności. Z pewnością jednym z kluczowych czynników sukcesu tych zmian byli menedżerowie i liderzy, zdolni budować więzi
i zapewnić dobrą komunikację. Dzisiaj o skuteczności uwolnienia potencjału innowacyjności w firmie Apple świadczą udane rynkowe debiuty powszechnie znanych i pożądanych przez klientów produktów – iPod-ów i iPhon-ów. W dobie kryzysu, kiedy większość
firm, również z branży informatycznej, raportuje na giełdę gorsze niż planowane wyniki
finansowe za rok 2008, firma Apple nie tylko zrealizowała, ale przekroczyła roczny plan
zysków. Bez wątpienia w tym przypadku innowacyjność okazała się dobrą receptą na
kryzys.
Doświadczenia rodzime
Pracując od kilkunastu lat w branży informatycznej, miałam możliwość aktywnie uczestniczyć w działaniach podejmowanych z myślą o wykorzystaniu pełnego potencjału pracowników w celu wzmocnienia innowacyjności organizacji w różnych wymiarach jej
funkcjonowania. Niektóre z tych doświadczeń są cenną wartością przy uruchamianiu
projektów ukierunkowanych właśnie na taki cel.
88
Forum liderów
W latach 2000-2001 w firmie, w której pracowałam, podjęto szereg działań, które
miały motywować pracowników do większej kreatywności i generowania niekonwencjonalnych rozwiązań. Jednym z tych działań było formalne powołanie Klubu Innowacyjności. Aby wspierać działanie klubu został opracowany regulamin klubu. Zakładał on, że
członkiem klubu może być każdy, kto zgłosi pomysł/ideę potencjalnie owocującą:
„„ nowymi, interesującymi produktami,
„„ udoskonaleniem realizowanych w firmie procesów przynoszącym korzyści finansowe
wynikające np. z oszczędności czasu, materiałów etc.
Regulamin przewidywał również nagrody finansowe (3 nagrody w kwartale i jedna
główna nagroda roczna), które miały zachęcać pracowników do zgłaszania pomysłów.
Nie trudno zauważyć pewną zbieżność inicjatywy tak powołanego klubu z ideą
kompleksowego zarządzania jakością (TQM). Podstawowe zasady TQM nie były obce
pracownikom tej organizacji, ich firma już od kilku lat posiadała wdrożony system zarządzania jakością.
Po kilkunastu miesiącach od powołania Klubu Innowacyjności można było stwierdzić, że:
„„ wyłoniła się stała grupa kilkunastu osób zgłaszających pomysły – co jak na firmę
zatrudniającą około tysiąca osób nie było zadowalającym wynikiem
„„ generowane pomysły przeważnie były zgłoszeniem potrzeby implementacji w firmie
rozwiązań lub pomysłów, o których zgłaszający dowiedzieli się z literatury lub mieli możliwość zapoznać się z nimi w innych organizacjach.
Równolegle do pomysłów zgłaszanych do Klubu Innowacyjności w ramach działań
operacyjnych zostało zrealizowanych wiele udoskonaleń. Zaprojektowano nowe rozwiązania i produkty rozszerzające firmową ofertę. Autorzy tych zmian nie postrzegali siebie
jako innowatorów tylko raczej jako osoby dążące do wyższego poziomu profesjonalizmu.
Szersze spojrzenie na analizowane zagadnienia, szukanie powiązań i związków z różnych
dziedzin z danym problemem, umiejętność sięgania po nierutynowe rozwiązania, inicjacja zmian korzystnych dla środowiska pracy. To wszystko w świadomości większości
pracowników tej firmy bardziej zaistniało jako styl pracy i naturalne oczekiwania pracodawcy niż jako podwaliny innowacyjności w organizacji.
Z coraz większym prawdopodobieństwem można było przypuszczać, że nieliczna
grupa tych, którzy drogą formalną zgłaszali pomysły do Klubu Innowacyjności, była
ukierunkowana przede wszystkimi na zdobycie nagród zagwarantowanych regulaminem
klubu.
Te wyniki uświadomiły wówczas osobom zaangażowanym w podejmowanie działań
pronowatorskich, że często o wiele większe zyski dla firmy przynosi duża liczba ulepszeń
i skromniejszych zmian niż koncentracja na poszukiwaniu pomysłu na lukratywne, nowe
przedsięwzięcia. A może od samego początku ta inicjatywa uwolnienia innowacyjności
Forum liderów
89
była skazana na niepowodzenie, ponieważ próbowała metodami formalnymi stymulować
to, co właśnie takie formalne podejście może najbardziej ograniczać. Z drugiej strony atmosfera wspólnej pracy nad często bardzo wymagającymi zadaniami projektowymi była
naturalną metodą budowy więzi wewnątrz zespołów projektowych, sprzyjała dzieleniu
się wiedzą z różnych obszarów kompetencyjnych, nie tylko ściśle związanych z informatyką (infrastruktura informatyczna, aplikacje, technologie wspierające procesy produkcji
oprogramowania), ale również z obszaru biznesu klienta, dla którego dane produkty
były opracowywane (bankowość, finanse, przemysł, energetyka itd.). Takie środowisko
sprzyjało pokonywaniu barier i szukaniu rozwiązań z uwzględnieniem nowej szerszej
perspektywy.
Wydaje się, że właśnie w firmach informatycznych dysponujących dużym portfelem
różnorodnych projektów i produktów, czyli zapewniających potencjalnie szeroki zakres
poszukiwań dla nowatorskich rozwiązań, są wyjątkowo dobre warunki do generowania
wielu innowacyjnych pomysłów. Im jest ich więcej, tym większe jest prawdopodobieństwo, że znajdą się wśród nich koncepcje o wyjątkowo wysokim potencjale. Jednym z najbardziej interesujących przykładów innowacyjności łamiącej bariery pomiędzy różnymi
dziedzinami życia jest World Community Grid – niekomercyjne rozwiązanie pozwalające
na pozyskiwanie wolnych mocy komputerów zgłaszanych do wspólnej sieci przez ich
właścicieli. A wszystko po to, aby naukowcy prowadzący badania nad poszukiwaniem
panaceum na groźne, współczesne choroby mogli pracować na wyjątkowo dużych zbiorach danych i by ich praca mogła uwzględniać potrzeby różnych obszarów gospodarki.
Rola zarządzania zasobami ludzkimi w zwiększenia innowacyjności
w organizacji
Kluczowymi czynnikami mającymi bezpośredni wpływ na innowacyjność organizacji są:
„„ potencjał intelektualny pracowników,
„„ środowisko pracy sprzyjające budowaniu zaufania, otwartości, gotowości do podejmowania ryzyka, dzielenia się wiedzą i współpracy,
„„ menedżerowie i liderzy potrafiący budować więzi i aktywnie wspierający efektywną
komunikację formalną i nieformalną,
„„ dostęp do szerokiego obszaru kompetencyjnego czasami łączącego kilka wydawałoby się zupełnie różnych dziedzin.
Procesy zarządzania zasobami ludzkimi powinny być tak zaprojektowane, aby mogły
wspierać każdy z tych czynników. Między innymi powinny zarówno w trybie cyklicznym,
jak i na życzenie dostarczać informacji na temat posiadanego przez firmę potencjału
intelektualnego, z dokładnością do kluczowych specjalizacji i pojedynczych osób. Tylko
wówczas możliwe jest:
90
Forum liderów
„„ elastyczne zarządzanie ścieżkami rozwoju kompetencji, w tym opracowywanie programów szkoleniowych czy coachingowych, często z zastosowaniem własnego potencjału edukacyjnego,
„„ powoływanie odpowiednio wybranych liderów do realizacji nowych przedsięwzięć,
„„ identyfikacja pracowników, którzy posiadają umiejętności i zdolności zwiększające
szanse na generowanie nowych pomysłów i dla których praca zespołowa jest znaczącą
wartością.
W kontekście powyższych rozważań truizmem jest stwierdzenie, że to właśnie zespoły pracowników zajmujące się kreowaniem procesów zarządzania zasobami ludzkimi powinny być tymi, które aktywnie wspierają zmiany kultury organizacyjnej poprzez
położenie nacisku na konkretne zachowania i wartości firmowe. Nowoczesne procesy
zarządzania zasobami ludzkimi powinny pomagać organizacji w szybkim reagowaniu na
potrzebę zmiany. Słowem, powinny pomagać firmom w byciu elastycznymi, co w kontekście skali biznesu, złożonych struktur organizacyjnych i skomplikowanych regulacji
zewnętrznych często wymaga dużej innowacyjności właśnie w projektowaniu procesów
zarządzania zasobami ludzkimi i może stanowić duże wyzwanie dające również dużą
satysfakcję.
Innowacyjność kontra kryzys
Innowacyjność zawsze wiąże się z ryzykiem braku dobrego pomysłu. Łatwiej jest zaakceptować, szczególnie w dobie kryzysu i braku nadwyżek środków finansowych, niepodejmowanie ryzyka finansowego związanego z inwestycjami w badania oraz działania
rozwojowe i koncentrować się na bieżącej działalności, niż podejmować ryzyko braku
sukcesu kosztownych działań ukierunkowanych na ewentualne profity w przyszłości. Łatwość ta wynika między innymi z tego, że te profity często na etapie inicjacji działań są
trudno mierzalne. Może gdyby wyimaginowana firma X mogła stwierdzić, że zaniechanie
realizacji niektórych idei będzie dla niej utratą przychodów, np. na poziomie sprzedaży
iPhon-ów w roku 2008, podjęłaby zdecydowanie inne decyzje.
W czasach kryzysów, trudności finansowych, rezygnuje się często z najbardziej ryzykownych działań, a do tych należą miedzy innymi poszukiwania niekonwencjonalnych
rozwiązań. Taki czas jest przeważnie okresem wzmożonej dyscypliny finansowej, wymagającym większej kontroli, która zawsze wpływa tłumiąco na innowacyjność. Z drugiej
strony, wiele jest prawdy w powiedzeniu „potrzeba matką wynalazków”, właśnie trudne
czasy silnie akcentują potrzeby, które mogą determinować nowe, niekonwencjonalne
rozwiązania. Są pewne przesłanki z przeszłości pozwalające przypuszczać, że czas kryzysu jest jednocześnie czasem szansy dla tych, których nie sparaliżuje obawa przed ryzykiem braku sukcesu, może dlatego, że:
Forum liderów
91
„„ nie będą mieli alternatywy,
„„ będą musieli uruchomić wszystkie własne „zapasy” intelektualne, kompetencyjne,
słowem, cały potencjał, jakim dysponują,
„„ ryzyko, jakie będą podejmowali, nie będzie wielkim finansowym ryzykiem.
W kontekście tych uwarunkowań wydaje się, że może to być owocny czas szczególnie dla zespołów lub małych firm działających samodzielnie albo jako część dużych organizacji, pod warunkiem, że będą miały zapewnioną elastyczność i swobodę działania,
nieograniczone bezwładnością decyzyjną dużych struktur organizacyjnych.
Joanna Mazur – dyrektor ds. zarządzania zasobami Sygnity SA., odpowiadająca od
kilku lat za takie obszary, jak organizacja i zarządzanie, czy obszar personalny. Prowadziła wiele projektów zarówno z obszarów typowo hr-owych, np. budowa działu personalnego, projektowanie i implementacja rozwiązań zwiększających bezpieczeństwo firmy
w obszarze ZZL, przeprowadzanie kilku projektów restrukturyzacyjnych, wdrażanie zintegrowanego systemu informatycznego wspomagającego zarządzania zasobami ludzkimi, jak i z innych obszarów związanych z całą organizacją np.: „Implementacja w firmie
modelu CMMI i przeprowadzenie oceny realizowanych w firmie procesów na zgodność
z tym modelem z zastosowaniem metody SCAMPI”, czy „Wybór i wdrożenie metodyki
zarządzania przedsięwzięciami realizowanymi przez Sygnity SA (ComputerLand)”.
Izabela Jagosz-Kuchta
Proinnowacyjne działania ZZL w firmie IBM
Firma IBM sięga korzeniami XIX wieku i wyróżnia się wybitnymi osiągnięciami w zakresie innowacji (największa w świecie liczba patentów – 4186, w tym m.in. opracowanie
prototypu komputera osobistego, dyskietki itd.). Opracowane przez IBM rozwiązania
pozwalają na osiągnięcie rewolucyjnego postępu w wielu dziedzinach – od udoskonalenia procesu pozyskiwania energii słonecznej, przez badania nad nanotechnologią, aż
po diagnostykę osteoporozy, czy stworzenie informatycznej symulacji ludzkiego organizmu.
Firmę IBM wyróżniają nie tylko osiągnięcia innowacyjne w sferze technologii, ale
też silna i trwała orientacja na ludzi. Dla IBM człowiek jest najwyższą wartością. Wyraża
się to w silnej orientacji prospołecznej, tak względem swoich pracowników (a zatrudnia łącznie w świecie prawie 400 tys. osób w 170 krajach), jak też wobec zewnętrzne-
92
Forum liderów
go otoczenia społecznego. Jeśli chodzi o sposób zarządzania zasobami ludzkimi, firmę
IBM cechuje nieszablonowe podejście, nowoczesne narzędzia oraz elastyczność, co ma
bezpośrednie przełożenie na innowacyjność rozwiązań, jakie firma oferuje klientom na
rynku. IBM rozumie, że promowanie innowacyjności na rynku musi być poparte wdrażaniem innowacyjności wewnątrz firmy.
Proinnowacyjne ZZL
Proinnowacyjne ZZL opiera się zazwyczaj na dwóch głównych liniach działań działu
ZZL – inwestowaniu w rozwój pracowników oraz kształtowaniu właściwych stosunków
międzyludzkich wspomagających nie tylko wzrost zaangażowania pracowników, ale także
budujących dobre relacje pracownicze i pomagających w utrzymaniu równowagi między
pracą a życiem pozazawodowym (WL-B). Zarządzanie zasobami ludzkimi w IBM nakierowane jest na budowę zaangażowania pracowników jako dźwigni innowacyjności.
Inwestowanie w rozwój pracowników
Firma IBM aktywizuje pracowników do ciągłego rozwoju poprzez:
„„ tworzenie sprzyjających warunków,
„„ opracowanie przez pracownika wraz z przełożonym corocznych indywidualnych planów rozwoju,
„„ inwestowanie w edukację pracowników – pracownicy mają dostęp do szerokiej
oferty wewnętrznych i zewnętrznych szkoleń e-learningowych i tradycyjnych; dzięki
technologiom informatycznym mogą brać udział w szkoleniach międzynarodowych na
odległość; mają możliwość uczestnictwa w warsztatach specjalistycznych, w szkoleniach
typu shadowing, zarówno w szkoleniach technicznych, jak i miękkich, w tym w kursach
językowych; jest także szeroko rozwinięty program mentoringu.
Firma umożliwia rozwój poprzez pracę w swoich oddziałach w różnych krajach,
stawia na talenty w pracy oraz tworzy im warunki rozwoju i samorealizacji. Pielęgnuje
klimat współpracy i wzajemnego zaufania wśród pracowników oraz na linii kierownicy‑pracownicy, rozwija zarządzanie różnorodnością (Workforce Diversity Program) oparte
na równości i partnerstwie, bez względu na płeć, wiek, narodowość, kolor skóry, stopień
sprawności, orientacje seksualną czy religię – w myśl zasady „nikt z nas nie jest tak silny
jak my wszyscy razem”.
Jednym z najbardziej innowacyjnych i oryginalnych rozwiązań globalnych oferowanych pracownikom są tzw. korporacyjne burze mózgów (IBMJam), umożliwiające jednoczesne zaangażowanie tysięcy pracowników na całym świecie w rozwiązywanie problemów, dzielenie się opiniami i wychodzenie z inicjatywą.
Forum liderów
93
ValuesJam w 2003 roku stał się okazją do zredefiniowania głównych wartości IBM,
czyniąc innowacyjność jedną z trzech wartości IBM, którymi kieruje się każdy pracownik
firmy na całym świecie. Należą do nich:
„„ Sukces klienta naszym sukcesem,
„„ Innowacyjność dla naszej firmy i świata,
„„ Zaufanie i odpowiedzialność w każdej sytuacji.
InnovationJam z 2006 roku – największa burza mózgów IBM, jaka kiedykolwiek
miała miejsce, jednocząc 150 000 ludzi ze 104 krajów, zaowocowała 10 nowymi projektami wykorzystującymi nowoczesne technologie IBM, w które firma zainwestuje w sumie 100 milionów dolarów.
Chcąc docenić innowacyjność wśród swoich pracowników, IBM Polska co miesiąc
przyznaje nagrodę IBM Values Award. Jednym z podstawowych kryteriów, które decydują o wyróżnieniu, jest właśnie promowanie przez pracownika wartości, jaką jest „Innowacyjność dla naszej firmy i świata”.
Kształtowanie stosunków międzyludzkich
IBM jako jedna z niewielu firm na polskim rynku zapewnia pracownikom możliwość
korzystania z wielu elastycznych form czasu i miejsca pracy, np. telepracę – pracownicy
mogą wykonywać pracę w domu. Jest to szczególnie ceniona forma przez osoby dojeżdżające do pracy z odległych miejscowości, pracujące z kolegami z innych stref czasowych, pracowników uczących się oraz osoby opiekujące się małymi dziećmi lub chorym
członkiem rodziny. Sprzyja temu rozliczanie pracowników za efekty pracy. Technologia
IBM zapewnia bezpieczny, zdalny dostęp do firmowych zasobów wiedzy i kontakt ze
współpracownikami w czasie rzeczywistym i „ponad granicami”. Wszyscy pracownicy
IBM na całym świecie używają wspólnego komunikatora.
Badania przeprowadzone w IBM Polska pokazały, że pracownicy najbardziej oczekują wsparcia firmy nie tylko poprzez umożliwienie im wykonywania części obowiązków
w domu, ale również w zakresie pomocy przy opiece nad dziećmi.
W celu utrzymania równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym zatrudnionych
osób IBM stworzył w swoich oddziałach na całym świecie specjalny fundusz Global Work
Life Fund, który, zaprojektowany zgodnie z wymaganiami i specyfiką danego kraju, odpowiada na konkretne potrzeby osób zatrudnionych w placówkach firmy. W ramach tego
funduszu firma rokrocznie dofinansowuje i w pełni czuwa nad organizacją wyjazdów
wakacyjnych dla dzieci. Szczególnym uznaniem cieszą się kolonie dzienne dla dzieci
pracowników. Dzieci zabierane są rano z biura i odbierane po południu przez rodziców. IBM Polska dofinansowuje przedszkole dla dzieci swoich pracowników w pobliżu
biura koncernu. Współpracuje też z prywatnymi placówkami i refunduje pracownikom
94
Forum liderów
znaczną część opłat za uczęszczanie dziecka do przedszkola. Ponadto, w ramach pomocy pracownikom opiekującym się starszymi członkami rodziny, IBM oferuje możliwość
korzystania z atrakcyjnych pakietów medycznych dla seniorów.
IBM oferuje również młodym mamom program: „Pozostań w kontakcie”, który ma
na celu ułatwienie matkom powrotu do pracy po urlopie macierzyńskim. Każda kobieta,
jeżeli tylko chce, może w tym czasie korzystać w domu z komputera osobistego z dostępem do internetu i firmowego intranetu. Może brać udział w organizowanych szkoleniach e-learningowych, podnosić swoje kompetencje zawodowe, jak również być na
bieżąco z informacjami o firmie. IBM oferuje też specjalne pomoce, jak np. „Poradnik
młodej pracującej matki”, na temat radzenia sobie ze stresem i zarządzania czasem.
Dbałość firmy o zachowanie równowagi pomiędzy pracą, a życiem osobistym została
ostatnio doceniona przez młode mamy w IBM, które, biorąc udział w niezależnym plebiscycie (udział w nim wzięło 200 firm) organizowanym przez miesięcznik „Dziecko”, wywalczyły dla firmy zaszczytny tytuł: „Firmy Przyjaznej Mamie”, przede wszystkim dzięki
telepracy umożliwiającej pracę w domu.
Kolejnym nowatorskim rozwiązaniem w zarządzaniu zasobami jest fakt, że IBM myśli o swojej przyszłej kadrze i wychodzi naprzeciw potencjalnym pracownikom już wtedy,
gdy oni sami mają dopiero 12-16 lat – mowa tu o inicjatywie „Kobiety w technologii”
(Women in Technology – WIT), której celem jest zachęcanie dziewcząt do podejmowania
nauki, pracy w obszarze nauk ścisłych, informatyki.
Program dostarcza młodym dziewczętom pozytywnych wzorców, wspiera je w nauce
przedmiotów ścisłych i przede wszystkim pokazuje, że informatyka jest świetną zabawą,
która może stać się początkiem wspaniałej kariery w branży technologicznej. Co roku
na całym świecie w ramach WIT organizowane są warsztaty EX.I.T.E. camps (EXploring
Interests in Technology and Engineering). Odbywają się one zawsze w lokalizacjach IBM.
Podczas warsztatów dziewczęta mogą dowiedzieć się wielu ciekawych rzeczy o technologii i inżynierii, a także o możliwości kariery zawodowej, jaką w tych dziedzinach oferuje
IBM. W 2008 roku IBM Polska zorganizował EXITE camp dla 30 uczennic warszawskich liceów. Tego typu inicjatywy niosą ze sobą obopólne korzyści: dla młodzieży to
ciekawe doświadczenie, okazja do zdobycia dodatkowej wiedzy oraz możliwość przekonania się, jak wygląda praca w dużej, międzynarodowej korporacji, z kolei dla IBM to
szansa na współpracę z najlepszymi, przełamanie pewnych stereotypów o branży IT oraz
aktywizacja przyszłych kadr, ze szczególnym uwzględnieniem kobiet.
Odpowiedzialność społeczna (CSR)
IBM jest firmą społecznie odpowiedzialną. Przez ostatnie dziesięć lat firma była jednym z największych ofiarodawców pieniędzy i sprzętu, oddelegowała mnóstwo ludzi do
Forum liderów
95
pomocy organizacjom pozarządowym i instytucjom edukacyjnym na całym świecie. Jej
działalność filantropijna skupiona jest na różnych obszarach, zawsze jednak oparta na
wiedzy i umiejętnościach z zakresu nowoczesnych technologii i służy rozwiązywaniu najbardziej palących problemów społecznych. IBM wspiera podnoszenie poziomu edukacji,
poczynając od najmłodszych po najstarszych, a także angażuje się w ochronę zdrowia,
wyposażając instytucje edukacyjne i organizacje pozarządowe w narzędzia informatyczne. Nie zaniedbuje też odpowiedzialności społecznej w zakresie ekologii, co znajduje
odbicie np. w programach oszczędzania energii.
Będąc firmą odpowiedzialną społecznie, IBM wspiera także swoich pracowników
w działaniach na rzecz środowisk, w których żyją i pracują. Rozwijając program wolontariatu pracowniczego, stworzono specjalną stronę internetową z gotowymi narzędziami
i materiałami pomagającymi pracownikom w działaniach na rzecz różnych instytucji i organizacji non-profit.
Przykładem takiej działalności jest zaangażowanie pracowników w program World
Community Grid – program społeczny wspierający przełomowe badania naukowe. Wykorzystuje on ogromną ilość wolnych zasobów obliczeniowych milionów komputerów
prywatnych, jak i będących własnością firm na całym świecie, łącząc je w sieć przetwarzającą dane, tym samym tworząc ogromny system, który dysponuje wielką mocą obliczeniową, daleko przekraczającą potencjał obliczeniowy kilkunastu superkomputerów. Bez
inicjatywy IBM te same obliczenia, które trwają teraz kilka miesięcy, trwałyby kilka lat.
Strona „On Demand Community” stwarza również możliwość aplikowania o dotację finansową/rzeczową ze strony IBM na rzecz organizacji, szkoły, w której pracownicy
działają jako wolontariusze. W ramach programu IBM Mentor Place wielu pracowników
IBM, jako wolontariusze, wspiera uczniów w kwestiach związanych z edukacją oraz wyborem ścieżki kariery zawodowej.
IBM wierzy, że te same innowacje, które zrewolucjonizowały biznes, mogą stać się
podstawą ważnych przełomów gospodarczych i społecznych, przyczyniając się do radykalnej poprawy jakości świadczonych usług dla klientów i dla świata, ale wszystko to
zaczyna się i kończy na innowacyjności naszych pracowników.
Izabela Jagosz-Kuchta – od października 2007 r. dyrektor personalny IBM Polska; wcześniej zajmowała stanowisko dyrektora operacyjnego w Dziale Usług Doradztwa Biznesowego (Global Business Services) w IBM Polska. Do zespołu IBM dołączyła w wyniku przejęcia PWC Consulting, w którym pracowała w latach 1998-2002.
Wcześniej zdobywała doświadczenie w sektorze finansowym, pracując w Centrali Banku
PBKS oraz Biurze Maklerskim PBKS (1992-1997). Ukończyła Uniwersytet Warszawski
– Zarządzanie i Marketing, Uniwersytet Szczeciński – Ekonomia, University of Illinois i
Uniwersytet Warszawski – executive MBA, studia podyplomowe Zarządzanie Zasobami
96
Forum liderów
Ludzkimi w Szkole Głównej Handlowej i studium „Bankowość Inwestycyjna” w Gdańskiej Akademii Bankowej.
Maja Chabińska-Rossakowska
Proinnowacyjne ZZL w firmie DHL Express
(Poland)
DHL jest światowym liderem na międzynarodowym rynku przesyłek ekspresowych, drogowych i lotniczych oraz frachtu morskiego, lotniczego i obsługi logistycznej. Sieć globalna DHL obejmuje ponad 220 krajów, zaś 300 000 pracowników zapewnia dostarczanie
przesyłek do ponad 120 000 destynacji na wszystkich kontynentach. Od 1 stycznia 2003
roku DHL roku należy do Deutsche Post World Net (DPWN), największego na świecie
koncernu oferującego usługi logistyczne, pocztowe i finansowe.
DHL Express (Poland) powstał 1 kwietnia 2003 roku z połączenia dwóch firm – Servisco, polskiej firmy będącej liderem na krajowym rynku ekspresowych przesyłek drogowych, i DHL International – amerykańskiego lidera na światowym rynku międzynarodowych usług lotniczych. Program wspierający innowacyjność firma wdrożyła w 2007
roku. Długoletnią globalną strategię nazwano First Choice. Jej celem jest przekształcenie
DHL w „firmę pierwszego wyboru dla klientów i pracowników”. Jest wdrażana według
5 poziomów w określonych odstępach czasowych: uruchomienie – pierwsze sukcesy –
poszerzenie zakresu – codzienna praktyka – zmiana kulturowa. Strategia First Choice
oznacza wykorzystanie w regularnej działalności firmy elementów metodologii Six Sigma. Sam proces wdrażania ma charakter wielowymiarowy, realizowany kompleksowo
na wielu płaszczyznach, obejmujących wszystkie elementy funkcjonowania firmy zarówno w wymiarze procesów czysto operacyjnych (doskonalenie procesów pracy i procesu
obsługi klienta), jak i zmiany kultury firmy (pracownicy). Nad sprawnym wdrażaniem
strategii czuwa dedykowany zespół Biura First Choice. Udział w programie First Choice
oraz prowadzenie wybranej inicjatyw umożliwiają pracownikom zaangażowanym w ich
realizację zdobycie nowych umiejętności, a w szczególności rozwinięcie kompetencji
przywódczych: myślenie analityczne, orientacja na klienta, komunikacja, nastawienie
biznesowe, budowanie i kierowanie zespołem, wywieranie wpływu. Wybór liderów inicjatyw oparty jest na ocenie kompetencji pracowników dokonywanej przez nich samych
i ich przełożonych. Po zakończeniu inicjatywy liderzy przechodzą podobny proces oceny,
dzięki czemu można określić, w jakim zakresie rozwinęli swoje umiejętności.