orum liderów

FORUM
LIDERÓW
Bogus³awa Urbaniak, Piotr Bohdziewicz
Polska – kreowanie nowoczesnoœci
w zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi
W paŸdzierniku
Forum
liderów 2001 r. zakoñczona zosta³a II edycja ogólnopolskiego konkursu „Lider
Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi”, zorganizowanego przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych w Warszawie.
Celem konkursu by³o propagowanie wiedzy oraz najlepszych doœwiadczeñ praktycznych w zakresie zarz¹dzania zasobami ludzkimi poprzez wyró¿nianie organizacji i osób,
które odnosz¹ sukcesy w tej dziedzinie. Sam zaœ konkurs stanowi³ jedn¹ z form pobudzania i upowszechniania takich dzia³añ, jak:
c
stworzenie spójnego, strategicznego zarz¹dzania zasobami ludzkimi w firmach,
dostosowanego do ich strategii rozwojowej
c
rozwój rodzimych metod zarz¹dzania zasobami ludzkimi, odpowiadaj¹cych
strukturze i kulturze organizacyjnej firmy.
Ka¿de z przedsiêbiorstw, zg³aszaj¹c swój akces do konkursu, równoczeœnie nades³a³o
specjaln¹ ankietê samooceny, dotycz¹c¹ wielu szczegó³owych zagadnieñ zwi¹zanych
z praktyk¹ zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Dane zawarte w ankietach by³y nastêpnie weryfikowane przez audytorów (specjalistów z zakresu zarz¹dzania zasobami ludzkimi), nominowanych przez IPiSS. W trakcie wizyt audytorskich z³o¿onych we wszystkich przedsiêbiorstwach uczestnicz¹cych w konkursie nie tylko pozyskiwano informacje o relacji
miêdzy stanem faktycznym i zadeklarowanym w ankietach samooceny, ale równie¿ gromadzono dodatkowe dane o kontekœcie i realiach zarz¹dzania zasobami ludzkimi.
Zbiorowoœæ organizacji uczestnicz¹cych w konkursie jest specyficzna. Stanowi¹ j¹ te
podmioty, które na tyle pozytywnie oceni³y swoje praktyki zarz¹dcze w ramach funkcji
personalnej, ¿e podjê³y decyzjê o przyst¹pieniu do konkursu.
70
Forum liderów
Podstawowe informacje o zbiorowoœci firm uczestnicz¹cych
w badaniach
W badaniach wziê³o udzia³ 59 firm z terenu ca³ego kraju. Najliczniej prezentowa³y siê
przedsiêbiorstwa handlowe i oferuj¹ce us³ugi transportowo-komunikacyjne (36% badanych) oraz przemys³owe i budowlane (34% badanych). Spoœród 41 firm reprezentuj¹cych
te dwie kategorie prawie po³owa (19 firm) to spó³ki z pe³n¹ w³asnoœci¹ kapita³u polskiego, który generalnie by³ najbardziej popularn¹ form¹ w³asnoœci w ca³ej zbiorowoœci 59
firm (46%). Pozosta³e firmy to w wiêkszoœci spó³ki z udzia³em kapita³u zagranicznego
(36% badanych). Przedsiêbiorstwa b¹dŸ instytucje pañstwowe i samorz¹dowe stanowi³y
najmniej liczn¹ zbiorowoœæ sk³adaj¹c¹ siê z 11 firm, z których po³owa zajmowa³a siê
us³ugami administracyjnymi i komunalnymi ( por. tab.1).
Tabela 1. Struktura firm wed³ug rodzaju dzia³alnoœci i formy w³asnoœci
Ogó³em
firmy
Firmy wed³ug rodzaju dzia³alnoœci
Firmy
wed³ug formy
w³asnoœci
Przemys³ Handel,
i budow- transport
nictwo
i komunikacja
Us³ugi badawcze,
edukacyjne
i konsultingowe
Us³ugi administracyjne i komunalne
Us³ugi
liczba
bankowe
i finansowe
%
Spó³ki z pe³n¹
w³asnoœci¹ kapita³u polskiego
9
10
4
1
3
27
45,8
Przedsiêbiorstwa/
instytucje pañstwowe i samorz¹dowe
2
2
2
5
–
11
18,6
Spó³ki z kapita³em zagranicznym
9
9
2
–
1
21
35,6
20
33,9
21
35,6
8
13,5
6
10,2
4
6,8
59
x
100,0
100,0
Ogó³em firmy:
– liczba
–%
Zbiorowoœæ firm uczestnicz¹cych w badaniach by³a zró¿nicowana równie¿ pod
wzglêdem liczby zatrudnionych osób (w przeliczeniu na pe³ne etaty). Czêœciej ni¿ co trzecia reprezentowa³a sektor ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw (MŒP), równie liczna by³a
grupa przedsiêbiorstw du¿ych, zatrudniaj¹cych ponad 500 osób. Co czwarta firma reprezentowa³a grupê firm œredniej wielkoœci, w których pracuje od 251 do 500 osób.
Forum liderów
71
Najwiêksze firmy bior¹ce udzia³ w badaniach, o zatrudnieniu przekraczaj¹cym 1000
osób, nale¿a³y do sekcji przemys³owo - budowlanej oraz transportowo - komunikacyjnej;
jedna z nich reprezentowa³a us³ugi bankowe i finansowe.
Analiza wielkoœci firm w powi¹zaniu ze struktur¹ w³asnoœci wskazuje, ¿e ponad
po³owa firm z kapita³em obcym to du¿e przedsiêbiorstwa, zatrudniaj¹ce od 500 do 1000
i ponad 1000 pracowników. Tylko co trzecia reprezentowa³a sektor MŒP. Natomiast kapita³ polski reprezentowa³y generalnie firmy mniejsze, zaliczone do kategorii MŒP oraz
do firm œredniej wielkoœci (78%).
Diagnoza ogólna
Z analiz wynika, ¿e wiêkszoœæ firm uczestnicz¹cych w konkursie „Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi” realizowa³a stosunkowo wysokie standardy zzl, precyzuj¹c w³asne
strategie personalne (choæ nie zawsze nadaj¹c im kszta³t zapisu dokumentowego) oraz
wkomponowuj¹c w ich ramy odpowiednie i systemowo potraktowane instrumentarium.
W zasadzie wszystkie staraj¹ siê realizowaæ w swojej polityce personalnej model kapita³u
ludzkiego. Natomiast w stosunku do poszczególnych podsystemów zzl wyniki analiz pozwalaj¹ na sformu³owanie nastêpuj¹cych diagnoz:
c
w polityce zatrudnienia firmy odwo³uj¹ siê g³ównie do wewnêtrznego rynku pracy, daj¹c mu wyraŸny prymat nad rynkiem zewnêtrznym;
c
firmy przywi¹zuj¹ du¿e znaczenie do procesu rekrutacji i selekcji pracowników;
w praktyce dominuj¹ og³oszenia wewnêtrzne i prasowe, zaœ w procedurach selekcyjnych wykorzystywane jest na ogó³ rozbudowane i urozmaicone instrumentarium;
c
wszystkie firmy traktuj¹ priorytetowo szkolenia pracownicze, uznaj¹c je za wa¿ny obszar zzl; wystêpuje przy tym du¿a rozmaitoœæ i intensywnoœæ szkoleñ, w zdecydowanej wiêkszoœci zewnêtrznych; tylko w najmniejszych, kilkunastoosobowych firmach przewagê maj¹ szkolenia on the job;
c
w procesach rozpoznawania potrzeb szkoleniowych firmy wykorzystuj¹ najczêœciej metodykê tradycyjn¹ (odwo³ywanie siê do opinii bezpoœrednich prze³o¿onych),
rzadko siêgaj¹c do metod innego typu;
c
szacowanie efektywnoœci dzia³añ szkoleniowych ogranicza siê zazwyczaj do formu³owania ocen odnosz¹cych siê do bezpoœrednich reakcji, b¹dŸ do uzyskanej w toku szkolenia wiedzy, natomiast oceny efektów pracy w wymiarze indywidualnym lub
szerszym formu³owane s¹ tylko w nielicznych firmach;
c
zdecydowana wiêkszoœæ firm wykorzystuje w swej praktyce sformalizowane systemy pracowniczych ocen okresowych, b¹dŸ podejmuje dzia³ania na rzecz ich szybkiego wprowadzenia, co oznacza, ¿e narzêdzie to wesz³o ju¿ trwale do powszechnej
praktyki zzl;
72
Forum liderów
c
firmy na ogó³ preferuj¹ tradycyjne podejœcie do systemów wynagradzania, wykazuj¹c marginalne zainteresowanie sk³adnikami o charakterze d³ugookresowym; ze
strony czêœci firm zauwa¿a siê jednak d¹¿enia w kierunku unowoczeœniania systemu
wynagrodzeñ;
c
z³o¿onym osi¹gniêciom firm w zakresie zzl czêsto towarzysz¹ ró¿nego rodzaju
reorganizacje; zmiany te nie obejmuj¹ jednak s³u¿b personalnych, usytuowanych na
ogó³ doœæ tradycyjnie w strukturach badanych firm.
Przegl¹d ankiet samooceny firm dowodzi, ¿e liczne spó³ki z kapita³em zagranicznym
zarz¹dzaj¹ swoimi zasobami ludzkimi na ogó³ w sposób bardziej uporz¹dkowany ze strategicznego punktu widzenia i kompleksowy . Realizuj¹ wysokie standardy w tym zakresie,
pozostaj¹c w znacznym stopniu zbiorowoœci¹ wzorcotwórcz¹ dla firm polskich.
Ogólny obraz diagnostyczny zbiorowoœci firm uczestnicz¹cych w konkursie jest doœæ
zró¿nicowany. Przewa¿aj¹ wœród nich te, które realizuj¹ na ogó³ dobre standardy zzl,
wprowadzaj¹c przy tym do swej praktyki nowoczesne, a niejednokrotnie tak¿e oryginalne
metody i narzêdzia zarz¹dzania personelem. Z tego powodu grupa przedsiêbiorstw nagrodzonych i wyró¿nionych w konkursie „Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi” warta
jest bli¿szej prezentacji.
Laureaci konkursu „Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi”
Wœród laureatów konkursu znalaz³o siê 10 firm. Choæ reprezentowa³y one zró¿nicowane
bran¿e produkcyjno-us³ugowe, to przewa¿a³y wœród nich firmy nale¿¹ce do nowoczesnych rodzajów dzia³alnoœci, w tym informatyczne. Po³owa z nich to podmioty z udzia³em
kapita³u zagranicznego. Na uwagê zas³uguje fakt, ¿e nagrodzone i wyró¿nione firmy charakteryzuj¹ siê du¿ym zró¿nicowaniem pod wzglêdem wielkoœci zatrudnienia (od 50 do
ponad 1000 pracowników).
Tytu³ „Lidera Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi” w 2001 r. i nagrodê w postaci z³otej
statuetki uzyska³ BRE Bank. Z wysok¹ ocen¹ spotka³y siê osi¹gniêcia firmy we wszystkich obszarach zzl. Szczególnie zwraca uwagê strategiczne podejœcie do zzl i jej kompleksowe i zintegrowane powi¹zanie ze strategi¹ ca³ej firmy – Grupy BRE Banku SA – oraz
konsekwencja w ustawicznym doskonaleniu systemu zzl. Strategia firmy zak³ada utrzymanie stanu zatrudnienia oraz sta³e d¹¿enie do poprawy jakoœci dziêki rozwojowi kapita³u ludzkiego. Potwierdzeniem dba³oœci firmy o ci¹g³y rozwój pracowników jest opracowanie systemu zarz¹dzania wiedz¹. Du¿¹ wagê przywi¹zuje siê do controllingu personalnego, który obejmuje koszty pracy. Firma wspó³pracuje z firmami konsultingowymi szczególnie przy wprowadzaniu rozwi¹zañ informatycznych, wspomagaj¹cych procesy
zarz¹dzania zasobami ludzkimi, np. Internet dla potrzeb ubiegaj¹cych siê o praktyki
w Banku. Polityka personalna jest wyraŸnie ukierunkowana na efektywnoœæ. Opracowy-
Forum liderów
73
wane systemy zzl œwiadcz¹ o orientacji na wyniki poprzez zaspokajanie potrzeb klientów
(m.in. system CRM, czyli Customer Relationship Management). Szczególnie odnosi siê to
do nowego systemu motywowania, w którym centraln¹ osi¹ jest ocena realizacji zadañ.
Dodatkowo zawiera on model kompetencji oraz systemowe powi¹zania z polityk¹ szkoleñ i zarz¹dzaniem karierami pracowniczymi. Pracownicy zachêcani s¹ do inicjatywy
i partycypacji w ró¿nych projektach. Mog¹ w tym przypadku liczyæ na wsparcie informatyczne. Bank przywi¹zuje du¿¹ wagê do posiadania kompetentnych, otwartych na zmiany
i zaanga¿owanych pracowników na wszystkich stanowiskach pracy. Opracowane zosta³y
mechanizmy koordynacji celów o ró¿nym zasiêgu czasowym. Ich realizacja jest regularnie
monitorowana.
Kolejni laureaci konkursu „Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi” otrzymali bursztynowe statuetki za wybitne osi¹gniêcia w poszczególnych obszarach zzl.
Zak³ady Azotowe ANWIL SA zdoby³y uznanie za wybitne osi¹gniêcia w dziedzinie
restrukturyzacji systemu zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Pocz¹wszy od 1992 r., g³ównymi celami polityki personalnej, wynikaj¹cymi z koniecznoœci dostosowania siê do wymogów gospodarki rynkowej, s¹ racjonalizacja zatrudnienia oraz uwolnienie potencja³u intelektualnego pracuj¹cych. W firmie przeprowadzono wartoœciowanie stanowisk pracy, co
pozwoli³o sporz¹dziæ profile kompetencyjne dla ka¿dego z nich. Z kolei system ocen
okresowych jest wyraŸnie sprzê¿ony z wartoœciowaniem stanowisk poprzez uwzglêdnianie tych samych kryteriów. Ocena pracownika budowana jest z dwu sk³adników – z oceny
stopnia spe³nienia wymagañ stanowiska oraz z oceny wykonania zadañ. Tak ukszta³towana ocena ogólna brana jest pod uwagê przy awansach typu p³acowego, natomiast ocena
zadaniowa stanowi podstawê premiowania uznaniowego. Z kolei ocena spe³nienia poziomu wymagañ kompetencyjnych jest jednym z elementów diagnozowania potrzeb szkoleniowych.
Firma ANWIL SA intensywnie rozwija potencja³ kompetencyjny swoich pracowników. Inwestowanie w rozwój za³ogi ma swój wymiar w poziomie funduszu szkoleniowego, który od kilku lat programowo wynosi 2% planowanego funduszu wynagrodzeñ rocznie. Diagnozowanie potrzeb szkoleniowych odbywa siê na podstawie corocznych opinii
prze³o¿onych poszczególnych zespo³ów. Innym wa¿nym Ÿród³em danych s¹ oceny okresowe pracowników.
Firmê Motorola Polska Sp. z o.o. nagrodzono bursztynow¹ statuetk¹ za traktowanie swoich zasobów ludzkich jako waloru o charakterze wybitnie strategicznym. Przedsiêbiorstwo posiada jasno sformu³owan¹ i spisan¹ w postaci dokumentu strategiê personaln¹, dobrze skorelowan¹ ze strategi¹ ogóln¹. Stawia ono przede wszystkim na rozwój
kompetencyjny personelu. Zasadzie tej podporz¹dkowane s¹ m.in. rozwi¹zania w zakresie sformalizowanego systemu okresowych ocen pracowniczych, odpowiadaj¹ce za³o¿eniom zarz¹dzania przez cele. Ocena budowana jest na podstawie wyników cokwartalne-
74
Forum liderów
go przegl¹du poziomu wykonania wczeœniej ustalonych celów i zadañ oraz corocznej
ewaluacji prowadzonej metod¹ 360 stopni. Ponadto firma przywi¹zuje wielkie znaczenie
do szkolenia pracowników. Potrzeby w tym zakresie okreœlane s¹ „na dole”, zaœ ich badanie odbywa siê regularnie zgodnie ze sformalizowan¹ procedur¹ postêpowania. Ka¿dy
dzia³ dysponuje w³asnym bud¿etem szkoleniowym, który mo¿e wykorzystywaæ zgodnie
z w³asnymi potrzebami i preferencjami. W orbicie ró¿nych dzia³añ szkoleniowych znajduje siê ponad 90% zatrudnionych. Ponadto w skali ca³ego koncernu funkcjonuje komputerowy system szkolenia pt. „Motorola University”.
Firma stara siê maksymalnie wykorzystywaæ wewnêtrzny rynek pracy. Od 1999 r. posiada system planowania œcie¿ek karier, którego wa¿nymi elementami s¹ ksiêgi sukcesorów oraz Key Talent Inventory (komputerowa baza danych z charakterystykami wszystkich mened¿erów), a tak¿e wewnêtrzny system informacji o wakuj¹cych stanowiskach.
Firma przywi¹zuje du¿e znaczenie do etycznych aspektów swego funkcjonowania.
W ró¿nych trudnych i konfliktowych sytuacjach aktywizuje siê komitet etyki. Ponadto istnieje firmowy system pomocy, zaanga¿owany w rozwi¹zywanie problemów osobistych
pracowników.
W obszarze motywowania materialnego Motorola z sukcesem rozwija formu³ê partycypacyjnych wynagrodzeñ odroczonych, jak opcje na akcje dla kadry kierowniczej i specjalistycznej, a tak¿e program zakupu akcji po ni¿szych cenach dla pracowników firmy.
Warto dodaæ równie¿, ¿e w firmie notuje siê niskie wskaŸniki fluktuacji, na poziomie
5%, co poœrednio dowodzi, i¿ sami pracownicy oceniaj¹ j¹ pozytywnie jako swoje miejsce
zatrudnienia.
Firma XEROX Polska Sp. z o.o. zas³u¿y³a na wyró¿nienie z uwagi na interesuj¹ce
rozwi¹zania w zakresie szkoleñ i rozwoju pracowników po³¹czonych z ewaluacj¹ efektywnoœci systemu. Opracowany system jest czêœci¹ przygotowanej w pisemnej postaci strategii
zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Obejmuje fazê planowania i realizacji, w której znalaz³o
zastosowanie szereg ró¿norodnych technik szkoleniowych. Dla jego potrzeb stworzono
wirtualne œrodowisko kszta³cenia, oparte na technice sieciowej. Oprócz rozbudowanych,
tradycyjnych technik szkoleniowych, coachingu i mentoringu, wykorzystano nieformalne narzêdzia dzielenia siê wiedz¹ przy u¿yciu Xerox Telewizji czy DocuShare. Dla kadry
zarz¹dzaj¹cej organizowane s¹ specjalne sesje coachingowe dla mened¿erów. Firma planuje
szkolenia w perspektywie nawet kilkuletniej. Rozbudowane s¹ procedury oceny szkoleñ,
obejmuj¹ce oprócz najprostszych badañ bezpoœrednich reakcji na szkolenia przez ocenê
stopnia pog³êbienia wiedzy, nabycia nowych umiejêtnoœci oraz zmianê zachowañ po
up³ywie kilku miesiêcy, tak¿e wp³yw szkoleñ na funkcjonowanie i wyniki komórek organizacyjnych. System planowania œcie¿ek kariery zawodowej pracowników zajmuje szczególn¹
uwagê. Dotyczy on identyfikacji i rozwoju pracowników w trzech grupach, tj. w grupie sukcesorów, pracowników o najwy¿szym potencjale rozwojowym oraz pracowników zaj-
Forum liderów
75
muj¹cych kluczowe pozycje w organizacji. W tym celu siêga siê po takie metody, jak ocena
kluczowych kompetencji czy „Ankieta Motywacji i Satysfakcji Pracowników 2000”.
Firma Ovita Nutricia Sp. z o.o. uzyska³a bursztynow¹ statuetkê za wybitne osi¹gniêcia w dziedzinie nowoczesnych metod zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Daje siê zauwa¿yæ spójnoœæ miêdzy realizowan¹ w spó³ce polityk¹ personaln¹ a jej strategi¹ ogóln¹
oraz kultur¹ organizacyjn¹. Nowoczesne i profesjonalne rozwi¹zania wystêpuj¹ zw³aszcza w sferze rekrutacji i selekcji, a tak¿e wynagradzania i rozwoju pracowników.
Spó³ka posiada opracowan¹ w formie pisemnej strategiê personaln¹, zawieraj¹c¹
specyfikacjê g³ównych celów i zadañ zarz¹dzania zasobami ludzkimi na trzy najbli¿sze
lata. Ponadto wszystkie etapy procesu kadrowego regulowane s¹ pisemnymi procedurami. Etap rekrutacji i selekcji regulowany jest dokumentem okreœlaj¹cym wszystkie
dzia³ania, jakie nale¿y podj¹æ od pojawienia siê wakatu a¿ do obsady stanowiska. Firma
legitymuje siê odpowiednimi licencjami na wykorzystywanie w dzia³aniach selekcyjnych
ró¿nego rodzaju specjalistycznych testów, zaœ pracownicy dzia³u zl posiadaj¹ stosowne
uprawnienia formalne oraz przygotowanie merytoryczne do ich stosowania.
W firmie funkcjonuje system okresowych ocen pracowniczych, oparty na za³o¿eniach
metody zarz¹dzania przez cele. Arkusze ewaluacyjne sk³adaj¹ siê z trzech czêœci: kompetencyjnej, w której ocenia siê poziom realizacji kluczowych wartoœci firmy, z czêœci zawieraj¹cej okreœlenia celów i zadañ pracowniczych oraz ocenê stopnia ich wykonania, a tak¿e
z czêœci poœwiêconej problemom rozwoju indywidualnego. System ocen okresowych objêty jest sta³ym monitorowaniem i podlega systematycznym modyfikacjom.
Realizowany w firmie system wynagradzania oparty jest na wynikach wartoœciowania
stanowisk pracy (metod¹ Hay Group) i sk³ada siê z p³acy zasadniczej, premii miesiêcznych, kwartalnych i rocznych, nagród za osi¹gniêcia i wdro¿one projekty, ró¿nego rodzaju
dodatków oraz innych beneficjów. Wysokoœæ podwy¿ek wynagrodzeñ, tak w czêœciach
sta³ych, jak i ruchomych, uzale¿niona jest od efektów uzyskiwanych przez ca³¹ spó³kê.
Równie¿ corocznie ustala siê listê zadañ premiowych, które powierza siê do realizacji pracownikom uzyskuj¹cym wysokie noty w ramach sformalizowanego systemu oceniania.
Spó³ka posiada sformalizowany system zarz¹dzania szkoleniami, który obejmuje
fazy: planowania, realizacji oraz oceny efektywnoœciowej. Firma przywi¹zuje du¿e znaczenie do jakoœci procesu szkolenia. Od instytucji edukacyjnych oczekuje dydaktyki aktywizuj¹cej, ponadto pracownicy dzia³u zl systematycznie dokonuj¹ hospitacji zajêæ. Monitorowanie efektywnoœci szkoleñ odbywa siê na wielu poziomach, tak¿e poprzez ocenê
zmian w sferze zachowañ pracowniczych oraz ocenê przyrostu wyników pracy. Interesuj¹cym narzêdziem takich ocen jest tak¿e tzw. bilet, czyli dokument, w którym prze³o¿ony okreœla cele stawiane przed szkoleniem, natomiast pracownik opisuje uzyskane
w ramach szkolenia korzyœci. Ponadto ka¿dy z uczestników szkolenia ma obowi¹zek podzielenia siê zdobyt¹ wiedz¹ ze wspó³pracownikami.
76
Forum liderów
Ovita Nutricia stara siê kszta³towaæ w³aœciwy klimat organizacyjny oraz atmosferê pracy. Prowadzone s¹ zatem badania ankietowe wœród pracowników, a ich wyniki przek³adaj¹
siê na konkretne usprawnienia w ró¿nych obszarach funkcjonowania przedsiêbiorstwa.
Wyró¿nienie za spójnoœæ strategii zzl oraz nowoczesne rozwi¹zania w obszarze zzl,
dostosowane do potrzeb firmy, uzyska³a Polska Telefonia Cyfrowa Sp. z o.o. Firma jest
w trakcie ci¹g³ego doskonalenia systemu zzl za pomoc¹ technologii informatycznych.
Praktycznie wszystkie procedury funkcjonuj¹ w formie aplikacji komputerowych. Firma
korzysta ze zintegrowanego systemu wspomagania zarz¹dzania. W jego ramach funkcjonuje system naliczania p³ac i administrowania kadrami. Trwaj¹ zaawansowane prace nad
wprowadzeniem systemu kompleksowego zarz¹dzania kwalifikacjami.
G³ówne cele strategicznego zzl w firmie to:
c
przyci¹gniêcie wartoœciowego kapita³u ludzkiego oraz utrzymanie kluczowej kadry dla realizacji celów d³ugookresowych firmy
c
zapewnienie przewagi konkurencyjnej na rynku pracy i podniesienie efektywnoœci pracowników poprzez identyfikacjê z celami biznesowymi.
Konsekwencj¹ rozwoju biznesowego podejœcia we wzajemnych kontaktach jednostek
organizacyjnych jest traktowanie departamentu zl jako partnera biznesowego, pretenduj¹cego do roli „konsultanta wewnêtrznego”. Nastawienie na osi¹ganie zysków jest ide¹
przewodni¹ dzia³añ procesowych, nakierowanych na zaspokojenie potrzeb klientów. Firma
wypracowa³a w³asne programy oraz metody i techniki wykorzystywane w procesach rekrutacji, oceniania i rozwoju, wynagradzania, szkoleñ oraz w badaniach satysfakcji i budowania
kultury organizacyjnej wspieraj¹cej efektywnoœæ i sprzyjaj¹cej zadowoleniu pracowników.
Nale¿y do nich np. Program Rozwoju i Oceny Efektywnoœci Pracowników HERAKLES
czy Program Rozwoju Talentów, b¹dŸ konkursy wewnêtrzne dla pracowników premiuj¹ce
wartoœci w obszarze Lider, Wspó³pracownik, Innowator, Przyjaciel Klienta.
Antalis Sp. z o.o. zosta³a nagrodzona szafirow¹ statuetk¹ dla ma³ych firm za ca³okszta³t
rozwi¹zañ w zakresie zarz¹dzania zasobami ludzkimi. Spó³ka konsekwentnie rozwija wszystkie podsystemy zarz¹dzania personelem, nadaj¹c im spójny wewnêtrznie kszta³t.
Firma realizuje zasady zarz¹dzania przez cele, na których opiera siê subsystem okresowych ocen pracowniczych. Ocenianie odbywa siê raz na kwarta³ b¹dŸ raz na pó³rocze,
zale¿nie od specyfiki dzia³u. Przeprowadzono udane próby oceny metod¹ 360 stopni
w odniesieniu do kadry mened¿erskiej.
Szczególnie wa¿ne dla spó³ki s¹ problemy rozwoju i szkolenia pracowników. Obowi¹zuj¹cy system zarz¹dzania szkoleniami obejmuje diagnozowanie potrzeb edukacyjnych (Indywidualny Kwestionariusz Oceny Potrzeb Szkoleniowych), planowanie szkoleñ, ich realizacjê oraz ocenê efektywnoœci. Oprócz bezpoœrednich ocen poszkoleniowych dokonuje siê oceny wp³ywu szkolenia na indywidualne efekty pracy oraz na funkcjonowanie i wyniki dzia³alnoœci komórki organizacyjnej.
Forum liderów
77
W firmie Antalis realizuje siê tak¿e coachingow¹ metodê wspierania rozwoju pracowników, któr¹ objête s¹ osoby maj¹ce trudnoœci z realizacj¹ zadañ, a tak¿e mened¿erowie
wymagaj¹cy stymulowania oraz ukierunkowania swojego rozwoju profesjonalno – organizacyjnego.
Od pocz¹tku 2001 roku w firmie wdra¿any jest system planowania karier zawodowych. Jego podstaw¹ jest arkusz pt. „Plan Indywidualnej Œcie¿ki Kariery Pracownika”,
wype³niany zarówno przez zatrudnionego, jak i przez jego bezpoœredniego prze³o¿onego
oraz przez pracownika dzia³u personalnego. Dokument ten zawiera z jednej strony charakterystykê zainteresowañ, preferencji i aspiracji pracowniczych, z drugiej zaœ ocenê realizacji zadañ, luki kompetencyjne, warunki wewn¹trzorganizacyjne.
Antalis realizuje w praktyce program outplacementu, a w jego ramach szereg dzia³añ
os³onowych dla zwalnianych pracowników (szkolenia zewnêtrzne, pomoc finansowa).
Zarz¹d firmy wykazuje troskê o w³aœciwy klimat organizacyjny. Regularnie prowadzone s¹ w tym zakresie anonimowe badania ankietowe, ma miejsce tak¿e rozpoznawanie opinii pracowniczych dotycz¹cych ró¿nych problemów zarz¹dzania spó³k¹.
Oprócz siódemki firm – laureatów konkursu „Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi” Komitet Oceniaj¹cy i Kapitu³a Konkursu postanowi³y wyró¿niæ trzy kolejne firmy,
doceniaj¹c ich osi¹gniêcia w zakresie wybranych obszarów zzl.
Uznanie wzbudzi³y nowoczesne metody zzl w firmie IMG Information Management Sp. z o.o. Strategia personalna spó³ki pozostaje w œcis³ym zwi¹zku z jej strategi¹
ogóln¹. Doceniono wysi³ki kadry zarz¹dzaj¹cej na rzecz konsekwentnego wprowadzania
zarz¹dzania przez cele (pocz¹wszy od 1995 r.) w powi¹zaniu z rozwojem kapita³u ludzkiego. Specjalnie przygotowane programy, takie jak „IMG Human Development” czy
„IMG Development Circle” („ko³o kariery”) daj¹ pracownikom szanse rozwoju kariery
opartej na kompetencjach. Regularnie badany jest poziom satysfakcji pracowników. Pracê s³u¿by personalnej wspiera system informatyczny o profilu kadrowo-p³acowym. Systematycznie dokonuje siê analizy kosztów pracy i jej produktywnoœci w ramach dzia³añ controllingowych ujêtych w programie Controlling HR. Firma posiada bogaty fundusz szkoleniowy. Plany szkoleñ sporz¹dzane s¹ przez kierownictwo na podstawie wyników ocen
okresowych oraz indywidualnych zainteresowañ pracowników. S¹ powi¹zane z pozycj¹
pracownika na „kole kariery”. Du¿e znaczenie szkoleñ w kszta³towaniu kompetencji pracowników w IMG zdoby³o uznanie Europejskiego Instytutu Zarz¹dzania, który ufundowa³ nagrodê specjaln¹ w postaci pakietu szkoleñ, seminariów i warsztatów pod nazw¹
„Klucz do Wiedzy”. Warto podkreœliæ, ¿e kompetencje pracownicze maj¹ równie¿ wp³yw
na poziom uzyskiwanych wynagrodzeñ.
Osi¹gniêcia firmy Lubella SA zwi¹zane z wprowadzeniem zaawansowanego systemu ocen pracowniczych opartego na kompetencjach spotka³y siê z uznaniem Komitetu
Oceniaj¹cego i Kapitu³y Konkursu, co zaowocowa³o przyznaniem firmie wyró¿nienia.
78
Forum liderów
Lubella SA to dawne zak³ady pañstwowe, które w 1996 r. przekszta³ci³y siê w spó³kê akcyjn¹. Po okresie g³êbokiej restrukturyzacji powi¹zanej ze zmniejszeniem zatrudnienia
o po³owê firma wesz³a w okres nowoczesnego zarz¹dzania zasobami ludzkimi z wykorzystaniem procedur informatycznych. Wyniki ocen pracowniczych s¹ wykorzystywane
w planowaniu szkoleñ, rozwoju zawodowym, wynagradzaniu oraz awansowaniu. Lubella
otrzyma³a dodatkowo nagrodê specjaln¹ w postaci badañ i konsultacji ufundowanych
przez IDEA! Management Consulting.
Szczególn¹ wagê do problemów rozwoju kompetencyjnego pracowników przywi¹zuje
siê tak¿e w firmie ComputerLand SA, wyró¿nionej w konkursie „Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi” za osi¹gniêcia w tej w³aœnie dziedzinie. Najwa¿niejszym rodzajem dzia³añ
prorozwojowych realizowanych w spó³ce jest szkolenie pracowników, prowadzone zgodnie
ze sformalizowan¹ procedur¹. Przyjêty w firmie system zarz¹dzania edukacj¹ personelu
obejmuje planowanie bud¿etu szkoleniowego w skali rocznej, diagnozowanie potrzeb w zakresie szkolenia oraz planowanie szkoleñ w uk³adzie rodzajowym i stanowiskowym. System
wymusza szczególn¹ dba³oœæ o wysok¹ efektywnoœæ dzia³alnoœci szkoleniowej, przewiduj¹c
systematyczne jej monitorowanie (dwa razy w roku). Bli¿szej analizie podlegaj¹ takie parametry, jak poziom realnych wydatków na szkolenia, liczba dni szkolenia, œredni koszt szkolenia oraz wymierne efekty w tym zakresie.
ComputerLand dba o staranny dobór realizatorów szkoleñ zewnêtrznych, buduj¹c
w³asn¹ bazê danych o firmach edukacyjnych. Taka praktyka przyczynia siê wydatnie do
poprawy jakoœci szkolenia.
W celach szkoleniowych spó³ka wykorzystuje Internet, tutaj tak¿e umieszcza ofertê
szkoleniow¹ adresowan¹ do w³asnych pracowników.
Inn¹ dziedzin¹ rozwoju kompetencji zatrudnionych jest sformalizowany system ocen
okresowych. Ocena jest ustalana wspólnie przez pracownika oraz bezpoœredniego
prze³o¿onego w cyklu rocznym. Stanowi ona podstawê planowania szkoleñ, wyznaczania
personalnych obsad stanowisk oraz ewentualnie redukowania stanu zatrudnienia.
***
Krótki przegl¹d dokonañ firm nagrodzonych i wyró¿nionych w konkursie „Lider
Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi” pozwala na sformu³owanie ogólnej diagnozy, ¿e
wszystkie one traktuj¹ w³asne zasoby ludzkie jako czynnik o charakterze strategicznym
i dbaj¹ o jego intensywny rozwój. Zasadnicz¹ rolê odgrywa w nich zarz¹dzanie przez cele,
widoczne w takich przede wszystkim dziedzinach, jak oceny pracownicze, szkolenia, a tak¿e inne formy rozwijania kompetencji.
Rozwi¹zania stosowane w firmach, które zosta³y uznane za przoduj¹ce w dziedzinie
zzl, z pewnoœci¹ zas³uguj¹ na upowszechnienie jako wzory godne naœladowania przez
inne polskie firmy.