docž - PwC
download 
Reklamacja Transkrypt
ž - PwC
HR Services Cz´Êç I. Doradztwo w Zarzàdzaniu Zasobami Ludzkimi HR Services Maksymalizacja zwrotu z inwestycji w Kapita∏ Ludzki – opracowanie strategii i polityki personalnej Saratoga Benchmarking – pomiar zwrotu z inwestycji w Kapita∏ Ludzki Dà˝enie do osiàgni´cia przewagi konkurencyjnej na rynku niesie za sobà koniecznoÊç permanentnych inwestycji finansowych w rozwój, kszta∏cenie i doskonalenie Pracowników. Konsultanci PricewaterhouseCoopers, wykorzystujàc swoje wieloletnie doÊwiadczenie zdobyte w projektach prowadzonych w wielu krajach Êwiata oraz specjalistyczne narz´dzia pomiarowe, pomogà Paƒstwu precyzyjnie oceniç efektywnoÊç inwestycji w Kapita∏ Ludzki oraz wska˝à najwa˝niejsze kierunki mo˝liwej optymalizacji inwestycji. Saratoga, obecnie cz´Êç globalnej sieci PricewaterhouseCoopers, jest Êwiatowym liderem w dziedzinie pomiaru efektywnoÊci zarzàdzania Kapita∏em Ludzkim, pomiaru porównawczego – Benchmarking oraz odniesienia do najlepszych praktyk rynkowych. Zakres Êwiadczonych us∏ug: • Opracowanie misji i naczelnych wartoÊci polityki personalnej. • Opracowanie strategii personalnej: – Zapewnienie zgodnoÊci strategii personalnej ze strategià przedsi´biorstwa; – Opracowanie planów sukcesji stanowisk; – Opracowanie planów potrzeb w zakresie kompetencji niezb´dnych do realizacji strategii przedsi´biorstwa w perspektywie Êrednio i d∏ugookresowej; – Zarzàdzanie przez cele – wybór najlepszych metod realizacji celów i oceny efektów; – Zarzàdzanie wynagrodzeniami – wybór najlepszych narz´dzi motywacyjnych do realizacji za∏o˝onych celów; – Szkolenia i rozwój – opracowanie planu rozwoju Pracowników zgodnie z przyj´tà strategià przedsi´biorstwa; • Opracowanie polityki personalnej: – Wybór optymalnych metod realizacji strategii personalnej w zakresie: a. Pozyskiwania Pracowników b. Systemów motywacyjnych c. Oceny efektywnoÊci d. OkreÊlania i realizacji potrzeb szkoleniowych e. Opracowania Êcie˝ek karier f. Opracowania planów sukcesji KorzyÊci zwiàzane z wdro˝eniem strategii personalnej: • Gwarancja pe∏nej zgodnoÊci poszczególnych narz´dzi realizacji polityki personalnej ze strategià personalnà i przyj´tà strategià przedsi´biorstwa; • Precyzyjne okreÊlenie kierunków, celów i zasad gospodarowania Zasobami Ludzkimi; • Spójny fundament wià˝àcy wszystkie obszary Zarzàdzania Personelem: planowanie, rekrutacj´, adaptacj´, rozwój, ocen´, motywowanie; • Szczegó∏owy plan dopasowania istniejàcego potencja∏u Pracowników do realizacji celów biznesowych firmy. Human Resources Benchmarking daje unikalnà mo˝liwoÊç kompleksowej analizy mierników ÊciÊle dedykowanych do pomiaru efektywnoÊci Zarzàdzania Kapita∏em Ludzkim w przedsi´biorstwie. Wskaêniki wykorzystane do badania koncentrujà si´ wokó∏ g∏ównych obszarów efektywnoÊci HR: struktur, kosztów, najwa˝niejszych procesów i czasu przeznaczonego na Zarzàdzanie Kapita∏em Ludzkim w przedsi´biorstwach. Badanie daje mo˝liwoÊç analizy prze∏o˝enia konkretnych dzia∏aƒ i inicjatyw HR na ogólne wyniki firmy i realizacj´ strategii organizacyjnej. Zakres Êwiadczonych us∏ug: • Wyniki pomiaru HR Benchmarking zawierajà analiz´: – Stopnia kompatybilnoÊci procesów HR z ogólnà strategià organizacji; – Relacji priorytetów strategii personalnej do rzeczywistych procesów HR; – Stopnia efektywnoÊci funkcji personalnej w kontekÊcie rekrutacji i selekcji personelu z uwzgl´dnieniem porównania do konkurencyjnego rynku pracy; – Stopnia efektywnoÊci metod, procesów i kosztów ponoszonych w najwa˝niejszych obszarach Zarzàdzania Personelem: rekrutacji, wynagrodzeƒ, szkoleƒ i rozwoju, strategii personalnej, motywacji, absencji, rotacji; – Najwa˝niejszych wskaêników niezb´dnych do pomiaru dynamiki zmian w obszarze Zarzàdzania Kapita∏em Ludzkim. KorzyÊci wynikajàce z zastosowania benchmarkingu: • Koncentracja na najwa˝niejszych obszarach zarzàdzania personelem; • Rozpoznanie mo˝liwoÊci optymalizacji kosztów poszczególnych procesów zarzàdzania Kapita∏em Ludzkim; • Wzrost wartoÊci dodanej generowanej dzi´ki efektywnym procesom zarzàdzania Kapita∏em Ludzkim; • Podniesienie jakoÊci, efektywnoÊci i spójnoÊci procedur i procesów HR; • Optymalne wykorzystanie personelu dzia∏u HR; • Identyfikacja potencjalnych mo˝liwoÊci re-engineeringu procesów personalnych. Dà˝enie do osiàgni´cia przewagi konkurencyjnej na rynku niesie za sobà koniecznoÊç permanentnych inwestycji finansowych w rozwój, kszta∏cenie i doskonalenie Pracowników HR Due Diligence – analiza ryzyka inwestycyjnego w obszarze HR Budowa systemów zarzàdzania w oparciu o kompetencje Proces przej´cia lub zakupu firmy, bàdê jej znaczàcej cz´Êci, wià˝e si´ z koniecznoÊcià precyzyjnej oceny ryzyka inwestycyjnego w kluczowych obszarach funkcjonowania organizacji. Ocenie ryzyka i potencjalnych zagro˝eƒ s∏u˝y Due Diligence. Due Diligence stanowi zintegrowany zespó∏ narz´dzi przeglàdu procesów wewnàtrz firmy, otoczenia rynkowego i ich wzajemnych relacji, w∏àczajàc w to analiz´ dokumentów, przep∏ywu informacji i tendencji rynkowych. Jeden z istotniejszych obszarów badania ryzyka inwestycyjnego stanowi analiza procesów i potencjalnych zagro˝eƒ w sferze Zarzàdzania Kapita∏em Ludzkim. Kompetencje kierujà uwag´ organizacji na realizacj´ przysz∏ych celów biznesowych. System kompetencyjny wymaga od mened˝erów koncentracji na potencjale swoich podw∏adnych, mo˝liwoÊciach rozwoju i dostosowania dzia∏aƒ i umiej´tnoÊci do przysz∏ych celów strategicznych organizacji. Model kompetencyjny stanowi unikalne narz´dzie (oparte na tych samych kryteriach, przy u˝yciu identycznego aparatu poj´ciowego) opisu trzech ró˝nych obszarów: wymagaƒ na stanowisku pracy, strategii biznesowej oraz cech poszczególnych Pracowników. Model kompetencyjny stanowi syntetyczny opis umiej´tnoÊci, wiedzy, cech, wartoÊci, doÊwiadczenia, stylów dzia∏ania, zdolnoÊci wymaganych na poszczególnych stanowiskach. System kompetencyjny nie tylko ∏àczy, ale tak˝e generuje synergi´ poszczególnych obszarów zarzàdzania Personelem poczàwszy od rekrutacji, poprzez systemy p∏ac zasadniczych, ocen´ okresowà, rozwój i systemy szkoleƒ, Êcie˝ki karier, po Human Capital Inventory. Zintegrowane systemy zarzàdzania w oparciu o kompetencje gwarantujà koncentracj´ wszystkich dzia∏aƒ HR wokó∏ najwa˝niejszego zadania departamentów personalnych: WSPARCIA REALIZACJI STRATEGII FIRMY. G∏ównym celem HR Due Diligence jest diagnoza organizacji pod wzgl´dem spójnoÊci i efektywnoÊci polityki personalnej oraz identyfikacja potencjalnych zagro˝eƒ w dziedzinie HR. Zakres Êwiadczonych us∏ug: • Badanie kluczowych obszarów zarzàdzania Kapita∏em Ludzkim w przedsi´biorstwie: – Struktur organizacyjnych; – Wynagrodzeƒ; – EfektywnoÊci polityki personalnej; – Formalnych zobowiàzaƒ instytucjonalnych; – Potencjalnych obszarów konfliktu. Zakres Êwiadczonych us∏ug: Raport zawierajàcy analiz´ najistotniejszych zagro˝eƒ dla ciàg∏oÊci i efektywnoÊci polityki personalnej wraz sugestiami proponowanych rozwiàzaƒ. • Budowa kompleksowego systemu zarzàdzania w oparciu o model kompetencji; KorzyÊci wynikajàce z zastosowania HR Due Diligence: • Opracowanie narz´dzia zarzàdzania kompetencjami: macierzy kompetencyjnej, listy kompetencji, rodzin kompetencji; • Precyzyjna informacja dotyczàca mo˝liwych niebezpieczeƒstw w obszarze zarzàdzania personelem wraz z sugestiami ich unikni´cia; • Precyzyjna i uporzàdkowana wiedza o procesach HR i ich wzajemnych powiàzaniach wewnàtrz organizacji; • Specyfikacja najwa˝niejszych kompetencji z punktu widzenia realizacji strategii organizacyjnej; • Budowa profili kompetencyjnych; • Integracja narz´dzi zarzàdzania Kapita∏em Ludzkim w oparciu o kompetencje; • Realizacja funkcji personalnej poprzez kompetencje; • Dost´p do niezb´dnych informacji majàcych kluczowy wp∏yw na prowadzone negocjacje, w tym tak˝e poziom cen; • Komunikacja systemu. • Mo˝liwoÊç istotnego ograniczenia ryzyka inwestycyjnego poprzez odpowiednie ustrukturyzowanie transakcji; KorzyÊci wynikajàce z budowy systemu kompetencyjnego: • Przygotowanie planu integracyjnego po transakcji w obszarze zarzàdzania Kapita∏em Ludzkim, w celu maksymalizacji synergii organizacyjnej. • Zapewnienie pe∏nej spójnoÊci polityki personalnej ze strategià organizacyjnà; • Gwarancja spójnej polityki personalnej; • Ujednolicony system narz´dzi zarzàdzania Personelem; • Otwarcie organizacji na budow´ przysz∏ych zasobów przy równoczesnej kontroli realizacji za∏o˝onych celów bie˝àcych; • Uzyskanie efektu synergii poszczególnych elementów zarzàdzania Kapita∏em Ludzkim. Budowa Systemów Oceny Okresowej Pracowników Kontakt G∏ównym celem nowoczesnych systemów ocen okresowych wdra˝anych przez konsultantów PricewaterhouseCoopers jest wsparcie realizacji misji i strategii organizacyjnej. Pawe∏ Dziechciarz System ocen okresowych integruje systemy HR wywodzàce si´ z ró˝nych obszarów zarzàdzania Zasobami Ludzkimi: zarzàdzania wynagrodzeniami, systemów szkoleƒ i rozwoju, systemów nagród –- wokó∏ naczelnych, krótko i d∏ugoterminowych celów organizacji. Konstruujàc systemy oceny kresowej szczególnà uwag´ przywiàzujemy do budowy spójnego planu rozwoju Pracowników. Obiektywizm i kompletnoÊç wyników oceny gwarantuje nam zastosowanie zró˝nicowanych kryteriów ewaluacji, poczàwszy od behawioralnych, poprzez kompetencyjne, a˝ po kryteria iloÊciowo-jakoÊciowe. Mened˝er tel. +48 22 523 4842 [email protected] Jacek Nowacki Starszy konsultant tel. +48 22 523 4386 [email protected] Zakres Êwiadczonych us∏ug: • Budowa kwestionariuszy oceny okresowej; • Tworzenie instrukcji dla oceniajàcych i ocenianych; • Ustalanie terminów i procedur komunikacji w procesie oceny z uwzgl´dnieniem kultury organizacji i wymogów strategii firmy; • Tworzenie procedur dotyczàcych zastosowania wyników oceny okresowej w ró˝nych aspektach zarzàdzania personelem: – zarzàdzanie wynagrodzeniami – zasady dokonywania podwy˝ek – szkolenie pracowników – plany szkoleƒ, coaching – zarzàdzanie nagrodami – zasady przyznawania nagród itd. • Szkolenia dla uczestników procesu oceny okresowej; • Wdro˝enie systemu z kadrà kierowniczà organizacji. KorzyÊci wynikajàce z budowy systemu oceny okresowej: • Zapewnienie realizacji g∏ównych za∏o˝eƒ strategicznych; • Motywowanie Pracowników do podwy˝szania kwalifikacji zgodnie z oczekiwaniami Zarzàdu i za∏o˝eniami d∏ugoterminowej strategii organizacyjnej; • Zaanga˝owanie kadry kierowniczej w systematyczne analizy pracy w podleg∏ych zespo∏ach; • Kszta∏towanie u pracowników ÊwiadomoÊci wymagaƒ stawianych na stanowiskach oraz warunków ich spe∏nienia; • Regularne monitorowanie post´pów i mo˝liwoÊç dokonywania weryfikacji dzia∏aƒ Pracowników; • Budowa kompleksowych planów rozwoju spójnych z oczekiwaniami kadry mened˝erskiej; • Istotne uzupe∏nienie systemu motywacyjnego, mo˝liwoÊç bezpoÊredniego kszta∏towania w∏aÊciwych postaw Pracowników. PricewaterhouseCoopers (www.pwc.com/pl) Êwiadczy us∏ugi w oparciu o specjalizacj´ bran˝owà, oferujàc rozwiàzania w zakresie audytu, us∏ug doradczych i doradztwa podatkowego klientom z sektora publicznego i prywatnego. Ponad 140 000 pracowników naszej firmy w 149 krajach ∏àczy swojà wiedz´, doÊwiadczenie i sprawdzone rozwiàzania, aby przyczyniaç si´ do budowy zaufania do rynków kapita∏owych oraz podnosiç wartoÊç przedsi´biorstw naszych klientów i ich interesariuszy. © 2007 PricewaterhouseCoopers. Nazwa „PricewaterhouseCoopers” odnosi si´ do firm wchodzàcych w sk∏ad sieci PricewaterhouseCoopers International Limited, z których ka˝da stanowi odr´bny i niezale˝ny podmiot prawny. Wszelkie prawa zastrze˝one. HR Services Cz´Êç II. Zarzàdzanie wynagrodzeniami HR Services Systemy p∏ac zasadniczych Kompleksowe systemy motywacyjne System p∏ac zasadniczych stanowi kluczowy element realizacji polityki wynagrodzeƒ w organizacji. Prawid∏owo skonstruowany stanowi dla Pracowników jasny komunikat definiujàcy oczekiwania, mo˝liwoÊci i perspektywy rozwoju oraz awansu zarówno hierarchicznego, stanowiskowego jak i poziomego – merytorycznego. System p∏ac zasadniczych budowany jest w oparciu o dwa filary – spójnoÊç zewn´trznà i wewn´trznà. System motywacyjny stanowi klucz do osiàgni´cia za∏o˝onej efektywnoÊci i wydajnoÊci Pracowników. System p∏ac zmiennych niesie ze sobà jasny komunikat dotyczàcy oczekiwaƒ przedsi´biorstwa wzgl´dem realizacji bie˝àcych celów biznesowych na ka˝dym stanowisku. System premiowy wyposa˝a kadr´ kierowniczà w narz´dzie kontroli, nagradzania i bezpoÊredniego motywowania podleg∏ych Pracowników. SpójnoÊç zewn´trzna oznacza osadzenie poziomu oferty p∏acowej w kontekÊcie aktualnej sytuacji na konkurencyjnych rynkach pracy. SpójnoÊç wewn´trzna odzwierciedla wag´ poszczególnych stanowisk dla realizacji strategii organizacyjnej. System p∏ac zasadniczych zatem nie tylko oddaje aktualne tendencje rynkowe, ale stanowi zarazem wsparcie i wzmocnienie g∏ównych za∏o˝eƒ strategicznych, kultury organizacyjnej oraz przyj´tego modelu hierarchii stanowisk. Dzi´ki odpowiedniemu sprofilowaniu kaskady celów biznesowych, systemy motywacyjne prowadzà do pe∏nej identyfikacji Pracowników z celami w∏asnego stanowiska, a poÊrednio tak˝e z celami organizacji. System premiowy sk∏ania Pracowników do rozwoju wiedzy, umiej´tnoÊci i zachowaƒ, które sà szczególnie cenne dla przedsi´biorstwa. Zakres Êwiadczonych us∏ug: • Budowa opisów stanowisk; • Definiowanie kluczowych kryteriów okreÊlania relatywnej wartoÊci stanowisk; • Wybór optymalnej, z punktu widzenia strategii i specyfiki przedsi´biorstwa, metodologii wartoÊciowania stanowisk; • Realizacja wartoÊciowania stanowisk; • Odniesienie poziomów i zakresów wynagrodzeƒ do konkurencyjnych rynków pracy; Zakres Êwiadczonych us∏ug: • Kontrola efektywnoÊci istniejàcych systemów premiowych – analiza stopnia skomplikowania systemów premiowych, kompatybilnoÊci z za∏o˝eniami strategii organizacyjnej; • Opracowanie KPI – Key Performance Indicators (Kluczowych Mierników EfektywnoÊci) zgodnych z celami biznesowymi na poszczególnych stanowiskach; • OkreÊlenie jednoznacznych mechanizmów premiowych; • Oszacowanie bud˝etu premiowego i jego relacji do prognozowanych zysków wynikajàcych z jego wprowadzenia; • Budowa siatek p∏ac w oparciu o informacje pochodzàce z rynku pracy i wyniki wartoÊciowania stanowisk; • Opracowanie regulaminów premiowych; • Wsparcie przy konstruowaniu listy p∏ac; • Wdro˝enie systemu ze szczególnym uwzgl´dnieniem harmonogramu wprowadzania poszczególnych zmian, ich zgodnoÊci z prawem pracy i wewnàtrz-firmowymi procedurami; • Szacowanie kosztów wprowadzenia nowego systemu wynagrodzeƒ; • Komunikacja systemu. • Podatkowa optymalizacja systemu premiowego; • Komunikacja systemu. KorzyÊci wynikajàce z wdro˝enia systemu p∏ac zasadniczych: • Prze∏o˝enie strategii organizacyjnej na p∏ace poszczególnych pracowników; • Odniesienie systemu do rynkowych stawek wynagrodzeƒ; • Ustalenie jasnych, spójnych z przyj´tà strategià, kryteriów awansów p∏acowych; • Planowanie wzrostu bud˝etu na fundusz p∏ac zgodnie ze strategià firmy oraz trendami rynkowymi; • Precyzyjne zasady konstruowania bud˝etów p∏acowych; • Uporzàdkowanie polityki p∏acowej przedsi´biorstwa, likwidacja kominów p∏acowych, identyfikacja stanowisk op∏acanych poni˝ej przyj´tych standardów. KorzyÊci wynikajàce z wdro˝enia kompleksowego systemu motywacyjnego: • Powiàzanie indywidualnych celów Pracownika z celami organizacji; • Poprawa efektywnoÊci organizacji w realizacji g∏ównego celu biznesowego firmy; • Wdro˝enie jednolitej kaskady celów biznesowych; • Gwarancja efektywnoÊci kosztowej systemu – koszt pojawia si´ dopiero po dostarczeniu odpowiedniego i oczekiwanego efektu; • Podniesienie ÊwiadomoÊci biznesowej Pracowników, dodatkowy bodziec do rozwoju umiej´tnoÊci i wiedzy szczególnie cenionych w organizacji. System motywacyjny stanowi klucz do osiàgni´cia za∏o˝onej efektywnoÊci i wydajnoÊci Pracowników Systemy wynagradzania kadry zarzàdzajàcej Systemy Êwiadczeƒ pozap∏acowych JakoÊç pracy Kadry Zarzàdzajàcej determinuje sukces organizacji. Pracodawcy szczególnà uwag´ koncentrujà na doborze w∏aÊciwych, zgodnych ze strategià organizacji, g∏ównymi kierunkami rozwoju, ale tak˝e z oczekiwaniami mened˝erów, metod i narz´dzi motywacyjnych. Wieloletnie doÊwiadczenie konsultantów PricewaterhouseCoopers i kompleksowe podejÊcie do konstruowania zintegrowanych systemów wynagradzania Kadry Zarzàdzajàcej daje gwarancj´ budowy w∏aÊciwych i kompletnych narz´dzi motywowania kluczowych osób w organizacji. Ka˝dy z elementów systemu wynagrodzeƒ ma do spe∏nienia jednà z kluczowych ról w obszarze zarzàdzania Zasobami Ludzkimi w przedsi´biorstwie. G∏ównym celem systemów Êwiadczeƒ pozap∏acowych jest stworzenie warunków do zatrzymania najlepszych pracowników w organizacji. Zakres Êwiadczonych us∏ug: • Sformu∏owanie strategii wynagradzania Kadry Zarzàdzajàcej; • Opracowanie kontraktów mened˝erskich; • Opracowanie g∏ównych parametrów wynagradzania Kadry Zarzàdzajàcej; Rodzaj oferty, wachlarz mo˝liwych Êwiadczeƒ, ich koszt, poziom dost´pnoÊci na poszczególnych stanowiskach, zale˝à od szeregu czynników: aktualnej sytuacji rynkowej, kultury organizacyjnej, stopnia zhierarchizowania przedsi´biorstwa, wreszcie mo˝liwoÊci finansowych firmy. Budujàc systemy Êwiadczeƒ konsultanci PricewaterhouseCoopers szczególnà uwag´ zwracajà na relacj´ proponowanych rodzajów i zakresów benefitów do oczekiwaƒ g∏ównych odbiorców systemu – Kadry Kierowniczej oraz Pracowników. • Oferta planów akcyjnych; Zakres Êwiadczonych us∏ug: • Odniesienie poziomów i zakresów wynagrodzeƒ do porównywalnych stanowisk na rynku pracy, zarówno na poziomie lokalnym, krajowym, jak i regionalnym, z uwzgl´dnieniem poziomów uposa˝eƒ i praktyk wynagradzania na rynkach europejskich; • Analiza istniejàcego systemu Êwiadczeƒ; • Sformu∏owanie KPI – Key Performance Indicators (Kluczowych Mierników EfektywnoÊci) w perspektywie Êrednio i d∏ugoterminowej; • Podatkowa optymalizacja proponowanych rozwiàzaƒ; • Ustalenie w∏aÊciwych proporcji mi´dzy p∏acà zasadniczà a p∏acà zmiennà; • Przygotowanie oferty konkurencyjnych pakietów Êwiadczeƒ pozap∏acowych; • OkreÊlenie potrzeb zwiàzanych z zakresem Êwiadczeƒ; • Wybór systemu Êwiadczeƒ (kafeteryjny, hierarchiczny, systemy poÊrednie) najbardziej odpowiedniego dla realizacji za∏o˝onych celów systemu a tak˝e zgodnego z kulturà organizacyjnà firmy, dotychczasowymi doÊwiadczeniami i oczekiwaniami Pracowników; • Odniesienie oferty Êwiadczeƒ do rynku pracy; • Komunikacja systemu. KorzyÊci wynikajàce z wprowadzenia systemu Êwiadczeƒ pozap∏acowych: • Komunikacja systemu. • Realny wzrost stopy zwrotu z inwestycji w Kapita∏ Ludzki (HR ROI); KorzyÊci wynikajàce z wdro˝enia systemu: • Zapewnienie stabilnoÊci zatrudnienia kadry kierowniczej; • Osiàgni´cie zadowalajàcego stopnia stabilnoÊci zatrudnienia w kluczowych departamentach, ograniczenie poziomu i kosztów fluktuacji pracowników; • Ograniczenie fluktuacji wÊród osób piastujàcych stanowiska mened˝erskie; • Zapewnienie lojalnoÊci najwa˝niejszych Pracowników w organizacji; • Budowa trwa∏ej kultury organizacyjnej opartej na wartoÊciach zgodnych ze strategià przedsi´biorstwa; • Dopasowanie wydatków firmy do rzeczywistych oczekiwaƒ Pracowników; • Przeniesienie za∏o˝eƒ strategicznych na poziom operacyjny przy sta∏ej kontroli realizacji ustalonej polityki. • Istotne wsparcie budowy za∏o˝onego modelu kultury organizacyjnej. Budowa systemów wynagradzania w oparciu o programy akcyjne Kontakt Budowa polityki personalnej w oparciu o programy akcyjne staje si´ w Polsce z roku na rok coraz popularniejszà metodà nagradzania personelu. Plany akcyjne stanowià istotne narz´dzie d∏ugoterminowego wiàzania zatrudnionych z organizacjà, stanowià istotne wyró˝nienie, sà oznakà presti˝u stanowiska lub pojedynczego Pracownika. Mened˝er tel. +48 22 523 4842 [email protected] Oferta planów akcyjnych wià˝e si´ z istotnym podniesieniem identyfikacji Pracowników z organizacjà, a tak˝e wzrostem poziomu ogólnej wiedzy i ÊwiadomoÊci biznesowej. Programy oferty wspó∏w∏asnoÊci sà tak˝e atrakcyjne ze wzgl´dów podatkowych, w∏aÊciwie skonstruowane pozwalajà uniknàç zb´dnych kosztów i relokowaç Êrodki w zgodzie z interesem organizacji i Pracowników. Pawe∏ Dziechciarz Jacek Nowacki Starszy konsultant tel. +48 22 523 4386 [email protected] Zakres Êwiadczonych us∏ug: • Wybór formy oferty uczestnictwa w programie akcyjnym: opcje na akcje, phantom shares, wynagrodzenia warunkowe i odroczone; • Opracowanie metod wprowadzania programów akcyjnych; • Opracowanie zakresu oferty na poszczególnych stanowiskach; • Podatkowa i ubezpieczeniowa optymalizacja planów akcyjnych; • Komunikacja programów akcyjnych. KorzyÊci wynikajàce z wprowadzenia programów akcyjnych: • Podniesienie poziomu identyfikacji Pracowników z organizacjà; • Ograniczenie stopnia fluktuacji w wybranych grupach Pracowników; • Unikni´cie zb´dnych kosztów podatkowych; • Mo˝liwoÊç istotnego i zauwa˝alnego wyró˝nienia wybranych Pracowników; • Podniesienie stopnia ogólnej wiedzy i ÊwiadomoÊci biznesowej. PricewaterhouseCoopers (www.pwc.com/pl) Êwiadczy us∏ugi w oparciu o specjalizacj´ bran˝owà, oferujàc rozwiàzania w zakresie audytu, us∏ug doradczych i doradztwa podatkowego klientom z sektora publicznego i prywatnego. Ponad 140 000 pracowników naszej firmy w 149 krajach ∏àczy swojà wiedz´, doÊwiadczenie i sprawdzone rozwiàzania, aby przyczyniaç si´ do budowy zaufania do rynków kapita∏owych oraz podnosiç wartoÊç przedsi´biorstw naszych klientów i ich interesariuszy. © 2007 PricewaterhouseCoopers. Nazwa „PricewaterhouseCoopers” odnosi si´ do firm wchodzàcych w sk∏ad sieci PricewaterhouseCoopers International Limited, z których ka˝da stanowi odr´bny i niezale˝ny podmiot prawny. Wszelkie prawa zastrze˝one.
