money.pl_andrew_mason

Za: money.pl
W przeciągu minionego roku wartość transakcji zawieranych w serwisie Groupon wzrosła o
ponad 400 procent. Firma miała niedawno odrzucić ofertę Googla, który chciał przejąć lidera
zbiorowych zakupów w sieci za 6 miliardów dolarów. O transakcji pisały polskie i zagraniczne
media, ale żadna ze stron nie potwierdziła oficjalnie tej informacji.
Groupon istnieje od października 2008 roku i oferuje grupowe rabaty na różne usługi. W samych
Stanach obsługuje ponad 150 branż, w Europie, Azji i Ameryce Południowej - około stu. Jak dotąd
nie doczekał się godnego konkurenta, chociaż pomysł założyciela Groupona, Andrew Masona,
kopiują firmy we wszystkich krajach, w których działa pierwowzór. W Polsce serwis przyciąga co
miesiąc 2,5 miliona internautów.
Wirtschaftswoche: Groupon jest jednym z najszybciej rozwijających się przedsiębiorstw w
sieci. Co odróżnia Was od podobnych, powstałych wcześniej serwisów, takich, jak na przykład
letsbuyit.com? I dlaczego im się nie powiodło?
Andrew Mason: Letsbuyit konkurował z dużymi graczami, takimi jak Amazon czy Wal-Mart.
Ponadto działał w branży produktów elektronicznych, a w przypadku sprzętu komputerowego
marża jest bardzo niska i nie da się znacząco obniżyć cen. U nas wygląda to zupełnie inaczej:
restauracja może oferować duże rabaty tylko po to, by zapełnić stoliki i przyciągnąć do siebie ludzi.
Podobno chcecie zostać Amazonem rynku lokalnego. Co Pan przez to rozumie?
Amazon zmienił sposób, w jaki kupujemy produkty. Życie bez handlu online jest dzisiaj nie do
wyobrażenia. My chcemy osiągnąć to samo na rynku lokalnym, chcemy, żeby Groupon stał się
nierozłącznym elementem lokalnej gospodarki.
Groupon jest postrzegany bardziej jako przedsiębiorstwo technologiczne niż handlowomarketingowe. Dlaczego?
Do tej pory nasza działalność była prosta: wysłaliśmy codziennie maila z ofertą handlową do
wszystkich mieszkańców danego miasta. W ostatnim półroczu zainwestowaliśmy w personalizację
tak, aby każdy klient mógł wyszukać interesujące go zniżki. Technologia pomaga więc w
poszerzaniu funkcjonalności istotnych dla użytkownika oraz możliwości naszych partnerów
handlowych.
Mark Andreessen, jeden z waszych inwestorów, uważa, że Groupon znajduje się na początku
swojego rozwoju. W jakich sektorach możecie się jeszcze rozwijać?
W dalszym ciągu ważna jest dla nas ekspansja regionalna, docieranie do coraz większej liczby
miast. Tam, gdzie już jesteśmy, poszerzymy ofertę. Chcemy, by nasi użytkownicy myśleli o
Grouponie za każdym razem, kiedy opuszczają dom. Eksperymentujemy z nowymi formami usług,
które mają nam pomóc to osiągnąć.
Jak one wyglądają?
Tego nie mogę jeszcze zdradzić.
Według waszych relacji Groupon przynosił zyski od samego początku. Jak wam się to udało?
Wiąże się to z naszym modelem biznesowym. Po pierwsze nie potrzebujemy magazynów i im
podobnych. Po drugie skalujemy w bardzo kontrolowany sposób, to znaczy rozwijamy naszą
działalność w jednym mieście, a dopiero później udajemy się do kolejnego.
Ponadto istnieje duże zapotrzebowanie na nasze usługi. Liczba zarejestrowanych użytkowników
Groupona wręcz eksploduje, a lokalni handlowcy sami się do nas zgłaszają. To nie tak, jak w
przypadku Twittera czy Facebooka, gdzie model biznesowy jest przygotowywany dopiero po
sukcesie serwisu.
Struktura lokalnej gospodarki nie jest wszędzie taka sama. Jak bardzo różni się działalność
Groupona w USA od działalności w innych państwach?
Wbrew pozorom jest więcej podobieństw niż różnic. Wielokrotnie zakładaliśmy, że pewne
transakcje, które powiodły się w Stanach, nie zadziałają na przykład w Niemczech. I wielokrotnie
okazywało się, że nie mieliśmy racji.
Różnice są raczej operacyjne, niż kulturowe. Aby pozyskać klientów w USA korzystamy przede
wszystkim z telemarketingu. W Europie mamy lokalne zespoły handlowców, ponieważ tutaj ludzie
niechętnie zawierają transakcje przez telefon.
W przypadku Facebooka mamy do czynienia z efektem sieci - im więcej ktoś ma przyjaciół,
tym mniejsze prawdopodobieństwo, że zdecyduje się odejść. Tego typu zabezpieczenia nie ma
w Grouponie. Co robicie, by Wasi użytkownicy pozostawali aktywni?
Nie można nie doceniać znaczenia lokalnego rynku. Ludzie wydają średnio 80 procent swoich
dochodów w promieniu czterech kilometrów od miejsca zamieszkania. Właśnie dzięki temu tak
szybko się rozwinęliśmy. Nasz model działalności można zintegrować z wydarzeniami, które mają
miejsce każdego dnia. W ten sposób dbamy, by nasi klienci regularnie wracali.
Czy jednak potencjał kolejnych restauracji i kuponów rabatowych, które chce się
wypróbować w jednym mieście, nie zostanie szybko wyczerpany?
W USA istnieje 15 milionów lokalnych przedsiębiorstw. W mieście takim jak Chicago jest 10
tysięcy firm. Trochę potrwa, aż każdy wypróbuje wszystkie. Ponadto pojawia się coraz więcej ofert,
przygotowanych specjalnie pod nasz serwis,a które dotychczas w takiej formie nie istniały. To także
budzi zainteresowanie naszych użytkowników.
Nie boicie się, że wkrótce pojawi się konkurencja z lepsza ofertą?
Istnieją już firmy, które nas naśladują. Możemy tylko trzymać je na dystans, zapewniając naszym
użytkownikom najlepsze rabaty i najatrakcyjniejsze oferty. Oczywiście, jeśli pojawi się ktoś z
lepszym pomysłem, będzie stanowił dla nas zagrożenie. Tylko od nas samych zależy, czy nie
spoczniemy na laurach i pozostaniemy innowacyjni.
W branży internetowej panuje przekonanie, że zwycięzca bierze cały rynek. Jest tylko jeden
Amazon, jeden Google, jeden Groupon.
Rozmawiałem z wieloma konkurentami, którzy przyznali, że przegrywają z nami, ale mimo to czują
się dobrze, ponieważ zarabiają.
W Niemczech kontrolujecie 80 procent rynku. To poniekąd monopol, co dla rynku nie musi
być dobre.
Sklepy i nasi klienci końcowi nie mają na razie powodów do zmiany oferenta. Ale istnieje ryzyko,
że kiedyś odejdą, jak to było choćby w przypadku MySpace. Nie dbali do końca o swój produkt,
przez co otworzyli drzwi konkurencji, a mianowicie Facebookowi. To może się przydarzyć także
nam.
Jednak zawsze tylko ekstremalnie duzi konkurenci, względnie przedsiębiorstwa, rośli tak
szybko w tak krótkim czasie: Yahoo i Google, MySpace i Facebook ...
Proszę sobie wyobrazić, jak dziwne jest dla firmy będącej od dwóch lat na rynku mówienie o
monopolu. Tak, rozwinęliśmy się szybko, ponieważ pochodzimy z otoczenia, które to umożliwia. I
nie będziemy ostatnimi, którym się to uda. Proszę mi wierzyć, rynek nadal jest pełen konkurencji, a
ja martwię się, czy Groupon faktycznie zostanie kiedyś wielkim graczem.
Google chce rzekomo wystartować wkrótce z bezpośrednim konkurentem Groupona pod
nazwą Google Offers. Jakie może stanowić dla Was zagrożenie?
Nie rozmawiamy o poszczególnych konkurentach. Musimy skoncentrować się na własnych
mocnych stronach. Jeżeli przegramy, to z powodu własnych błędów, nie z powodu konkurencji.
Czy odrzucenie oferty Googla, który chciał przejąć Groupon za 6 miliardów dolarów, było
błędem?
Nie mogę komentować tematu Google.
Niedawno pozyskaliście od inwestorów prawie miliard dolarów. Co zrobicie z takim
zastrzykiem kapitału?
Część przeznaczymy na międzynarodową ekspansję, część na technologie. Także pracownicy,
twórcy serwisu ze mną włącznie oraz nasi pierwsi inwestorzy otrzymają nieco gotówki. Ma to
sprawić, że cały zespół skoncentruje się na długoterminowych perspektywach przedsiębiorstwa.
A kiedy zadebiutujecie na parkiecie?
Może to nastąpić w niedalekiej przyszłości, ale nie podjęliśmy jeszcze decyzji.
Ponieważ nie ma powodu do pośpiechu?
Tak, nic nas do tego nie ponagla.
Wirtschaftswoche, tłum. Robert Susło