Pobierz szczegółowy opis przedmiotów

Transkrypt

Studia podyplomowe
Zakres programowy na kierunku
Zaawansowane zarządzanie zasobami
ludzkimi
Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu w Sochaczewie
Spis przedmiotów:
SEMESTR I........................................................................................................................... 2
Europejskie fundusze strukturalne na rozwój kadr nowoczesnej gospodarki .......................... 2
Planowanie zatrudnienia: rekrutacja, selekcja, adaptacja ........................................................ 2
Komunikacja w organizacji; komunikacja w procesie zmian ..................................................... 3
Psychologia społeczna ............................................................................................................... 4
Podejmowanie decyzji i zarządzanie konfliktem ....................................................................... 5
Współpraca w zespole ............................................................................................................... 5
Prawo pracy i ubezpieczeń społecznych.................................................................................... 6
Współczesne trendy w zarządzaniu personelem ...................................................................... 7
SEMESTR II.......................................................................................................................... 7
Systemy ocen pracowników ...................................................................................................... 7
Systemy motywowania i wynagradzania .................................................................................. 8
Szkolenie pracowników ............................................................................................................. 9
Ocena zintegrowana – Assesment i Development Center ...................................................... 10
Style zarządzania, rozwijanie kreatywności, analiza ról w zespole ......................................... 11
Zarządzanie kompetencjami.................................................................................................... 12
Outsourcing i outplacement .................................................................................................... 13
Diagnozowanie i kształtowanie kultury organizacyjnej........................................................... 14
Zarządzanie zmianą ................................................................................................................. 15
ul. Stadionowa 4, 96-500
www.wszim-sochaczew.edu.pl
1
Strona 1 z 15
Studia podyplomowe
Semestr I
Europejskie fundusze strukturalne na rozwój kadr nowoczesnej
gospodarki
1. Wymiar godzin: 12
2. Opis przedmiotu
Przegląd dostępnych źródeł finansowania i instrumentów finansowych , prezentacja poszczególnych funduszy
i programów pomocowych, źródeł informacji o funduszach, technik wypełniania wniosków i koniecznych
załączników, struktura zarządzania projektem.
3. Podsumowanie zdobytych umiejętności
Uczestnik zajęć będzie potrafił przygotować wniosek na realizację projektu.
4. Treść przedmiotu
Fundusze UE w Polsce
 Fundusze UE w okresach Programowania 2004-2006 oraz 2007-2013,
 Programy Operacyjne 2007-2013, Program Operacyjny – Kapitał Ludzki.
Przygotowanie projektu
 Znalezienie pomysłu na projekt, zdefiniowanie celu projektu, określenie uwarunkowań realizacji
projektu, diagnoza potrzeby realizacji projektu, analiza możliwości realizacji projektu, partnerstwo.
Wypełnianie wniosków aplikacyjnych
 Ogólna logika projektu, diagnoza (cel projektu, beneficjenci), wypełnianie wniosków, kosztorys,
harmonogram,
 Załączniki,
 Ocena wniosków aplikacyjnych.
Realizacja projektów
 Zarządzanie projektem unijnym, struktura zespołu projektowego, rozliczanie i ewaluacja projektów.
Planowanie zatrudnienia: rekrutacja, selekcja, adaptacja
2. Opis przedmiotu
Zapoznanie studentów przebiegiem procesu doboru pracowników w teorii i praktyce współczesnych
organizacji. Kształtowanie umiejętności zastosowania poznanych metod i narzędzi doboru kadr.
Uczestnik zajęć będzie potrafił zastosować optymalne z punktu widzenia celów organizacji metody i
narzędzia rekrutacji, selekcji oraz adaptacji pracowników.
Wprowadzenie do problematyki doboru pracowników
 Cele i znaczenie doboru kadr
 Schemat przebiegu procesu doboru
 Diagnoza potrzeb personalnych
Projektowanie profilu kompetencyjnego na bazie analizy pracy
 Zakres informacyjny opisu stanowiska pracy
 Opis stanowiska pracy odwołujący się do kompetencji
 Tworzenie profilu kandydata
Pozyskiwanie kandydatów
 Determinanty wyboru źródła pozyskiwania kandydatów
 Formy rekrutacji – zewnętrzna, wewnętrzna, zalety, wady
 Znaczenie rekrutacji wewnętrznej – powiązanie z programem rozwoju rezerwy kadrowej, sukcesji
stanowiskowej, przeniesienia, wpływ wyników systemu ocen
 Zewnętrzna rekrutacja – konieczność dopływu pracowników spoza organizacji
2
Strona 2 z 15
Studia podyplomowe
 Formy doboru zewnętrznego
 Efektywność poszczególnych źródeł rekrutacji: nakłady, czas i skuteczność dopasowania kandydata
do stanowiska
Pogłębiona informacja o wybranych formach rekrutacji zewnętrznej
 Ogłoszenia prasowe: Sposób konstruowania ogłoszenia
 Efektywność rekrutacji
 Agencje doradztwa personalnego
 Head hunting
Selekcja kandydatów
 Metody i strategie selekcji: pozytywna, negatywna, play off, kompensacyjna, metoda lejka
 Analiza życiorysów, listów motywacyjnych
 Rozmowa rekrutacyjna, zasady i techniki przeprowadzania rozmów rekrutacyjnych (budowanie listy
pytań – ocena kompetencji, kwestionariusze rozmów, aktywne słuchanie)
 Ocena motywacji kandydata
 Testowanie kandydatów – wady i zalety testów psychologicznych, testy dostępne na polskim rynku ich
zakres informacyjny i sposób wykorzystania
 Wykorzystanie referencji - sprawdzanie przeszłości kandydata do pracy
 Longlist, short list
 Niekonwencjonalne metody selekcji kandydatów
 Najczęściej popełniane błędy
Metoda Assessment Center
 Funkcja AC
 Metodologia przebiegu AC: budowa narzędzi (ćwiczeń i arkuszy obserwacji), tworzenie
harmonogramów, budowa raportów
 Rola asesorów, dobór asesorów, sposób ich przygotowania
Wybór kandydata
 Podjecie decyzji o wyborze kandydata
 Informowanie kandydatów krótkiej listy
 Listy do odrzuconych kandydatów
 Gromadzenie dokumentacji kadrowej przed przystąpieniem do pracy – kwestionariusz osobowy,
oryginały świadectw i zaświadczeń, badania lekarskie
Procedura rekrutacyjna
 Cel, funkcje, zakres
Adaptacja i integracja pracownicza
 zakres działań związanych z adaptacją społeczno-zawodową
 formy wprowadzania do pracy – instruktaż, on the job training, staże zawodowe, szkolenia
 narzędzia badania efektywności procesu adaptacji
Badanie efektywności procesu rekrutacji
 określenie mierników (fluktuacja pracownicza, absencja)
 kwestionariusze badające efektywność rekrutacji (po 3 miesiącach pracy, po roku)
Przykłady przebiegu procesu rekrutacji i selekcji personelu
 Przebieg procesu rekrutacji i selekcji na przykładzie firmy X
 Przykłady i omówienie case study
Komunikacja w organizacji; komunikacja w procesie zmian
2. Opis przedmiotu
Przedmiot ma na celu zapoznanie słuchaczy z takimi zagadnieniami jak: komunikacja w organizacji, formalny
i nieformalny obieg informacji, polityka otwartych i zamkniętych drzwi, sieci komunikacyjne, komunikacja
w sytuacjach kryzysowych, wystąpienia publiczne W trakcie zajęć słuchacze zapoznają się ponadto z
podstawowymi zagadnieniami związanymi z reakcją i postawą wobec zmian. Słuchacze szczegółowo
zapoznają się z różnymi technikami i sposobami radzenia sobie w sytuacji zmian oraz z ewentualnymi
sytuacjami nieoczekiwanymi wynikającymi w trakcie tego procesu.
Uczestnik zajęć będzie:
a. wiedział, jak zwiększyć efektywność w wyrażaniu siebie,
3
Strona 3 z 15
Studia podyplomowe
b. posiadał umiejętności w porozumiewaniu się (tzn. słuchania, wyrażania potrzeb, konstruktywnego
krytykowania, prezentacji i argumentacji),
c. efektywnie posługiwał się komunikatami retorycznymi i perswazyjnymi w codziennej pracy,
d. umiał zmniejszyć presję i stres wywoływany codzienną komunikacją z innymi,
e. rozumiał proces zmian, nastawienia na zmiany.
A: Komunikacja wewnątrzorganizacyjna:
1. założenia komunikacji wewnątrzorganizacyjnej;
2. system komunikacji wewnątrzorganizacyjnej;
3. deployment komunikacyjny,
B: Komunikacja interpersonalna:
1. style komunikowania się;
2. efektywna komunikacja;
3. rozumienie komunikatów;
4. komunikacja w procesach personalnych.
C: Komunikacja w procesie zmian:
1. obszary zarządzania zmianą;
2. reakcja pracowników na zmianę;
3. planowanie zmian.
Psychologia społeczna
2. Opis przedmiotu
Celem niniejszego przedmiotu jest nabycie przez studentów wiedzy i umiejętności z wybranych zagadnień z
psychologii społecznej.
 potrafił wyjaśnić podstawowe pojęcia i terminy z wybranych zagadnień psychologii społecznej.
 umiał ukazać psychologiczne aspekty kierowania zasobami ludzkimi.
 umiał stosować zasady budowania zespołu zadaniowego.
 umiał stosować zasady skutecznej komunikacji interpersonalnej.
 potrafił wyjaśnić, na czym polega motywowanie pracowników do pracy.
 umiał dokonać analizy postaw ludzkich i ukazać sposoby ich modyfikacji.
 umiał dokonać autoprezentacji.
 Postawy i ich modyfikacja
 Podejmowanie decyzji
 Określanie celów
 Zarządzanie zmianą
 Atrakcyjność interpersonalna.
 Schematowy charakter wiedzy społecznej
 Percepcja społeczna, oceny dotyczące ludzi
 Procesy atrybucji
 Wartości społeczne
 Tożsamość społeczna
 Stereotypy i uprzedzenia
 Agresja
 Zachowania prospołeczne
 Konflikt społeczny
 Psychologiczne aspekty kierowania personelem
 Zasady budowania i funkcjonowania zespołu zadaniowego
 Zasady skutecznej komunikacji interpersonalnej
 Autoprezentacja
 Problemy kadry kierowniczej
4
Strona 4 z 15
Studia podyplomowe
 Stres w miejscu pracy
 Psychologiczne techniki motywowania personelu
Podejmowanie decyzji i zarządzanie konfliktem
2. Opis przedmiotu
Celem zajęć jest zapoznanie słuchaczy z przyczynami konfliktów wewnątrzorganizacyjnych, w tym również
konfliktów interpersonalnych. Program realizowany będzie z wykorzystaniem sprawdzonych technik i metod
nauczania (np. scenki sytuacyjne, studium przypadku, gry symulacyjne, gry psychologiczne). Wprowadzenie
do zajęć technik warsztatowych daje uczestnikom możliwość zdobycia praktycznych umiejętności z zakresu
różnorodnych reakcji na konflikt, rozwiązywania konfliktów wewnątrzorganizacyjnych oraz prowadzenie
negocjacji.
a. potrafił zdefiniować przyczyny konfliktu,
b. dopasować najbardziej optymalne metody rozwiązania konfliktu,
c. zaprojektować działania zapobiegające powstawaniu konfliktów w organizacji.
1. Istota i rodzaje konfliktów. Konflikt jako przedmiot badań naukowych.
2. Przyczyny powstawania konfliktów w organizacji. Modele przebiegu konfliktów w organizacji.
3. Zła komunikacja, jako jedna z częstszych przyczyn konfliktu.
4. Konflikt interesów. Określenie sytuacji konfliktowej.
5. Przebieg i rozwój konfliktu - dynamika przebiegu konfliktu.
6. Pozytywne i negatywne konsekwencje konfliktów.
7. Sposoby rozwiązywania i zapobiegania konfliktom.
8. Metody i style kierowania konfliktami.
9. Konflikt grupowy i jego przyczyny. Teoria konfliktu grupowego.
10. Konflikt pozorny i konflikt rzeczywisty.
11. Teoria względnego niezaspokojenia i jej miejsce w konflikcie grupowym.
12. Konfliktogenna rola podstawowych potrzeb psychicznych.
13. Rozwiązywanie konfliktów grupowych metodą negocjacji i mediacji.
14. Rozwiązywanie konfliktów metodą odstraszania i jednostronnej deskalacji.
15. Zarządzanie organizacją poprzez kierowanie konfliktem w zespole pracowniczym.
16. Teoria gier konfliktowych i normatywne badanie konfliktu.
17. Ludzie toksyczni ich rola w grupie i wpływ na członków grupy.
18. Zarządzanie stresem w sytuacjach konfliktowych.
19. Mechanizmy obronne – korzyści i koszty płynące z ich stosowania.
Współpraca w zespole
2. Opis przedmiotu
Zajęcia dostarczają wiedzy o tym, jak zbudować efektywny zespół pracowników. Słuchacze poznają także
znaczenie ról poszczególnych członków zespołu dla realizacji zadań; dowiedzą się w jaki sposób na
współpracę w zespole wpływa poprawna komunikacja wewnątrz firmy oraz jak asertywna postawa członków
zespołu poprawia efekty pracy.
Uczestnik zajęć będzie potrafił określić zasady, wg których pracownicy powinni ze sobą współpracować,
realizować wspólne zadania. Pozna rownież narzędzia niezbędne do:
 przełamywania wzajemnych lęków i oporów w realizacji wspólnych zadań;
 zapobiegania konfliktom wynikającym z niewłaściwej komunikacji;
 rozwijania umiejętności rozwiązywania konfliktów;
 rozwijania komunikacji interpersonalnej wspierającej budowanie spójnego zespołu.
Słuchacze poza tym będą potrafili:
5
Strona 5 z 15
Studia podyplomowe
 zdiagnozować osobiste umiejętności nawiązywania i utrzymywania asertywnych relacji z
pracownikami, członkami zespołów i przełożonymi;
 wiedział jak rozwinąć umiejętności funkcjonowania w grupie i w zespole;
 znał zasady podejmowania osobistych i grupowych decyzji celem efektywnego realizowania zadań;
 znał zasady opanowania negatywnych emocji i stresów związanych z działalnością zawodową jak i
prywatną.
 Praca zespołowa i grupowa
 Dlaczego warto współpracować w zespole?
 Rodzaje zespołów
 Role członków zespołu
 Profile członków zespołu
 Odpowiedzialność i zaangażowanie w realizacji wspólnych celów
 Lider i jego rola w zespole
 Destruktywnie członkowie zespołu – jak sobie z nimi radzić?
 Komunikacja interpersonalna w zespole
 Asertywność i empatia w pracy zespołowej
 Skuteczna współpraca w zespole
 Etapy pracy w zespole i rola lidera
 Na co zwracać uwagę w pracy zespołowej?
 Jak podejmować decyzje?
 Delegowanie zadań
 Definicja konfliktów w zespole
 Geneza powstawania konfliktów
 Skuteczne sposoby na eliminowanie konfliktów
 Motywacja do pracy w zespole
Prawo pracy i ubezpieczeń społecznych
Wymiar godzin: 8
1.
Opis przedmiotu
Celem przedmiotu jest przekazanie niezbędnego zasobu wiedzy z zakresu prawa pracy. Wiedzy, która
pozwoli na dokładne zlokalizowanie problemów pojawiających się na linii pracodawca-pracownik,
oraz na zminimalizowanie tych problemów pomiędzy stronami umowy o pracę.
2.
Podsumowanie zdobytych umiejętności
Uczestnik zajęć pozna podstawowy zakres prawa pracy z uwzględnieniem najczęściej spotykanych
problemów dotyczących tej gałęzi prawa. Istotnym elementem poznawczym będzie umiejętność
właściwego zastosowania przepisów prawnych w oparciu o wzorce dokumentów stosowanych w
prawie pracy, które to wzorce zostaną przedstawione na zajęciach.
3.
Treść przedmiotu
 źródła prawa pracy;
 zakres przedmiotowy i podmiotowy stosunku pracy oraz nawiązanie stosunku pracy (w tym m.in.
zatrudnianie pracowników tymczasowych, powołanie, mianowanie, wybór, inne formy zatrudnienia,
praca nakładcza);
 rozwiązanie i wygaśnięcie stosunku pracy (w tym m.in.: zwolnienia z przyczyn niedotyczących
pracodawcy);
 wynagrodzenie za pracę i inne świadczenia;
 czas pracy;
4.
Literatura podstawowa:
 A. Patulski, G Orłowski, M. Nałęcz, ... - Prawo pracy i ubezpieczeń społecznych. Podręcznik dla
studentów. C.H. Beck Warszawa 2007
 M. Stepniak - Prawo pracy i ubezpieczeń społecznych. Tom 9 z serii Testy Aplikacyjne. C.H. Beck
Warszawa 2009
Literatura uzupełniająca
5.
6
Strona 6 z 15
Studia podyplomowe

W. Gujski - Kontrakty menedżerskie oraz inne umowy cywilnoprawne o świadczenie pracy.
Librata Warszawa 2000
Współczesne trendy w zarządzaniu personelem
1. Wymiar godzin: 8
2. Opis przedmiotu
Zapoznanie studentów przebiegiem procesu doboru pracowników w teorii i praktyce współczesnych
organizacji. Kształtowanie umiejętności zastosowania poznanych metod i narzędzi doboru kadr.
Po zajęciach studenci będą potrafili:
 określić strategiczny aspekt zarządzania zasobami ludzkimi,
 zastosować techniki analizy strategicznej personelu,
 dokonać oceny realizacji funkcji personalnych,
 zaplanować rozwój organizacji wirtualnych i elastycznych form zatrudnienia,
 określić na czym polega społeczna odpowiedzialność firmy i etyka w biznesie.
 Sens i istota funkcji personalnej
 Główne nurty teoretyczne
 Trendy rozwojowe w zarządzaniu
 Nowoczesne modele zarządzania kadrami
 Zarządzanie zasobami ludzkimi w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi
Rola działu HR w budowaniu wartości firmy
 Podstawowe działania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi
 Nowe wyzwania ZZL
Semestr II
Systemy ocen pracowników
2. Opis przedmiotu
Zapoznanie studentów z praktyką realizacji procesu oceny we współczesnych organizacjach. Kształtowanie
umiejętności zastosowania poznanych metod i narzędzi oceniania: wyboru możliwych do oceny kompetencji,
ocena poziomu kompetencji, prowadzenie rozmowy oceniającej.
Studenci po zajęciach będą potrafili:
 określić zasady prowadzenia rozmów
 dokonać analizy kompetencji
 zbudować arkusz oceny
 określić metodologię konstuowania SOOP
 cele oceny pracowniczej;
 metody oceniania pracowników (ranking; porównanie parami; rozkład normalny; ocena opisowa;
ocena punktowa; skale ważone; testowa metoda oceny; metoda zdarzeń krytycznych; skale
behawioralne - ocena kompetencji; development center; metoda 360° ustalanie rodzaju kryteriów
oceny (kryteria efektywnościowe; osobowościowe; kwalifikacyjne; behawioralne);
 kompetencje;
 budowa skali, definiowanie poziomów;
 metodyka konstruowania SOOP (etapy prac nad systemem oceniania; przygotowanie,
 planowanie i wdrażanie systemu; uczestnicy procesu oceniania i ich role; formułowanie
7
Strona 7 z 15
Studia podyplomowe




założeń kampanii informacyjnej);
budowa arkusza oceniania (obligatoryjne i fakultatywne elementy arkusza ocen
pracowniczych);
prezentacja przykładowych arkuszy oceniania.
Systemy motywowania i wynagradzania
2. Opis przedmiotu
Celem zajęć jest:
 poznanie zasad polityki wynagrodzeń i systemów motywacji płacowej i pozapłacowej
 poznanie procesu przygotowywania i funkcjonowania systemów motywacyjnych
 nabycie wiedzy w zakresie form i składników wynagrodzenia
 tworzenie strategii wynagradzania;
 dopasowanie składników systemu motywacyjnego do potrzeb i strategii rozwoju organizacji
 zdobycie praktycznej wiedzy z zakresu elementów płac oraz dopasowywania systemu wynagrodzeń do
strategii organizacji i indywidualnych potrzeb pracowników
a) Najważniejsze czynniki wpływające na motywację pracowników.
 Wizja celu - czy każdy spostrzega cel tak samo?
 Wynagrodzenie - kiedy motywuje a kiedy traci zdolność motywowania.
 Rola przełożonych i naczelnego kierownictwa organizacji.
 Wpływ organizacji i panujących w niej procedur.
b) Najważniejsze teorie motywacji i ich możliwe zastosowania w praktyce.
c) Jak optymalnie motywować?
 Motywatory materialne.
 Motywatory pozapłacowe.
 Motywatory pozafinansowe, czyli jak zatrzymać pracownika, kiedy brakuje środków finansowych?
 Podział czynników motywacyjnych w zależności od stanowisk (procesy opisu i wartościowania
stanowisk pracy)
 Co motywuje skuteczniej - system czy kierownictwo?
 Strategia planowania ciągłości zatrudnienia poprzez: rozwój zawodowy pracowników, budowanie
profilu kompetencji, Assessment i Development Center, sposoby rozstawania się z najgorszymi
pracownikami.
 Proces ustalania indywidualnego programu rozwoju zawodowego dla pracowników UNISERV SA.
 Jak optymalnie wykorzystać atuty zatrudnienia w UNISERV SA. - nowoczesne przywództwo,
budowanie lojalności pracowników, integracja pracowników.
d) Profesjonalny przełożony - umiejętność pełnienia ról kierowniczych. Wybrane techniki
menedżerskie w motywowaniu pozafinansowym.
 Optymalna komunikacja.
 Skuteczne metody okazywania uznania i aprobaty.
 Udzielanie motywujących informacji zwrotnych.
 Krytyka konstruktywna.
e) Czynniki wywołujące zadowolenie z pracy.
 Poznanie potrzeb własnych (automotywacja) i potrzeb współpracowników
 Osiągnięcia, awanse, uznanie.
 Interesujące, różnorodne zadania.
 Zaufanie okazywane przez organizację, prawo do podejmowania decyzji, uczestnictwa w naradach.
 Elastyczny czas pracy.
f) Czynniki wywołujące niezadowolenie z pracy.
 Co demotywuje i jak można zarazić się demotywacją?
 Stopień zbiurokratyzowania i jakość komunikacji.
 Nadzór i nadmierna kontrola.
8
Strona 8 z 15
Studia podyplomowe
 Osobowość i umiejętności przełożonego.
 Brak pewności pracy.
 Warunki pracy i pozycja w porównaniu ze współpracownikami.
 Koszty braku motywowania.
g) Zmotywowani pracownicy potwierdzeniem wiedzy i skuteczności przełożonego.
 Umożliwianie pracowników dokonanie usprawnień czy innowacji.
 Udzielanie pochwał, gratulowanie sukcesów.
 Bliskość w kontaktach z pracownikami i gotowość do pomocy.
 Czynne i świadome motywowanie.
 Dotrzymywanie obietnic.
 Okazywanie empatii i szczerej troski, również w kwestiach pozazawodowych.
h) Rola organizacji w motywowaniu pozafinasowym.
 Możliwość rozwoju zawodowego i szkolenia.
 Przejrzyste i sprawiedliwe systemy oceniania.
 System motywacyjny oparty na jasnych i prostych zasadach.
 Wyjazdy integracyjne i poczucie przynależności do organizacji.
 Atmosfera oparta na zaufaniu i dobra komunikacja.
Szkolenie pracowników
1. Wymiar godzin: 8
2. Opis przedmiotu
Celem zajęć jest zapoznanie studentów z zagadnieniami związanymi z przygotowaniem i realizacją procesu
szkolenia w organizacji oraz przekazanie wiedzy z zakresu rozwoju pracownika. W szczególności zwraca się
uwagę na powiązanie polityki szkoleniowej firmy z ścieżką rozwoju pracowników. Jak sprawić, aby szkolenie
było narzędziem realizacji celów przedsiębiorstwa nie zaś celem samym w sobie? Takie pytania stawia sobie
wiele firm. Zajęcia pokazują w jaki sposób można sprawić, aby szkolenia stanowiły zyskowną inwestycję.
W czasie zajęć uczestnicy poznają narzędzia wspomagające główne etapy organizacji szkoleń, zdobywają
niezbędną wiedzę na temat zakresu zadań i priorytetów działania w obszarze funkcji szkoleniowej oraz
umiejętności wyboru optymalnego narzędzia do identyfikacji i analizy potrzeb szkoleniowych, a także
umiejętności w zakresie planowania i organizacji szkolenia oraz oceny ich efektywności.
Etapy procesu planowania procesu rozwoju pracownika
Etap I – Sytuacja obecna
 Samoocena (wartości etyczne, doświadczenie zawodowe, wykształcenie i odbyte szkolenia, zdolności,
kompetencje i rozwój, sytuacja finansowa)
 Ocena rynku (zebranie informacji o konkurencji, sprawdzenie atrakcyjności wybranej dziedziny, określenie
czynników wpływających na firmę, ocena własnych sił i słabości,
Etap II – Przyszłość
 Co i kiedy chcesz osiągnąć?
 Analiza celów
 Zatwierdzenie lub ponowne zdefiniowanie kariery
Etap III – Plany działania
 Formułowanie celów i zadań (W jaki sposób możesz dojść do celu? Jakie są twoje potrzeby? Jakie masz
plany działania? W jaki sposób zaspokoisz sformułowane wcześniej powyższe potrzeby? Twoja najlepsza
strategia. Jakie decyzje musisz podjąć teraz?)
 Realizacja (Kiedy zaczynasz? Co i w jaki sposób? Jaki kontrolować plan aby określić osiągnięty postęp?
Co, w jaki sposób, kiedy?)
Rola działu szkoleniowego/ osoby odpowiedzialnej za szkolenia w przygotowywaniu efektywnych
szkoleń
 Definicja efektywnego szkolenia
 Typy kultur szkoleniowych
Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych w praktyce kadrowej:
 Zakres (organizacyjny, stanowiskowy i indywidualny)
9
Strona 9 z 15
Studia podyplomowe
 Cele badania potrzeb szkoleniowych
 Narzędzia badawcze
Proces projektowania szkolenia
 Formułowanie celów szkoleniowych
 Metody treningowe
 Rodzaje opcji treningowych i kryteria ich doboru
 Programy szkoleniowe
Organizacja szkoleń
 Przygotowywanie oferty dla wykonawcy
 Logistyka szkoleń
 Kosztorysu wydarzenia treningowego
 Planowanie budżetu szkoleniowego
 Negocjacje kontraktów z wykonawcą
Projektowanie transferu szkoleń w miejsce pracy
 Rola kierowników w procesie szkolenia
 Plan rozwoju kompetencji
 Metody wzmacniania transferu
Ewaluacja programów szkoleniowych;
 cele oceniania programów szkoleniowych,
 poziomy oceny efektywności szkolenia,
 techniki oceny wykorzystywane na poszczególnych poziomach oszacowania.
Korzyści płynące ze szkolenia kadry:
 ekonomiczne i pozaekonomiczne efekty szkolenia,
 bariery uzyskiwania korzyści ze szkoleń.
Ocena zintegrowana – Assesment i Development Center
1. Wymiar godzin: 8
2. Opis przedmiotu
Celem zajęć jest zapoznanie uczestników z metodologią przygotowywania, przeprowadzania i raportowania w
ramach oceny zintegrowanej. Kształtowanie umiejętności zastosowania poznanych metod i narzędzi oceniania.
Po ukończeniu zajęć, słuchacze będą potrafili:
 określić hunkcje i zakres oceny zintegrowanej
 przygotować projekt oceny zintegrowanej
 raportować po procesie oceny
Funkcje i zakres oceny zintegrowanej
 Cele AC
 Cele DC
 Zakres oceny
 Rodzaje ćwiczeń
 Rola asesora
Przygotowanie oceny zintegrowanej
 Określenie celów oceny
 Określenie kryteriów oceniania – budowa profilu kompetencyjnego
 Definicja kryteriów oceny, opis skal
 Określenie sposobu oceny poszczególnych kompetencji – macierz kompetencje/rodzaj ćwiczenia
 Budowa narzędzi oceniania: ćwiczeń i arkuszy obserwacyjnych dla asesorów, budowa arkuszy
samooceny
 Budowa harmonogramu przebiegu centrum oceny dla wszystkich uczestników: uczestnik, rodzaje
ćwiczeń, czas, miejsce, asesor
 Schemat planu dnia dla każdego uczestnika
 Wybór miejsca
 Dobór uczestników – analiza ograniczeń pracy grupowej
 Dobór asesorów
10
Strona 10 z 15
Studia podyplomowe
Procedura Assessment Center i Development Center
 Zasady przeprowadzania Assessment Center i Development Center
 Etapy Assessment Center i Development Center
 Ćwiczenia wykorzystywane w badaniu Assessment Center i Development Center
Raportowanie po procesie oceny
 Raport dla zamawiającego: grupowy i indywidualne
 Raport o uczestniku sesji
 Indywidualne udzielanie informacji zwrotnej
Ćwiczenie umiejętności w praktyce
 Budowa profilu kompetencyjnego na wybrane stanowisko pracy
 Definiowanie kryteriów oceny, opis skal
 Dobór ćwiczeń
 Budowa arkusza dla asesora
 Przebieg przykładowego ćwiczenia dla wszystkich uczestników: in basket
 Ćwiczenie grupowe: połowa grupy w roli uczestników, połowa w roli asesorów
Assessment Center i Development Center w doradztwie personalnym
 Assessment Center w pozyskiwaniu pracowników na kluczowe stanowiska Development Center w
budowaniu programów szkoleniowych dla klienta poprzez badanie luk kompetencyjnych
 Assessment Center i Development Center w przeprowadzaniu audytów personalnych w organizacji
klienta i rekomendowanie rozwiązań systemowych w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi
 Development Center jako metoda zaprojektowania ścieżek karier dla pracowników o wysokim
potencjale zawodowym
 Określenie zalet i wad metody Asessment Center i Development Center w projektach
konsultingowych firm doradztwa personalnego
Style zarządzania, rozwijanie kreatywności, analiza ról w zespole
1.
Wymiar godzin: 12
2. Opis przedmiotu
Celem przedmiotu jest przekazanie słuchaczom wiedzy i umiejętności w zakresie stylów zarządzania i ich
wpływu na rozwijanie kreatywności.
Celem przedmiotu jest przekazanie słuchaczom umiejętności definiowania misji i wizji firmy.
a. umiał identyfikować kluczowe czynniki biznesu firmy oraz jej mocne i słabe strony;
b. znał metody analizy strategicznej otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego firmy;
c. znał podstawowe strategie firmy, rynku, konkurencji;
d. posiadał umiejętność ustalania własnych celów wynikających z zakresów obowiązków;
e. posiadał umiejętności utożsamiania celów przedsiębiorstwa ze swoją osobą i rolą przełożonego;
f. umiał planować pracę własną, swojego zespołu i pracowników w odniesieniu do celów organizacji;
g. umiał włączyć swoich pracowników do procesu osiągania wyznaczonych celów ;
A: Podstawy zarządzania
1. istota i cele działania firmy,
2. podstawowe funkcje zarządzania: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, motywowanie,
kontrola.
B: Otoczenie firmy
1. identyfikacja otoczenia firmy,
2. wpływ otoczenia na organizację.
C: Kultura organizacji
1. istota kultury organizacyjnej,
2. wpływ kultury firmy na powodzenie realizacji jej celów.
D: Rola i zadania menedżera
1. planowanie, organizowanie, zarządzanie, czy przywództwo,
2. styl zarządzania a poziom rozwoju (dojrzałości) zespołu.
E: Planowanie i organizowanie
11
Strona 11 z 15
Studia podyplomowe
1. istota planowania,
2. celowość planowania.
F: Podstawowe zasady formułowania celów
1. współzależność celów od strategii przedsiębiorstwa,
2. konkluzja, czyli jak realizację celów wcielić w życie?
G: Koncepcja Zarządzania Przez Cele
1. ZPC jako technika nastawiona na samodzielność, innowacyjność, kreatywne myślenie ukierunkowane
na wynik,
2. korzyści wynikające z wdrożenia ZPC w firmie.
H: Warunki brzegowe realizacji celów w firmie
1. identyfikacja wykonawcy założonych celów,
2. kto powinien być zaangażowany w ZPC w firmie: kierownicy wszystkich szczebli, kluczowi
pracownicy, inni?
I: Rola menedżera w ZPC
1. planowanie i wyznaczanie celów pracownikom wspólnie z nimi,
2. walka z frustracją pracowników związaną z problemami w realizacji celów.
J: Kontrola realizacji celów
1. istota monitoringu, wdrażania i realizacji celów,
2. analiza otoczenia – ciągły proces.
K: Podejmowanie decyzji w organizacji
1. typy i rodzaje decyzji,
2. narzędzia wspomagające podejmowanie decyzji.
L: Efektywne zarządzanie sobą
1. zarządzanie sobą w czasie,
2. motywowanie siebie, czyli sztuka pozytywnego myślenia.
M: Konstruktywne rozwiązywanie konfliktów
1. reakcja na konflikt; wyrażanie i reagowanie na emocje w konflikcie,
2. korzyści wynikające z trudnych sytuacji.
N: Umiejętność kreatywnego myślenia
1. przekraczanie schematów i ograniczeń,
2. umiejętność wykorzystywania osobistego potencjału twórczego.
O: Analiza ról w zespole
1. miejsce w zespole a oczekiwania każdego członka grupy,
2. współpraca między ludźmi w warunkach rywalizacji.
Zarządzanie kompetencjami
1. Wymiar godzin: 8
2. Opis przedmiotu
Kompetencje osobiste oraz społeczne (interpersonalne) to najbardziej poszukiwane i potrzebne w pracy
miękkie umiejętności. Ich rozwój umożliwi także oczekiwanie wysokich wyników podczas realizacji zadań w
pracy.
Celem zajęć jest przekazanie wiedzy dotyczącej zastosowania modelu kompetencji w procesie oceny
kompetencji zarówno pracowników jak i kandydatów, planowania rozwoju pracowników, diagnozy potrzeb
szkoleniowych w organizacji i w innych działaniach z zakresu HR.
W trakcie zajęć uczestnicy zdobywają umiejętność powiązania różnych narzędzi w spójny system zarządzania
oparty o kompetencje. Program został tak skonstruowany, aby jak najefektywniej przekazać informacje
poszerzające świadomość znaczenia i wpływu profili kompetencyjnych na procesy zarządzania rozwojem
organizacji i zarządzania zmianą oraz na modelowanie docelowej kultury organizacyjnej.
Kompetencje zawodowe
 Definicja i model kompetencji zawodowych
 Klasyfikacja kompetencji (kompetencje osobiste, społeczne, menedżerskie)
Czym jest system kompetencji zawodowych?
 Kompetencyjny opis stanowisk
12
Strona 12 z 15
Studia podyplomowe
 System ocen pracowników, planowanie rozwoju kompetencji
 Planowanie szkoleń, ocena ich efektywności
 Rekrutacja i selekcja
 Plany następstw i awansów
Profil kompetencyjny jako podstawa Zintegrowanego Systemu Zarządzania poprzez kompetencje
Profile kompetencyjne jako narzędzie zarządzania zmianą
 Profil lidera zmiany
 Rozwój kompetencji a adaptacja do zmiany
 Rozwijanie kompetencji kierowniczych w procesie zmian za pomocą coachingu
Powiązanie wagi i specyfiki stanowiska z kompetencjami i ścieżką rozwoju pracownika
Znaczenie kompetencji w realizacji wizji rozwoju organizacji
Modelowanie kultury organizacyjnej w oparciu o kompetencje
Narzędzia diagnozy i oceny kompetencji
 Kompetencyjne skale obserwacyjne
 Karta kompetencji
 Testy kompetencyjne
 Pytania rekrutacyjne
Wdrożenie systemu kompetencji zawodowych
 Zespół projektowy
 Kompetencyjny opis
 Panel ekspertów
 Standaryzacja opisów
 Ocena kompetencji pracowników
 Akcja informacyjna
Metody oceny kompetencji pracowników
 Charakterystyka metod oceny kompetencji pracowników
Wybór metody oceny
Outsourcing i outplacement
1.
Wymiar godzin: 8
2. Opis przedmiotu
Outsourcing jest procesem o charakterze strategicznym, przebudowującym struktury organizacyjne w
przedsiębiorstwie, mającym wpływ na funkcjonowanie procesów w nim zachodzących. W przypadku procesu
ze względu na cele, wyróżnia się outsourcing naprawczy (mający na celu wyjście przedsiębiorstwa z
konkretnej, niekorzystnej sytuacji), dostosowawczy (zmiana struktury firmy dla lepszego dopasowania do
nowych warunków rynkowych) oraz rozwojowy (zmiany prowadzące do efektywnego funkcjonowania w
przyszłości, wynikające z odczytywania trendów rynkowych).
Stosowanie akceptowalnych społecznie metod zwalniania pracowników staje się obecnie koniecznością, jeśli
firma chce zachować wizerunek atrakcyjnego pracodawcy. Jednym z instrumentów, po jakie może sięgnąć,
jest … outplacement, czyli program mający na celu pomoc zwalnianym pracownikom głównie w znalezieniu
nowego zatrudnienia.
Celem przedmiotu jest dostarczenie słuchaczom wiedzy i umiejętności niezbędnych do realizacji procesu
outsourcingu i outplacementu.
„Jeśli jest coś, czego nie potrafimy robić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu żebyśmy
to robili; powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej”.
Powyższy cytat, którego autorem jest Henry Ford ma być „mapą drogową” dla słuchaczy, którzy w trakcie
zajęć zdobędą umiejętności udzielania odpowiedzi na wiele kwestii, w tym: jakie są korzyści outsourcingu?
jakie są możliwości outsourcingu?
Uczestnik zajęć będzie umiał:
a. zorganizować świadczenie usług outplacementowych w spółce,
b. uwzględniać w programie outplacementu wszystkie zagadnienia,
c. pomagać zwalnianemu pracownikowi w realizowaniu poszczególnych strategii poszukiwania pracy?
d. przygotować pracownika do outsourcingu.
13
Strona 13 z 15
Studia podyplomowe
A: Czym jest outsourcing?
1. pojęcie outsourcingu;
2. dlaczego pracodawcy decydują się na outsourcing?
3. outsourcing funkcji, a outsourcing pracowników - podobieństwa i różnice;
4. powiązanie outsourcingu z restrukturyzacją zatrudnienia;
5. obszary zastosowania outsourcingu back-office;
6. korzyści wynikające z wydzielenia na zewnątrz procesów back-office;
7. twardy HR;
8. obawy związane ze stosowaniem outsourcingu;
9. perspektywiczny HR;
10. kryteria oceny atrakcyjności rozwiązania outsourcingowego.
B: Czym jest outplacement?
1. nieporozumienia związane z outplacementem,
2. usługi outplacementowe,
3. program outplacementu,
4. outplacement indywidualny,
5. outplacement grupowy,
6. wewnętrzny ośrodek outplacementu,
7. usługi outplacementowe jako forma doradztwa przedsiębiorstwu,
8. grupy docelowe usług outplacementowych,
9. usługi outplacementowe jako wsparcie w procesie redukcji zatrudnienia.
Diagnozowanie i kształtowanie kultury organizacyjnej
1.
Wymiar godzin: 12
2. Opis przedmiotu
Celem przedmiotu jest przekazanie wiedzy na temat wyzwań i podstawowych celów diagnozy oraz na temat
dobrych praktyk diagnozy.
Celem przedmiotu jest również zaprezentowanie jednego z obszarów działalności kierowniczej, jakim jest
kształtowanie kultury organizacyjnej.
W przeciwieństwie do większości opracowań, słuchacze będą mieli możliwość zapoznania się z tezą, w myśl
której jedynym moralnie uprawnionym sposobem postępowania kierownika jest współtworzenie kultury
organizacyjnej wraz z podwładnymi.
a. znał podstawowe strategie kształtowania kultury organizacyjnej przez kierownika.
b. posiadał unikalną wiedzę na temat strategii, które wynikają z przedmiotowego stosunku kierownika do
podwładnych oraz z racjonalnego lub empirycznego podejścia kierownika do kultury organizacyjnej.
c. wiedział, że strategie różnią się między sobą mniej lub bardziej koncyliacyjną lub konfrontacyjną postawą,
jaką w procesie kształtowania kultury organizacyjnej prezentuje kierownik w stosunku do swoich
podwładnych.
d. posiadał umiejętności identyfikowania wyzwań stojących przed diagnozą partycypacyjną oraz znał cechy
takiej diagnozy.
e. znał dobre praktyki diagnozy partycypacyjnej oraz nabędzie umiejętności udzielania odpowiedzi na
pytanie: jak opracować diagnozę zewnętrzną.
A: Jak zorganizować diagnozę?
1. wyzwania diagnozy,
2. cechy diagnozy partycypacyjnej.
B: Jak opracować diagnozę wewnętrzną?
1. podejście analityczne,
2. podejście systemowe.
C: Zasady podejścia systemowego i analitycznego
14
Strona 14 z 15
Studia podyplomowe
1. czym jest system?
2. jak stosować podejście systemowe?
D: Przeprowadzenie diagnozy
1. schematy diagnostyczne.
E: Od diagnozy do wyzwań strategicznych
1. „wielkie niebezpieczne zuchwałe Cele”.
F: Strategie kształtowania kultury organizacyjnej
1. kryteria typologii strategii,
2. charakterystyka i uwarunkowania poszczególnych typów strategii.
G: Metody kształtowania kultury organizacyjnej
1. odkrywanie wzorów kulturowych,
2. upowszechnianie wzorów kulturowych,
3. utrwalanie wzorów kulturowych.
H: Społeczne i organizacyjne przesłanki wyboru strategii kształtowania kultury organizacyjnej
1. wizja organizacji a stosunek do zmian,
2. wizja organizacji a stosunek do hierarchii społecznej,
3. wizja organizacji a stosunek do otoczenia,
4. wizja organizacji a dominujący typ relacji społecznych.
Zarządzanie zmianą
1.
Wymiar godzin: 8
2. Opis przedmiotu
Celem przedmiotu jest przekazanie słuchaczom wiedzy i umiejętności związanych z zarządzaniem zmianą.
Słuchacze szczegółowo zapoznają się z różnymi technikami i sposobami radzenia sobie w sytuacji zmian oraz
z ewentualnymi sytuacjami nieoczekiwanymi wynikającymi w trakcie tego procesu, aby nabyć umiejętności
zarządzania zmianą.
a. rozumiał proces zmian,
b. umiał zidentyfikować zmiany,
c. umiał radzić sobie z niejednoznacznością,
d. umiał radzić sobie ze stresem i wewnętrznym oporem,
e. posiadał świadomość własnych nastawień do zmian.
1. wprowadzenie do problematyki zmian;
2. kultura zmian vs. kultura stabilizacji;
3. postawy wobec zmian;
4. komunikowanie się w sytuacjach zmian;
5. osobiste zaangażowanie w sytuację zmian;
6. przewidywanie i przezwyciężanie stresu i oporu wobec zmian;
7. obszary zarządzania zmianą;
8. reakcje pracowników na zmianę;
9. planowanie zmian;
10. komunikacja w procesie zmian.
15
Strona 15 z 15

Pobierz szczegółowy opis przedmiotów

Transkrypt

Podobne dokumenty

Powiatowy Urząd Pracy w Sochaczewie

Assessment Center

Rekrutacja Inżynier Contact Center

Kobiety walczą o swoje interesy

W trakcie praktyk - Biuro Karier

Wystawców - Biuro Karier

Pierwsze wyniki inspekcji - kierowcy za długo pracują

Muzyka brazylijska zabrzmi w Głubczycach