Finanse przyszłości

SAP Forum,
Sopot 2014
Finanse Przyszłości
Krzysztof Pniewski FCMA CGMA
Partner, Deloitte Consulting
Warszawa, 12 czerwca 2014 roku
Oczekiwania biznesu
=> Więcej wartości dodanej finansów mniejszym kosztem
3.5%*
10-30%
Analizy i
finansowanie
Zmniejszać koszty
Transformacja roli
Przeprojektowanie
procesów
0.3% przychodów*
Wsparcie
biznesu i
finansowanie
Zwiększyć
wartość
dodaną
60-90%
Ewidencja
Automatyzacja,
Integracja
i Centra Usług
Zamknięcie ksiąg
Ewidencja
Obecnie
CFO
-2-
Czas
Jakość
Efektywność
Elastyczność
Przyszłość
CVO
* - Koszt finansów jako % przychodów
Finanse Przyszłości?
Efektywny model obsługi
Globalizacja rynków wymusza globalizację zarządzania
…w tym również w obszarze zarządzania finansami
Różne
procesy
Różne
systemy
Definiowanie
procesów
Racjonalizacja systemów
Wspólne
polityki
IT
Finance
Adm.
des ventes
Jeden system
Autres
IT
Adm.
des
ventes
Finance
Autres
Finanse
Jedna
instalacja
IT
Adm.
des
ventes
Finance
Fin
Autres
Księgowość
IT
Finance
Adm.
des ventes
Tax
Autres
Optymalna
strategia
lokalizacji
IT
Adm.
des
ventes
Finance
IT
Autres
Adm.
des
ventes
Finance
Autres
Nowy
model
finansów
Wspólne
procesy
Struktura
efektywna
podatkowo
IT
Finance
Adm.
des ventes
IT
Adm.
des
ventes
Autres
Finance
Autres
IT
Adm.
des
ventes
IT
Finance
Finance
Finance
Autres
Adm.
des ventes
Autres
Konsolidacja w
jednym kraju
Różne
lokalizacje
-3-
Jedna organizacja
na proces
Autres
IT
Adm.
des ventes
Konsolidacja
w regionie
Oddzielenie od
jednostek
operacyjnych
Różne struktury
organizacyjne
Rozwój modelu obsługi - kluczowe trendy
na Deloitte 2013 Shared Services & BPO Conference
• Wielofunkcyjne, globalne Centra Usług Biznesowych
- optymalizacja wielu usług i geografii
- integracja usług biznesowych
• Dodanie usług o wartości dodanej
- usługi biznesowe stają się strategicznym aktywem dla biznesu
- rozwój usług i modelu operacyjnego
• Zarządzanie makroprocesami (End to End processes)
- usprawnienia procesów zorientowane na efekt biznesowy
- globalni Właściciele Procesów wspierają wdrożenie zmian
• Technologie informatyczne wspierające zmiany
- zastosowanie aplikacji mobilnych lub w chmurze, wsparcie kontroli
• Analityka i inne
- przekrojowa współpraca międzyfunkcyjna i innowacyjne analizy
-4-
Zmiana model obsługi umożliwia spełnienie oczekiwań biznesu
=> Więcej wartości dodanej finansów mniejszym kosztem
Wartość dodana
Udział etatów
zaangażowanych
w analizę i raportowanie
zarządcze (%)
Okres zamknięcia ksiąg
globalnie mierzony liczbą dni
71%
8%
Najlepszy wynik
Najgorszy wynik
4 dni
25+ dni
Najlepszy wynik
Najgorszy wynik
Koszty
Oszczędności wynikające ze
standaryzacji
i konsolidacji (%)
Koszt funkcji finansowej
jako % dochodów
5
50%
10%
Najlepszy wynik
Najgorszy wynik
0.3%
3.5%
Najlepszy wynik
Najgorszy wynik
Model obsługi to jednak nie wszystko
Cztery oblicza skutecznych finansów
Stymuluje organizację
do realizacji celów
strategicznych
Katalizator
i efektywnościowych
(wsparcie decyzji,
informacja)
Wiodące
praktyki
Aktywnie uczestniczy
lub wręcz kreuje nowe
kierunki strategiczne
organizacji, inicjatywy
i zmiany modelu działania
Strateg
Skuteczny doradca
i strateg
Strategia
funkcjiFunkcja
finansów
finansowa
Strażnik
Kontroler finansowy, stojący na straży
aktywów organizacji, dbający o płynność,
wycenę, autoryzację, własność
6
Standaryzacja
i efektywność
transakcyjna
Operator
Optymalizuje działanie
procesów finansowoksięgowych i organizację
funkcji finansów, efektywnie
przetwarza dużą liczbę
transakcji i informacji
Finanse przyszłości wymagają transformacji roli finansów
w zarządzaniu firmą
Orientacja na
przyszłość
Inicjowanie
Strateg
i Katalizator
(Partner
Biznesowy)
usprawnień
biznesowych
Więcej wartości
dodanej finansów
Informacja
zarządcza
Strażnik
i Operator
Efektywna kontrola i
operacje (wysoka
jakość, niskie koszty)
Poprawa
efektywności
operacyjnej
finansów
Orientacja na
przeszłość
Regulacje
Poprawa
efektywności
Koncentracja finansów
-7-
Finanse Przyszłości
1995
2020
Koncepcja działania
finansów
Funkcja administracyjna
Centrum Korporacyjne
Partner Biznesowy
Biznes usługowy
Strategia finansów
Brak strategii
Formalna strategia rozwoju
Rozproszona, lokalna
Globalna funkcja finansów
Rozdzielenie operacji i
wsparcia decyzji
Model Operacyjny
Finansów
Lokalny departament
wewnętrzny
Hybryda wielousługowych,
globalnych Centrów Usług
Wspólnych, Centrów
Kompetencji i Outsourcingu
Innowacyjność i ciągła
poprawa efektywności
Sporadyczna
Obowiązkowa
Lean Six Sigma
Talent i Kadry
Brak systematycznego
podejścia
Strategia kadrowa i budowa
atrakcyjności finansów
Polityki i procesy
Zróżnicowane
Brak właścicieli procesów
Globalna standaryzacja,
automatyzacja,
Właściciele Procesów
Systemy i dane
Różnorodne i lokalne
Uproszczenie architektury IT,
globalna integracja
Organizacja
Przyszłość?
Strategia finansów bazująca na zrozumieniu oczekiwań klientów
i zaawansowania organizacji
Wysoka
Ryzyka
Silne strony
Satysfakcja klienta
Regulacje i nadzór
+
Zamknięcie
miesiąca i
raportowanie
Procesy ewidencyjne
+
+
Inwestycje
Ryzyko i kapitał
+
Zarządzanie
efektywnością
Wsparcie strategii
Niska
+
+
Niska
-9-
Do zbadania
Zaawansowanie
rozwiązań
Wysoka
Przyszłość?
Strategia to wybór priorytetów, które kształtują organizację
Wartość Finansów
Niskie koszty
- 10 -
Jakość obsługi
Wsparcie
biznesu
Kontrola
Przyszłość?
Skuteczny model funkcji finansów wypracowany przez zespół liderów
Rdzeń
Korporacji
Usługi
biznesowe
Bezpośrednie
wsparcie linii
biznesowych
- 11 -
Finanse Przyszłości - dążenie do doskonałości finansów
Najlepsze wzorce i trendy w zarządzaniu finansów
Rola
finansów
Trendy
Wybrane zagadnienia
Strateg
• Analiza strumieni
wartości firmy
• Analiza i zarządzanie wartością firmy
• Budowanie wartości firmy
• Ocena inwestycji
• Lepsza informacja to
lepsze decyzje i
efektywność
• Zarządzanie rentownością, cenami i rachunek kosztów
Katalizator
Zmian
• Kontroling wspierający
rozwój firmy
Operator
• Strategiczna Karta Wyników
• Zarządzanie efektywnością (KPI) oraz SIK
• Kontroling inwestycji (np. w marketing)
• Strategia Partnera Biznesowego i Centrów Kompetencji
• Efektywność operacyjna i
Centra Usług
• Szybkie zamknięcie i raportowanie on line
• Talent w finansach
• Lean Six Sigma w Finansach
• Czas na Podatki
• Lepsze wykorzystanie funkcjonalności ERP i automatyzacja
• Usprawnienia procesów
• Centra Usług
Strażnik
- 12 -
• Wiarygodna informacja
• Poprawa jakości ewidencji i procesów
• Skuteczne kontrole i
odpowiedzialność
• Racjonalizacja kontroli
• SOX
Kontakt
Krzysztof Pniewski
Finance&HR Transformation, SSC&O Advisory Leader
Partner, Deloitte Consulting
Tel. (22) 511 06 09
E-mail: [email protected]
Deloitte
Al. Jana Pawła II 19
00 – 854 Warszawa
www.deloitte.com/pl
Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private
company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is
a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/pl/about
for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu Limited
and its member firms.