Bartłomiej Kowalczyk Mariusz Witalis

PY
O
C
T
O
N
O
D
Opracowanie:
Bartłomiej Kowalczyk
menedżer, Dział Usług Dochodzeniowych
Ernst & Young Business Advisory
Mariusz Witalis
dyrektor, Dział Usług Dochodzeniowych
Ernst & Young Business Advisory
PY
O
C
T
O
N
O
Firmy odnoszące trwały sukces kierują się
D
wyrazistymi i atrakcyjnymi wartościami,
na których opierają wewnętrzną kulturę
etyczną. Wartości dają im siłę do
efektywnego i odważnego realizowania
strategii, a normy etyczne chronią
przed nieprawidłowościami i zejściem
z wytyczonej drogi. Polscy menedżerowie
wciąż rzadko wykorzystują szansę do
wzmocnienia swojej firmy poprzez oparcie
jej na trwałym fundamencie etycznym.
dzięki oparciu jej
na silnych wartościach
etycznych
Wzmocnij swoją firmę...
PY
Menedżerowie coraz lepiej zdają sobie
sprawę, jak duży wpływ wywiera kiero­
wanie się zasadami etycznymi przez za­
rząd, pracowników i całą firmę na moż­
liwość skutecznej realizacji strategii.
W badaniu2 przeprowadzonym w 2004
N
O
D
• jakość produktów i zdolność do inno­
wacji.
W firmach, które wyróżniały się szcze­
gólnie dobrymi wynikami finansowymi,
wyznawane i wyrażane w kodeksach po­
stępowania wartości były mocno wkom­
ponowane w struktury operacyjne i co­
dzienną działalność. Na przykład ponad
95% liderów działających na rynku usług
finansowych miało procedury sprawdza­
jące, czy ich dostawcy, dystrybutorzy
i partnerzy działają zgodnie z wyznawa­
nymi przez nich wartościami, podczas
gdy wśród pozostałych firm wskaźnik
ten wyniósł 64%.
Kodeks etyczny jako
narzędzie zapobiegania
nieprawidłowościom w firmie
O
Wartości jako warunek
realizacji strategii
O
Co sprawia, że jeden z największych
współczesnych tytanów biznesu zaczy­
na swój wywód na temat zwyciężania
w biznesie nie od strategii, celów lub
sztuk walki, ale od wartości etycznych?
Jack Welch wyjaśnia, że wartości są tak
ważne, gdyż stanowią drogowskaz wska­
zujący firmie drogę i dzięki temu stano­
wią środek do osiągnięcia stawianych
przed nią celów. Zdaniem Jacka Welcha1,
to właśnie wartości najskuteczniej kształ­
tują takie zachowania zarządu i mene­
dżerów, które pozwalają dotrzeć do ce­
lu wskazanego przez misję.
Na kluczową rolę wartości w osiąganiu
długookresowego sukcesu firmy zwraca
też uwagę Nikos Mourkogiannis, autor
ukazującej się właśnie w Stanach Zjed­
noczonych nakładem wydawnictwa Pal­
grave Macmillan książki Purpose: The
Starting Point of Great Companies (Cel:
co dało początek najlepszym firmom).
Autor pokazuje w niej, na przykładach
najsłynniejszych korporacji międzyna­
rodowych, że u podstaw trwałego suk­
cesu w biznesie leży konsekwentne dą­
żenie firmy, a zwłaszcza jej liderów, do
osiągnięcia jednego z czterech celów
moralnych: altruizmu (altruizm), hero­
izmu (heroizm), dążenia do doskonało­
ści (excellence) i odkrywania nowych
możliwości (discovery). To altruistyczny
cel, jakim jest „zapewnienie każdemu
C
Wartości jako siła
napędowa firmy
z klientów możliwości dokonania za­
kupów po najlepszej cenie”, legł u pod­
staw sukcesu największego detalisty na
świecie, firmy Wal-Mart, a heroiczne dą­
żenie do zmiany świata poprzez upo­
wszechnienie samochodu dało początek
imperium Henry’ego Forda. To właśnie
ugruntowany cel moralny inspiruje lide­
rów i menedżerów do szukania nowych
rozwiązań, wyznacza standardy zacho­
wań i pozwala na najskuteczniejszą reali­
zację strategii. Cel moralny daje wreszcie
organizacji siłę konieczną do podjęcia
radykalnych kroków, przełamywania ru­
tyny i wkraczania we wciąż nowe obsza­
ry, w których może być on realizowany.
Nikos Mourkogiannis przekonuje, że fir­
my niekierujące się jednym z wielkich
celów moralnych skazują się na działa­
nie zgodnie z innym, w gruncie rzeczy
amoralnym, imperatywem, czyli opor­
tunizmem.
T
Jack Welch, wieloletni dyrektor Gene­
ral Electric, którego sukcesy w budowa­
niu potęgi firmy stanowią dziś inspirację
dla czołowych liderów, pierwsze rozdzia­
ły swojej kultowej już książki Winning
poświęcił dwóm zagadnieniom: przygo­
towaniu właściwej misji i zdefiniowaniu
wartości, które stanowią podstawę orga­
nizacji. Wynika to bezpośrednio z wyzna­
wanej przez niego filozofii zarządzania,
opartej na czterech fundamentach: mi­
sji i wartościach, otwartości, wyróżnianiu
najlepszych oraz przyznawaniu każdemu
prawa do godności i wyrażania sądów.
Zanim dostrzeżono związek między wy­
znawanymi przez firmę wartościami a jej
długofalowym sukcesem biznesowym
i skutecznością w realizacji strategii, zda­
wano sobie sprawę z wpływu etyki na nie­
prawidłowości i naruszanie prawa przez
pracowników. Znaczenie etyki w zapo­
bieganiu nieuczciwym praktykom w fir­
mie wyjaśnia Steve Albrecht z Uniwer­
sytetu Brigham Young3. Jego zdaniem,
pracownicy dopuszczają się nieuczciwo­
ści wobec firmy w sytuacjach, w których
Jack Welch, wieloletni prezes General Electric,
wyjaśnia, że wartości są tak ważne, gdyż stanowią
drogowskaz wskazujący firmie drogę.
roku 365 menedżerów wyższego szczeb­
la z całego świata wskazało, że przestrze­
ganie wartości ma najsilniejszy wpływ
na następujące czynniki, ważne z punk­
tu widzenia realizacji strategii firmy:
• reputację przedsiębiorstwa,
• lojalność klientów,
• rekrutację pracowników i ich przywią­
zanie do firmy,
pojawiają się razem trzy czynniki: pre­
sja sytuacji (np. kłopoty finansowe), do­
strzeżona okazja do popełnienia nie­
uczciwości i zatarcia śladów (sposób na
potajemne popełnienie nieuczciwości
lub brak działań zapobiegawczych ze
strony kierownictwa) oraz możliwość
racjonalizacji (wytłumaczenia) czynu
jako niezgodnego z poziomem własnej
brief
Wzmocnij swoją firmę...
okazja), jak bardzo ten człowiek jest głod­
ny (jak duża jest presja) oraz na ile jego
wewnętrzny głos (wewnętrzny kodeks
etyczny) pozwoli mu się dopuścić tego
czynu. Oczywiście, są wśród nas tacy, któ­
rzy podjęliby ryzyko, i tacy, którzy prę­
dzej umrą z głodu, niż zdecydują się na
kradzież.
Ludzie zawsze będą natrafiać w swoim
życiu na presję sytuacji sprzyjającej po­
pełnianiu nadużyć, czyli pierwszy czyn­
nik wymieniony przez Steve’a Albrech­
ta jest w niewielkim stopniu zależny od
Kiedy presja sytuacji i okazja jest duża, a dana osoba niezbyt
uczciwa, wystąpienie nadużycia jest bardziej prawdopodobne niż w sytuacji odwrotnej.
Wysoki poziom uczciwości pracownika może go powstrzymać przed oszukiwaniem pracodawcy, mimo dużej presji
sytuacji i kuszących okazji.
Skrajnie nieuczciwy pracownik będzie próbował oszukać
pracodawcę bez względu na pozostałe czynniki.
Mała
okazje
do popełnienia
Małe
uczciwość
osoby
Duża
D
O
Duże
Presja
sytuacji
zę
skala
nadużyć
o s z us
tw
Etyka w biznesie
a
w
ak
Br
Źródło: Keith R. Howe, Marshall
B. Romney, W. Steve Albrecht,
Deterring Fraud: The Internal
Auditor’s Perspective, Altamonte
Springs: The Institute of Internal
Auditors Research Foundation, 1983.
os z u
st
ste
Mała
C
Duża
N
O
T
C
Skala nadużyć obrazuje, w jaki sposób możliwość popełnienia nadużycia przez pracownika jest uzależniona od stopnia
nasilenia następujących trzech czynników:
• presji sytuacji,
• okazji do popełnienia nieuczciwości i zatarcia śladów,
• stopnia uczciwości (od którego zależy możliwość wewnętrznej racjonalizacji przez pracownika popełnionego
czynu, czyli usprawiedliwienia się przed samym sobą).
O
Skala nadużyć opracowana przez Steve’a Albrechta
firmy. Hazard, kłopoty ze spłatą kredy­
tu, pieniądze potrzebne na naukę dzie­
ci – każdy człowiek natrafia na takie
problemy. Dzięki szczelnym mechani­
zmom kontroli wewnętrznej firma mo­
że natomiast ograniczyć drugi czynnik
sprzyjający występowaniu zachowań nie­
etycznych, czyli pojawiające się okazje.
Niestety, wprowadzanie absolutnego
nadzoru kosztowałoby majątek i spara­
liżowałoby funkcjonowanie firmy. Dla­
tego tak ważne jest podnoszenie przez
pracodawcę poprzeczki etycznej, tak by
PY
uczciwości bądź jako usprawiedliwione­
go. Sytuację tę można przyrównać do
sytuacji głodnego człowieka, który zna­
lazł się bez pieniędzy daleko od domu
i wszelkiej możliwości pomocy i zaro­
bienia na życie. Powiedzmy, że stanął
przed szansą zaspokojenia głodu dzięki
zjedzeniu zakupów, które ktoś pozosta­
wił nieopatrznie w otwartym samocho­
dzie. To, czy zdecyduje się na zaspokoje­
nie głodu w ten sposób, zależy wyłącznie
od tego, jak daleko oddalił się właściciel
samochodu i policjant (jak duża jest
Etyka w polskich firmach
oraz skali nieetycznych zachowań, które pozostają niewykryte.
We wszystkich krajach (z wyjątkiem Czech, gdzie przeprowadzono
82 wywiady) przeprowadzono 100 wywiadów telefonicznych z pracownikami międzynarodowych koncernów. Pracownicy w trakcie
przeprowadzania wywiadów przebywali w domu. Na potrzeby
badania jako koncern międzynarodowy zdefiniowano firmę działającą w co najmniej trzech państwach, zatrudniającą przynajmniej
tysiąc pracowników. Na wykresach przedstawione są wyniki badania przeprowadzonego wśród pracowników w Polsce.
PY
Na początku 2006 roku, na zlecenie Działu Usług Dochodzeniowych Ernst & Young, przeprowadzono badania opinii pracowników
na temat nieetycznych zachowań w ośmiu krajach europejskich,
obejmujących pięć państw Europy Zachodniej: Holandię, Niemcy,
Francję, Szwajcarię i Austrię, oraz trzy kraje w Europie Środkowej:
Polskę, Czechy i Węgry. Badanie analizuje poglądy szeregowych
pracowników dotyczące znaczenia przypisywanego zachowaniom
nieetycznym i nadużyciom, wartości stojących za zasadami i regulacjami, promowania właściwych zachowań przez kadrę zarządzającą
()
Wizerunek publiczny
&,
Rozwój firmy (wzrost)
%&
T
,
O
Nadużycia, korupcja, nieuczciwość
C
Rentowność
O
Nieuczciwość, korupcja
i nadużycia na tle innych problemów
Reorganizacja i zwolnienia
N
*
O
Zasady dotyczących etyki,
nadużyć i korupcji
D
Więcej występujących przypadków nadużyć
i korupcji niż ujawnionych (w 2005 roku)
Firma posiada jasno określone zasady
postępowania odnośnie do nadużyć i korupcji
Nie zgadzam się
*(
%,
%)
+'
Zasady są znane wszystkim pracownikom
Zgadzam się
)
Gdyby zasady nie istniały,
częściej dochodziłoby do nadużyć i korupcji
%$
Wszyscy przestrzegają obowiązujących,
określonych zasad
%$
*(
)&
))
brief
Działania postrzegane
jako nieetyczne
Nie zgadzam się
+
Manipulowanie danymi
Zabieranie do domu materiałów biurowych
dla przyjaciół i rodziny
&)
Sprawdzanie prywatnej poczty elektronicznej
w godzinach pracy
(-
C
Zachowania nieetyczne
a inni pracownicy
T
Nie zgadzam się
O
N
,'
%-
%
,&
'+
O
)$
Zgadzam się
%*
)*
Daję właściwy przykład
Zarząd wyznacza inne standardy
dla pracowników niż dla siebie
**
*%
O
()
,*
PY
&,
Wykorzystywanie firmowych urządzeń
kserograficznych w celach prywatnych
Moi koledzy postępują bardziej
nieetycznie niż ja
,+
%%
Załatwianie spraw służbowych w nieetycznych
miejscach, np. klubach ze striptizem
Nie zrobiłem nic nieetycznego
w ciągu ostatniego roku
Zgadzam się
D
Zachowania nieetyczne
a przyszłość
Nie zmieni się w porównaniu z ubiegłym rokiem
((
Zmniejszy się w stosunku do ubiegłego roku
&,
Zwiększy się w stosunku do ubiegłego roku
-
Nie wiem
Etyka w biznesie
&$
Wyniki w procentach.
Wykresy nie przedstawiają wyników dla niezdecydowanych odpowiedzi lub braku odpowiedzi. Dlatego suma
poszczególnych wyników nie wynosi sto procent.
Wzmocnij swoją firmę...
bardziej istotne kwestie dla ich praco­
dawców to rentowność, wizerunek pub­
liczny, rozwój firmy, a w krajach Europy
Zachodniej – dodatkowo kwestie zwią­
zane z reorganizacjami i restrukturyza­
cją zatrudnienia (wyniki badania przed­
stawione są w ramce Etyka w polskich
firmach). Taki stan rzeczy istotnie zwięk­
sza ryzyko funkcjonowania firmy jako
całości. Nadmierny nacisk na rentow­
ność i zwiększanie przychodów bardzo
często popychają pracowników do do­
konywania niewłaściwych wyborów i na
Rola etyki
niedoceniana w firmach
Niewielki nacisk na etykę, jaki dostrze­
gają pracownicy większości firm, nie
wynika z małej wagi problemu. Co pią­
ty z badanych w Polsce pracowników
jest zdania, iż w rzeczywistości liczba
nieetycznych zachowań w ich firmach
w 2005 roku była dużo większa niż ujaw­
niona. W tym miejscu dotykamy delikat­
nego problemu firmowych systemów
etycznych. Zakładając, że powyższe opi­
nie poparte są rzeczywistą wiedzą o ist­
nieniu niewykrytych nieprawidłowości,
można wnioskować, iż co piąty pracow­
nik wie o nieetycznych przypadkach
O
Choć menedżerowie i liderzy firm coraz lepiej zdają
T
C
sobie sprawę z wagi kształtowania kultury etycznej,
wartości i zasady etyczne wciąż odgrywają
ograniczoną rolę w działaniu większości firm.
O
przykład sztucznego manipulowania wy­
nikami finansowymi. Pracownicy muszą
więc otrzymywać i rozumieć jasny syg­
nał od kierownictwa, że założony wynik
finansowy czy wzrost sprzedaży należy
osiągać, postępując zgodnie z ustalony­
mi normami etycznymi.
N
O
D
Chociaż menedżerowie i liderzy firm
coraz lepiej zdają sobie sprawę z wagi
kształtowania kultury etycznej, warto­
ści i zasady etyczne wciąż odgrywają
ograniczoną rolę w działaniu większo­
ści firm zarówno w Polsce, jak i w pań­
stwach rozwiniętych. W 2006 roku Ernst
& Young zbadał4, w jaki sposób pracow­
nicy firm w Europie Zachodniej i Środko­
wej (także w Polsce) postrzegają kwestie
etyczne w swojej firmie. Okazuje się, że
z punktu widzenia pracowników o wiele
w swojej firmie i nie poinformował o nich
swojego pracodawcy.
Powód, dla którego informacja o nie­
etycznych zachowaniach nie dotarła do
pracodawcy, może być złożony. W nie­
których firmach może nie być obowiązku
informowania pracodawcy przez pracow­
nika o znanych mu przypadkach łama­
nia zasad etycznych. Tymczasem, aby
system etyczny w firmie działał skutecz­
nie, niezbędne jest obowiązkowe infor­
mowanie pracodawcy o przypadkach ła­
mania obowiązujących zasad etycznych.
PY
budować w pracownikach opór wobec
nadużyć, czyli wpływać na trzeci z czyn­
ników wymienionych przez Steve’a Al­
brechta. Pracodawca poprzez propago­
wanie właściwych wzorców etycznych
i wartości może wpływać na podnosze­
nie poprzeczki etycznej swoich pracow­
ników, a zatem zmniejszać ryzyko wy­
stępowania nieprawidłowości (graficzna
prezentacja koncepcji Steve’a Albrechta
przedstawiona jest w ramce Skala nadużyć opracowana przez Steve’a Albrechta).
Rola kultury etycznej firmy w zapo­
bieganiu naruszeniom prawa znalazła
swój wyraz w uchwaleniu w 1991 roku
przez Kongres Stanów Zjednoczonych
Federalnych Wytycznych Orzecznictwa
(Federal Sentencing Guidelines), które
pozwalają nakładać wysokie kary finan­
sowe na firmy, których pracownicy do­
puścili się określonych czynów krymi­
nalnych. Firmy, które potrafią wykazać
się skutecznymi programami zgodno­
ści z prawem i zasadami etycznymi, mo­
gą liczyć na łagodniejsze traktowanie.
Niestety, obowiązujące w Polsce prze­
pisy prawne dotyczące odpowiedzial­
ności firm za czyny kryminalne popeł­
nione przez ich przedstawicieli (ustawa
z dnia 28 października 2002 r. o odpo­
wiedzialności podmiotów zbiorowych
za czyny zabronione pod groźbą kary)
wciąż nie przewidują możliwości łagod­
niejszego orzekania wobec firm promu­
jących kulturę etyczną.
Nie wszystkie informacje
o nieprawidłowościach
docierają do kierownictwa
Brak takiej informacji powinien być uwa­
żany za złamanie obowiązujących w fir­
mie zasad etycznych. Informacja mogła
jednak nie dotrzeć do pracodawcy, bo
pracownik nie wiedział, w jaki sposób
ma poinformować pracodawcę. Podsta­
wowa zasada w miejscu pracy, zwraca­
nia się ze wszelkimi sprawami w pierw­
szej kolejności do swojego przełożonego,
może mieć w danej sytuacji kilka zasad­
niczych wad. Po pierwsze, osoba prze­
kazująca informację woli często zostać
anonimowa, a przekazanie informacji
przełożonemu powoduje ujawnienie
źródła informacji. Oczywiście informu­
jący może zastrzec, że chce pozostać
anonimowy i jego wola powinna być ab­
solutnie respektowana. Po drugie, pra­
cownik nie ma całkowitej pewności, czy
przełożony nie jest również zaangażo­
wany w działania nieetyczne. Dlatego
system etyczny powinien zawierać rów­
nież możliwość anonimowego informo­
wania kierownictwa firmy o zachowa­
niach nieetycznych.
brief
Wzmocnij swoją firmę...
PY
O
w polskich firmach nie dotyczy jednak
edukacji samych pracowników,
ale postawy zarządu i menedżerów.
C
mie, przykład dawany przez przełożo­
nych ma decydujące znaczenie dla kul­
tury etycznej przedsiębiorstwa. Idąc dalej,
zarząd mo­że tylko wprowadzać takie za­
sady, których sam przestrzega.
Sytuacja, w której zarząd ma inne stan­
dardy etyczne niż pracownicy, w praktyce
uniemożliwia skuteczne działanie kodek­
sów etycznych. Jeśli firma chce efektyw­
nie wdrażać standardy etyczne, powin­
na wprowadzić standardy zachowania,
a później rygorystycznie je egzekwować
od wszystkich pracowników, w szczegól­
ności od kierownictwa. W przeciwnym
przypadku brak właściwego przykładu
z góry powoduje zniweczenie całego
wysiłku związanego z wdrażaniem stan­
dardów etycznych. Dodatkowo, dopóki
pracownicy odnoszą wrażenie, iż inni
popełniają więcej złych czynów niż oni
sami, mogą nadal uważać się za osoby
postępujące właściwie, w szczególności
jeżeli wśród postępujących nieetycznie
są członkowie kierownictwa firmy.
N
O
D
Ryba psuje się od głowy
Największy problem związany z etyką
w polskich firmach nie dotyczy jednak
edukacji samych pracowników, ale po­
stawy zarządu i menedżerów. Szczegól­
nie często akcentowanym zagadnieniem
etycznym jest bowiem podwójna moral­
Etyka w biznesie
ka, że kierowanie się celami moralnymi
jest ważnym przyczynkiem do osiąga­
nia długookresowego sukcesu przedsię­
biorstwa. Polskie firmy wciąż jednak nie
nauczyły się kształtować postaw etycz­
nych swoich pracowników, a sami lide­
rzy i menedżerowie nie zawsze umieją
sobie radzić w sytuacjach trudnych wy­
borów menedżerskich. W wielu firmach
brakuje jasnych reguł postępowania lub
Największy problem związany z etyką
O
Niewielkie znaczenie przypisywane
przez pracowników kwestiom etyki i nie­
informowanie przez nich kierownictwa
o przypadkach naruszeń norm i warto­
ści świadczą o braku lub słabym działa­
niu programów etycznych w polskich
firmach. Tylko siedem na dziesięć pol­
skich firm posiada jasne procedury do­
tyczące zachowań nieetycznych, ale już
tylko w sześciu zasady te są znane pra­
cownikom, a zaledwie w połowie z nich
są przestrzegane. Co drugi badany pra­
cownik uważa, że takie zasady są istot­
ne jako narzędzie prewencji działań nie­
etycznych. Na tym tle firmy w Europie
Zachodniej wypadają zdecydowanie le­
piej. Więcej firm ma wdrożone procedu­
ry dotyczące nieetycznego zachowania,
więcej pracowników jest świadomych
ich istnienia i niemal wszyscy ich prze­
strzegają. Co ciekawe, nieco mniej osób
niż w Polsce uważa, że takie procedury
są niezbędne.
O tym, jak bardzo potrzebna jest w Pol­
sce edukacja pracowników i menedże­
rów w kwestiach etycznych, świadczy fakt,
że wśród respondentów znalazły się oso­
by, których zdaniem kreatywna księgo­
wość nie jest czymś nagannym. Także
niemal co trzeci pracownik uznaje za­
łatwianie interesów w klubach nocnych
za etyczne. W Europie Zachodniej po­
dobnie myślał tylko jeden na dziesięciu
pracowników. Tego typu działanie, jak
załatwianie kwestii biznesowych w nie­
etycznych miejscach, jest jednoznacznie
potępiane na Zachodzie i zabronione
przez większość procedur dużych kor­
poracji, m.in. ze względu na ryzyko ko­
rupcji oraz utraty wizerunku firmy.
ność kierownictwa firm. Aż czterech na
dziesięciu pracowników uważa, że zarząd
wyznacza sobie inne standardy etyczne
niż pozostałym pracownikom. Dla po­
równania, w Europie Zachodniej tylko
dwóch na dziesięciu pracowników my­
śli w podobny sposób. Ponieważ więk­
szość pracowników podąża za przykła­
dem swoich szefów, choćby po to, aby
poprawić swoje szanse na karierę w fir­
T
Programów etycznych
nie ma lub są nieskuteczne
***
Oparta na wartościach i etyczna kultura
korporacyjna przyczynia się do lepszego
realizowania strategii firmy i zapobiega­
nia nieprawidłowościom. Z historii wyni­
są komunikowane w sposób niewłaści­
wy, co przyczynia się do występowania
zachowań nieetycznych. Często też pra­
cownicy uzasadniają swoje nieetyczne
zachowania postępowaniem kadry za­
rządzającej. Kluczowe czynniki sukcesu
we wdrażaniu programów etycznych
przedstawione są w następnym artyku­
le tego dodatku. W kolejnym materiale
znajdują się opracowane przez badaczy
z Harvard Business School i Uniwersy­
tetu Harvarda narzędzia i indywidualne
techniki sprzyjające etycznemu podej­
B
mowaniu decyzji menedżerskich.
1. Jack Welch, Suzy Welch: Winning znaczy zwyciężać, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2005;
s. 27 i nast.
2. Badanie metod i efektów zarządzania etyką
zrealizowane przez Aspen Institute i Booz Allen
Hamilton wśród 365 menedżerów ze Stanów Zjed­
noczonych, Europy i Azji. Raport z badania w: Reg­
gae Van Lee, Lisa Fabish, Nancy McGaw, The Value
of Corporate Values, strategy + business, Summer
2005.
3. Keith R. Howe, Marshall B. Romney, W. Steve Al­
brecht, Deterring Fraud: The Internal Auditor’s Perspective, Altamonte Springs: The Institute of Inter­
nal Auditors Research Foundation, 1983.
4. Badanie przeprowadzone na początku 2006 ro­
ku w ośmiu krajach europejskich, uwzględniające
pięć krajów Europy Zachodniej: Holandię, Niemcy,
Francję, Szwajcarię i Austrię, oraz trzy kraje Europy
Środkowej: Polskę, Czechy i Węgry.