Prawdopodobieństwo sukcesu a projekt

Prawdopodobieństwo sukcesu a projekt
Autorzy: Krzysztof Hajdrowski, Katarzyna Tomczak - ENEA Operator sp. z .o.o
(„Energia Elektryczna” – kwiecień 2014)
„Gdybym miał godzinę na rozwiązanie problemu, od którego zależałoby moje życie,
to 45 minut poświęciłbym na sformułowanie problemu, 10 minut na sprawdzenie,
czy dobrze go sformułowałem i następnie 5 minut na rozwiązanie”
Albert Einstein
Słowo „projekt” jest od jakiegoś czasu swoistym kluczem. Podobnie jak termin „smart”,
wydaje się, że jest obecne dosłownie wszędzie. Niekiedy może być nadużywane, warto
więc usystematyzować pojęcie projektu i bliżej go scharakteryzować.
Oficjalna definicja projektu brzmi następująco: projekt to tymczasowe działanie
podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub
otrzymania unikalnego rezultatu. Przekładając tę definicję na prostsze słowa - projekt to
działanie ograniczone w czasie (mające swój początek i koniec), którego wynikiem jest
powstanie czegoś nowego.
Odnosząc powyższą definicję do działalności OSD, projektem będzie np. budowa
nowego GPZ czy modernizacja linii WN, ale nie jest już nim eksploatacja tego GPZ czy linii.
Projektem jest wdrożenie nowego systemu informatycznego lub wprowadzenie jego
uzupełnionej wersji, ale nie jest już nim utrzymanie systemu, traktowane jako działalność
operacyjna. Projektem będzie również opracowanie nowej strony internetowej
przedsiębiorstwa, ale nie jest już nim bieżąca aktualizacja danych tam publikowanych.
Analizując inwestycje realizowane przez OSD, należy sobie zadać pytanie, czy każdą
z nich trzeba zarządzać w reżimie projektowym. Wszak operator prowadzi co roku tysiące
różnych zadań inwestycyjnych, wliczając w to zarówno przyłączenia odbiorców
indywidualnych, przyłączania OZE czy modernizację bądź rozbudowę sieci. Objęcie każdego
z nich zasadami zarządzania projektami spowodowałoby zapewne paraliż firmy – wymagają
one bowiem uwzględnienia w zarządzaniu przedsięwzięciem takich elementów jak m.in.:
powołanie struktury zarządzania projektem, wprowadzenie zarządzania ryzykiem, zmianą,
stworzenie dokładnego harmonogramu i jego bieżące aktualizowanie.
W każdym przedsiębiorstwie sieciowym jest pewna grupa inwestycji szczególnie
ważnych dla spółki, których realizacja w istotny sposób wpłynie na realizację planów
strategicznych. Metodyczne prowadzenie tych projektów ma sens, gdyż jest ich najczęściej
kilkadziesiąt, a ich terminowa realizacja zarówno pod kątem kosztowym, jak też rzeczowym,
silnie wpływa na bieżące i przyszłe funkcjonowanie przedsiębiorstwa.
Zanim jednak powiemy projektowi „start”, trzeba zastanowić się, jakie cele i potrzeby
biznesowe ma firma i czy planowane przedsięwzięcie wpisuje się w nie, czy jego realizacja
pozwoli nam te cele osiągnąć oraz jakie firma osiągnie korzyści.
Krótko mówiąc, trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie „po co chcemy projekt
realizować?”. Jest to pytanie najważniejsze, często również najtrudniejsze. Przedsięwzięcia
realizowane przez firmę mają bowiem przynosić jej korzyści. Mówiąc o korzyściach,
najczęściej mamy na myśli aspekt finansowy – dzięki realizacji przedsięwzięcia, możemy np.
obniżyć koszty działalności. Jednak dla OSD charakterystyczne jest to, że wiele inwestycji
nie jest opłacalne w kategoriach finansowych, a mimo to - będąc operatorem systemu
dystrybucyjnego - musi je wykonać w ramach obowiązków ustawowych. Nawet w takiej
sytuacji możemy jednak mówić językiem korzyści - np. w wyniku budowy nowej linii
poprawi się jakość dostaw energii na danym terenie. Warto wtedy pokusić się o wyliczenie, o
ile np. zmniejszy się długość czy częstotliwość przerw na danej linii. Wymiernym efektem
może być też np. zwiększenie efektywności poprzez skrócenie czasu realizacji jakichś
czynności, czy zwiększenie dostępności pewnych informacji. W praktyce pozwala to
przełożyć właściwości techniczne inwestycji (np. budowy linii) na konkretne korzyści z jej
realizacji. Przestajemy więc mówić o potrzebie zbudowania nowej linii dwutorowej WN o
podwyższonej temperaturze przewodów roboczych, a zaczynamy mówić o umożliwieniu
przyłączenia kolejnych źródeł rozproszonych OZE i poprawie wskaźników niezawodności.
To daje nam zupełnie nowe argumenty za uruchomieniem projektu, komfortowe dla
kupującego – sponsora – i sprzedającego – menadżera odpowiedzialnego za realizację
inwestycji.
Kluczem do sukcesu każdego projektu jest dobre planowanie, stały nadzór nad tym, co
się w nim dzieje i szybkie reagowanie na pojawiające się problemy oraz sprawne zarządzanie
zespołem projektowym. Potrzebujemy więc dostępu do bieżącej i wiarygodnej informacji o
tym co dzieje się w projekcie. Wbrew pozorom nie jest to takie proste, szczególnie w
przypadku przedsiębiorstw funkcjonujących na dużym obszarze i o skomplikowanej
strukturze organizacyjnej. W takiej sytuacji sprawdzają się narzędzia informatyczne
dedykowane do zarządzania projektami. Kierownik projektu ma wówczas możliwość
korzystania z zestandaryzowanych raportów, które obejmować mogą zarówno zadania
realizowane przez poszczególnych członków zespołu, jak i cały projekt. Stworzenie
jednolitych wzorców raportów zapewnia spójność przekazywanych informacji, skraca do
minimum czas potrzebny na jego przygotowanie, ułatwia pozyskiwanie informacji o stopniu
zawansowania projektu przez różne szczeble organizacji, zarówno te typowo operacyjne, jak i
zarządcze. Pozwala również obiektywnie ocenić jakość pracy zespołu, zweryfikować
spełnienie standardów zarządzania projektami oraz skonfrontować plany z ich realizacją.
Trzeba jednak pamiętać o jednym: jakość informacji pozyskiwanych w sposób
zautomatyzowany
zależy
w
99%
od
ich
aktualności
i
rzetelności.
Wykorzystanie narzędzi informatycznych to jednak nie wszystko. Nic nie zastąpi
regularnych spotkań zespołu (tzw. spotkań statusowych), w trakcie których omawia się
postępy prac, sygnalizuje pojawiające się ryzyka, rozwiązuje problemy, przygotowuje do
spotkań ze Sponsorem i Komitetem Sterującym, czyli osobami, które podejmują w projekcie
strategiczne decyzje. Tutaj też często następuje dodatkowa weryfikacja informacji zawartych
w zautomatyzowanych raportach.
Każdy, kto kiedykolwiek miał do czynienia z projektem, wie, że w praktyce rzadko
zdarzają się sytuacje, gdy zaplanowane działanie jest realizowane w 100% zgodnie z
założeniami. Najczęściej, szczególnie w przypadku projektów wieloletnich lub uzależnionych
od wystąpienia wielu czynników zewnętrznych i wewnętrznych, w trakcie realizacji może
wystąpić cały szereg zmian, wpływających na zakres, harmonogram i koszty realizacji całego
przedsięwzięcia.
Musimy też pamiętać, że projekty są realizowane przez ludzi. Tak jak nie ma
niezawodnych urządzeń technicznych, tak nie ma bezbłędnej działalności ludzkiej. Naszą
naturalną cechą jest podejmowanie błędnych lub pochopnych decyzji, kierowanie się
emocjami zamiast faktami, opóźnianie lub niepodejmowanie trudnych decyzji. Projektowe
realizowanie inwestycji niejako wymusza realizowanie harmonogramu, przestrzeganie zasad
zarządzania ryzykiem i zmianą, współpracę z zespołem projektowym, informowanie komitetu
sterującego o istotnych problemach w projekcie. Zwiększa więc istotnie prawdopodobieństwo
zrealizowania projektu, podnosząc jednocześnie jakość pracy. Elementem wymaganym od
zespołu projektowego jest jednak przestrzeganie zasad realizacji projektów i rzetelne ich
prowadzenie. Tym bardziej, że specjaliści od zarządzania projektami, wskazują na
następujące najczęstsze przyczyny niepowodzeń projektów:








unikanie lub opóźnianie trudnych decyzji,
brak zaangażowanie głównego kierownictwa,
chaos organizacyjny/ zła komunikacja(wewnętrzna i zewnętrzna),
planowanie „za późno i za mało”,
nieodpowiedni system pomiaru wyników,
brak wyraźnego śledzenia postępu,
brak wspólnego schematu/ języka dla zarządzania projektem,
brak wiedzy z zakresu zarządzania projektami.
Najwięcej projektów OSD dotyczy działalności związanej z rozwojem i modernizacją
sieci elektroenergetycznej. Są one najczęściej przypisane do konkretnych jednostek
organizacyjnych. Poza nimi, istnieje wiele projektów, np. informatycznych, które dotyczą
całej firmy i są realizowane przez zespoły, złożone z pracowników wielu różnych jednostek.
Zespoły projektowe są więc często oderwane od struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, co
tworzy zupełnie nowe relacje dla osób jednocześnie zaangażowanych w działalność
operacyjną i realizację projektów. Powstaje tzw. struktura macierzowa, w której na
hierarchiczną strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa jest „nanoszona” struktura
projektowa, przebiegająca najczęściej poziomo (szeregowo) i zaburzająca dotychczasowy
przebieg procesów w przedsiębiorstwie (rysunek 1).
Menadżer wyższego
szczebla
Menadżer średniego
szczebla
Menadżer średniego
szczebla
Menadżer średniego
szczebla
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Kierownik projektu
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Pracownik
Rysunek 1. Struktura macierzowa