qes-consulting-scms

Ocena kultury bezpiecznych zachowań.1
Czym jest SCMS?
To autorskie narzędzie opracowane przez QES Consulting sp z o.o. sp k.
skłanialiśmy Opracowując narzędzie sj się do definicji Kultury
Bezpieczeństwa opracowanej przez ACSNI (1993):
Organizacje, które mają pozytywną „Kultura
Bezpieczeństwa w organizacji jest produktem złożonym z
jednostkowych i grupowych wartości, postaw, percepcji,
kompetencji (w rozumieniu sumy wiedzy, umiejętności i
doświadczenia - wyjaśnienie QES) i wzorców zachowań,
które określają zaangażowanie, styl, oraz skuteczność
organizacji w obszarze zarządzania zdrowiem i
bezpieczeństwem.
Kulturę bezpieczeństwa pracy cechuje komunikacja
oparta na wzajemnym zaufaniu, dostrzeganie znaczenia
bezpieczeństwa, przekonanie, co do skuteczności
stosowanych miar bezpieczeństwa”.
Kultura Bezpieczeństwa wywodzi się z Kultury Organizacyjnej i jest jej
częścią. Kultura Organizacyjna może być wolna od wartościowania
zaś Kultura Bezpieczeństwa ze względu na obszar, którym się zajmuje
powinna być poddana ciągłej ewaluacji.
1
Metoda oceny oraz narzędzie SCMS służące do tej oceny objęte są i chronione prawem autorskim. Prawa autorskie
posiada QES Consulting Sp. z o.o. sp.k.
Kultura Bezpieczeństwa pracowników przejawia się w:
1. pozycji bezpieczeństwa w hierarchii wartości pracy;
2. postawach wobec stosowania formalnych norm
bezpieczeństwa;
3. poziomie ryzyka akceptowanych wzorów zachowań.
Struktura narzędzia jest następująca.
Kształtowanie postaw przez najwyższe
kierownictwo
SCMS
Safety Sulture Management System
Standardy działań
Budowanie i realizacja celów obszarze w kultury
bezpieczeństwa. Technika SMART.
Kształtowanie środowiska pracy przez
kierowników operacyjnych
Wsparcie przez personel BHP
Dojrzałość procesowa organizacji
Budowa automotywacji
Proaktywne działania w obszarze doskonalenia
środowiska pracy
Budowa relacji – pionowych i poziomych
Współdziałanie z podwykonawcami
Narzędzie SCMS zostało zaprojektowane w celu:
1. diagnozy aktualnego poziomu Kultury Bezpieczeństwa w organizacji;
a. - weryfikacja obowiązujących standardów i praktyk pod kątem poziomu
i wpływie na rozwój Kultury Bezpieczeństwa w organizacji
b. zaproponowanie prioretyzacji obszarów działania organizacji ( wg
naszego podziału) pod kątem uzyskania jak najszybszych efektów
wprowadzanej zmiany. W tym ustalenie jakie zachowania należy w
organizacji świadomie wygaszać a jakie wzmacniać.
SMCS zapewn
Kształtowanie postaw
przez najwyższe
kierownictwo
7
Współdziałanie z
6
podwykonawcami.
6
5
4
Budowa relacji –
pionowych i poziomych
Standardy działań
3
4
Budowanie i realizacja
celów obszarze w kultury
bezpieczeństwa. Technika
SMART.
3
2
5
4
1
0
Proaktywne działania w
obszarze doskonalenia
środowiska pracy;
4
5
Kształtowanie środowiska
pracy przez kierowników
operacyjnych;
3
5 Wsparcie przez personel
BHP;
Budowa automotywacji;
7
Dojrzałość procesowa
organizacji;
ia również Graficzna prezentacja zgodności ze standardem:
II Ocena
I Ocena
Start
Kształtowanie postaw przez
najwyższe kierownictwo;
8
6
Współdziałanie z
7
5
podwykonawcami. 6
6
5
5
5
3
4
4
Budowa relacji – pionowych
3
8 7
i poziomych;
5
2
1
0
Proaktywne działania w
obszarze doskonalenia7
8
środowiska pracy;
4
Standardy działań;
4 5
5
Budowanie i realizacja
7celów obszarze w kultury
bezpieczeństwa. Technika…
Kształtowanie środowiska
7pracy przez kierowników
operacyjnych;
3
5
Budowa automotywacji;7
6
6
6 Wsparcie przez personel
BHP;
Dojrzałość procesowa
organizacji;
2. doskonalenia obowiązujących standardów i oczekiwanych postaw oraz
zachowań pod kątem podniesienia ich wpływu na proaktywnyość Kultury
Bezpieczeństwa ( min. budowa SWOT-a ).
Graficzna prezentacja dla każdego obszaru poziomu proaktywnosci
Reaktywność kontra proaktywność
działań w obszarze "I"
Proaktywność
działań w
obszarze
Reaktywność
działań w
obszarze
3. zmianie modelu motywowania na postawę „ja chcę” – tj. z motywacji
zewnętrznej (min. nagrody i kary) na motywację wewnętrzną ( budowa
samoświadomości) z równoczesnym uwzględnieniem rozwoju umiejętności:
a. okazywania wzajemnego szacunku;
b. dostrzegania i świętowania nawet najmniejszych sukcesów (w oparciu na
pozytywnej psychologii M. Seligmann i M. Csikszentmihalyi);
Graficzna prezentacja poziomu motywacji
Rodzaj motywacji
Motywacja
wewnętrzna "ja
chcę"
Motywacja
zewnętrzna "ja
muszę"
4. usystematyzowaniu kierunków doskonalenia programów rozwoju Kultury
Bezpieczeństwa opartych na technice SMART.
5. wypracowaniu przez zarządzających upowszechnianie dobrych praktyk
zarządzania w obszarze Kultury Bezpieczeństwa;
6. zdefiniowania mierników i wskaźników pokazujących efektywność
wprowadzanych świadomie zmian w Kulturze Bezpieczeństwa.
Opis narzędzia SCMS oraz badanych i doskonalonych obszarów:
1. Kształtowanie postaw przez najwyższe kierownictwo ustalenie, przestrzeganie, monitorowanie i weryfikowanie: priorytetów,
odpowiedzialności, zaangażowania nastawionego na rezultat, współpracę i dobre
relacje w obszarze BHP. Działanie ustalające i utrwalające zasady budowania Kultury
Bezpieczeństwa
w poszczególnych komórkach organizacyjnych organizacji. Budowa matryca
kompetencji dla poszczególnych stanowisk pracy z uwzględnieniem jakie
zachowana będą prezentowały oczekiwane postawy. Jednoznaczne określenie
sposobu nadania priorytetu ciągłemu doskonaleniu Kultury Bezpieczeństwa –
pokazanie które wartości organizacji będą wbudowywane w Kulturę
bezpieczeństwa.
Zbudowanie spójnego systemu zależności pomiędzy Kulturą Organizacji a Kulturą
Bezpieczeństwa.
2. Standardy działań Zweryfikowanie zapisów i dokumentów wewnętrznych:

procesowych w sposób podnoszący wagę bezpieczeństwa.

dokumentacji wypadków i zdarzeń potencjalnie wypadkowym pod kątem ich
efektywności w doskonaleniu standardów działania.

Opisujących wprowadzanie zmian w procesie ( projekty) lub innowacji ( np.
efektywność zgłaszania zdarzeń potencjalnie wypadkowych, zgłaszanie
zdiagnozowanych ryzyk na stanowiskach pracy, zgłaszanie propozycji doskonalenia
środowiska pracy).
Zbudowanie:

świadomości oczekiwań zakładu w stosunku do działań i zachowań i rozwoju
każdego pracowników.

umiejętność funkcjonowania w organizacji macierzowej tj. zarówno w zależnościach
hierarchicznych jak i funkcjonalnych.
3. Budowanie i realizacja celów obszarze w Kultury Bezpieczeństwa.
Technika
SMART.
Przegląd posiadanych standardu w określaniu, realizowaniu i podsumowywaniu
zadań z uwzględnieniem SMART-owskiego sposobu opisu i monitorowania.
Poszerzenie umiejętność ewaluacji standardu realizacji zadań w tym i
wprowadzanych zmian. Wdrożenie standardu planowania i realizacji zadań
wykorzystując SMARTA zarówno do zadań indywidualnych jak i zespołowych w tym
tych, które wynikają z planów rozwojowych, oczekiwanych wyników zbudowanych
w ramach systemu MBO. ( zarządzanie przez cele).
4. Kształtowanie środowiska pracy przez kierowników operacyjnych;
Określenie na czym polega wiarygodność Kierowników i liderów funkcjonalnych ( w tym
specjalistów) oraz sprawdzenie ich kompetencji przywódczych.
Doskonalenie umiejętności:

bycia wzorem zachowań probezpiecznych.

rozpoznawania potrzeb pracowników w ich środowisku pracy.

obserwacji uczestniczącej i obserwacji nieuczestniczącej.

dostrzegania małych zwycięstw pracowników i zespołów pracowniczych i
ich celebrowanie.

komunikacyjnych zwłaszcza podczas spotkań z indywidualnych z
pracownikami jak i z podległym mu zespole.

pokazanie swojej otwartości na zmiany oraz eliminowanie objawów
dychotomii „my-oni”.

radzenia sobie z frustracją i zniechęceniem pracowników.

eliminowana przejawów konformizmu i doprowadzania do sytuacji poznania
rzeczywistych poglądów swoich pracowników,

rozwiązywania konfliktów

delegowania odpowiedzialności i uprawnień
5. Wsparcie przez personel BHP;
Współuczestnictwo przedstawicieli służb BHP w budowaniu Kultury Bezpieczeństwa w
organizacji.
Określenie:

sposobów współpracy służb BHP z Kierownikami operacyjnymi i liderami
funkcjonalnymi.

sposobów współpracy służb BHP z pracownikami liniowymi

jakie zachowania pracownika BHP są oczekiwane i pożądane z przede
wszystkim uwzględniając te proaktywne

zakresu odpowiedzialności służb BHP za zachowania pracowników.

roli w wprowadzanej zmianie i podczas wdrażania działań projektowych w
działania procesowe.

jak mają wbudować w organizację działania eliminujące efekty monotonni i
monotypii.

ewaluacji szkoleń i wbudowanie nowych form szkoleniowych.
6. Dojrzałość procesowa organizacji;
Umiejętność eliminacji strat zwłaszcza tych które wpływają bezpośrednio na
zaangażowanie pracowników takich jak czekanie na decyzję lub
powstawanie „wewnętrznych fabryk” eliminujących nieprawidłowości jakie
wystąpiły w procesie.
Doskonalenie współdziałania w ramach istniejącej struktury procesowej.
Nabycie sposobów budowy dodatniej synergii w zespołach i w relacjach
pomiędzy zespołami.
Pozyskanie świadomości kto jest moim klientem wewnętrznym a kto dostawcą
oraz jakie oczekiwania mam od dostawcy a jakie oczekiwania ma klient ode
mnie.
7. Budowa automotywacji;
Budowa autoodpowiedzialności pracowniczej. Wzmacnianie zachowań
opartych na przestrzeganiu złotych zasady BHP. Działania przesuwające
motywację pracowników z zewnętrznej na wewnętrzne poprzez:

budowanie wagi zgłaszania: zdarzeń potencjalnie niebezpiecznych, nowo
zauważonych ryzyk, propozycji innowacji

nabywania umiejętności prowadzenia rozmów konfrontacyjnych czyli takich,
w których każdy z rozmówców będzie otwarcie

budowanie wzajemnego szacunku

budowanie autonomicznych zespołów z jednoznacznym podziałem ról.

Wprowadzenie/udoskonalenie ankiety oceniającą satysfakcję pracowników
oraz działań będących wynikiem analizy uzyskanych wyników.

Wprowadzenie/ modyfikację do procesu ocen okresowych.
8. Proaktywne działania w obszarze doskonalenia środowiska pracy;
Określenie jakie działania są proaktywne a jakie reaktywne. Kiedy konieczne
jest działanie reaktywne a kiedy organizacja oczekuje działań proaktywnych.
Wbudowanie do oceny okresowej wyższej rangi na działania proaktywne.
Analiza ryzyka i wynikające z niej działania proaktywne. Działania reaktywne
związane z wystąpieniem zdarzeń naruszających bezpieczeństwo pracy.
Działania wzmacniające system zgłaszania zdarzeń potencjalnie
wypadkowych.
9. Budowa relacji – pionowych i poziomych;
Doskonalenie komunikacji ze szczególnym uwzględnieniem umiejętności
sugestywnego i spójnego przekazu.
Prowadzenie i/lub uczestnictwo w spotkaniach. Budowa organizacji uczącej
się. Szersze zastosowanie słuchania odzwierciedlającego tak by pracownik
miał przekonanie, że został uważnie wysłuchany. Nie dominowanie,
lekceważenie podczas rozmowy pracownik przedstawiciel kadry. Poszerzenie
umiejętności: radzenia sobie z grami i stosowania analizy trans akcyjnej w
rozmowie.
10. Współdziałanie z podwykonawcami. Oddziaływanie organizacji na
środowisko zewnętrzne (CSR).
Budowanie:

świadomości wspólnych celów systemu bezpieczeństwa pracy ( organizacja
<-> podwykonawca) w trakcie realizacji usługi przez podwykonawcę.

zachowań u pracowników liniowych by uważali i zgłaszali wzrost ryzyka
bezpieczeństwa pracy w swoim środowisku pracy w wyniku działań
podwykonawcy.

Goście w organizacji
Zrównoważony rozwój oparty na poszukiwaniu równowagi pomiędzy sferą ekonomiczną,
ekologiczną i etyczną. Stosowanie interaktywnych narzędzi z obszaru social media.
Czy wiesz jak rozwinęła się twoja kultura bezpieczeństwa w organizacji?
Podsumowując pokażemy trendy zmian oraz opracujemy program
zmiany kultury bezpiecznych zachowań
Narzędzie „SCMS”
moduły:
- Safety Culture Managenent System zawiera następujące
1) Moduł „Przewodnik – kultura bezpieczeństwa w organizacji” – opis
standardów i wymagań w obszarze kultury bezpieczeństwa
2) Moduł „Ocena poziomu kultury bezpieczeństwa” – moduł umożliwia
dokonanie oceny w następujący sposób:
– Ilość i rodzaj realizowanych praktyk wpływających na poziom rozwoju kultury
(w zakresie wiedzy, świadomości, standardów praktyk
– wartość w skali - dla każdego obszaru
– wartość w skali - ocena pro aktywności działań organizacji w obszarze kultury
bezpieczeństwa na poszczególnych szczeblach zarządzania
– wartość w skali – ocena rodzaju motywacji ( chcę <->muszę) przeważającej w
organizacji na poszczególnych szczeblach zarządzania w odniesieniu do
bezpieczeństwa pracy
Ocenia się 100 praktyk bezpieczeństwa
Na podstawie wyników oceny generowany
bezpieczeństwa pracy.
jest program rozwoju kultury
Moduł prezentuje również wyniki w sposób graficzny.
3) Moduł „Zachowania” – moduł umożliwia dokonanie oceny implikacji kultury
bezpieczeństwa w organizacji na podstawie obserwacji zachowań. Moduł
zawiera:
– listy kontrolne do audytu behawioralnego
– podręcznik do
motywujących
audytu
behawioralnego
oraz
opis
techniki
rozmów
Moduł prezentuje również wyniki w sposób graficzny
4) Moduł „Monitorowanie” – moduł umożliwia dokonanie monitorowanie za
pomocą wcześniej zdefiniowanych wskaźników postępów w realizacji
programów rozwoju kultury bezpieczeństwa pracy. Moduł zawiera:
– definicje wskaźników monitorowania
- graficzną prezentację postępów wdrożenia programu rozwoju kultury
bezpieczeństwa na podstawie wprowadzonych danych
Sposób pomiaru kultury bezpiecznych zachowań
Pomiar wykonywany jest narzędziem SCMS.
Przeprowadzenie oceny kultury bezpieczeństwa zgodnie z przedstawionym standardem nie
powoduje przekazania praw autorskich do narzędzia. Podczas pomiaru używane są następujące
techniki:
I.
ankieta bezpośrednia, wypełniana indywidualnie, zawierająca 100 pytań
zamkniętych i półotwartych – skierowana do wszystkich szczebli kadry
zarządzającej ( wielkość próby chcemy by była z nami skonsultowana ze
względu zgodność statystyczną).
Ankieta jest podzielona na 10 obszarów działalności organizacji, które badane są zarówno
poprzez analizę wyników ankiety jak i dalsze działania opisane poniżej. Zawartość Ankiety
– patrz opis narzędzia SCMS. Narzędzie w 10 obszarach definiuje 100 dobrych praktyk
zarządzania opisanych, zdefiniowanych, opomiarowanych. Zakres ankiety pokrywa
badanie świadomości w obszarach odpowiadających praktykom opisanym narzędziem
SCMS.
II.
Wizyty w zakładzie podczas których:
a. Spotkanie/spotkania z przedstawicielami/ całym zespołem kadry organizacji w
formie warsztatów twórczego myślenia – moderacja i facylitacja spotkania przez
trenera z QES Consulting – zastosowanie technik heurystycznych
b. Przeprowadzone zostaną audity behawioralne.
c. Obserwacje nieuczestniczące z wykorzystaniem technik stosowanych przez
asesorów w trakcie warsztatów AC/DC.
d. Wywiady częściowo skategoryzowane, jawne i niejawne.
e. Przegląd zapisów i dokumentów, w których będzie można zanalizować działania
reaktywne ( np. działania powypadkowe) i działania proaktywne ( np. zgłoszenia i
realizacje pomysłów/ innowacji) przez pracowników oraz dokumentacji
rozwojowej ( ocena okresowa, program rozwojowy, cele MBO).
III.
Budowa raportu
w którym przedstawione zostaną mocne obszary działania i części działań
organizacyjnych, które będą wymagać opracowania propozycji planu
działań rozwojowych, w tym analiza efektywności aktualnie używanych
mierników i wskaźników do oceny Kultury Bezpieczeństwa. . Przesłanie
raportu do przedstawicieli najwyższego kierownictwa
IV.
Spotkanie z najwyższym kierownictwem:
a. zweryfikowanie czy zakres i forma raportu jest akceptowana przez
zleceniodawcę
b. ustalenie jednoznacznego rozumienia raportu,
c. uzgodnienie zasad dalszej współpracy
V.
Propozycje dalszych działań
a. Benchmarkingu w zakładzie produkcyjnym, nie zapewniamy, że będzie
to organizacja z obszaru działań klienta
b. Cykl warsztatów określających oczekiwania najwyższego kierownictwa
co do rozwoju Kultury Bezpieczeństwa – przykładowe tematy:

Ustalenie spójności Kultury Bezpieczeństwa w obszarze istniejącej Kultury
Organizacyjnej;


Określenie oczekiwanych postaw kadry zarządzającej w celu
propagowania i budowania kultury bezpieczeństwa – oczekiwany styl
przywództwa od zarządzających.
Ustalenie oczekiwań i zasad współpracy kadra odpowiedzialna za
produkcję <-> zespół pracowników BHP.

Rola menedżera w promowaniu zasad kultury BHP bezpieczeństwa
wśród podległych pracowników –wykorzystanie wniosków z audytów
behawioralnych i z innych form zarządzania personelem używanych w
organizacji.

Oczekiwane zachowania, podnoszące kompetencje załogi w obszarze
doskonalenia Kultury Bezpieczeństwa.

sposoby dostrzegania sukcesów oraz ich świętowania jako kluczowego
elementu wspierania trwałych zachowań probezpiecznych.

Opisanie standardu ciągłego doskonalenia Kultury Bezpieczeństwa.
Narzędzie SCMS standaryzuje i ocenia wszystkie obszary, które
definiują pojęcie kultury bezpieczeństwa w organizacji, oraz
których wpływ na kulturę bezpieczeństwa jest niezaprzeczalny.
QES CONSULTING sp. z o.o sp.k. z siedzibą w Krakowie,
KRS prowadzony przez Sąd Rejonowy dla Krakowa
Śródmieścia w Krakowie, XI Wydział Gospodarczy
Krajowego Rejestru Sądowego nr 0000457267, kapitał
zakładowy wniesiony 200.000,00 zł
NIP: 945-217-32-58 REGON: 122829020
TEL.1. (12) 345 04 11 TEL.2, (12) 345 04 10 Fax: (12) 396 58 75
TEL MOB: 602 122 689
http://www.qes.pl
[email protected]