Adaptacyjna struktura projektu

Adaptacyjna struktura projektu
(APF: Adaptive Project Framework)
Dorota Kuchta
(R. K. Wysocki, R. MCGarry,
Efektywne Zarządzanie Projektami_
Tradycyjne zarządzanie projektami
• Nie zawsze wystarczające
• W niektórych sytuacjach wymagana zmiana
podejścia
• Czasem trzeba łączyć podejście tradycyjne
(TPM) z ekstremalnym (xPM)
Uzasadnienie
• W. Churchill: „Błędem jest patrzenie zbyt
daleko w przyszłość. W danej chwili można się
zajmować tylko jednym ogniwem łańcucha
przeznaczenia”
• Odrzucamy planowanie działań w długim
okresie
• Po co planować przyszłość, skoro jest ona
nieznana?
APF
• W centrum zainteresowania jest klient
• Ułatwiamy mu wprowadzanie zmian i ich
monitorowanie
• Największa wartość dla klienta w zamian za
zainwestowany czas i pieniądze
• Eliminujemy z zarządzania projektami zbędne
czynności
• Maksymalne wykorzystanie zaangażowania
klienta (partnerstwo)
Założenia AFP
• Zakres projektu zmienia się w kolejnych
etapach realizacji przedsięwzięcia
• Projekt składa się z następujących po sobie
cykli, zamknięta część projektu („projekt”)
prowadzi do wersji
• Celem AFP jest maksymalizowanie wartości
każdego cyklu
• W każdym cyklu klient może zmieniać
kierunek działań w projekcie (wnioski)
Planowanie w AFP
• Średniopoziomowa struktura podziału pracy
(na funkcje lub komponenty)
• Szczegółowo planujemy tylko te działania,
których z pewnością się podejmiemy
• Jeśli wątpliwości, to odkładamy na później
Etapy AFP
• Zakres wersji: definiujemy zakres pracy w
rozpoczynającym się cyklu
• Plan cyklu: szczegółowy plan cyklu na podstawie
niskopoziomowej struktury podziału pracy
• Budowa cyklu: harmonogram, wykonanie
zaplanowanej pracy
• Punkt kontrolny klienta: klient weryfikuje
zgodność rezultatów cyklu z oczekiwaniami
• Przegląd rezultatów wersji: wnioski na przyszłość.
Zakres wersji
• Wersja – część (zamknięta) projektu
• W AFP początek – tak jak w TPM –
zdefiniowanie problemu
• Negocjacje z klientem warunków satysfakcji
• Wtedy decydujemy, że tPM, AFP, czy xPM
Zakres wersji
• Statut projektu (karta): opis problemu, celu
głównego i celów cząstkowych, wymierne
rezultaty (kryteria sukcesu), wątpliwości, ryzyka
• Lista funkcjonalności, uszeregowana według
ważności dla klienta, ale wszyscy akceptują, że ta
lista może się zmienić.
• Średniopoziomowa struktura podziału pracy (cel
główny, funkcje i podfunkcje)
• Nie idziemy niżej: to byłby czas stracony
• Hierarchizacja zmiennych: czas, koszty, zasoby,
zakres prac i jakośc.
Plan cyklu
• Listę funkcji dzielimy na pewną liczbę krótkich
cykli (2-6 tygodni)
• Prognozowany czas trwania cyklu uzgadniamy
z klientem
• Czasy trwania cykli będą się zmieniać
• Planowanie cyklu proste (małe zespoły, każdy
planuje swój cykl, krótkie cykle – narzędzia:
tablica, kartki i mazaki, nieważna ścieżka
krytyczna).
Budowa cyklu
•
•
•
•
•
Każdy mały zespół:
Przygotowanie harmonogramu
Przypisanie zasobów do zadań
Wykonywanie zadań
Cykl zakończy się, kiedy upłynie czas
przewidziany na jego realizację – nieskończone
funkcjonalności będą robione w następnym
cyklu,
Budowa cyklu
• Zespół poznaje harmonogram
• Dla każdego członka zespołu – dzienna liczba
zadań
• Pod koniec dnia pracy – informacje o
zaawansowaniu
• Działania korygujące CODZIENNIE
• Wnioski, propozycje, problemy spisywane
Punkt kontrolny klienta
• Po zakończeniu cyklu klient wraz z zespołem
projektowym – przegląd rezultatów
• Modyfikacje w ogólnym planie projektu i w następnym
cyklu
• Sekwencję: plan cyklu – budowa cyklu – punkt
kontrolny klienta powtarzamy, aż koniec budżetu i
czasu.
• I my, i klient mamy się uczyć. W zasadzie wszystko
może ule zmianie
• Konieczna otwartość na zmiany
• Klient pełni funkcję współmenedżera projektu.
Przegląd rezultatów wersji
• Jeśli uznano, że wystarczy, projekt zamknięty
• Jeśli nie: pytamy, czemu kryteria sukcesu nie
zostały osiągnięte, czy mogą być jeszcze
osiągnięte, jeśli tak – kolejna wersja, jeśli nie –
odstępujemy od projektu.
Zakres wersji
• Wspólnie przez klienta i wykonawcę
• Nie chcemy stworzyć szczegółowego planu
• Jednorazowo definiujemy zakres tylko dla
jednej wersji, podczas pracy nad nią okaże się,
co będzie robione przy innych wersjach
• Zakres po każdym cyklu się może zmienić
• „zmiany witamy ochoczo”
Tworzenie warunków satysfakcji
• Negocjacje twarzą w twarz (nie emailem –
badania pokazują, że rozmówcę oceniamy,
kierując się w 55% językiem ciała, w 38%
tonem głosu, w 7% treścią słów)
Etapy tworzenia warunków satysfakcji
• Prośba klienta
• Wykonawca wyjaśnia, czego wg niego dotyczy
prośba klienta, aż klient widzi, że wykonawca
dobrze zrozumiał
• Wykonawca określa, co może zrobić w celu
spełnienia oczekiwań klienta
• Klient opisuje, jak rozumie propozycje
wykonawcy – aż wykonawca widzi, że klient
dobrze zrozumiał
Tworzenie warunków satysfakcji
• Zamawiający i wykonawca mogą być
reprezentowani przez pojedyncze osoby lub
małe grupy.
• Muszą to być osoby mające swobodę
decyzyjną w sprawach projektu
Ramy czasowe i budżet
• W AFP budżet i ramy czasowe są stałe
• Czas dzielimy na cykle
• Czas trwania wersji nie powinien przekraczać 6
miesięcy
• W AFP nie dostajemy dodatkowego czasu ani pieniędzy
• Cel AFP: maksymalizacja korzyści klienta przy stałym
budżecie i w określonym czasie
• Czasy trwania wersji powinny być jak najmniejsze
• W AFP łatwiej jest w odpowiednim momencie porzucić
kiepski projekt.
Tworzenie sredniopoziomowej
struktury pracy
• Nazwy działań wywodzą się od nazw celów
cząstkowych (a nie czynności)
• Opisujemy w tej strukturze możliwie
szczegółowo to, co chcemy zbudować, a nie,
jak to chcemy zrobić
• Bowiem niektóre funkcjonalności być może
nie będą w ogóle wykonywane
Kryteria szeregowania funkcjonalności
• Stopień ważności dla klienta (korzyści
biznesowe)
• Ryzyko (im wyższe, tym wcześniej
wykonujemy)
• Złożoność (im wyższa, tym wcześniej
wykonujemy)
• Czas trwania (im krótszy, tym wcześniej
wykonujemy)
• zależności
Metody szeregowania
• Wymuszony ranking
• Trzy zbiory: niezbędne, ważne, ewentualnie
ważne (założenie: w każdym zbiorze musi być
co najmniej 20% elementów)
• Q-sort: wszystkie: wysoki priorytet – niski
priorytet, oba na średni – pozostałe, itd.
Priorytety dla trójkąta ograniczeń
• Zmienne (metoda suwaka: włączony –
wyłączony): zakres, jakość, budżet, czas,
zasoby
Określenie liczby i czasów trwania cykli
• Np. założenie, że cykle będą 4-tygodniowe
• Wyliczamy liczbę cykli
• Przyporządkowujemy funkcjonalności do cykli i
dostosowujemy długość cykli
• Można wyznaczyć czas pracy nad funkcjonalnościami
• Należy uwzględnić zależności
• Najważniejszy cel: dostarczać rezultaty szybko i często
• Początek projektu to najlepszy czas na zwiększenie
zaangażowania klienta
Plan cyklu
•
•
•
•
•
•
Podobnie jak w TPM, tyle że w odniesieniu do najbliższego cyklu
Raczej nie korzysta się z oprogramowania
Tworzy się niskopoziomową strukturę podziału pracy
Dla każdej funkcjonalności definiujemy 3-5 najważniejszych działań
Słowa odczasownikowe
Do poziomu, kiedy można estymować czas i koszt, wykonanie i
ukończenie mierzalne, koniec i początek jasno zdefiniowany,
konkretny rezultat, działania niezależne
• Należy unikać pułapki mikrozarządzania
• Nie należy ingerować w pracę zespołu częściej niż raz w tygodniu –
ale codzienne raporty!
Wizualizacja i estymacja
• Zadania – karteczki na tablicy, inny kolor dla
każdej funkcji
• Czas trwania każdego zadania prognozujemy z
myślą o osobach z przeciętnymi
kwalifikacjami, pracujących w zwykłym
tempie, z uwzględnieniem przerw w pracy,
korzystając z danych historycznych.
Prognozowanie wymaganych zasobów
• Jeśli nie ma jeszcze zespołu. Zaczynamy od
umiejętności, jeśli jest zespół, zaczynamy od ludzi.
• Imiona i nazwiska na samoprzylepnych kartkach,
umieszczamy na strukturze podziału pracy, inny kolor
dla każdej osoby
• Również pomieszczenia, wyposażenie, środki pieniężne
• Plan awaryjny dla zasobów unikalnych
• Niepotrzebne oprogramowanie – mało zadań,
wszystkie zasoby powinny być dostępne na 100% przez
cały czas.
Budowa cyklu
• Planowanie tradycyjne (sieć, harmonogram –
rozpisany na członków zespołu)
• Jednostka czasu – połówka dnia
• Po zrobieniu mikroharmonogramu (karteczki!)
należy upewnić się, że mieści się on w nałożonych
na wyższym poziomie ramach czasowych, jeśli
nie, szukamy dodatkowych zasobów
• Harmonogram musi być umieszczony w
widocznym miejscu w pokoju spotkań zespołu
• Osoba aktualnie nieobciążona archiwizuje kolejne
harmonogramy (wystarczy EXCEL)
Zadania krytyczne
• Niekoniecznie metoda i oprogramowanie!
• Zazwyczaj ją widać, można zmieniać
• Dla zadań krytycznych oraz zadań o wysokim
poziomie ryzyka oraz, dla których nie mamy
doświadczenia bądź które wymagają
specyficznych kompetencji, tworzymy
dokładniejsze opisy, może dzielimy na
podzadania, opisy krótkie – mają pomóc, nie
przeszkadzać!
Wykonywanie planu
• Choć cykle krótkie, rzadko zgodnie z planem
• Ale w AFM nie poświęcamy planowaniu dużo
czasu
• W zależności do stopnia trudności: albo
porzucamy dany cykl (nawet wersję), albo
kontynuujemy
• Unikamy myślenia z TPM („tyle już
zainwestowano”).
Monitorowanie i dostosowywanie
planu
• Poranne spotkania monitorujące muszą odbywać
się codziennie (15 minut).
• Każdy członek zespołu mówi, co zrobił w
poprzednim dniu i jakie przewiduje działania
korygujące
• Jeśli opóźnienie zadania nie spowoduje
opóźnienia pozostałych zadań, omawiamy je po
spotkaniu
• Jeśli ktoś skończył przed terminem, pomaga
innym
Bank zakresów
• Archiwum pomysłów i propozycji zmian
(zwłaszcza co funkcjonalności), które zostały
sformułowane w poprzednich cyklach
• Pomysły są przedstawiane na spotkaniach
monitorujących, a potem klientowi na etapie
punktu kontrolnego klienta
• W samym cyklu nie zmieniamy zakresu
Rejestr problemów
• Na tablicy ścieralnej, ręcznie
• Każdemu problemowi przypisujemy plan
rozwiązania i odpowiedzialnego
Zhierarchizowana macierz zakresu
• Kiedy klient składa wniosek o wprowadzenie
zmian, notujemy zmianę w rejestrze
problemów
• Identyfikujemy wpływ na ograniczenia
projektu
• Szukamy rozwiązań nie naruszających
twardych ograniczeń.
Spotkania monitorujące c.d.
• Nie dyskutujemy o bieżących problemach,
chyba że chcemy je włączyć do banku
zakresów lub rejestru problemów
• Jeśli zespół duży, w spotkaniu monitorującym
uczestniczą tylko menedżerowie zadań.
• Przewodniczenie rotacyjne
Zakończenie cyklu
• Raport o stanie projektu dla klienta
• Klient współodpowiedzialny za raportowanie
• Dzięki temu raporty wykonywane pod kątem
biznesowym
Punkt kontrolny klienta
• Etap ważniejszy niż wszystkie inne
• Zespół i klient uczą się i tworzą lepszy plan dla
kolejnego cyklu
• Porównuje się funkcjonalność zaplanowaną i
zrealizowaną w cyklu (jeśli jakaś zaplanowana
funkcjonalność nie została wykonana, planujemy
ją w następnym cyklu z najwyższym priorytetem)
• Patrzy się na bank zakresów (oceniamy
przydatność pomysłów)
Punkt kontrolny klienta c.d.
• Co faktycznie zrobiliśmy?
• Jeśli któraś z zaplanowanych funkcjonalności
nie została zrealizowana, musi być komentarz
wyjaśniający
• Czasem lepiej czegoś nie zrobić
• Rewizja celów cząstkowych na najbliższy cykl
• Tylko w tym momencie wprowadzamy zmiany
Czy zakres wersji wiążący?
• Można zrewidować zakres, a nawet porzucić
projekt, jeśli widzimy, że kryteriów sukcesu nie
można osiągnąć
• Zawsze tańsze niż w TPM
Ocena pracy zespołowej
• Siła zespołu = liczba my /(liczba ja + liczba my)
• Czego się nauczyliśmy?
Przegląd rezultatów wersji
• To nie audyt powdrożeniowy (TPM), który
zamyka projekt, lecz kolejny krok na drodze
tworzenia wartości dodanej dla klienta
• AFP to niekończący się cykl poprawek
wnoszonych do końcowego rozwiązania
• Sprawdzamy, czy zostały osiągnięte cele
projektu
• Potem rozpoczynamy kolejne projekty
dotyczące tego samego zagadnienia
Ekstremalne zarządzanie projektami
xPM
• Stosowane w sytuacjach, kiedy cel nie jest
jasny, a zatem i rozwiązanie.
• Projekty przełomowe
• Rezultaty oczekiwane bardzo szybko
• Ekstremalna zmienność
• Ekstremalna niepewność
• Nawet nie wiemy, co mamy otrzymać, co to
znaczy sukces
xPM
•
•
•
•
•
•
•
•
Inicjacja
Spekulacja
Inkubacja
Przegląd
Spekulacja
Inkubacja
Przegląd
..
xPM
• Projekt się kończy, jeśli
– Osiągniemy sukces
– Skończy się dofinansowanie
Inicjacja
• Karta projektu, ale
– Cel to mglista wizja, staramy się z klientem ustalić,
co się da, ale mnóstwo kwestii pozostanie
otwartych
– Raczej burza mózgów niż naukowa debata
– Np. skuteczna metoda zapobiegania grypie
(problem, cel, cele cząstkowe, kryteria sukcesu,
wątpliwości)
– Kiedy pierwsze wyniki, zainwestowana kwota
Spekulacja
• Rozpoczęcie nowego cyklu
• Na początku cykle powinny być krótkie
• Można w jednym cyklu podejmować śmiałe
działania w różnych kierunkach
• Gdybanie na podstawie dostępnych informacji
• Wybór jednej lub więcej spośród analizowanych
możliwości i zaryzykowanie twierdzenia, że to jest
OK
• „zastanawiam się, czy to zadziała”
Inkubacja
•
•
•
•
Realizacja
Każdy robi to, co go najbardziej interesuje
Spontaniczność
Zmiany planów
Porównanie TPM, APF, xPM
TPM
AFP
xPM
Jeden cykl
Znana liczba cykli
Nieznana liczba cykli
Znany budżet i czas
Znany budżet i czas
Zmienny budżet i
czas
Znany zakres
Zmienny zakres
Nieznany zakres
Kompletna WSB
Średniopoziomowa
WSB
Planowanie just in
time
Podejście otwarte
na zmiany
Brak WSB
Kompletny plan
Trudności, jeśli
zmiany
Planowani just in
time
Zmiany konieczne