docmiejsce marketingu we współczesnej organizacji — charakter zmian
download 
Reklamacja Transkrypt
miejsce marketingu we współczesnej organizacji — charakter zmian
MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. I–IV Szanowni Czytelnicy, rozpoczęliśmy kolejny rok działalności kwartalnika. W tym roku planujemy rozszerzenie jego formuły, czego pierwsze elementy można znaleźć w tym wydaniu. Chcemy się stać nie tylko dobrze postrzeganym i ocenianym czasopismem, ale też miejscem spotkań dla wszystkich, którym bliski jest marketing nauki i badań naukowych. Stąd też nietypowe, jak na czasopismo naukowe, działania związane z jego promocją. Staramy się, by prezentacja autorów i ich artykułów była przyczynkiem do zmiany postrzegania zarówno osoby naukowca, jak i wartości jego pracy. W tym numerze zachęcam do zapoznania się z artykułem prof. Zygmunta Waśkowskiego na temat wykorzystania koncepcji marketingu relacyjnego w procesie budowania więzi uczelni z interesariuszami zewnętrznymi. Zmieniające się nieustannie warunki społeczno-gospodarcze zmuszają polskie uczelnie do reorientacji swojej postawy z nastawienia wyłącznie na kształcenie, na budowanie relacji z interesariuszami zewnętrznymi, wiążący się z tym transfer wiedzy oraz stałe dostosowywanie swojej oferty do potrzeb rynku pracy. Ważnym elementem tej reorientacji jest nawiązywanie współpracy z podmiotami, które mogą być zainteresowane wymianą informacji, dostępem do najnowszych wyników badań, czy też wyrażają gotowość dzielenia się doświadczeniem w procesie kształcenia studentów. W artykule prof. Bogdana Sojkina przedstawione zostały uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne, które wpływają na wybór orientacji bizneso- I www. minib.pl wej przez instytucje naukowe i badawcze. To temat ważny, a często niedoceniany. Wiedza z zakresu marketingu ewoluuje, czego przykładem są nowe koncepcje marketingu, które pojawiły się w odpowiedzi na wyzwania płynące z otoczenia przedsiębiorstw. Głównym problemem poruszanym w tym artykule jest ocena charakteru i zakresu zmian roli marketingu w przedsiębiorstwie w kontekście dostosowania do nowych warunków otoczenia rynkowego, w tym zwłaszcza obejmujących takie zjawiska, jak: działania konkurencji, preferencje konsumentów, a także zmiany technologiczne oraz globalizacja rynków. O tym istotnym temacie pisze prof. Mirosława Pluta-Olearnik. Dr Dariusz Tworzydło pisze o zarządzaniu procesem komunikacji wewnątrz organizacji. Wskazuje ponadto korzyści jakie uzyskuje firma wprowadzając jasno określone zasady tego procesu. Sprawne funkcjonowanie interfejsu marketingu i sprzedaży może przynieść wiele korzyści, takich jak terminowe upowszechnianie informacji rynkowych, koordynacja działań marketingowych w tworzeniu wartości dla klienta i efektywne reagowanie na oczekiwania rynku. Prof. George J. Avlonitis i dr Konstantinos Lionakis pokazują, że jakość oraz efekty interfejsu marketingu i sprzedaży zależą od charakterystyki obu tych działań i samego sposobu organizacji interfejsu. Zachęcam także do odwiedzania naszej strony internetowej www.minib.pl oraz profili w serwisach społecznościowych na Twitterze, Facebooku i YouTube. Zapraszam do lektury, Wojciech Łukowski redaktor tematyczny dyrektor marketingu Instytutu Lotnictwa www. minib.pl II MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. I–IV SPIS TREŚCI Od Redakcji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I Redakcja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV Miejsce marketingu we współczesnej organizacji — charakter zmian. . . . . . . . . . . . . 1 The position of marketing in a contemporary organization — character of changes prof. zw. dr hab. Mirosława Pluta-Olearnik Uwarunkowania działalności marketingowej instytucji naukowych i badawczych. . . . . 19 Determinant factors of the marketing activity of scientific and research isti-tutions prof. zw. dr hab. Bogdan Sojkin Wykorzystanie koncepcji marketingu relacyjnego w procesie budowania więzi uczelni z interesariuszami zewnętrznymi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 The utilization of the concept of relationship marketing in the process of building the ties of a university with external stakeholders dr hab. Zygmunt Waśkowski prof. nadzw. UEP Czynniki sukcesu i ograniczenia dla skutecznej komunikacji wewnętrznej . . . . . . . . . . . 37 Success factors and limitations of efficient internal communication dr Dariusz Tworzydło Interfejs marketingu i sprzedaży a konkurencyjność organizacyjna . . . . . . . . . . . . . . . 59 Marketing-sales interface and organizational competitiveness prof. George J. Avlonitis, dr Konstantinos Lionakis Zasady publikacji. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . III V www. minib.pl Komitet Redakcyjny z z z z z z z z z z z z z dr hab. inż. Witold Wiśniowski, prof. nadzw. — redaktor naczelny dr Beata Kozyra — redaktor statystyczny mgr Wojciech Łukowski — redaktor tematyczny mgr Aneta Olejniczak — sekretarz redakcji mgr inż. Witold Świeczak — redaktor wydania online mgr Iwona Tkacz — filolog jezyka polskiego mgr Joanna Pieniążek — redaktor jezyka polskiego mgr Dominika Palmowska — filolog jezyka angielskiego, tłumacz mgr Carl Chandra, Wielka Brytania — native speaker jezyka angielskiego mgr Anne Johnson, Kanada — native speaker jezyka angielskiego mgr Simone Hinrichsen, RPA — native speaker jezyka angielskiego mgr inż. Katarzyna Wrona — grafik inż. Radosław Suchożebrski — grafik Adres redakcji: al. Krakowska 110/114 02-256 Warszawa e-mail: [email protected] tel.: +48 22 846 00 11 wew. 551 www.minib.pl Wydawca: Instytut Lotnictwa Wydawnictwa Naukowe al. Krakowska 110/114 02-256 Warszawa e-mail: [email protected] tel.: +48 22 846 00 11 www.ilot.edu.pl eISSN 2353-8414 pISSN 2353-8503 Czasopismo indeksowane w bazie Index Copernicus. Czasopismo zostało wpisane do sądowego rejestru dzienników i czasopism pod pozycją PR 18803. Wersją pierwotną czasopisma jest wersja elektroniczna. Wydanie publikacji dofinansowane przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego www. minib.pl IV MIEJSCE MARKETINGU WE WSPÓŁCZESNEJ ORGANIZACJI — CHARAKTER ZMIAN Open Access MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 1–18 MIEJSCE MARKETINGU WE WSPÓŁCZESNEJ ORGANIZACJI — CHARAKTER ZMIAN THE POSITION OF MARKETING IN A CONTEMPORARY ORGANIZATION — CHARACTER OF CHANGES prof. zw. dr hab. Mirosława Pluta-Olearnik Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, Polska e-mail: [email protected] DOI: 10.14611/minib.15.01.2015.05 Streszczenie Wiedza z zakresu marketingu ewoluuje, czego przykładem są nowe koncepcje marketingu, które pojawiły się w odpowiedzi na wyzwania płynące z otoczenia przedsiębiorstw. Głównym problemem poruszanym w tym artykule jest ocena charakteru i zakresu zmian roli marketingu w przedsiębiorstwiew kontekście dostosowania do nowych warunków otoczenia rynkowego, w tym zwłaszcza obejmujących takie zjawiska, jak: działania konkurencji, preferencje konsumentów, a także zmiany technologiczne oraz globalizacja rynków. W pierwszej części artykułu dokonano przeglądu klasycznych rozwiązań umiejscowienia marketingu w przedsiębiorstwie, opisanych w literaturze marketingowej. W drugiej części podjęto próbę ustalenia obecnej roli marketingu w przedsiębiorstwie z perspektywy umiejscowienia tej funkcji w strukturze współczesnej organizacji oraz wskazano zadania stojące przed dyrektorem (liderem) marketingu. Rozważania oparto na wtórnych źródłach informacji — czasopiśmiennictwie marketingowym oraz praktycznych przykładach. Słowa kluczowe: marketing, preferencje konsumentów, konkurencja rynkowa, marketing w strukturze organizacyjnej, lider funkcji marketingu www. minib.pl 2 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 1–18 Summary Knowledge from the area of marketing is evolving and what reflects this evolution are new marketing concepts formed in response to the challenges arising from the environment of companies. The main problem discussed in this article is the assessment of the character and scope of the changes in the role of marketing in a company in the context of adaptation to new conditions in the market environment, in particular, covering such phenomena as: rivals' activities, consumers' preferences, as well as technological changes and the globalization of markets. In the first part of the article an overview of classic solutions for the positioning of marketing in a company, described in literature concerning marketing is presented. In the second part an attempt was made to define the current role of marketing in a company from the perspective of the positioning of this function in the structure of a contemporary organization, as well as to define the tasks ahead of the marketing director (leader). The deliberations were based on secondary sources of information — marketing magazines and practical examples. Keywords: marketing, consumer preferences, marketing competition, marketing in organizational structure, leader of the marketing function 3 www. minib.pl Miejsce marketingu we współczesnej organizacji — charakter zmian Rola marketingu w przedsiębiorstwie na przestrzeni lat Rola marketingu ewoluowała na przestrzeni XX i XXI wieku, począwszy od wsparcia sprzedaży produktów w latach 20. XX wieku aż do tworzenia wartości przedsiębiorstwa na początku XXI wieku. Na przestrzeni tego okresu można wyróżnić siedem charakterystycznych sposobów rozumienia roli marketingu w przedsiębiorstwie, to jest od prostej funkcji do całościowej koncepcji. Analiza rozwoju marketingu w ujęciu dynamicznym wskazuje, że: z z z z z z z okres lat 20.– 40. XX wieku to traktowanie marketingu jako funkcji w przedsiębiorstwie odpowiedzialnej za wsparcie sprzedaży dóbr konsumpcyjnych, głównie poprzez wykorzystanie środków promocji, lata 50. XX wieku to kreowanie satysfakcji nabywcy poprzez stosowanie podejścia segmentacyjnego i wybór rynku docelowego oraz konstruowanie odpowiedniego marketingu-mix, lata 60. XX wieku ukazują dynamiczny rozwój wiedzy o marketingu i postrzeganiu jego roli poprzez pryzmat maksymalizacji zysku przedsiębiorstwa, co miało z kolei wpływ na rozwój struktur (działów) marketingowych, lata 70. XX wieku charakteryzuje wzrost znaczenia planowania strategicznego w przedsiębiorstwach, a w konsekwencji ważny udział marketingu w tworzeniu strategii rozwoju przedsiębiorstwa (corporate strategy) oraz scentralizowany system podejmowania decyzji marketingowych, lata 80. XX wieku to okres decentralizacji decyzji marketingowych i koordynowanie przez marketing różnych funkcji w przedsiębiorstwie np. sprzedaży, finansów, prac badawczo-rozwojowych, lata 90. XX wieku przyniosły znaczące zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw związane ze wzrostem konkurencji, potrzebą budowania relacji z klientem, rozwojem Internetu, które wpłynęły na postrzeganie marketingu jako sposobu realizacji celów finansowych przedsiębiorstwa. pierwsza dekada XXI wieku to ukazanie roli marketingu w kontekście tworzenia wartości przedsiębiorstwa, w tym zwłaszcza wartości dla nabywcy.1 www. minib.pl 4 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 1–18 Warto też zwrócić uwagę na przebieg rozwoju marketingu w polskich przedsiębiorstwach. Jak zauważa Z. Waśkowski przełom lat 80. i 90. to okres urynkowienia wielu procesów gospodarczych w Polsce, z którym wiąże się początek działań marketingowych przedsiębiorstw. Przykładem tej aktywności było powoływanie działów marketingu w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstw, często charakteryzujących się przypadkowym doborem kadr, brakiem kompetencji marketingowych tych komórek, a także brakiem zrozumienia dla tych działań przez kierowników innych komórek organizacyjnych. Był to zarazem okres nabywania doświadczeń marketingowych, rozwoju wiedzy i umiejętności pracowników komórek marketingowych (Waśkowski, 2014, s. 90–95). Następnie na przełomie XX i XXI wieku rozwinął się w polskich przedsiębiorstwach tzw. marketing operacyjny, charakteryzujący się agresywną promocją, w tym stosowaniem anglojęzycznych nazw (marek) przezpolskichprzedsiębiorców. Pierwsza dekada XXI wieku to z kolei rozwój badań rynkowych i marketingowych, których wyniki wykorzystywano w konstruowaniu narzędzi marketingu mix i ich dostosowaniu do wyłonionych segmentów nabywców indywidualnych. Jest to również okres, w którym miejsce funkcji marketingu w przedsiębiorstwienabrało znaczenia strategicznego, a dyrektorzy działu marketingu zasiadali w zarządach firm uczestnicząc w podejmowaniu kluczowych dla przedsiębiorstwa decyzjach. W kolejnych latach XXI wieku obserwuje się dynamiczny rozwój wiedzy marketingowej z jednoczesnym rozproszeniem funkcji marketingu w przedsiębiorstwach, poprzez tworzenie np. stanowisk doradców klientów czy biur obsługi klienta i biur call center. Jak zauważa Z. Waśkowski efektem zmian w postrzeganiu roli marketingu jest jego silne powiązanie w ostatnich latach ze sprzedażą i komunikacją rynkową. Skutkiem tego jest także utrata przez marketing znaczenia strategicznego w procesie zarządzania całym przedsiębiorstwem (Waśkowski, 2014, s. 94–95). W tym miejscu należy zaznaczyć również, że szczególnego znaczenia dla współczesnych podmiotów działających na rynku usług nabrała koncepcja marketingu relacji (zwanego też marketingiem relacyjnym lub partnerskim), która została z sukcesem zaaplikowana przez przedsiębiorstwa usługowe reprezentujące różne formy własności, skalę i obszary działania. Pojęcie marketingu relacji, wedługujęcia jego twórcy Ch. Gronroosa, oznacza działania mające na celuidentyfikację, nawiąza- 5 www. minib.pl Miejsce marketingu we współczesnej organizacji — charakter zmian nie, podtrzymanie i rozwijanie relacji z klientami i innymi podmiotami (stakeholders) w taki sposób, aby cele wszystkich stron zostały osiągnięte. Idea marketingu relacji ewoluowała, przy czym do podstawowych wartości tworzenia długoterminowych relacji zaliczono: współpracę, zaufanie, zaangażowanie, komunikację oraz satysfakcję. W rezultacie możemy stwierdzić, że marketing relacji koncentruje uwagę na zarządzaniu relacjami organizacji z podmiotami — interesariuszami z jej otoczenia, o charakterze ciągłym i długotrwałym, a tworzona wspólna wartość pozwala na realizację celów zarówno organizacji jak i jej klientów (Pluta-Olearnik, 2013, s 66–67). Tak rozumiany marketing relacji wpisuje się również w koncepcję marketingu wartości, która zdominowała badania prowadzone w pierwszej dekadzie XXI wieku. Współczesne wyzwania marketingu Nawiązując do ostatniej fazy rozwoju marketingu czyli postrzegania jego roli w kontekście tworzenia wartości przedsiębiorstwa, w tym zwłaszcza wartości dla nabywcy, należy zauważyć, że nie oznacza to „automatycznej” zmiany rozumienia marketingu w polskich przedsiębiorstwach w drugiej dekadzie XXI wieku. Jest to konsekwencja utrwalonych w praktyce podejść do marketingu, w tym zwłaszcza w odniesieniu do przedsiębiorstw działających w skalilokalnej, krajowej. Nowe rozumienie marketingu odwołujące się do pojęcia wartości przedsiębiorstwa jest bliższe praktyce działa przedsiębiorstw mających globalny zasięg, notowanych na giełdzie. Jak zauważają liczni badacze tej problematyki w tym okresie nastąpiło jednak narzucenie krótkookresowej perspektywy oceny działań marketingowych, co pozostaje w sprzeczności z długookresowym występowaniem efektów wielu działańmarketingowych. W obliczu wskazanych zjawisk przed współczesnym marketingiem stoją spore wyzwania, wśród których należy wymienić: z z unowocześnienie postrzegania marketingu w przedsiębiorstwach polegające na przyjęciu perspektywy tworzenia wartości, w tym wartości dla nabywcy, zrozumienie, że wiele efektów działań marketingowych pojawia się w długim okresie, www. minib.pl 6 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 1–18 z ocena działań marketingowych w przedsiębiorstwie w kontekście ich efektywności, z wykorzystaniem odpowiednich mierników efektywności tych działań (Garbarski, 2011, s. 40). W tym miejscu warto poświęcić nieco uwagi koncepcjimarketingu wartości, która rozwinęła się pod koniec lat 90. XX wieku i ukazała wpływ marketingu na tworzenie wartości dodanej dla przedsiębiorstwa i jego akcjonariuszy. Zwłaszcza koncepcja zaproponowana przez Petera Doyle¿a z 2000 roku polemizuje ze wszystkimi kluczowymi elementami pierwotnej wersji marketingu, uznając, że głównym celem marketingu jest wartość firmy dla udziałowców, a najważniejsze aktywa marketingowe wiążą się z wartością marki oraz satysfakcją i lojalnością nabywców. W ramach tej koncepcji marketingu powstają dwie strony efektów: z jednej strony są to efekty kojarzone z przedsiębiorstwem (zysk, wartość firmy, wartość marki, sprzedaż), a drugiej strony efekty są kojarzone z nabywcą (satysfakcja klienta, wartość dla klienta).2 Następnie w 2004 r. Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu zaproponowało nowa? wersje? definicji marketingu, również nawiązującej do pojęcia wartości. Definicja wówczas sformułowana brzmiała: „Marketing to funkcja organizacji oraz zestaw procesów służących tworzeniu, komunikowaniu i dostarczaniu nabywcom wartości, a także zarzadzaniu relacjami z nabywcami w taki sposób, aby zapewnićì korzyści tej organizacji i jej interesariuszom”.3 Od początku XXI wieku widoczne było przyspieszenie implementacji nowoczesnych technologii w marketingu, a praktyka pod tym względem wydawała się? wyprzedzać teorie? Rozwój procesów globalizacji gospodarki a także krytyka środowiska sprawiła, że w roku 2007 Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu ponownie zmodyfikowało definicję marketingu, która otrzymała brzmienie: „Marketing jest działalnością?, zbiorem instytucji i procesów służących tworzeniu, komunikowaniu, dostarczaniu i wymianie ofert, które mają wartość dlaklientów, kontrahentówa także społeczeństwa w ogólności” (Kotler i Keller, 2012, s. 5). Takie ujęcie marketingu można też dedykować instytutom naukowo-badawczym, których oferta rynkowa jest kierowana do klientów oczekujących konkretnej wartości (np. rozwiązanie problemu technologicznego), a wartość produktu (usługi) jest często współtworzona z klientem przy współpracy partnerów. 7 www. minib.pl Miejsce marketingu we współczesnej organizacji — charakter zmian Organizowanie działalności marketingowej w przedsiębiorstwie Analiza literatury przedmiotu dowodzi, iż nadal powszechne jest podejście, w którym podstawę do analizy działań marketingowych przedsiębiorstwa stanowi — z punktu widzenia organizacji — scentralizowany dział marketingu. Jednak zmiany rozumienia marketingu na przestrzeni XX i XXI wieku sprawiły, że nastąpiła potrzeba głębszego rozpoznania organizacji funkcji marketingu w przedsiębiorstwach. Ponadto widoczny w praktyce proces odchodzenia przedsiębiorstw od zintegrowanych, hierarchicznych i biurokratycznych struktur na rzecz struktur spłaszczonych, zdezintegrowanych i sieciowych staje się ważnym obszarem badań nad organizacją marketingu. W literaturze przedmiotu można wyodrębnić trzy główne obszary badań nad organizacją marketingu w przedsiębiorstwie, do których należą: z z z umiejscowienie marketingu w strukturze organizacyjnej, powiązania marketingu z innymi działami, czyli siła i sposób oddziaływania działu marketingu na inne działy, zakres i charakter działań marketingowych w ramach struktur określonego przedsiębiorstwa.4 Ulokowanie działu marketingu w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstwa, jego powiązania z innymi działami oraz charakter wykonywanych zadań odzwierciedlają sposób postrzegania marketingu przez kadrę zarządzającą. Najczęściej spotykanym rozwiązaniem jest wydzielenie w ramach nowej lub istniejącej struktury organizacyjnej zespołu pracowników odpowiedzialnych za działania marketingowe, którzy tworzą odrębną komórkę (dział) marketingu. Jednakże wybór organizowania działań marketingowych jest uzależniony od wielkości przedsiębiorstwa, przedmiotu i zakresu terytorialnego jego funkcjonowania. Analiza praktycznych rozwiązań dowodzi, że wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwaa także zakresem i intensywnością działań marketingowych rozwijają się skoncentrowane struktury organizacyjne, kierowane przez jedną osobę wchodzącą w skład zarządu przedsiębiorstwa (Garbarski, 2011, s. 315). Badacze tej problematyki zauważają jednak, że w praktyce można również spotkać odmienne rozwiązania, w których nie wyodrębnia się działu www. minib.pl 8 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 1–18 marketingu w strukturze przedsiębiorstwa a zadania marketingowe są rozproszone i realizowane przez różne osoby i komórki wyspecjalizowane np. w funkcji sprzedaży, eksportu, obsługi klienta. Jednak jak zauważono wcześniej, w praktyce dominujepodejście, w których działy marketingu stanowią odrębny element struktury organizacyjnej, przy czym konkretne rozwiązania organizacyjne zależą od liczby i specyfiki zastosowanych kryteriów wyodrębnienia działu marketingu. Wyróżnia się tutaj: z z Struktury jednowymiarowe, czyli najprostsze formy organizacji marketingu w oparciu o kryteria odpowiadające działaniom marketingowym (badania marketingowe, rozwój produktów, dystrybucja, komunikacja marketingowa, obsługa klientów), lub w oparciu o kryterium geograficzne działalności albo kryterium grup nabywców (segmentów rynku). Takie rozwiązania stosują głównie firmy małe, działające na niezróżnicowanym rynku, na którym potrzeby nabywców są zaspokajane przez homogeniczne produkty, a więc i działania marketingowe są mało zróżnicowane. Struktury wielowymiarowe, w których wykorzystuje się dwa kryteria (tzw. struktura macierzowa) lub trzy kryteria wyodrębnienia komórek marketingu (tzw. struktura tensorowa). Struktura macierzowa stosowana jest w dużych przedsiębiorstwach, działających na wielu rynkach, oferujących szeroki asortyment produktów (przykładem mogą być firmy General Electric lub IBM). Z kolei struktura tensorowa oznacza, że pracownicy podlegają trzem (lub więcej) przełożonym, a stosowane kryteria to np. kryterium obszaru geograficznego, produktu oraz funkcji marketingowej. Przykładem takiej struktury organizacyjnej są globalne firmy dysponujące unikatowymi zasobami oraz umiejętnościami jest koncern EXIDE Technologies — jeden z największych na świecie producentów urządzeń gromadzących zapasy energii elektrycznej oraz producent baterii kwasowo-ołowiowych używanych w sieciach energetycznych, w urządzeniach napędowych i transportowych. W tabeli 1 zaprezentowano możliwe kombinacje modelowych rozwiązań organizacyjnych, które są dostosowane do wielkości, specyfiki przedsiębiorstwa oraz warunków rynkowych, w których prowadzone są działania marketingowe. 9 www. minib.pl Miejsce marketingu we współczesnej organizacji — charakter zmian Tabela 1. Kryteria wyboru organizacji marketingu w przedsiębiorstwie Rodzaj struktury organizacyjnej Liczba kategorii produktów Podobieństwo kategorii produktów Liczba rynków geograficznych Podobieństwo Zróżnicowanie rynków obsługiwanych geograficznych segmentów Funkcjonalna Mała Duże Mała Duże Małe Geograficzna Produktowa Segmentowa Macierzowa Tensorowa Mała Duża Mała Raczej duża Raczej duża Raczej duże Różne Różne Małe Małe Duża Różna Różna Raczej duża Raczej duża Małe Duże Duże Małe Małe Raczej małe Różne Duże Duże Duże Źródło: Garbarski, L. (red) (2011). Marketing. Koncepcja skutecznych działań. Warszawa: PWE, s. 320. Kolejną ważną kwestią związaną z organizacją marketingu w przedsiębiorstwie jest charakter powiązań działu marketingu z innymi komórkami organizacyjnymi. Istnieje w literaturze marketingowej zgodność co do tego, że marketing nie jest już domeną jednego działu w firmie, ale jest ogólnofirmowym przedsięwzięciem, które napędza strategię przedsiębiorstwa. Dział marketingu odnotowuje sukces jedynie wtedy, gdy wszyscy w firmie pracują na rzecz klienta (Kotler i Keller, 2012, s. 23). Dobrze obrazuje to powiedzenie Davida Packarda, jednego z założycieli firmy komputerowej Hewlett-Packard: „Marketing jest zbyt ważny, aby pozostawić go działom marketingu” (Kotler i Keller, 2012, s. 19). Oznacza to że wszyscy pracownicy firmy muszą postrzegać klientów jako źródło powodzenia firmy, a dobrze zorganizowana współpraca między działami przyczynia się do skutecznego zarządzania najważniejszymi procesami, jak wdrażanie nowych produktów, zarządzanie relacjami z klientami, proces realizacji zamówień. Obecnie wiele firm realizuje w praktyce koncepcję zarządzania procesowego koncentrując uwagę raczej na kluczowych procesach niż na działach, ponieważ organizacja działowa może stanowić barierę dla sprawnej realizacji zadań. Jak zauważają P. Kotler i K.L. Keller, firmy wyznaczają liderów procesów, którzy zarządzają interdyscyplinarnymi zespołami, obejmującymi pracowników marketingu i sprzedaży (Kotler i Keller, 2012, s. 676). Co więcej, takie interdyscyplinarne zespoły mogą również sięgać po specjalistów zewnętrznych firm, którzy na rzecz określonego zadania pracują pod kierunkiem lidera wyznaczonego przez kierownictwo firmy. Kolejna część opracowania ukazuje www. minib.pl 10 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 1–18 więc tendencje zmian widoczne w sposobie organizacji marketingu we współczesnych firmach, które nadążają za zmiennym otoczeniem rynkowym oraz nowym podejściem do zarządzania marketingiem uwzględniającym wartość dla firmy i dla nabywcy, a w szerszym aspekcie też wartość dla społeczeństwa. Przegląd współczesnych rozwiązań organizacji marketingu w przedsiębiorstwie Struktura organizacyjna przedsiębiorstw podlega nieustannym oddziaływaniom otoczenia, które wymusza poszukiwanie skutecznych rozwiązań, w tym także odnośnie do umiejscowienia funkcji marketingu w całym układzie organizacyjnym. Wśród głównych czynników zewnętrznych, które współcześnie mają wpływ na sposób organizowania działalności marketingowej w przedsiębiorstwie wymienia się: z z z z z z z outsourcing — czyli powierzanie realizacji wybranych przedsięwzięć podmiotom zewnętrznym, wyspecjalizowanym np. w zarządzaniu mediami społecznościami czy w badaniach marketingowych, benchmarking — korzystanie z rozwiązań organizacyjnych najlepszych w danym obszarze np. w zakresie komunikacji marketingowej czy sprzedaży produktów i usług, integracja z dostawcami — nawiązywanie współpracy z dostawcami (partnerami w biznesie) w celu powiększania wartości dodanej dla klientów, spłaszczanie struktur organizacyjnych — skracanie zależności służbowych przez redukcje szczebli i podporządkowanie struktury organizacyjnej strukturze klientów, reengineering — budowanie struktur organizacyjnych umożliwiających integrację zasobów i umiejętności wokół procesów np. sprzedaży, komunikacji marketingowej, uelastycznianie struktur organizacyjnych — modyfikowanie struktur organizacyjnych pod kątem lepszego dostosowania działań marketingowych do potrzeb rynku i klientów, elektronizacja (wirtualizacja) komunikacji — zdynamizowanie struktur organizacyjnych w przedsiębiorstwie i możliwość włączenia podmiotów zewnętrznych do realizacji marketingu (Kotler, Keller, Brady, Goodman i Hansen, 2009 s. 770). 11 www. minib.pl Miejsce marketingu we współczesnej organizacji — charakter zmian Wskazane wyżejuwarunkowania zewnętrznemaja wpływ na stosowane obecnie w przedsiębiorstwach rozwiązania organizacyjne, w tym dotyczące funkcji marketingu. Do stosowanych w praktyce form organizowania działalności marketingowej, które mają lepiej spełniać rosnące wymagania w zakresie skuteczności i efektywności marketingu zalicza się: z z z marketingowe zespoły projektowe (zadaniowe) — budowane na potrzeby krótkookresowych przedsięwzięć, które mają płytką strukturę organizacyjną i gromadzą przedstawicieli działu marketingu oraz innych działów przedsiębiorstwa np. produkcji, finansów, a także — w miarę potrzeby — zewnętrznych konsultantów, wirtualne zespoły marketingowe — zbudowane z grupy osób funkcjonujących w świecie rzeczywistym, rozdzielonych przez czas i przestrzeń, współpracujących ze sobą dla realizacji wyznaczonych celów marketingowych przedsiębiorstwa, wykorzystujących technologie informacyjno-komunikacyjne, w tym też specjalnie zaprojektowane media społecznościowe, rozwiązania marketingowe w organizacjach sieciowych — wykorzystujące kompetencje zewnętrznych podmiotów np. dostawców, partnerów i klientów w tworzeniu oferowanej wartości.5 Jak wspomniano wcześniej, konieczne staje się poszukiwanie nowych form organizacji marketingu, które zastąpiłyby klasyczny model działania oparty na wewnętrznych zasobach przedsiębiorstwa, scentralizowany. Nowe rozwiązania są bardziej elastyczne, wykorzystują specjalistyczne zasoby zewnętrzne (np. w budowaniu zespołów zadaniowych), stosują elektroniczne kanały komunikacji (np. w budowaniu wirtualnych zespołów marketingu), oraz bazują na zbudowanych relacjach z podmiotami zewnętrznymi (np. z dostawcami, partnerami, klientami). Jak zauważa G. Mazurek, wirtualne zespoły marketingu to przykład „rekonfiguracji organizacji działań marketingowych i zasobów niezbędnych w tej działalności” (Mazurek, 2012, s. 547). W tabeli 2 zestawiono cechy charakteryzujące wirtualne zespoły marketingu, jako nowe struktury organizacyjne mogące zastąpić stosowane scentralizowane rozwiązania. www. minib.pl 12 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 1–18 Tabela 2. Charakterystyka wirtualnego zespołu marketingu Obszar Uszczegółowienie Centrum decyzyjne Realizacja działań i zadań koordynowanych przez kierownika marketingu, ale planowanych i organizowanych wspólnie z innymi podmiotami Przyczyna powstania Skupianie się w działaniach na realizacji konkretnego celu Perspektywa działania Perspektywa efektywnościowa, tj. projekt jest prowadzony zadaniowo i ma określone miary sukcesu Finansowanie Kierownik marketingu zarządza budżetem zespołu, który jest ściśle określony i rozliczany za osiągnięty efekt Podmioty uczestniczące Pracownicy działu, podmioty wykonujące usługimarketingowe, inni partnerzy–pracownicy innych działów, konsultanci, agencje specjalistyczne (np. interaktywne), klienci Rola uczestników Partnerska, wszyscy współtworzą rozwiązanie, którego sukces przekłada się na sukces każdego z podmiotów Miejsce działania Wirtualne środowisko, w tym m.in. media społecznościowe (platformy społecznościowe, blogi, grupy) Źródło: Mazurek, G. (2012). Znaczenie wirtualizacji marketingu w sieciowym kreowaniu wartości. Warszawa: Wydawnictwo Poltext, s. 136. Przedstawiona w tabeli 2 koncepcja wirtualnego zespołu marketingu posiada zalety odpowiadające współczesnym wymogom otoczenia rynkowego przedsiębiorstwa, czyli: z z z z gromadzi podmioty specjalizujące się w danej dziedzinie (w tym: agencje interaktywne, dostawców usług internetowych, agencje social media, konsultantów ds. marketingu), cechuje ją szybkość i elastyczność działania dzięki funkcjonowaniu w wirtualnym środowisku, umożliwia dostęp do wyspecjalizowanych zasobów istniejących na zewnątrz przedsiębiorstwa bez konieczności ich posiadania, posiada orientację efektywnościową tj. posiada określony budżet, zadania, mierniki oceny osiągniętych efektów. 13 www. minib.pl Miejsce marketingu we współczesnej organizacji — charakter zmian Ponieważ nie ma rozwiązań idealnych, zatem należy też wspomnieć o ograniczeniach związanych z działaniem takiego wirtualnego zespołu marketingu, tj.: z z z z z z utrata samodzielności działania i kontroli nad zadaniami przekazanymi partnerom, ograniczone zaufanie między partnerami wymiany, możliwy oportunizm wynikający z odmiennego definiowania własnych korzyści, konflikt interesów, potencjalna asymetria osiąganych korzyści, trudność koordynacji działań podejmowanych przez inne współpracujące podmioty (Mazurek, 2014, s. 548). Reasumując ten wątek rozważań należy zauważyć, że organizacja działań marketingowych wykorzystująca model wirtualnego zespołu marketingu jest trudnym przedsięwzięciem, ale atrakcyjnym ze względu na rosnącą specjalizację w ramach określonej dziedziny wiedzy. Jednak wykorzystanie tych nowych możliwości oznacza w praktyce sięganie do zasobów ulokowanych „na zewnątrz” przedsiębiorstwa. Jak dowodzą badania zagraniczne, wraz z procesem odchodzenia przedsiębiorstw od zintegrowanych, hierarchicznych i biurokratycznych struktur na rzecz struktur spłaszczonych, zdezintegrowanych i sieciowych rośnie zapotrzebowanie na głębsze rozpoznanie organizacji funkcji marketingowych w przedsiębiorstwach (Matysiewicz i Smyczek, 2014, s. 540). Szczególna rola marketingu widoczna jest we wspomnianych tuzłożonych strukturach organizacyjnych, do których należą organizacje sieciowe. Organizacja sieciowa może być definiowana jako układ współdziałania niezależnych pod względem organizacyjno-prawnym organizacji, powiązanych kapitałowo bądź też nie, lecz zawsze oparty na potencjale synergicznym podmiotów w co najmniej jednym obszarze funkcjonowania i na współpracy szerszej niż jednorazowa wymiana. Najważniejszecechy organizacji sieciowej to: z koordynacja działań oparta na współpracy podmiotów w określonej sferze „wnętrza organizacji” (technologii, infrastruktury, zasobów ludzkich, itp.), www. minib.pl 14 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 1–18 z z wspólne podejmowanie decyzji przez podmioty w wyznaczonej sferze współpracy, powtarzalność relacji między podmiotami i utrzymywanie ich w dłuższym horyzoncie czasowym dla potrzeb realizacji wspólnych celów strategicznych. Marketing w organizacji sieciowej pełni rolę integratora — nastawiony jest na tworzenie i utrzymywanie relacji międzyorganizacyjnych, opiera się na współpracy i negocjacjach. Korzyści jakie wynikają dla podmiotów zaangażowanych we współpracę sieciową obejmują m.in. wzrost poziomu ich wiedzy marketingowej, rozwój produktu, rozwój systemu dystrybucji i promocji, redukcje kosztów. W literaturze przedmiotu dominuje pogląd, że z punktu widzenia przyszłości „dział” marketingu będzie tworzony w oparciu o powiązania sieciowe. Jednak dotychczasowe doświadczenia praktyczne wskazują że nadal mamy do czynienia z ustrukturyzowaną lokalizację marketingu w przedsiębiorstwach, która przyjmuje formę organizacji scentralizowanej i sformalizowanej lub zdecentralizowanej, specjalistycznej. Jednocześnie formułowane są nowe wyzwania w stosunku do osób pełniących rolę dyrektora marketingu w przedsiębiorstwie. Podkreśla się zwłaszcza, że pozycja dyrektora marketingu musi współcześnie wynikać z jego umiejscowienia w strukturze zarządu firmy (na stanowisku wiceprezesa lub członka zarządu), a jego głównym zadaniem jest integrowanie wszystkich komórek wokół potrzeb docelowych segmentów rynku. Ponadto oczekiwania wobec szefa marketingu wiążą się z umiejętnością szacowania efektywności działań marketingowych i to w krótkim okresie, pomimo oczywistego formułowania celów marketingu w wymiarze strategicznym. Innym jeszcze wyzwaniem jest „wyjście” poza strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa i umiejętność formowania marketingowych zespołów zadaniowych z wykorzystaniem outsourcingu i możliwości wirtualnej współpracy. Takie rozwiązania sprzyjają bowiem tworzeniu wartości przedsiębiorstwa i wartości dla klientów, co stanowi istotę działań marketingowych we współczesnej organizacji. Wnioski 1. O ile niegdyś realizację funkcji marketingu można było ściśle przyporządkować konkretnym pracownikom przedsiębiorstwa (działowi mar- 15 www. minib.pl Miejsce marketingu we współczesnej organizacji — charakter zmian ketingu), to stopniowo kompetencje pracowników działów marketingu były coraz bardziej zawężane. Generalnie odpowiada to koncepcji budowania orientacji rynkowej całego przedsiębiorstwa, podkreślającej udział wszystkich pracowników w realizacji marketingu przedsiębiorstwa. Obecnie już większość decyzji wymienianych w podręcznikach jako decyzje marketingowe zapada poza działem marketingu. Należy oczekiwaćì, że proces ten będzie przybierał na sile, a organizacja marketingu będzie musiała dostosować się do widocznej zmiany postrzegania roli marketingu w przedsiębiorstwie. Nie pozostaje to bez wpływu wewnętrzną strukturę organizacyjną. 2. Organizacja marketingu w instytucjach naukowo-badawczych podlega lub będzie podlegała podobnym zmianom. Zważywszy na to, że sektor nauki i badań, w którym działają te instytucje, to w istocie swej specyficzna działalność usługowa, zatem oczekiwania wobec działu marketingu są nawet większe niż w przedsiębiorstwach sfery produkcji czy handlu. Ponieważ produkt badawczy jest złożony, wymaga bezpośredniego zaangażowania osób z wielu działów instytucji naukowo-badawczej, to z pewnością rola marketingu jako integratora różnych innych funkcji jest nie do przecenienia. 3. Ukazane kierunki zmian w organizacji marketingu polegające na wyjściu „na zewnątrz” przedsiębiorstwa w poszukiwaniu specjalistycznych zasobów i kompetencji w otoczeniu to inspirujący kierunek rozwoju marketingu również dla instytucji naukowo-badawczych. W szczególności udział klientów oraz kooperantów w tworzeniu i dostarczaniu produktu badawczego może okazać się cenny i wyraźnie wpływać na ostateczną wartość produktu dla klienta, podwyższając też efektywność działań marketingowych i generując większy zysk dla instytucji. Oczywiście z nowymi rozwiązaniami typu wirtualne zespoły marketingowe czy marketing w organizacji sieciowej wiążą się też ograniczenia, obawy związane z udostępnieniem partnerom własnej wiedzy, umiejętności — taka współpraca wymaga wysokiego poziomu zaufania do partnerów, symetrii w osiąganiu korzyści (marketingowych, finansowych), dobrej koordynacji działań powołanych zespołów. 4. Zmieniają się wymagania (zwłaszcza w obszarze koordynacji) wobec głównych liderówfunkcji (procesów) marketingu w przedsiębiorstwie, którymi są szefowie (dyrektorzy) działu marketingu. Pracownicy tych www. minib.pl 16 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 1–18 komórek powinni intensywnie budować nowe umiejętności, jak chociażby sprawna praca w środowisku wirtualnym, czy umiejętność współpracy w interdyscyplinarnym zespole projektowym. Przypisy 1 Powyższą sekwencję rozwoju marketingu omówiono w książce Garbarski, L. (red) (2011). Marketing. Koncepcja skutecznych działań. Warszawa: PWE, s. 37–39. 2 Zob. Kowal, W. (2010). Ocena koncepcji marketingowych z perspektywy prakseologii. W: S. Figiel (red). Marketing w realiach współczesnego rynku, Warszawa: PWE, s. 42–45. 3 Szerzej definicje marketingu i ich ewolucję omawia artykuł: Mazur, J. (2010). Przeszłość i przyszłość marketingu. Zeszyty Naukowe Kolegium Gospodarki Światowej SGH, (27), 19–42. 4 Zob. Matysiewicz, J. i Smyczek, S. (2014). Organizacja marketingu w sieciowych jednostkach usług profesjonalnych — koncepcja, uwarunkowania. Marketing i Rynek, (8), 540. 5 Zob. Mazurek, G. (2014). Sieciowe kreowanie wartości a organizacja działalności marketingowej. Marketing i Rynek, (8). 545–549; Matysiewicz J. i Smyczek S., (2014). Organizacja marketingu w sieciowych jednostkach usług profesjonalnych — koncepcja, uwarunkowania. Marketing i Rynek, (8), 537–543; Garbarski, L. (red), op. cit, s. 324. Bibliografia 1. Garbarski, L. (red) (2011). Marketing. Koncepcja skutecznych działań. Warszawa: PWE. 2. Kotler, P., Keller, K.L., Brady, M., Goodman, M. i Hansen, T. (2009). Marketing Management. Harlow: Pearson Education. 3. Kotler, P. i Keller, K.L. (2012). Marketing. Poznań: Wydawnictwo Rebis. 4. Kowal, W. (2010). Ocena koncepcji marketingowych z perspektywy prakseologii. W: S. Figiel (red). Marketing w realiach współczesnego rynku, Warszawa: PWE. 5. Mazurek, G. (2014). Sieciowe kreowanie wartości a organizacja działalności marketingowej. Marketing i Rynek, (8). 6. Mazurek, G. (2012). Znaczenie wirtualizacji marketingu w sieciowym kreowaniu wartości. Warszawa: Wydawnictwo Poltext. 7. Matysiewicz, J. i Smyczek, S. (2014). Organizacja marketingu w sieciowych jednostkach usług profesjonalnych — koncepcja, uwarunkowania. Marketing i Rynek, (8). 8. Mazur, J. (2010). Przeszłość i przyszłość marketingu. Zeszyty Naukowe Kolegium Gospodarki Światowej SGH, (27). 9. Pluta-Olearnik, M. (2013). Marketing przedsiębiorstw usługowych w procesie internacjonalizacji. Warszawa: PWE. 10. Waśkowski, Z. (2014). Ewolucja roli marketingu w strategiach polskich przedsiębiorstw. W: A. Czubała, P. Hadrian, J.W. Wiktor. (red). Marketing w 25-leciu gospodarki rynkowej w Polsce. Warszawa: PWE. 17 www. minib.pl Miejsce marketingu we współczesnej organizacji — charakter zmian prof. zw. dr hab. Mirosława Pluta-Olearnik — ekonomista, nauczyciel akademicki, specjalista w zakresie zarządzania i marketingu usług, profesor Uniwersytetu Ekonomicznego i Wyższej Szkoły Handlowej we Wrocławiu, autorka ok. 100 publikacji naukowych. Od wielu lat specjalizuje się w problematyce funkcjonowania i rozwoju usług w takich obszarach, jak: usługi bankowe, turystyczne, edukacyjne, naukowo-badawcze, biznesowe. Ponadto prowadzi badania nad internacjonalizacją sektora usług. Autorka wielu książek, m.in.: „Marketing usług", „Marketing usług bankowych”, „Rozwój usług edukacyjnych w erze społeczeństwa informacyjnego”, „Przedsiębiorcza uczelnia i jej relacje z otoczeniem”. www. minib.pl 18 UWARUNKOWANIA DZIAŁALNOŚCI MARKETINGOWEJ INSTYTUCJI NAUKOWYCH I BADAWCZYCH Open Access MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 19–32 UWARUNKOWANIA DZIAŁALNOŚCI MARKETINGOWEJ INSTYTUCJI NAUKOWYCH I BADAWCZYCH DETERMINANT FACTORS OF THE MARKETING ACTIVITY OF SCIENTIFIC AND RESEARCH ISTITUTIONS prof. zw. dr hab. Bogdan Sojkin Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Polska e-mail: [email protected] DOI: 10.14611/minib.15.01.2015.06 Streszczenie W artykule przedstawione zostały uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne, które wpływają na wybór orientacji biznesowej przez instytucje naukowe i badawcze. Scharakteryzowano typowe orientacje biznesowe możliwe do zastosowania przez te instytucje w realizacji zadań rynkowych. Na ich tle zarysowano zadania marketingu tych instytucji i omówiono dostępne współcześnie instrumentarium marketingowe będące w ich dyspozycji. Słowa kluczowe: marketing, instytucja naukowa, portfel produktowy, wyznaczniki działań marketingowych Summary In the article the internal and external determinant factors which influence research and scientific institutions' choice of business orientation are presented. Typical business orientations fit for application in such institutions for the purpose of carrying out market tasks are presented. Against their background the tasks of marketing in such institutions are outlined and the currently available set of marketing instruments at their disposal is discussed. Keywords: marketing, scientific institution, product portfolio, determinants of marketing activities www. minib.pl 20 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 19–32 Wprowadzenie Punktem wyjścia do prowadzenia rozważań na temat działalności marketingowej każdego podmiotu rynkowego, a w szczególności instytucji naukowej czy badawczej, jest wyodrębnienie zbioru wartości rynkowych, które będą stanowiły odzwierciedlenie realizacji jego celów strategicznych działalności rynkowej. Są one bezpośrednio związane z jego portfelem produktów, które oferuje bądź przygotowuje jako nowe propozycje rynkowe, w tym szczególności rozwiązania innowacyjne. W przypadku instytucji naukowobadawczych i szkół wyższych wymiary portfela produktowego i jego wielkość można uznać za zdefiniowane, a konkretnie wynikają one z Ustawy z dnia 20 kwietnia 2010 roku o instytutach badawczych1 oraz Ustawy z 27 września 2005 roku Prawo szkolnictwie wyższym (rys. 1)2. Analiza ich zakresu merytorycznego wskazuje na dość znaczne zróżnicowanie przedmiotowe, wielokierunkowość i interdyscyplinarność problemów i zagadnień oraz bardzo bogaty zbiór interesriuszy potencjalnie związanych z ich realizacją. Jednocześnie pogłębiona analiza zakresów przedmiotowych oraz ich wartości zawartości merytorycznej i znaczenia w strategii bizneswej instytucji poszczególnych kategorii produktów pokazuje ich bardzo wyraźne zróżnicowanie branżowe, odmienność procedur realizacji czy wręcz wyraźnej dywersyfikacji strategii produktowych. Zmusza to jednostki do prowadzenia bardzo zróżnicowanej i dopasowanej do specyfiki obszaru problemowego oraz kategorii podmiotu rynkowego polityki marketingowej, a tym samym różnicowania form, intensywności i zakresu wykorzystania narzędzi marketingowych. Jednak mimo dostrzeganego bardzo wyraźnego odmiennego ukształtowania charakterystyk produktów tworzących portfolio instytucji naukowo-badawczej można znaleźć ta nich tożsamy rdzeń, a jest nim wiedza. Uznawana jest ona współcześnie za podstawowy czynnik konkurowania i sukcesu, która wsparta posiadanymi zasobami i umiejętnościami i ich odpowiednim wykorzystaniem potencjalnie staje się źródłem tworzenia wartości dla klienta. Tradycyjne podejście do działalności marketingowej podmiotu gospodarczego jest najczęściej identyfikowane z kształtowaniem strategii marketingowej tego podmiotu stanowiącej podstawę jego działań rynkowych. Stąd podstawowe zagadnienia i problemy, które są w tym przypadku uwzględniane koncentrują się na wyznaczaniu różnego rodzaju uwarunkowań jako 21 www. minib.pl Uwarunkowania działalności marketingowej instytucji naukowych i badawczych wyznaczników wspomnianej strategii funkcjonalnych instytucji naukowych i badawczych. W ich ramach przygotowuje się strategie/programy instrumentalne będące odzwierciedleniem zakresu i procedur realizacji programów marketingowych na zdefiniowanych wcześniej rynkach docelowych i przyjętych przesłankach pozycjonowania skonstruowanej oferty rynkowej. Podstawą do przygotowania programów marketingowych stanowiących podstawę operacyjnego planu marketingowego jest identyfikacja i zdefiniowanie wszystkich uwarunkowań nazywanych często determinantami bądź wyznacznikami zakresu, formy jak i proponowanych rozwiązań rynkowych określających wybór podejścia i stosowanie wybranych narzędzi marketingowych. Rysunek 1. Portfel produktów instytucji naukowo-badawczej Źródło: Opracowanie własne na podstawie Slotorsz A, Cichoń W. (2014). Marketing instytutów naukowo-badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych. Marketing instytucji naukowych i badawczych. Warszawa: Instytut Lotnictwa; Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 roku o instytucjach badawczych; Ustawa z dnia 27 wrzesnia 2005 roku prawa o szkolnictwie wyższym z poprawkami. www. minib.pl 22 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 19–32 Wyznaczniki działalności marketingowej Współcześnie podejście do rozumienia marketingu oraz definiowania jego instrumentów jest zdecydowanie bardziej rozbudowane i koncentruje się na nim jako rozbudowanym procesie zarządzania działaniami rynkowymi zgodnie z przyjętą strategią biznesową przedsiębiorstwa (sprzedażowa, marketingowa, marketingu społecznego, rynkowa, strategiczna). Wykorzystuje się w szerokim wymiarze osiągnięcia technologii informacyjnej w działalności rynkowej, którego celem jest trwałe pozyskiwanie klientów (głównie końcowych nabywców) przez kreowanie, identyfikowanie i zaspakajanie ich zmieniających się potrzeb oraz pojawianie się nowych oczekiwań. W konsekwencji proces ten ma prowadzić do uzyskania przewagi konkurencyjnej rozumianej jako maksymalizacja wartości oferty rynkowej dla klienta w długim okresie czasu i powinien być dyskontowany w postaci satysfakcjonujących wyników finansowych3. Dlatego też punktem wyjścia do przygotowania i realizacji kompleksu działań marketingowych wynikających z przyjętej orientacji rynkowej jest identyfikacja i weryfikacja możliwie wszystkich uwarunkowań, które potencjalnie mogą determinować osiąganie założonych celów rynkowych w każdej perspektywie czasowej. Zatem ważna jest specyfikacja występujących uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych, wyznaczenie ich roli i znaczenia w realizowanej strategii działalności marketingowej podmiotu oraz siły ich oddziaływania na sformułowane cele, zadania oraz wykorzystywane instrumentarium. W przypadku każdego z uwarunkowań wewnętrznych jak i zewnętrznych najważniejszy jest zakres posiadanych informacji o roli i znaczeniu każdego z nich w przeszłości oraz aktualnym i przewidywanym oddziaływaniu na proponowane rozwiązania w realizowanej strategii marketingowej uczestnika rynku. Pozwolą one na „wyznaczenie” konkurencyjności składowych portfela produktów instytucji, a w szczególności wskazanie jej formalnych aspektów związanych z: z z z „architekturą produktową” instytucji na tle innych uczestników rynku; identyfikacją wartości indywidualnych i ich „sprzedaży” klientom–interesariuszom na bazie badań; ustaleniem „poziomu” dopasowania elementów portfolio dla kluczowych i potencjalnych klientów–interesariuszy (przygotowanie założeń dla odpowiednika „CSP/USP”); 23 www. minib.pl Uwarunkowania działalności marketingowej instytucji naukowych i badawczych z wyznaczenie kluczowych wartości dla „klienta/użytkownika/pośrednika” jako determinant dystrybucji i komunikacji rynkowej (co mam i jak dostarczać oraz sprzedawać „szarym komórkom” klienta — wiedza o obsługiwanym i potencjalnym rynku). W związku z tym bardzo ważnym elementem pierwotnym prowadzonej analizy w kontekście konkurencyjności portfela jest zwrócenie uwagi na zagadnienia związane ze zdefiniowaniem, komunikowaniem i oferowaniem wartości dla klienta oraz odzwierciedlenie ich odmienności/zróżnicowania elementów w przypadku każdego z kategorii/linii produktów. Zatem konieczne jest sprecyzowanie całego procesu postępowania prowadzącego do wszystkich enumeracji składowych wartości dla klienta czyli4: z z z z definiowanie wartości (ewolucja wartości dla klienta — V. Zeithmal, K. Monroe, Ch. Gronroos, R. Woodruff, A. Parasuraman, P. Kotler) kształtowanie wartości (subiektywizm, dynamizm, sytuacyjność, uniwersalizm, postrzeganie) komunikowanie wartości (komunikacja znaczeniowa: promotion-mix, komunikacja osobista, komunikacja nieosobista, sponsoring, WOMM, wydarzenia) oferowanie wartości (rozwiązania dystrybucyjne i sprzedażowe, sieci powiązań, sieci organizacyjne) Tabela 1. Wyznaczniki działań marketingowych instytucji naukowych i badawczych Wyznaczniki wewnętrzne Wyznaczniki zewnętrzne 1. spójność portfela 1. ekonomiczne (klimat gospodarczy, programy w ramach NCBiRi NCN, PO IG, nowe rozwiązania finansowe...) 2. prawno-organizacyjne (głównie rozwiązania systemowe) 3. infrastruktura rynku (infrastruktura instytucjonalna + infrastruktura informatyczno-komunikacyjna) 4. interesariusze innowacji (odbiorcy, dostawcy, partnerzy) — budowanie platform współpracy 2. kultura marketingowa instytucji B+R 3. model biznesowy instytucji B+R 4. poziom wiedzy specjalistycznej 5. zdobyte doświadczenia 6. procedury badawcze 7. wyposażenie materialno-techniczne (technologie) 8. profesjonalizm kadry Źródło: Opracowanie własne. www. minib.pl 24 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 19–32 W tym kontekście niezwykle istotne jest wskazanie wyznaczników wewnętrznych i zewnętrznych, które będą wspomnianą wartość kształtować w wybranym horyzoncie czasowym (tabela 1). Warto jednocześnie zwrócić uwagę na jeden fakt, który wpływa na skuteczność prowadzonych działań, a mianowicie analizując i uwzględniając wyznaczniki realizowanych procesów rynkowych pamiętać należy o twierdzeniu J. Kaya, według którego podstawą zdobywania przewagi konkurencyjnej jest dopasowanie wewnętrznych możliwości firmy do jej środowiska zewnętrznego (Kay, 2004, s. 4). Przekładając to na język działalności rynkowej wyznaczniki te powinny znaleźć swoje odzwierciedlenie w przyjętej i realizowanej strategii biznesowej instytucji naukowej i badawczej. Wśród wymienionych wyznaczników szczególne znaczenie należy przypisać spójności portfela, kulturze marketingowej instytucji oraz preferowanemu modelowi biznesowemu instytucji w grupie wyznaczników wewnętrznych; natomiast infrastrukturze rynku (zbiór podmiotów wsparcia) oraz interesariuszom innowacji jako przyszłym partnerom w tworzeniu platform/sieci współpracy6. Wśród zbioru elementów tworzącego zewnętrzne uwarunkowania szczególnie istotnym wyznacznikiem dla osiągnięcia przewidywanych rezultatów, ale z drugiej strony sprawiającym znaczne trudności instytucji badawczej i naukowej jest model biznesowy, który odzwierciedla kombinację zasobów i czynności, które instytucja zamierza zorganizować i zrealizować celem dostarczenia konkretnej wartości dla docelowego klienta7. Jego istotą jest propozycja wartości, którą ma otrzymać nabywca/klient/odbiorca i powinna być dostosowana w wielu wymiarach do jego zdefiniowanych potrzeb i spełniać, często wielopłaszczyznowe, jego oczekiwania. Współcześnie model ten ze względu na ilość składowych i zmienność kluczowych wartości wymaga dość dużej elastyczności, sprawności decyzyjnej oraz ukształtowania właściwych relacji pomiędzy składowymi. W efekcie powinna zostać wykreowana orientacja biznesowa instytucji realizowana na rynkach docelowych, którą należy pojmować przede wszystkim w kategoriach stworzenia instytucjonalnych rozwiązań na kanwie:8 1. zbudowaniai wdrożenia modelu biznesowego dostosowanego do struktur i reguł funkcjonowania rynku z uwzględnieniem segmentów docelowych (adaptacja istniejących) z uwzględnieniem kreowania elementów nowej infrastruktury (w przypadku nowych rozwiązań lub podjęcie wyzwań rynkowych z partnerem); 25 www. minib.pl Uwarunkowania działalności marketingowej instytucji naukowych i badawczych 2. wypracowania strategii marketingowej (strategii portfela produktowego) uwzględniającej reguły i zasady rynkowe konkurowania, która umożliwi przygotowanie i realizację planów sprzedaży oraz komercjalizację proponowanych w ofercie innowacyjnych rozwiązań; 3. kreowania procedur permanentnego poszukiwania nowych rozwiązań, pomysłów i produktów budujących oraz wzmacniających pozycję rynkową instytucji naukowo-badawczej („pogłębianie” procesu komercjalizacji). Nie zapominać należy o znaczeniu i zmienności siły wpływu na strategię biznesową poszczególnych wyznaczników co związane jest dynamicznymi zmianami społeczno-gospodarczymi, pojawianiem się nowym rozwiązań rynkowych w zakresie komunikacji i dystrybucji czy rozwiązań prawnoorganizacyjnych; które mogą wymuszać elastyczność w funkcjonowaniu modelu biznesowego prowadzącą z reguły do jego modyfikacji bądź zasadniczych zmian. Wspomniana wyżej orientacja biznesowa i jej podstawowe charakterystyki przybierać może różne formuły, które stosownie do przyjętych „wyzwań” rynkowych mogą być realizowane jako orientacja: sprzedażowa, marketingowa, rynkowa, strategiczna i przedsiębiorcza (tabela 2). Przy czym bardzo często najbardziej odpowiednim rozwiązaniem dla instytucji naukowej bądź badawczej jest realizacja zmiennie orientacji biznesowych dostosowanych do specyfiki oferowanej kategorii/linii produktów w ramach portfela produktów bądź obsługiwanego segmentu rynku. Wymaga to jednak odpowiedniego poziomu kultury marketingowej instytucji (w szczególności zasobów informacyjnych) oraz profesjonalizmu kadry lub też skorzystania z dostępnych rozwiązań outsourcingowych. Niezależnie od przyjętego podejścia istotne jest pamiętanie o tym, że należy koncentrować się na rozwiązywaniu realnych problemów, motywowaniu uczestników i preferowaniu ich aktywności oraz nowych podejść, a także budowaniu platform/sieci z udziałem różnych grup interesariuszy. Wybór stosownej orientacji w przypadku instytucji naukowej i badawczej nie ma charakteru stałego, ale często podporządkowany jest rezultatom procesu komercjalizacji innowacji bądź produktu. Stosownie do podejścia „sensu stricto” bądź „sensu largo” i ich determinant wybierana jest orientacja najbardziej odpowiednia do przyjętego rozwiązania (MNiSzW, 2010). Uwzględniać należy również charakter instytucji, która ze względu na swoją formę organizacyjnoprawną www. minib.pl 26 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 19–32 oraz przedmiot realizowanych przedsięwzięć decyduje się na wybór orientacji biznesowej najbardziej odpowiedniej z punktu widzenia pozycji rynkowej, poziomu konkurencji, własnej kultury marketingowej oraz możliwości ekonomiczno-finansowych. Tabela 2. Rodzaje orientacji biznesowych instytucji naukowych i badawczych Typ orientacji Wyznaczniki Orientacja sprzedażowa 1. Agresywna sprzedaż i intensywne działania promocyjne. 2. Elastyczność w doborze narzędzi sprzedaży i promocji. 3. Dominacja pionu promocji i sprzedaży Orientacja marketingowa 1. Identyfikacja potrzeb klienta, 2. Zdefiniowanie rynków docelowych, 3. Skoordynowanie narzędzi marketingu (4P) 4. Nacisk na skuteczność i efektywność działań (rentowność) Orientacja rynkowa 1. Poszerzona koncepcja marketingu obejmującą wszystkich uczestników rynku: obecnych i przyszłych klientów, dystrybutorów, konkurentów (koopetycja) 2. Koordynacja interfunkcjonalną 3. Elastyczne podejście do zmian społeczno-gospodarczych Orientacja strategiczna 1. Pozycjonowanie portfolio na rynku w przyszłości, 2. Pokonywanie ograniczeń w zakresie dostępności zasobów, 3. Konkurowanie nie tylko w granicach istniejących sektorów, ale także w procesie kształtowania nowych sektorów przyszłości 4. Rywalizacja o przywództwo w zakresie kluczowych cech konkurencyjności (ie tylko produkt) 5. Strategia służy kształtowaniu przez przedsiębiorstwo pozycji na rynku w przyszłości Orientacja przedsiębiorcza 1. Elastyczność procesu decyzyjnego; 2. Szukanie i wykorzystywanie szans 3. Koncentracja na innowacjach; 4. Kluczowe wartości dla klienta; 5. Zarządzanie ryzykiem; 6. Wykorzystywanie dostępnych zasobów Źródło: Michalak, S. (2010). Zachowania konkurencyjne przedsiębiorstw na rynku kawy w Polsce. Rozprawa doktorska. Poznań; Kotler, Ph. (1994). Marketing. Warszawa: Gebethner & Ska, s. 14; Lambin, J.-J. (2001). Strategiczne zarządzanie marketigowe. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s 75; Hamel, G. i Prahalad, C.K. (1999). Przewaga konkurencyjna jutra. Warszawa: Business Press, s. 25–37. 27 www. minib.pl Uwarunkowania działalności marketingowej instytucji naukowych i badawczych Instrumenty marketingu w działalności instytucji naukowych i badawczych Obecnie instrumentarium marketingowe będące w dyspozycji instytucji naukowych i badawczych jest bardzo bogate, zróżnicowane, wyspecjalizowane i wysoce sprofesjonalizowane; a dodatkowo uzupełniane o niezwykle rozbudowane zaplecze w obszarze zewnętrznych usług marketingowych (outsourcing) oraz dynamicznie rozwijające się instytucje wsparcia sektora badawczo-naukowego. Stwarza to spore możliwości w bardzo elastycznym podejściu do budowania różnych rozwiązań marketingowych, które wykorzystywać różne konfiguracje narzędzi stosownie do zdefiniowanych wyzwań rynkowych (tabela 3). Zatem wykorzystywane będą tradycyjne narzędzia zaliczane do klasyki czyli 4 P czy nieco bardziej zaawansowane 4C czyli możliwe jest standardowe podejście z segmentacją rynku, wyborem rynków docelowych, pozycjonowaniem oraz koncentracją na kreowaniu marki czy podejmowanie przedsięwzięć dla budowania wartości dla klienta w każdej fazie procesu innowacyjnego. Jednak zmienność modeli biznesowych spowodowana recesją, zrównoważonym rozwojem, nowymi mediami społecznościowymi, wzrostem znaczenia „głosu” konsumenta, technologią informacyjną oraz globalizacją wymusi dla części proponowanych rynkowi innowacyjnych rozwiązań czy ofert produktowych transformację podejścia do roli, znaczenia oraz konstruowana rozwiązań marketingowych (Kotler, Kartajaya i Setiawan, 2010, s. 46). Warto jeszcze zwrócić uwagę na nowe podejście nazywane marketingiem przedsiębiorców z reguły pozostawionych samych sobie, w którym oni są kreatorem wszystkich procesów związanych z obsługą klientów i interesariuszy, celów funkcjonowania firmy oraz podejmowanych rozwiązań i praktyk rynkowych (Martin, 2009, s. 391–403). Ten typ działań jest charakterystyczny dla wielu start-upów, małych i średnich podmiotów zajmujących się tworzeniem i rozwojem technologii oraz spółek celowych uczelni wyższych. Ważnym przedmiotem prowadzonych działań marketingowych niezależnie od rozpatrywanego podejścia jest wspomniany wcześniej aspekt tworzenia wartości dodanej dla wybranych i potencjalnych segmentów docelowych traktowany jako wartość dla klienta (rozpatrywany głównie w kontekście korzyści). W przypadku instytucji naukowych i badawczych powinien on również uwzględniać wymiar wartości społeczno-ekonomicznej rozumianej nie tylko w kategoriach ekonomicznych, ale zdefiniowanych korzyści dla społeczności najczęściej kojarzonych ze zrównoważonym rozwojem. www. minib.pl 28 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 19–32 Tabela 3. Instrumentarium marketingowe instytucji naukowych i badawczych Podejście Instrumenty marketingu 4P Marketing 1.0 (Produkt) Product Place Price Promotion 4C Marketing 2.0 (Klient) Consumer value Convenience Cost Communication SAVE Marketing 3.0 (Wartości) Solution Access Value Education 4 P (MSP) Marketing 3.0 (Wartości) Person Process Purpose Practice Źródło: Ettenson, R.,Conrado, E. i Knowles, J. (2013). Model 4P wymaga rewizji. HBR; Gilmore, A. (2011). Entrepreneurial and SME marketing. Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship, 3; Kotler, P., Kartajaya, H. i Setiawan, I. (2010). Marketing 3.0. Dobry produkt? Zadowolony klient? Spełniony człowiek? Warszawa: MT Biznes. Nie można jednak zapominać o tym, że marketing ma służyć nie tylko przyśpieszeniu procesu akceptacji i dyfuzji dowolnego rodzaju innowacji, ale równie istotne są działania związane z budowaniem perspektywy rynkowej dla instytucji naukowej czy badawczej oraz całego sektora wraz jej permanentnym dopasowywaniem się do turbulentnego się otoczenia. W tej grupie podmiotów rynkowych ze względu na specyfikę rynku i jego uczestników przez budowanie perspektywy rynkowej tej grupy instytucji należy rozumieć uwzględnienie w strategii marketingowej (przede wszystkim biznesowej) i nadanie im priorytetowego znaczenia dla następujących kierunków działań rynkowych (marketingowych): 1. Kreowanie DNA (Distinctiveness, Novelty, Attributes) instytucji naukowo-badawczej (Kotler, Kartajaya i Setiawan, 2010). 2. Tworzenie platform współpracy we wdrażaniu/dystrybucji. 3. Współtworzenie z rynkiem (uczestnikami tego rynku) — humanizacja rozwiązań. 4. Rola integratora w rozwiązywaniu potrzeb rynku (głównie klientów). 29 www. minib.pl Uwarunkowania działalności marketingowej instytucji naukowych i badawczych Pierwszy kierunek, który kładzie nacisk na wyznaczniki tożsamości instytucji naukowej i badawczej oraz jej udział budowaniu siły marki instytucji powinien być w szczególności skoncentrowany na liniach produktowych w portfelu mających znaczenie strategiczne dla instytucji. Zaliczyć do nich należy: wyniki badań naukowych i przedsięwzięć rozwojowych, procedury wdrożenia wyników, a w szczególności ich komercjalizację oraz prowadzoną edukację na różnych poziomach. Kierunek drugi i trzeci dotyczy linii o znaczeniu taktycznym takich jak: ekspertyzy, opinie, analizy, normalizacja, certyfikacja oraz budowy baz danych (zasoby informacyjne). Związane jest to przede wszystkim z wpisywaniem się w aktualne trendy budowy kanałów komunikacji i sprzedaży na obsługiwanych rynkach, które pozwolą na bezpośrednią komunikację z klientem i innymi uczestnikami rynku, tworzenie platform współpracy z jego uczestnikami dla wymiany doświadczeń oraz korzystanie z ukształtowanych powiązań sieciowych. Z kolei rola integratora traktowana jest jako bieżące, systematyczne i interdyscyplinarne działania odzwierciedlone wkładem instytucji w działalność informacyjną, popularyzatorską i publikacyjną prowadzącą dobudowania relacji z wszystkimi uczestnikami rynku, którzy potencjalnie będą w stanie uczestniczyć w rozwiązywaniu zgłaszanych potrzeb docelowych segmentów klientów oraz szukanie nowych potencjalnych obszarów możliwych do zagospodarowania. Przypisy 1 Zob. Slotorsz, A. i Cichoń, W. (2014). Marketing instytutów naukowo-badawczych w świetle obecnych uwarunk- owań organizacyjno-prawnych. Marketing instytucji naukowych i badawczych. Warszawa: Instytut Lotnictwa. 2 Zob. Ustawa z dnia 27 września 2005 Prawo o szkolnictwie wyższym, art. 6. 3 Zob. Bogdanienko, J., Haffer, M. i Popławski, W. (2004). Innowacyjność przedsiębiorstw. Torun: Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, s. 185. 4 Wartość ta w literaturze przedmiotu określana jest jako: wartość konsumencka, postrzegana/oczekiwana wartość przez konsumenta, świadomość wartość przez konsumenta, wartość dodana dla konsumenta. Por. Woodruff, R.B. (1997). Customer value: The next source for competitive advantage. Journal of Academy Marketing Science, 2 (25); Zeithmal, V.A. (1988). Consumer perceptions of price, quality, and value: meansend model and synthesis of evidence. Journal of Marketing, 3 (52); Smith, J.B. i Colgate, M. (2007). Customer value creation: a practical framework, Journal of Marketing Theory and Practice, 1 (15). 5 Zbiór podmiotów wsparcia potencjalnie tworzą: parki technologiczne, inkubatory technologiczne, preinkubatory i akademickie inkubatory przedsiębiorczości, inkubatory przedsiębiorczości, centra rozwoju technologii, fundusze kapitału zalążkowego, sieci aniołów biznesu, lokalne fundusze pożyczkowe, fundusze poręczeń kredytowych, platformy technologiczne, ośrodki szkoleniowo-doradcze, klastry i inne branżowe, regionalne i lokalne instytucje wsparcia innowacyjności i inne instytucje samorządu terytorialnego i państwowe. www. minib.pl 30 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 19–32 6 Zob. Osterwalder, A. i Pigneur, Y., (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries. New Jersey: Game Changers, and Challengers; Kołodziej R., Business Model Canvas czy Lean Canvas?, http: //cocreation.bblog.pl/wpis,business;model;canvas;czy;lean;canvas,67100.html. 7 Szczegółowe omówienie w: Sojkin, B. (2010). Zarządzanie produktem w usługach badawczych. Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych, Prace Instytutu Lotnictwa nr 208. Warszawa, s. 105–112. Bibliografia 1. Bogdanienko, J., Haffer, M. i Popławski, W. (2004). Innowacyjność przedsiębiorstw. Toruń: Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika. 2. Hamel, G. i Prahalad, C.K. (1999). Przewaga konkurencyjna jutra. Warszawa: Business Press. 3. Kay, J. (2004). Wielkie projekty: strategie i złudzenia. W: Finacial Times. Zarządzanie strategiczne, t. 1. Firma na rynku globalnym. Warszawa: Wydawnictwo K.E. Liber. 4. Kołodziej, R., Business Model Canvas czy Lean Canvas? http: //cocreation.bblog.pl/wpis, business;model;canvas;czy;lean;canvas,67100.html. 5. Kotler, Ph. (1994). Marketing. Warszawa: Gebethner & Ska. 6. Kotler, Ph., Kartajaya, H., i Setiawan, I. (2010). Marketing 3.0. Dobry produkt? Zadowolony klient? Spełniony człowiek? Warszawa: MT Biznes. 7. Lambin, J.J. (2001). Strategiczne zarządzanie marketingowe. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. 8. Michalak, S. (2010). Zachowania konkurencyjne przedsiębiorstw na rynku kawy w Polsce. Rozprawa doktorska. Poznań: Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu. 9. MNiSzW (2010). Przewodnik Komercjalizacja B+R dla praktyków. Warszawa: MNiSzW. 10. Osterwalder, A. i Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. New Jersey. 11. Slotorsz, A. i Cichoń, W. (2014). Marketing instytutów naukowo-badawczych w świetle obecnych uwarunkowań organizacyjno-prawnych. Marketing instytucji naukowych i badawczych. Warszawa: Instytut Lotnictwa. 12. Smith J.B., Colgate, M. (2007). Customer value creation: a practical framework. Journal of Marketing Theory and Practice, 1 (15). 13. Woodruff, R.B. (1997). Customer value: The next source for competitive advantage. Journal of Academy Marketing Science, 2 (25). 14. Zeithmal, V.A. (1988). Consumer perceptions of price, quality, and value: meansend model and synthesis of evidence. Journal of Marketing, 3 (52). 31 www. minib.pl Uwarunkowania działalności marketingowej instytucji naukowych i badawczych prof. zw. dr hab. Bogdan Sojkin — profesor nauk ekonomicznych Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, kierownik Katedry Marketingu Produktu na Wydziale Towaroznawstwa UEP, członek Komisji Nauk Towaroznawczych PAN oddział w Poznaniu, Członek Rady Naukowej Stowarzyszenia Księgowych w Polsce, Przewodniczący Komisji Programowej Europejskiego Forum Marketingu Instytucji Naukowych i Badawczych (Instytut Lotnictwa w Warszawie). Zainteresowania i działalność naukowo-badawcza koncentruje się na problemach: zarządzania produktem, badań rynkowych i marketingowych, badań produktu, systemu informacji marketingowej i marketingu sportowego (m.in. w ramach grantów naukowych: 2007–2009 Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, 2009–2012 Narodowe Centrum Nauki, 2012–2013 NCBiR), specjalizuje się komercjalizacji produktów (wyników badań instytucji naukowo-badawczych) i marketingu sportowym. Autor lub współautor licznych publikacji, w tym m.in.: Handel w gospodarce narodowej, PWE, Warszawa 1989; Rynek żywnościowy, PWE, Determinanty konsumpcji żywności. Analiza hierarchiczna, AE, Poznań, 1994; Podstawy marketingu, AE, Poznań, 1996 i 1999; Zarządzanie produktem, PWE, Warszawa, 2003; Badania marketingowe. Teoria i praktyka. PWN, Warszawa 2005; Informacyjne podstawy decyzji marketingowych, PWE, Warszawa 2009; Konsument wobec innowacji produktowych na rynku żywności, UEP, Poznań, 2009; Komercjalizacja produktów żywnościowych i jej uwarunkowania, PWE, Warszawa 2012; Zachowania zakupowe i konsumpcyjne mieszkańców Poznania i Wielkopolski, IBRKiK, 2013. www. minib.pl 32 WYKORZYSTANIE KONCEPCJI MARKETINGU RELACYJNEGO W PROCESIE BUDOWANIA WIĘZI UCZELNI Z INTERESARIUSZAMI ZEWNĘTRZNYMI Open Access MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 33–46 WYKORZYSTANIE KONCEPCJI MARKETINGU RELACYJNEGO W PROCESIE BUDOWANIA WIĘZI UCZELNI Z INTERESARIUSZAMI ZEWNĘTRZNYMI THE UTILIZATION OF THE CONCEPT OF RELATIONSHIP MARKETING IN THE PROCESS OF BUILDING THE TIES OF A UNIVERSITY WITH EXTERNAL STAKEHOLDERS dr hab. Zygmunt Waśkowski prof. nadzw. UEP Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Polska e-mail: [email protected] DOI: 10.14611/minib.15.01.2015.07 Streszczenie Zmieniające się nieustannie warunki społeczno-gospodarcze zmuszają polskie uczelnie do reorientacji swojej postawy z nastawienia wyłącznie na kształcenie, na budowanie relacji z interesariuszami zewnętrznymi, wiążący się z tym transfer wiedzy oraz stałe dostosowywanie swojej oferty do potrzeb rynku pracy. Ważnym elementem tej reorientacji jest nawiązywanie współpracy z podmiotami, które mogą być zainteresowane wymianą informacji, dostępem do najnowszych wyników badań, czy też wyrażają gotowość dzielenia się doświadczeniem w procesie kształcenia studentów. Rzeczywista współpraca między sferą nauki i praktyki gospodarczej staje się priorytetem i główną determinantą implikującą rozwój każdej ze stron. Mając powyższe na uwadze celowe staje się zastosowanie przez uczelnie koncepcji marketingu relacyjnego, którego założenia oraz zasady doskonale odpowiadają nowym wyzwaniom, przed którymi stoją jednostki naukowe. Uczelnia, przejmując na siebie rolę integratora powinna budować sieć powiązań z podmiotami swojego otoczenia, takimi jak: pracodawcy, jednostki opiniotwórcze, szkoły i inne uczelnie, jednostki naukowo-badawcze, inkubatory przedsiębiorstw, podmioty z tzw. trzeciego sektora gospodarki, media. Relacje te muszą opierać się na zaufaniu, otwartości, gotowości na zmiany oraz transferze wiedzy i technologii, przy założeniu wspólnych, długofalowych korzyści każdej z zaangażowanych stron. Słowa kluczowe: marketing relacyjny, interesariusz, uczelnia, transfer wiedzy, marketing mix www. minib.pl 34 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 33–46 Summary Constantly changing social-economic conditions are forcing Polish universities to change the orientation of their approach from focusing solely on educating to building relations with external stakeholders, the associated transfer of knowledge and continuous adaptation of offer to the needs of the labour market. An important element of this reorientation is establishing cooperation with entities which may be interested in exchange of information, access to latest research results, or which express the willingness to share knowledge in the process of teaching students. Actual cooperation between the sphere of science and economic practice is becoming a priority and the main determinant implicating the development of each of the sides. Taking the above into consideration, it becomes reasonable for universities to apply the concept of relational marketing. The assumptions of relational marketing perfectly respond to the new challenges ahead of scientific units. A university, assuming the role on an integrator should build a network of relations with entities from its environment such as: employees, opinion-forming units, schools and other universities, research-scientific units, business incubators, entities from the so-called third sector of the economy, media. These relations have to be based on trust, openness, readiness for changes, as well as on transfer of knowledge and technology, assuming common, long-term benefits for each of the involved sides. Keywords: relationship marketing, stakeholder, university, transfer of knowledge, marketing mix 35 www. minib.pl Wykorzystanie koncepcji marketingu relacyjnego w procesie budowania więzi uczelni z interesariuszami zewnętrznymi Wprowadzenie Od początku lat 90tych ubiegłego wieku koncepcja marketingu relacyjnego należy do jednego z najczęściej stosowanych rozwiązań organizacyjnych w zakresie polityki marketingowej przedsiębiorstw. Badacze problematyki marketingu używają dla określenia tej koncepcji takich określeń jak: marketing relacyjny, marketing relacji, marketing związków, czy marketing partnerski. Istota każdego terminu jest w zasadzie taka sama: chodzi o budowanie i pielęgnowanie trwałych, obopólnie korzystnych warunków współpracy z wybranymi interesariuszami. Od pewnego czasu marketing relacji stał się przedmiotem zainteresowań instytucji publicznych oraz organizacji non profit, okazuje się bowiem, że jego założenia i zasady pozwalają także tym podmiotom działać efektywniej, to znaczy osiągać cele, do realizacji których zostały powołane (Otto, 2001, s. 249–257). Artykuł ma charakter koncepcyjny, a jego celem jest prezentacja możliwości wykorzystania wypracowanej na gruncie praktyki gospodarczej koncepcji marketingu relacji przez uczelnie wyższe. Uwarunkowania rozwoju koncepcji marketingu relacji w uczelniach Sfera nauki i reprezentujące ją jednostki naukowe w tym przede wszystkim uczelnie wyższe stała się dziedziną większego zainteresowania różnych grup reprezentujących środowisko społeczne, biznesowe, a także polityczne. Jest to wynikiem głębokich zmian, jakie zachodzą na rynku edukacji wyższej, związanych z takimi zjawiskami jak: niewystarczające dofinansowane badań i nauki na tle krajów zachodnich, trudności w pozyskaniu alternatywnych wobec państwowych środków finansowych, potrzeba umiędzynarodowienia badań i nauki, postępujące procesy integracji i próby ujednolicania systemu edukacji (np. System Boloński), wyższe oczekiwania studentów, nowy model kształcenia zakładający jednoczesne uczenie się oraz pracę zarobkową studentów, słabo kontrolowany rozkwit uczelni niepublicznych, niż demograficzny. Jak łatwo zauważyć, pojawiające się trudności w dużym stopniu pojawiają się w otoczeniu jednostek naukowych, co oznacza, że nie mają one na nie realnego wpływu. Niemniej jednak część z nich ma charakter wewnętrzny, czyli taki, na który uczenie mogą wpływać, zapobiegać im, neutralizować lub przynajmniej ograniczać ich odziaływanie. www. minib.pl 36 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 33–46 Nowa, niespotykana wcześniej na taką skalę sytuacja, przede wszystkim ekonomiczna, w jakiej znalazły się uczelnie wyższe, brak doświadczeń w radzeniu sobie z takim wyzwaniem ze strony władz uczelni oraz brak wypracowanych rozwiązań systemowych, po które można by sięgnąć wymusza niejako poszukiwanie odpowiednich strategii wśród takich podmiotów, które z tego typu problemami zmagają się do lat. Naturalnym obszarem odniesienia, w którym działające jednostki borykają się dostępem do ograniczonych zasobów i koniecznością stałego dostosowywania się do zmieniającego się otoczenia jest sfera biznesu. Taka konstatacja spowodowała ujawnienie się potrzeby reorientacji działania uczelni wyższych, poddania się zjawisku wcześniej niespotykanego zjawiska konkurencji, uelastycznienia swojej oferty, czy poszukiwania alternatywnych źródeł finansowania. Konsekwencją tego stało się poszukiwanie rozwiązań organizacyjnych, które uwzględniałyby powyższe uwarunkowania i zapewniały dalszy rozwój lub przynajmniej utrzymanie status quo. Naprzeciw temu zapotrzebowaniu wychodzi znana w sferze praktyki gospodarczej koncepcja marketingu relacji, zgodnie z którą organizacja nawiązuje, a następnie pogłębia relacje partnerskie z różnymi grupami interesariuszy, w celu zaspokojenia ich potrzeb i tworzenia poszukiwanej wartości. Grupy interesariuszy uczelni Interesariuszami uczelni mogą być zarówno podmioty wywodzące się z rynku business to customer (B2C) jak i z rynku business to business (B2B), które mają, mówiąc kolokwialnie, interes w tym, by uczelnia sprawnie funkcjonowała, gdyż mogą one z tego tytułu osiągać korzyści (Sargeant, 2004, s. 32). Są to zatem grupy oddziaływania, z którymi uczelnia powinna nawiązywać relacje w celu budowania własnej przewagi konkurencyjnej i umacniania pozycji rynkowej. Aby tak się stało, w pierwszej kolejności należy dokonać identyfikacji wszystkich grup interesariuszy, z którymi uczelnia chce lub powinna budować relacje partnerskie. Poznanie ich potrzeb oraz oczekiwań względem uczelni powinno stanowić podstawę kształtowania poszerzonej oferty usługowej oraz płaszczyznę komunikacji marketingowej. Otoczenie podmiotowe uczelni należy rozpatrywać na trzech poziomach: środowisko wewnętrzne, otoczenie bliższe oraz otoczenie dalsze. Każde 37 www. minib.pl Wykorzystanie koncepcji marketingu relacyjnego w procesie budowania więzi uczelni z interesariuszami zewnętrznymi z nich tworzą inni interesariusze, ich oczekiwania w pewnych kwestiach pokrywają się niezależnie do poziomu, ale każda z grup zgłasza równocześnie swoje potrzeby, które przesądzają o specyfice relacji, jakie należy z nimi nawiązywać. Wewnętrzne środowisko uczelni tworzą jej pracownicy naukowo-dydaktyczni, administracyjni. W odniesieniu do środowiska wewnętrznego organizacji w literaturze można spotkać się również z określeniem rynek wewnętrzny, który tworzą bezpośrednio i na co dzień zaangażowane w funkcjonowanie danego podmiotu osoby reprezentujące wspólne lub partykularne interesy. Dopełnieniem tak rozumianego rynku jest ogół zachodzących między nimi relacji i procesów przyczyniających się do realizacji celów organizacji oraz zaspokajania potrzeb jej reprezentantów. Otoczenie bliższe jest najbardziej rozwinięte pod względem liczebności i struktury interesariuszy uczelni wyższej. Większość z nich stosunkowo łatwo zidentyfikować, gdyż korzystają oni z lub zamierzają korzystać z oferty usługowej uczelni, zgłaszając przy tym swoje oczekiwania lub wyrażając stanowisko wobec przedstawionej propozycji. Do tego grona należy zaliczyć przede wszystkim obecnych studentów, słuchaczy studiów doktoranckich oraz słuchaczy studiów podyplomowych. Nie bez znaczenia są uczniowie szkół ponadgimnazjalnych oraz absolwenci uczelni, którymi dopiero od niedawna zaczęły interesować się uczelnie w naszym kraju. Kolejną grupę stanowią reprezentanci sfery biznesu, czyli obecni i potencjalni partnerzy uczelni, inne jednostki naukowe, z którymi uczelnia współpracuje, media lokalne, instytucje finansowe itp. Ich gotowość do nawiązywania relacji z uczelnią wynika przede wszystkim z oczekiwanych korzyści, jakich te jednostki upatrują we współpracy. Korzyści te mogą mieć wymiar ekonomiczny, ale również społeczny lub wizerunkowy, czasami nawet altruistyczny. Otoczenie dalsze uczelni tworzą podmioty, które w sposób pośredni i zwykle okazjonalnie nawiązują z nią kontakty, niekoniecznie mając na celu budowanie trwałych relacji. Można tu wymienić m.in. ministerstwo nauki szkolnictwa wyższego, władze samorządowe, media krajowe, niektóre organy administracji rządowej itp. Te grupy interesariuszy mogą być pominięte przez uczelnię, która zamierza wdrożyć i rozwijać koncepcję marketingu relacyjnego, ale należy pamiętać, że od stosunków z tymi podmiotami mogą zależeć więzi budowane z interesariuszami otoczenia bliższego. www. minib.pl 38 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 33–46 Potrzeby i oczekiwania interesariuszy uczelni Z punktu widzenia nawiązywania relacji z interesariuszami istotne jest, by nie tylko zidentyfikować ich w miarę homogeniczne grupy, lecz także poznać interesy, które łączą lub mogą ich łączyć z uczelnią. Różnorodność tych interesów powoduje, że dla lepszego poznania celowa staje się ich kategoryzacja. Właściwym kryterium podziału wydają się być spodziewane korzyści wynikające z utrzymywanych relacji i korzystania z oferty uczelni. Takie ujęcie poruszanej problematyki pozwala bardziej precyzyjnie przygotować i modyfikować strategię komunikacji marketingowej, opartej na zbiorze instrumentów marketingu-mix, w zależności od tego z kim i jakie relacje mają być budowane. Do pierwszej grupy potrzeb zaspokajanych przez nabywców indywidualnych należy zaliczyć takie jak: edukację, rozwój osobisty, przygotowanie do rozwoju kariery zawodowej, czasem awans społeczny, przynależność do grupy intelektualistów itp. Przedstawiciele interesariuszy wywodzący się z środowisk biznesowych będą zainteresowani realizacją trzech komplementarnych kategorii potrzeb. Pierwszą z nich jest chęć osiągania dobrych wyników sprzedażowych produktów, których promocja może odbywać się na płaszczyźnie naukowej. Drugą równolegle realizowaną potrzebą jest kształtowanie wizerunku firmy lub marki opartego na atrybutach jak: wiedza, eksperckość, naukowość, elitarność. Jedną z bardziej popularnych w ostatnich latach koncepcji zarządzania jest tzw. społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa (Corporate Social Responsibility). Zakłada ona, że przedsiębiorstwa powinny angażować się w sprawy ważne społecznie, mimo że nie generują one bezpośrednio dochodów. Nauka jest dziedziną życia społecznego, która w naszym kraju zmaga się z dużym niedofinansowaniem, dlatego wszelkie formy wsparcia ze strony przedsiębiorstw będą świadczyły o ich społecznej odpowiedzialności. Wiele przedsiębiorstw, zwłaszcza o międzynarodowym zasięgu upatruje szansy dla siebie właśnie we współpracy z jednostkami naukowymi, dlatego chętnie w ramach szerzej stosowanego CSR wspierają inicjatywy uczelniane. Reprezentanci środowisk samorządowych zwykle dużo uwagi poświęcają placówkom szkolnym, jednak przede wszystkim tym na niższych szczeblach edukacji, dlatego to uczelnie w większym stopniu powinny zabiegać 39 www. minib.pl Wykorzystanie koncepcji marketingu relacyjnego w procesie budowania więzi uczelni z interesariuszami zewnętrznymi o kształtowanie relacji. Korzyścią jaką personalnie osiągają politycy lub samorządowcy jest kształtowanie własnego wizerunku, jako osoby rozumiejącej wagę edukacji i troszczącej się o stan szkolnictwa polskiego, dlatego szczególnie chętnie angażują się oni w sprawy edukacyjne i naukowe w okresach przedwyborczych. Lokalne i ogólnokrajowe media są zainteresowane otrzymywaniem ciekawych informacji w celu ich upublicznienia. W ten sposób przyczyniają się do wzmacniania wizerunku uczelni, która takich informacji udziela. Niestety uczelnie poza spektakularnymi wynalazkami, rewolucyjnymi wynikami badań lub goszczeniem bardzo zasłużonych osób nie mają wiele do zaoferowania mediom, które raczej poszukują sensacji niż treści o znaczeniu neutralnym. Z kolei organizacje non profit mogą nawiązywać relacje z uczelniami w celu wzajemnego wspierania się w realizacji celów, jakie stoją przed każdym z partnerów. Takie zainteresowanie mogą zgłaszać szkoły, szpitale, komendy policji, fundacje, stowarzyszenia itp. Wymiana doświadczeń, debaty i dyskusje publiczne, rozwiązywanie problemów społecznych to doskonałe okazje do nawiązywania i rozwijania partnerstwa. Proces kształtowania relacji partnerskich z interesariuszami Kształtowanie relacji z interesariuszami jest złożonym procesem, wymagającym bieżących korekt i modyfikacji, w zależności od aktualnej pozycji i wizerunku uczelni w jej otoczeniu (Storbacka, Lehtinen, 2001, s. 20–21). W obecnych czasach jednostki naukowe powinny dostosowywać swoje struktury i strategie działania do wymagań stawianych przez nowy, zmieniający się układ sił rynkowych. Występująca w wielu jednostkach naukowych kultura organizacyjna zbliżona do kultury klanu, mocno ugruntowane relacje między pracownikami i związany z tym styl zarządzania nie sprzyjają wprowadzaniu głębokich zmian. Tym bardziej, że z każdą zmianą wiążą się koszty jej przeprowadzenia, na które może na uczelni nie być przyzwolenia (Porter, 2006, s. 347–351). Z tego względu procesowe podejście do analizowanego problemu reorientacji staje się wręcz konieczne. W praktyce zarówno podejmowane kroki jak i efekty tych działań mogą być różne; są one uzależnione od takich atrybutów organizacji jak: wielkość i typ uczelni, reprezentowana dyscyplina nauki, sukcesy w zakresie badań www. minib.pl 40 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 33–46 naukowych, liczba uczelni w regionie, liczba przedsiębiorstw, jasno wyznaczone cele, determinacja władz uczelni, poparcie środowiska nauczycieli akademickich. Niezależnie od tego, każda uczelnia zamierzająca wdrażać koncepcję marketingu partnerskiego musi dysponować tzw. zasobami strategicznymi, którymi są: ludzie, procesy, technologia informacyjna i wiedza (Gordon, 2001, s. 91). Poniżej zaprezentowano procesowe podejście do implementacji marketingu relacji, w którym angażowane są pozostałe zasoby. Proces reorientacji uczelni w kierunku marketingu relacji obejmuje następujące etapy: 1. Podjęcie decyzji o reorientacji uczelni w kierunku marketingu relacyjnego. Uświadomienie potrzeby zmiany przez władze uczelni i gotowość do ich przeprowadzenia jest punktem wyjścia, początkującym wdrażanie marketingu relacyjnego. Dobrą okazją do podjęcia takiego postanowienia może być rozpoczynająca się kadencja władz uczelni. Zwykle jest to czas nowych postanowień, śmiałych wyzwań i realizacji deklaracji przedwyborczych. 2. Nakreślenie wizji rozwoju uczelni, w kontekście jej relacji z interesariuszami. Władze uczelni powinny zdefiniować jej docelową pozycję w najbliższych kilku lub kilkunastu latach. Przede wszystkim należy określić z jakimi podmiotami otoczenia jednostki naukowej zamierza ona nawiązywać współpracę. Współpraca nauki z biznesem lub szerzej definiowanym otoczeniem gospodarczym jest priorytetowym kierunkiem rozwoju polskich jednostek naukowych. Wizja uczelni jest pierwszym sygnałem dla pracowników, a także jej interesariuszy zewnętrznych, wskazującym strategiczne obszary jej aktywności w najbliższych latach. Przykładowo podkreślenie biznesowego charakteru organizacji sugeruje, że uczelnia będzie stawiać na współpracę z przedsiębiorstwami, kształcenie studentów zostanie podporządkowane wymaganiom przyszłych pracodawców, a priorytet będą miały badania naukowe stosowane. 3. Określenie celów, możliwie konkretnych, mierzalnych twierdzeń, które będą wskazywać docelowe miejsce uczelni po pewnym czasie. Jasno określone cele pozwalają ich wykonawcom lepiej alokować zasoby oraz koncentrować wysiłki na tym co jest oczekiwane, a nie tylko ważne. Przykładem celu przyjętego w uczelni, w ramach wdrażania orientacji marketingu partnerskiego może być powołanie Rady Biznesu, który to 41 www. minib.pl Wykorzystanie koncepcji marketingu relacyjnego w procesie budowania więzi uczelni z interesariuszami zewnętrznymi 4. 5. 6. 7. organ stanie się ciałem doradczym i opiniotwórczym dla władz rektorskich lub dziekańskich. Identyfikacja grup interesariuszy, z którymi uczelnia zamierza budować relacje. W zależności od charakteru uczelni, wcześniej nakreślonej wizji i przyjętych celów, interesariuszami mogą być przedsiębiorstwa przemysłowe, podmioty reprezentujące sektor finansowy, jednostki administracji samorządowej, szkoły ponadgimnazjalne itp. Ustalenie zasad budowania relacji i zakresu niezbędnego zaangażowania każdej ze stron. Bez określenia zasad i wynikających z nich korzyści żaden z podmiotów nie będzie zainteresowany współpracą. Proponując interesariuszom współpracę należy wskazać oczekiwania uczelni, wzajemne zaangażowanie oraz warunki działania. Jeżeli uczelnia zdecyduje się tworzyć sieć klas partnerskich w szkołach ponadgimnazjalnych powinna przedstawić dyrekcji tych szkół m.in. opiekuna klasy ze strony uczelni, propozycję umowy o współpracy, program zajęć realizowanych z młodzieżą, zasady weryfikacji zdobywanej przez nią wiedzy itp. Nakreślenie spodziewanych korzyści dla uczelni oraz dla interesariuszy. W Polsce nie ma tradycji utrzymywania relacji uczelni z jej absolwentami tak jak to ma miejsce w krajach zachodnich. Sami absolwenci też nie odczuwają takiej potrzeby. Rolą władz uczelni jest opracowanie takiej formy relacji i wiążących się z tym korzyści, aby zachęcało to jej wychowanków, często obecnych menedżerów, polityków, samorządowców do wspierania ich byłej alma mater. Identyfikacja zadań i czynności operacyjnych do wykonania. W proces realizacji marketingu partnerskiego powinni być włączeni pracownicy naukowo-dydaktyczni uczelni. Ich podstawowe obowiązki związane są z dydaktyką, badaniami naukowymi oraz własnym rozwojem naukowym, z tego powodu trudno jest ich przekonać do dodatkowego wysiłku. Rozwiązaniem, które może częściowo niwelować tę niechęć jest powołanie kilkuosobowych zespołów roboczych, np. do spraw rozwoju kontaktów z biznesem, rozwoju sieci klas akademickich, czy badań stosowanych na rzecz określonego sektora gospodarki. Praca zespołowa w mniejszym stopniu obciąża każdego członka zespołu, lecz wiąże się z ryzykiem rozmycia odpowiedzialności. Z tego powodu niezwykle ważne jest jasne określenie zadań zespołu oraz kompetencji jego członków. www. minib.pl 42 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 33–46 8. Ustalenie harmonogramu działania, budżetu oraz przypisanie osób odpowiedzialnych za koordynację wykonywanych zadań. Aby uniknąć działań doraźnych i chaotycznych konieczne jest opracowanie harmonogramu. Można w tym celu np. wykorzystać wykres Gantta, na którym zaznacza się czas rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych zadań, osoby odpowiedzialne za ich realizację oraz niezbędne, zarezerwowane środki finansowe. Z uwagi na trudności z oszacowaniem nakładów na niektóre zadania dobrze jest stworzyć rezerwę budżetową w wysokości 10–15%. 9. Komunikowanie koncepcji marketingu relacyjnego pracownikom uczelni oraz interesariuszom, w celu uzyskania poparcia i akceptacji dla wprowadzanych zmian (red. Mitrega, 2007, s. 73–75). W praktyce ten etap powinien zacząć się już wcześniej, gdyż informowanie, przekonywanie i zdobywanie akceptacji zainteresowanych może trwać kilka miesięcy. Warto zatem możliwie szybko komunikować planowane na uczelni zmiany, tak by nie doprowadzić do efektu zaskoczenia pracowników i wiążącego się z tym oporu. 10. Opracowanie rozwiązań systemowych, zmiana struktury organizacyjnej, alokacja zasobów, dopasowanie infrastruktury. W przypadku niektórych zmian mogą być potrzebne zmiany w strukturze uczelni (Burnett, 2002, s. 172–173). Powołanie działu ds. spraw współpracy z praktyką gospodarczą, podległego bezpośrednio rektorowi jest gwarantem, że sprawa ta nie będzie przedmiotem doraźnych akcji, lecz strategicznym kierunkiem rozwoju uczelni. 11. Monitoring efektów działania, okresowe zmiany i udoskonalenia. Każdy proces powinien kończyć się okresową oceną osiągniętych efektów oraz, w miarę potrzeb, wprowadzaniem zmian, jeśli takie okażą się niezbędne. Korzyści i przeszkody we wdrażaniu marketingu relacyjnego Reorientacja uczelni w kierunku marketingu relacyjnego wiąże się z szeregiem przeszkód, których władze powinny mieć świadomość. Ich wcześniejsza identyfikacja pozwoli lepiej przygotować konieczne zmiany i z mniejszym oporem je przeprowadzić (Otto, 2001, s. 258–261). Ogół przeszkód można podzielić na wewnętrzne i zewnętrzne. Wśród tych zależnych od jednostki naukowej można zaliczyć bariery natury finansowej, koncepcyjnej i mentalnej (Bogan, English, 2006, s. 319–321) (por. tablica 1). 43 www. minib.pl Wykorzystanie koncepcji marketingu relacyjnego w procesie budowania więzi uczelni z interesariuszami zewnętrznymi Tablica 1. Wewnętrzne bariery budowania relacji z interesariuszami Kategoria bariery Bariera Finansowe Koszty wdrożenia marketingu relacyjnego Ryzyko utraty potencjalnych przychodów Brak wymierności finansowej niektórych efektów partnerstwa Koncepcyjne Niewystarczająca wiedza na temat koncepcji marketingu relacyjnego Brak doświadczeń w zakresie wymaganych procedur Trudności w określeniu właściwych proporcji między działaniami nastawionymi na dydaktykę, a relacjami w otoczeniu uczelni Brak odpowiedniego wsparcia technologicznego (oprogramowanie, bazy danych, system CRM) Mentalne Obawy pracowników, głównie naukowo-dydaktycznych, i niechęć do zmian Brak zrozumienia i akceptacji planowanych zmian Przyzwyczajenie do postrzegania uczelni jako niezależnego podmiotu, nie podlegającego zjawiskom ekonomicznym i społecznym Źródło: Opracowanie własne. Po stronie przeszkód zewnętrznych, czyli niezależnych od uczelni również można wymienić szereg potencjalnych utrudnień ([Kotler, Lee, 2008, s. 242–244). Jednym z nich jest brak zainteresowania współpracą z uczelnią potencjalnych interesariuszy. Wiele przedsiębiorstw, szczególnie międzynarodowych, dużych instytucji samorządowych, czy jednostek badawczych może nie być zainteresowane budowaniem relacji w przekonaniu, że uczelnia nie ma im wiele do zaoferowania. Z kolei mniejsze podmioty mogą mieć obawy czy sprostają oczekiwaniom uczelni. Inną, potencjalną przeszkodą jest obawa przed zbyt dużym uzależnieniem się od partnera. Partnerstwo wymaga zaufania, szczerości w prowadzonym dialogu, a co za tym idzie konieczności ujawniania niektórych tajemnic organizacyjnych lub handlowych. Konsekwencją budowanych więzi może być również konieczność dostosowania nie których własnych planów działania do oczekiwań uczelni. Tym samym interesariusz godząc się na partnerstwo w niektórych przypadkach tworzy wokół siebie wysokie bariery wyjścia z takiego układu w sytuacji, gdy staje się on niewygodny. Zaangażowanie w relacje generuje koszty po każdej ze stron. Potencjalny partner może nie być zainteresowany współpracą z braku środków finansowych i koniecznością delegowania swoich pracowników do kontaktu z uczelnią. Je- www. minib.pl 44 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 33–46 śli już takie relacje zostaną zbudowane, to z tego samego powodu mogą być w każdej chwili zerwane. Mimo że wdrożenie koncepcji marketingu relacyjnego wiąże sięz różnymi przeszkodami to warto o ją zastosować. Każda zmiana pociąga za sobą konieczność wyrzeczeń, dodatkowych nakładów oraz ryzyko oczekiwanych efektów. Jednak daje ona równocześnie uczelni szansę na uzyskanie przewagi konkurencyjnej i umocnienie swojej pozycji rynkowej. Właściwie przeprowadzona zmiana może zakończyć się szeregiem korzyści, które ustabilizują pozycję rynkową uczelni i zapewnią jej warunki dalszego rozwoju. Otwierając się na otoczenie uczelnia może absorbować nowe zasoby informacji, zasobu, który jest niezbędny w wielu kluczowych procesach zachodzących w jej wnętrzu. Jeśli wśród interesariuszy znajdują się podmioty komercyjne to można liczyć na dodatkowe wsparcie finansowe z tytułu prowadzonych badań, odpłatnie wykonywanych ekspertyz, szkoleń zamkniętych, kursów doskonalących itp. Bliskie relacje z otoczeniem pozwalają uczelniom efektywniej wykorzystywać posiadane zasoby, tak aby rezultaty ich pracy bardziej odpowiadały oczekiwaniom np. pracodawców. Wysoka elastyczność, szybsze reagowanie na potrzeby rynku oraz zachodzące na nim zmiany to kolejna korzyść z tytułu stosowania zasad marketingu partnerskiego. Pośrednią korzyścią są także pozytywny wizerunek nowoczesnej jednostki naukowej, silniejsza pozycja konkurencyjna wśród innych uczelni w regionie lub kraju, jak również pozytywna opinia wśród absolwentów, obecnych studentów, czy maturzystów. Podsumowanie Obecna sytuacja większości uczelni w Polsce zmusza je do poszukiwania nowych strategii rozwoju (Korzuch, 2004, s. 207–217). Ich podstawą, niezależnie od podjętych decyzji, jest przyjęcie postawy „outside-inside”, co oznacza, że uczelnia będzie bardziej niż dotychczas dostosowywać się do warunków otczenia, nawiązując relacje z interesariuszami. Jak każda nowość tak i marketing relacyjnymo że wzbudzać pewne obawy pośród pracowników i władz uczelni, którzy stawiają pytania: czy warto, czy potrafimy to zrobić, czy właśnie teraz trzeba to robić itp.? Te uczelnie, którzy już wdrożyły te w zasadzie proste rozwiązania opierające się na większej koncentracji na otoczeniu, szerszym spojrzeniu na rynek dzisiaj 45 www. minib.pl Wykorzystanie koncepcji marketingu relacyjnego w procesie budowania więzi uczelni z interesariuszami zewnętrznymi dysponują nowymi atrybutami dającymi im nową przewagę konkurencyjną. Zaangażowanie kadry zarządzającej, przemyślane procedury, właściwie wybrani interesariusze zewnętrzni, starannie dobrany zestaw narzędzi z całego spektrum jakim dysponuje marketing relacji, umiejętna implementacja zasad partnerstwa, a także determinacja w postępowaniu i przekonanie co do słuszności podjętych decyzji to podstawowe determinanty sukcesu. Bibliografia 1. Bogan, Ch.E. i English, M.J. (2006). Benchmarking jako klucz do najlepszych praktyk. Gliwice: Wyd. Helion. 2. Burnett, K. (2002). Relacje z kluczowymi klientami. Kraków: Oficyna Ekonomiczna. 3. Gordon, I.H. (2001). Marketing relacji. Warszawa: PWE. 4. Kotler, Ph. i Lee, N. (2008). Marketing w sektorze publicznym. Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne. 5. Korzuch, B. (2004). Zarządzanie publiczne. Warszawa: Wyd. Placet. 6. Mitręga, M. (red) (2007). Marketing relacji na rynku business to business. Katowice: Wyd. Akademii Ekonomicznej w Katowicach. 7. Otto, J. (2001). Marketing relacji. Warszawa: Wyd. C.H. Beck. 8. Porter, M.E. (2006). Przewaga konkurencyjna. Gliwice: Wyd. Helion. 9. Sargeant, A. (2004). Marketing w organizacjach non profit. Kraków: Oficyna Ekonomiczna. 10. Storbacka, K. i Lehtinen, J.R. (2001). Sztuka budowania trwałych związków z klientami. Kraków: Oficyna Wydawnicza. dr hab. Zygmunt Waśkowski, prof. nadzw., Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Polska — zainteresowania naukowe: marketing relacji, marketing strategiczny, zarządzanie i marketing w sporcie. Autor około stu publikacji z tej tematyki. Pomysłodawca i koordynator wielu badań poświęconych zarządzaniurelacjami na rynku B2B, budowaniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw, orientacji marketingowej w organizacjach sportowych, marketingowemuzarządzaniu produktami sportowymi. www. minib.pl 46 CZYNNIKI SUKCESU I OGRANICZENIA DLA SKUTECZNEJ KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ Open Access MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 47–58 CZYNNIKI SUKCESU I OGRANICZENIA DLA SKUTECZNEJ KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ SUCCESS FACTORS AND LIMITATIONS OF EFFICIENT INTERNAL COMMUNICATION dr Dariusz Tworzydło Instytut Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego, Polska e-mail: [email protected] DOI: 10.14611/minib.15.01.2015.08 Streszczenie W artykule zawarte zostały najważniejsze informacje dotyczące zarządzania procesem komunikacji wewnątrz organizacji. Wskazano korzyści jakie uzyskuje firma wprowadzając jasno określone zasady komunikacji. Określone zostały cele, a także zaprezentowano wybrane narzędzia komunikacyjne. Artykuł zawiera także wskazania dotyczące procesu realizacji badań w kontekście tworzenia strategii komunikacji wewnętrznej. Zaprezentowano wybrane obszary badawcze w procesie planowania i wdrażania założeń strategicznych. Omówione zostały także czynniki powodujące ograniczenia skutecznego wdrożenia strategii komunikacji wewnętrznej. Słowa kluczowe: public relations, komunikacja wewnętrzna, relacje, PR, strategia, badania, wizerunek Summary The article covers the key issues of internal communication within an organization. It highlights the benefits of implementation of transparent communication principles for a company. It identifies objectives and presents selected communication tools. In the article, also guidelines for carrying out research in the context of development of an internal communication strategy can be found. Selected research areas of the process of planning and implementation of strategic assumptions have been presented. Factors limiting effective implementation of an internal communication strategy have been discussed. Keywords: public relations, internal communication, PR, relations, strategy, research, image www. minib.pl 48 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 47–58 Komunikacja to relacje Współczesne organizacje są świadkami istotnych przemian i zmian jakie dokonują się w obszarach związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Same w tym procesie aktywnie, bądź co jednak ma miejsce częściej, pasywnie uczestniczą. Nowa rola zarządzania zasobami ludzkimi wymaga od kadry kierowniczej innej jakości polegającej na takim wykorzystywaniu zespołów pracowniczych, aby organizacja mogła uzyskać oczekiwaną przewagę konkurencyjną (Dubois i Rothwell, 2004, s. 9–10). Dość poważnym wyzwaniem a także problemem całego procesu zarządzania zasobami ludzkimi staje się komunikowanie. Nie chodzi jednak tylko o jednostronne przekazywanie informacji z góry do dołu, ale o profesjonalny dialog opierający się na wymianie informacji i doprowadzeniu do rozumienia intencji, tła decyzji, idei, czy też zmian. Komunikacja jest podstawą budowania skutecznych relacji tylko wówczas, gdy oparta jest na dialogu. W public relations bardzo ważna jest zatem reakcja zwrotna, bowiem pozwala ona kontrolować odbiorców komunikatu, ale daje im (najczęściej pracownikom) szanse na aktywne wyrażenie swoich racji i buduje wiarę w możliwość rozumienia innego niż ma zarząd stanowiska (Seitel, 2003, s. 169). Dzięki dobrze zorganizowanej komunikacji możliwe jest budowanie atmosfery zaufania, poprawia się współdziałanie oraz współpraca w grupie. Jednak dobra komunikacja wymaga ciągłej pracy, troski i poświęcenia tak ze strony zarządzających firmą, jak i ze strony samych pracowników. Mając na uwadze powyższe, warto w tym miejscu zauważyć, iż niestety o wiele częściej obserwujemy problemy w procesie komunikacji, niż wzorcowe lub nawet dobre rozwiązania. W niniejszym artykule wskazane zostaną przede wszystkim czynniki, które determinują zainteresowanie problematyką komunikacji wewnętrznej nie tylko wśród specjalistów public relations, ale również, a może przede wszystkim wśród zarządzających organizacjami. Zaprezentowany zostanie także zbiór korzyści wynikających z wdrożenia programów komunikacji wewnętrznej w organizacjach. Omówione zostaną cele komunikacji wewnętrznej oraz dość ogólnie wybrane narzędzia służące do osiągania wspomnianych celów. W dalszej części opracowania poruszony zostanie problem budowania strategii komunikacji, ze szczególnym uwzględnieniem procesu badań, który powinien poprzedzać lub nawet być częścią procesu budowania strategii. I w końcu, zostanie przedstawiony 49 www. minib.pl Czynniki sukcesu i ograniczenia dla skutecznej komunikacji wewnętrznej także zestaw czynników powodujących ograniczenia skutecznego wdrażania strategii komunikacji wewnętrznej. Artykuł zawiera zbiór doświadczeń praktycznych autora, a także wnioski z analiz jakościowych i ilościowych danych pozyskanych drogą badań wewnętrznych przeprowadzanych w różnych firmach i organizacjach. Dlaczego skupiamy się na komunikacji wewnętrznej? Jednym z głównych motywów zainteresowania tematyką komunikacji wewnętrznej w firmach jest fakt zmiany znaczenia zasobów ludzkich, szczególnie na rynku polskim, gdzie od kilku lat odnotowuje się istotny spadek jakościowy i ilościowy w tym zakresie. Firmy działające na polskim rynku odnotowują problemy w procesie rekrutacji i nie dotyczy to wyłącznie zawodów specjalistycznych takich jak: programista, grafik komputerowy, o czym donosi wiele mediów, a także o czym informują wyniki badań1. Dotyczy to również innych zawodów do których przystosowanie nie wymaga specjalistycznej wiedzy i doświadczenia. Mowa tu chociażby o zawodach miękkich, które wymagają umiejętności interpersonalnych oraz podstawowej wiedzy z zakresu obsługi komputera czy systemów informatycznych. W czasach nowej gospodarki to pracownicy i ich wiedza oraz umiejętności stają się najważniejszym zasobem każdej organizacji. Cytowane badania pokazują, że istnieją także inne elementy, które w znacznym stopniu decydują o zatrudnieniu, a są to: umiejętności praktyczne, chęć uczenia się, zaangażowanie i dyspozycyjność2. Maszyny, urządzenia, bez wiedzy oraz dobrego zespołu nie w każdej organizacji zdadzą egzamin, a w firmach usługowych widać to szczególnie wyraźnie. Dlatego zwłaszcza w tych podmiotach w których zachodzi konieczność oparcia sukcesów firmy na indywidualnych predyspozycjach, umiejętnościach i kwalifikacjach ludzi, problem komunikacji wewnętrznej staje się bardzo wyraźnym problemem. Innym motywem, który przyczynia się do konieczności analizy problemu komunikacji wewnętrznej w firmach i organizacjach jest założenie, które wynika z analiz oraz badań jakościowych mówiące że w Polsce pracownik czyli de facto klient wewnętrzny jest często zaniedbywany i nie traktowany priorytetowo. Oznacza to, iż w wielu firmach dopuszcza się tzw. szybką zamienność członków zespołu pracowniczego. Problemem który również należy dostrzec jest kwestia konieczności innego niż tylko poprzez system wynagrodzeń motywowania pracowników. Nie- www. minib.pl 50 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 47–58 stety polski system ubezpieczeniowy i podatkowy jest tak skonstruowany, że przedsiębiorcy niejednokrotnie aby rozwijać firmy, muszą ograniczyć wydatki związane z zatrudnieniem. Obciążenia powodują reakcję pracodawców w postaci zmniejszania pensji i innych związanych z nimi dodatków. Nie dotyczy to oczywiście zawodów wyraźnie deficytowych, takich jak wspomniany w niniejszym artykule programista. Informatyka jest na fali wznoszącej, dlatego w firmach informatycznych mamy do czynienia z innym problemem, a mianowicie koniecznością reagowania na stale rosnące wymagania młodych informatyków w zakresie płacy i w sumie na tym aspekcie opiera się znaczna część procesu zarządzania zasobami ludzkimi w firmach informatycznych. Ostatnim ważnym motywem zainteresowania problematyką komunikacji wewnętrznej jest wzrost możliwości jakie dają nowoczesne technologie i ich skuteczne, umiejętne wykorzystanie. To one przyczyniają się do skuteczniejszej realizacji założeń i celów zapisanych w strategii komunikacji wewnętrznej. Oczekiwane korzyści wynikające z wdrożenia programów komunikacji wewnętrznej Skuteczna komunikacja wewnętrzna to szereg korzyści jakie mogą być udziałem firmy czy też organizacji wdrażającej programy lub strategie w zakresie internal relations. Tym samym w grupie efektów jakie możliwe są do osiągnięcia wskazać należy w pierwszej kolejności zmiany w wydajności i oddaniu pracy. W sytuacji gdy informacje docierają do określonych precyzyjnie grup odbiorców w sposób zaplanowany, i taki że zostaną w pełni i precyzyjnie zrozumiane, wówczas łatwiej jest odnaleźć w pracowniku lojalnego, oddanego pracy rzemieślnika, osobę związaną z zakładem pracy nie tylko w oparciu o elementy płacowe. Kolejną korzyścią jaką uzyskuje wdrażający programy komunikacji wewnętrznej jest unikanie lub ograniczanie starć pomiędzy działami, pracownikami, na różnych szczeblach oraz wewnątrz działów. Animozje, starcia pomiędzy pracownikami, nie tylko na tle zawodowym, ale również prywatne, które prowadzą do kryzysów wewnętrznych mogą wywołać pogłębiające się problemy np. spadku efektywności pracy, czy spadku wydajności. Mogą wywołać w końcu kolejne problemy, na zasadzie „kuli śniegowej”. Konflikty w zespołach mogą mieć także charakter konstruktywny. Szczególnie niektórzy menedżerowie zdają sobie sprawę z tego, iż wzajemne kwestionowanie 51 www. minib.pl Czynniki sukcesu i ograniczenia dla skutecznej komunikacji wewnętrznej swoich sposobów myślenia, pozwala lepiej zrozumieć wybory, opracować szerszy zakres opcji, czy podjąć lepsze decyzje (Eisenhardt, Kahwajy i Bourgeois, 2005, s. 181). Następnym zyskiem płynącym z dobrze zaprojektowanej i prowadzonej komunikacji jest pozytywny stosunek do pracy, co ma przełożenie z kolei na relacje i chęć pozostania a także kontynuowania kariery w wybranym miejscu pracy. To także prowadzi do zwiększenia inicjatywy ze strony pracowników, mocniejszego angażowania się w rozwiązywanie zadań zawodowych, nie tylko tych, które wynikają z umowy, którą pracodawca podpisał z pracownikiem. Ostateczną korzyścią na którą należy zwrócić uwagę jest dostrzeganie w pracownikach szans, a nie zagrożeń. Pojawia się zatem w tym miejscu pytanie jak efektywnie komunikować aby opisane powyżej korzyści zostały osiągnięte? Otóż, organizacja której zależy na stabilnym, dobrze zorganizowanym i jakościowo mocnym zespole powinna okazywać szacunek pracownikom, otwarcie wyrażać opinie, wykazywać uznanie, udzielać głosu, zachęcać do wyrażania odmiennych zapatrywań, stawiać na pierwszym miejscu komunikację wewnętrzną, przed zewnętrzną. Należy przy tym pamiętać, iż komunikacja wewnętrzna sprowadza się do wiarygodności, która jest słowem kluczem w budowaniu relacji i profesjonalnym komunikowaniu (Seitel, 2003 s. 416). Cele komunikacji wewnętrznej Wśród zasadniczych celów procesu komunikacji wewnętrznej, którą w formie planów operacyjnych lub strategicznych wdraża się w organizacjach, znajduje się budowanie relacji pomiędzy pracownikami. Tym samym oczekuje się iż pomiędzy pracownikami w relacjach poziomych i pionowych zajdą zmiany, które wyeliminują lub zdecydowanie ograniczą wewnętrzne tarcia, nieporozumienia i przyczynią się do uzyskania lepszych efektów pracy. Celem działań prowadzonych w ramach komunikacji wewnętrznej jest także uzyskanie identyfikacji pracowników z organizacją, która przejawiać się będzie między innymi w kształtowaniu postawy lojalności, zaangażowania i oddania. Identyfikacja z firmą to także odpowiedzialność za jej losy i powiązanie jej sukcesów z własnym rozwojem zawodowym, ścieżką awansów czy aspektami zaliczanymi do motywatorów o charakterze finansowym. W zależności od rodzaju prowadzonej działalności, firmy mogą stawiać na pracę zespołową lub indywidualizm pracowników. W tym pierwszym przypadku celem komunikacji wewnętrznej jest uzyskanie efektu www. minib.pl 52 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 47–58 w postaci wzajemnej akceptacji pracowników i ich nastawienie na wynik uzyskiwany przez zespół który reprezentują czy też całą organizację. Istotnym celem procesu komunikowania opartego na dialogu jest także wzbudzenie zaufania do decyzji podejmowanych na poziomie strategicznym przez kierownictwo. I w końcu z pewnością jako jeden z ważnych celów branych pod uwagę przy zmianach dokonywanych w ramach procesu wdrażania rozwiązań komunikacyjnych we wnętrzu organizacji jest kreowanie dobrej atmosfery pracy. Badania jako element składowy strategii komunikacji wewnętrznej Każdy program lub rozwiązanie public relations powinny być poprzedzone badaniami, jednak niestety w większości przypadków tak nie jest. Instynkt, intuicja, czy też przewidywanie oczywiście mają rację bytu, jednak nowocześnie zarządzane organizacje oczekują i wręcz wymagają czegoś więcej, czyli pomiarów i analiz a także ocen, nie tylko na końcu określonych działań ale w każdym etapie i na wielu płaszczyznach zarządzania (Seitel, 2003 s. 113). Celem każdego procesu badawczego jest dostarczanie wartościowych danych, które następnie mogą być wykorzystane w procesie podejmowania decyzji przez członków zarządu lub przedstawicieli komórek wykonawczych w firmie. Zatem badania mają służyć jako element wspomagania procesu podejmowania decyzji, wspieranie optymalnych planów oraz kreowanie rozwiązań. Idąc dalej proces badań ma pozwolić na poznanie opinii, postaw, zaangażowania zespołów ludzkich w ramach kreowania wartości dodanej w postaci produktów, usług, idei dostarczanych na rynek. W ten sposób uzyskane wsparcie może służyć do opracowania konkretnych programów dotyczących poszczególnych obszarów zarządzania w firmie, szczególnie tych, które albo są najmocniej narażone na kryzys lub już w tym kryzysie tkwią. Dane zebrane w drodze badań pozwolą także zapobiec intuicyjnemu funkcjonowaniu w „próżni decyzyjnej”. Mając na uwadze powyższe, przedsiębiorcy muszą pamiętać, iż elementem składowym każdej strategii, w tym strategii komunikacji wewnętrznej jest analiza sytuacji wyjściowej, a dobra analiza zawiera także element badawczy, bez względu na to czy opieramy się na metodzie desk research czy badaniach które zakładają wykorzystanie określonych kwestionariuszy sprofilowanych pod kątem uzyskania wiedzy w obszarach newralgicznych z punktu widzenia podmiotów zarządzających organizacją. Podsumowując należy zaznaczyć, iż mając precyzyjne dane zbliżamy się 53 www. minib.pl Czynniki sukcesu i ograniczenia dla skutecznej komunikacji wewnętrznej do opracowania kierunków zawartych w dokumencie strategii. Podstawowa jej idea sprowadza się do zastosowania silnych stron (przewag) organizacji, w tych miejscach gdzie szanse na sukces są najbardziej obiecujące (Rumelt, 2013, s.17). Dlatego tak ważna wydaje się być analiza, która poddaje niekiedy nie tylko zestaw mocnych, słabych stron organizacji, ale i podpowiada kierunki w których mogą pójść konkretne rozwiązania. Co badamy? Badania mogą wesprzeć proces budowy strategii komunikacji wewnętrznej, a następnie jej wdrożenia. Aczkolwiek zarząd musi każdorazowo zda sobie sprawę z tego jakie ma oczekiwania wobec procesu badawczego. Realizacja badań bez określonego celu to tylko koszty, w dodatku nieuzasadnione. Na co zatem stawia się podczas organizacji wspomnianych badań? Otóż przede wszystkim są to takie problemy jak poznanie oceny pracowników firmy w zakresie ich relacji z przełożonymi, poznanie oceny pracowników firmy w zakresie komunikacji i przepływu informacji, ustalenie czy pracownicy są zadowoleni ze swojej pracy, ustalenie poziomu lojalności pracowników względem firmy, poznanie stopnia zadowolenia pracowników z aspektów motywacyjnych, które do tej pory zapewniało im firma, ustalenie, jak pracownicy firmy oceniają warunki rozwoju, jakie zapewnia im firma, poznanie ogólnych nastrojów panujących obecnie w firmie wśród pracowników firmy, a także poznanie oczekiwań pracowników względem przedsiębiorstwa. Wyniki badań pozwalają zarządowi podejmować decyzje w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Ważne zatem jest jak duża grupa tworząca zespół spełnia w firmie swoje ambicje zawodowe, jaka część pracowników ma możliwość wykorzystania swoich umiejętności, czy pomiędzy ich czasem pracy a czasem wolnym istnieje równowaga, czy patrzą z optymizmem w przyszłość firmy, jak oceniają współpracę pomiędzy pracownikami i działami, a w końcu czy postrzegają swojego pracodawcę jako firmę w której jest dobra atmosfera pracy. Oprócz tego, patrząc na sam proces komunikacji zarząd może ocenić jakość przepływu informacji. Może także określić w jakim stopniu zadania, które otrzymują do wykonania są im przekazywane w sposób zrozumiały. Istnieje szereg obszarów, które mogą podlegać badaniom, w kontekście omawianej komunikacji wewnętrznej. Na rysunku 1 wskazano wybrane te, które mogą podlegać analizie w kontekście założeń dokumentów strategicznych. www. minib.pl 54 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 47–58 Rysunek 1. Wybrane obszary badawcze w procesie planowania i wdrażania założeń strategicznych Źródło: Tworzydło D. (2013). Badania komunikacji i relacji jako podstawa skutecznych działań w zakresie wewnętrznego public relations. W: K. Stasiuk-Krajewska, Z. Chmielewski, D. Tworzydło. Public Relations. Nowe trendy. Rzeszów: Wydawnictwo Newsline. 55 www. minib.pl Czynniki sukcesu i ograniczenia dla skutecznej komunikacji wewnętrznej Czynniki powodujące ograniczenia skutecznego wdrożenia strategii komunikacji wewnętrznej Skuteczność wdrożenia założeń przyjętych w strategii komunikacji wewnętrznej to nie tylko podejście zarządu, jego akceptacja dla całego procesu, ale to niestety także szereg czynników które w mniejszym bądź większym stopniu ograniczają lub wręcz uniemożliwiają osiągnięcie zamierzonych rezultatów. Wśród głównych czynników utrudniających wdrażanie strategii są zatem opór i ignorancja pracowników, wynikające w istotnym stopniu z przesłanek psychologicznych, a dokładnie z obaw o swoje bezpieczeństwo. Pracownik bowiem z założenia ma problem z akceptacją jakichkolwiek zmian, a szczególnie takich, których nie rozumie lub efektów nie jest w stanie przewidzieć lub sobie wyobrazić. Inną determinantą mającą wpływ na wdrożenie wspomnianej strategii jest niezrozumienie i brak wiary w sukces. Brak komunikacji, precyzyjnego i jasnego przekazu ze strony zarządu, który dotyczy wdrażania założeń strategii może powodować negatywne oceny co do efektów zmian. Innym czynnikiem utrudniającym jest z pewnością złożona struktura organizacyjna (firma/organizacja z oddziałami). W takiej sytuacji piętrzą się problemy związane z przekazywaniem sobie informacji co do planowanych zmian, a ostatecznie mogą mnożyć się plotki i nieporozumienia. To zaś eskaluje i wywołać może nawet sytuację kryzysową. Następnym ograniczeniem skutecznego wdrożenia strategii jest brak akceptacji dla jakichkolwiek innych działań motywacyjnych i mających na celu budowanie wizerunku wewnętrznego poza elementami płacowymi. Są firmy w których w zasadzie nic nie działa, żadne narzędzia nie są przyjmowane czy nawet tolerowane. Spotkania zarządu z pracownikami odbiera się jako zbędną konieczność, wyjazdy integracyjne jako bezcelowy wydatek, a biuletyny czy inne środki przekazu informacji jako marnotrawstwo papieru. Dlatego aby wyeliminować wskazane powyżej, ale także inne czynniki powodujące problem w skutecznym wdrażaniu strategii komunikacji wewnętrznej, konieczne jest właściwe komunikowanie zmian, ze szczególnym uwzględnieniem planów zarządu w zakresie komunikacji wewnętrznej. Tylko otwartość i prezentacja strategii językiem korzyści z punktu widzenia pracowników da szanse na ograniczenie lub eliminację barier. www. minib.pl 56 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 47–58 Wnioski Aby skutecznie wdrażać działania zawarte w programach lub strategiach komunikacji wewnętrznej konieczne jest zastosowanie określonych zasad, wśród których na pierwszy plan wysuwa się określenie celów. Bez ich przygotowania podejmowane działania będą skazane na porażkę, bowiem będzie to oznaczało brak spójności, a nawet logiki. Ważne jest przy tym, aby określane cele wynikały z badań oraz analiz dokonanych przed wdrożeniem programów, zaś w trakcie czy po ich przeprowadzeniu badania mogą pozwolić na weryfikację założeń, lub wprowadzenie korekt czy modyfikacji. W artykule jako jedną z barier wskazano opory pracowników względem jakichkolwiek zmian. Aby je przełamać konieczna jest przede wszystkim otwartość względem zespołu pracowniczego, komunikowanie wieloetapowe oraz dialog. Pracownicy muszą być informowani o zmianach na bieżąco, w sposób kompleksowy i na tyle pełny aby z jednej strony ilość wypływających informacji nie naruszała tajemnicy przedsiębiorstwa, a z drugiej wyczerpywała potrzeby informacyjne wynikające z deficytu danych, który posiada zespół pracowniczy. Innym istotnym aspektem, który determinuje sukces zmian w zakresie komunikacji wewnętrznej jest wiara zarządu w powodzenie działań, co przekłada się także w zrozumienie, akceptację i nawet przyzwolenie na zmiany w zespole. Aczkolwiek to nie wystarczy, bowiem w każdej organizacji, aby dokonywać zmian potrzebne jest zaufanie i jego utrzymywanie. Zespół musi rozumieć czemu mają służyć zmiany, i jakie będą ich konsekwencje. Przypisy 1 Ponad 40% badanych firm poza branżą informatyczną, i blisko 60% z branży informatycznej na Podkarpaciu po- szukiwało do pracy w roku 2013 informatyków (programistów, sieciowców, grafików komputerowych). Ponad 60% badanych ma problemy ze znalezieniem pracowników — informatyków. Firmy szukają, chcą zatrudniać, a jednocześnie na rynku pracy nie ma wystarczającej liczby doświadczonych informatyków. W pozostałej grupie blisko połowa kandydatów do pracy, według badanych firm, posiada zbyt wygórowane wymagania finansowe. Stowarzyszenie Informatyka Podkarpacka, Instytut Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego. (2013). Kadry dla informatyki na Podkarpaciu. Raport z badań. Rzeszów (autor projektu badawczego: dr Dariusz Tworzydło). 2 Stowarzyszenie Informatyka Podkarpacka, Instytut Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego (2013). Kadry dla informatyki na Podkarpaciu. Raport z badań. Rzeszów. 57 www. minib.pl Czynniki sukcesu i ograniczenia dla skutecznej komunikacji wewnętrznej Bibliografia 1. Dubois, D.D. i Rothwell, W.J. (2004). Zarządzanie zasobami ludzkimi oparte na kompetencjach. Gliwice: Wydawnictwo HELION. 2. Eisenhardt, K.M., Kahwajy, J.L. i Bourgeois, L.J. (2005). Konstruktywne konflikty w zespołach zarządzających. W: Efektywna komunikacja. Harvard Business Review. Gliwice: Wydawnictwo Helion. 3. Rumelt, R.P. (2013). Dobra strategia. Zła strategia. Czym różnią się i jakie to ma znaczenie. Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes. 4. Seitel, F.P. (2003). Public relations w praktyce. Warszawa: Wydawnictwo FELBERG SJA. 5. Stowarzyszenie Informatyka Podkarpacka, Instytut Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego (2013). Kadry dla informatyki na Podkarpaciu. Raport z badań. Rzeszów. 6. Tworzydło, D. (2013). Badania komunikacji i relacji jako podstawa skutecznych działań w zakresie wewnętrznego public relations. W: K. Stasiuk-Krajewska, Z. Chmielewski, D. Tworzydło. Public Relations. Nowe trendy. Rzeszów: Wydawnictwo Newsline. dr Dariusz Tworzydło — prezes zarządu Instytutu Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego, Polska, prezes zarządu EXACTO sp. z o.o. Specjalizuje się w public relations oraz badaniach marketingowych. Przez dwie kadencje był członkiem Rady Etyki Public Relations oraz Prezesem Zarządu Polskiego Stowarzyszenia Public Relations. Jest autorem ponad 200 publikacji naukowych, raportów z badań, analiz oraz ekspertyz. Współtworzył wiele dokumentów strategicznych oraz planów operacyjnych w zakresie public relations. Jest doradcą zarządów firm i instytucji. www. minib.pl 58 INTERFEJS MARKETINGU I SPRZEDAŻY A KONKURENCYJNOŚĆ ORGANIZACYJNA Open Access MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 59–76 INTERFEJS MARKETINGU I SPRZEDAŻY A KONKURENCYJNOŚĆ ORGANIZACYJNA MARKETING-SALES INTERFACE AND ORGANIZATIONAL COMPETITIVENESS prof. George J. Avlonitis Ateński Uniwersytet Ekonomii i Biznesu, Grecja e-mail: [email protected] dr Konstantinos Lionakis New York College Athens, Grecja e-mail: [email protected] DOI: 10.14611/minib.15.01.2015.10 Streszczenie Niniejsza praca poświęcona jest efektywności interfejsów marketing-sprzedaż w firmach B2B. W związku z tym, że zasób wiedzy w tym zakresie jest ograniczony, istnieje duża potrzeba zbadania konkretnych aspektów konfiguracji marketing-sprzedaż w takich firmach. Celem niniejszej pracy jest rozszerzenie istniejącej wiedzy dotyczącej interfejsów marketing-sprzedaż w firmach B2B, celu identyfikacji efektywności każdej konfiguracji. W oparciu o dane ilościowe zebrane od menedżerów marketingu lub sprzedaży z 98 firm B2B, to badanie rozpoznaje najbardziej efektywny interfejs marketing-sprzedaż, od względem sprawnej współpracy i udoskonalonej wydajności. W pracy omówione są także implikacje badania. Słowa kluczowe: interfejs marketing-sprzedaż, B2B, wydajność firmy, zarządzanie sprzedażą, sprzedaż osobista Summary This paper focuses on the effectiveness of marketing-sales interfaces in B2B firms. As the body of knowledge on this domain is scarce, there is a greater need to investigate the specific aspects of marketingsales configurations in such firms. The objective of this paper is to expand existing knowledge regarding marketing-sales interfaces in B2B firms, in order to identify the effectiveness of each configuration. Based on quantitative data collected from marketing or sales managers of 98 B2B firms, the study identifies the most effective marketing-sales interface in terms of smooth relationships and enhanced performance. The implications of the study are discussed. Keywords: marketing-sales interface, B2B, company performance, sales management, personal selling www. minib.pl 60 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 59–76 Wprowadzenie Powiązania między komórkami marketingu i sprzedaży (dalej M&S) cieszą się coraz większym zainteresowaniem (Dewsnap & Jobber, 2000, 2002; Rouzies et al., 2005; Guenzi & Troilo, 2006; Homburg & Jensen, 2007; Le Meunier-FitzHugh & Piercy, 2007, 2011; Homburg, Jensen, & Krohmer, 2008; Hughes, Malshe & LeBon, 2012; Hulland, Nenkov & Barclay, 2012; Lionakis, Avlonitis & Panagopoulos, 2013). Literatura podkreśla, że M&S (a) są zespołem skupionym na kliencie (Shapiro, 2002), (b) patrzą na zewnątrz, są skupione na kliencie i rynku (Homburg et al. 2008), (c) są niezbędnymi częściami działań marketingowych w każdej firmie (Krohmer et al., 2002), oraz (d) mają ogólny, wspólny cel oferowania najwyższej jakości dla klienta (Guenzi & Troilo, 2007; Le Meunier-FitzHugh & Piercy, 2011). W związku z tym, sprawy związane z interfejsem M-S są jednymi z najważniejszych, z którymi muszą się zmierzyć menedżerzy (Rouzies et al., 2005), ponieważ zawodowa relacja M&S odgrywa istotną rolę w organizacji (Kotler et al., 2006). W dzisiejszym hiper-konkurencyjnym świecie, funkcje M&S muszą współpracować na każdym poziomie, od podstawowych, centralnych koncepcji strategii, do najmniejszych szczegółów wykonania (Shapiro, 2002). Jednakże, w praktyce zawodowa relacja M&S jest często określana jako niewystarczająca i jest charakteryzowana głównie przez brak spójności, brak zaufania, brak zadowolenia i konflikt (Dewsnap & Jobber, 2000, 2002). Jeżeli chodzi o firmy B2B, niedawno opublikowana praca Wiersema (2013) zwraca uwagę na to, że obecnie (a) firmy chcą pokonywać wewnątrz-organizacyjne bariery, (b) żadna inna funkcja nie jest bliższa marketingowi niż sprzedaż, i żadna inna funkcja prawdopodobnie nie jest ważniejsza dla wydajności marketingu (jakkolwiek mierzona) niż sprzedaż, a (c) M&S mają mały wybór poza większym dopasowaniem i integracją w celu poradzenia sobie z rygorami rywalizacji w nadchodzących latach. W rzeczy samej, w 48% firm badanych w pracy Wiersema (2013), interfejs M-S został zidentyfikowany jako kluczowy czynnik decydujący o sukcesie rynkowym w dłuższej perspektywie. Jednakże, zgodnie z nasza najlepszą wiedzą, istnieje tylko jedno opracowanie (Brencic, Biemans and Malshe, 2009, opisane również przez Biemans, Brencic i Malshe, 2010) skupiające się wyłącznie na konfiguracjach M-S w firmach B2B. To konkretne badanie (tzn. Brencic et ^^ ^^ ^^ 61 www. minib.pl Interfejs marketingu i sprzedaży a konkurencyjność organizacyjna al., 2009) zostało oparte na metodzie jakościowej, na pół-strukturyzowanych dogłębnych wywiadach z ponad 100 menadżerami z różnych branż i zidentyfikowało cztery różne interfejsy M-S. Na tym tle, niniejsza praca jest próbą dalszego rozwinięcia tego obszaru badań poprzez (a) oparcie się na pracy Brencic et al. (2009), zbadanie dla każdego typu interfejsu takich konstrukcji jak (i) relatywna moc M&S, (ii) poziom konfliktu między M&S, (iii) poziom współpracy M-S, (iv) efektywność związku M-S, oraz (v) stopień orientacji M&S na klienta, i (b) identyfikowanie efektywności każdego interfejsu jeżeli chodzi o wydajność firmy. ^^ Przegląd literatury i rozwój pytania badawczego Przez lata wiele zostało powiedziane i napisane na temat korzyści wydajnościowych efektywnych interfejsów M-S, jak też na temat nieodłącznych różnic między funkcjami (np., cele, horyzonty czasowe, struktury motywacyjne, tryby funkcjonowania, zakres) które trzeba ze sobą pogodzić (Wiersema, 2013). W odniesieniu do firm B2C, są trzy niedawne opracowania badające interfejsy M-S, jak przedstawiono w tabeli 1. Zmienne użyte w tych badaniach dla klasyfikacji firm są następujące: (a) relatywna siła M&S, (b) rodzaj stosunku między M&S (w odniesieniu do konfliktu, współpracy, lub wspólnego planowania, (c) wymiana wiedzy i informacji rynkowej pomiędzy M&S, oraz (d) struktura M&S. W odniesieniu do firm B2B, najwyraźniej jest tylko jedno badanie przyglądające się interfejsom M-S (Brencic et al., 2009), biorące pod uwagę strukturę M&S, zadania marketingu, rodzaj związku (pod względem komunikacji, wymiany informacji oraz współpracy), jak również orientacji firmy, jak pokazano w tabeli 2. Dodatkowo, Brencic et al. (2009) pokazał, że żadna konkretna konfiguracja nie jest sama w sobie lepsza od innych; każda konfiguracja ma swoje zalety i wady (zobacz tabela 3). ^^ ^^ www. minib.pl 62 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 59–76 Tabela 1. Interfejsy marketingowo-sprzedażowe w firmach B2C Metoda Zmienne użyte do klasyfikacji Kluczowe wnioski/propozycje Autorzy Klasyfikacja empiryczna oparta na 337 kwestionariuszach od dyrektorów marketingu, lub sprzedaży (a) wymiana informacji przez M&S, (b) wspólne planowanie, (c) relatywna władza M&S, (d) wiedza rynkowa M&S Powstała taksonomia 5 interfejsów M-S; najbardziej efektywnym interfejsem (pod względem jakości współpracy i wydajności rynkowej) charakteryzuje się: (a) wysokim poziomem dzielenia się informacją pomiędzy M&S, (b) wspólne planowanie, (c) równy poziom władzy między M&S, oraz (d) wysoka wiedza rynkowa z obu komórek Homburg, Jensen i Krohmer (2008) Klasyfikacja konceptualna (a) rodzaj relacji między M&S (konflikt) (b) struktura (c) relatywna władza M&S Proponowana jest taksonomia 4 interfejsów M-S; w najbardziej efektywnym interfejsie (pod względem jakości relacji) marketing i sprzedaż: (a) są zintegrowanymi działaniami, (b) korzystają z informacji zwrotnej od siebie, (c) mają przyjęte i współdzielone cele, (d) są oceniane i nagradzane w oparciu o współdzielone miary, oraz (e) zachowują się jakby miały „razem odnieść sukces, lub upaść” Kotler, Rackham i Krishnaswamy (2006) (a) relatywna władza Klasyfikacja M&S empiryczna oparta (b) autorytet decyzyjny na 132 firmach; M&S w odniesieniu dane zostały do podstawowych zebrane zarówno działań od menedżerów marketingowych zarówno (c) konflikt M-S marketingu jak i sprzedaży w tych firmach (264 użyteczne kwestionariusze) Powstała taksonomia 3 interfejsów M-S; najbardziej efektywny interfejs (pod względem wydajności firmy) charakteryzuje się: (a) wysokim i równym poziomem władzy pomiędzy M&S, (b) wspólnym zaangażowaniem M&S w strategiczne decyzje dotyczące segmentacji rynku, selekcja rynku i pozycjonowanie (c) stosunkowo wysoki autorytet sprzedaży w odniesieniu do decyzji dotyczących ustalania cen i dystrybucji oraz (d) niski poziom dysfunkcyjności pomiędzy M&S 63 Lionakis, Avlonitis i Panagopoulos (2013) www. minib.pl Interfejs marketingu i sprzedaży a konkurencyjność organizacyjna Tabela 2. Interfejsy marketing-sprzedaż w firmach B2B Niewidoczny marketing Rozdzielenie funkcjonalne Wyraźna funkcjonalna symbioza Sprzedaż w fotelu kierowcy Brak oddzielenia dwóch funkcji z Wszystkie działania marketingowe i sprzedażowe wykonywane przez te same osoby (tą samą osobę) z Ogromny nacisk na działania sprzedażowe z Kluczowymi zadaniami dla ludzi marketingu jak i sprzedaży są pozyskiwanie leadów i dalszy ciąg; brak prawdziwej świadomości „marketingu” z Zrównoważona symbioza Funkcja marketingu jako jednostka wyodrębniona ze sprzedaży, lub nowo zatrudniony menedżer marketingu z Marketing i sprzedaż są oddzielnymi i wyodrębnionymi funkcjami z Obie funkcje mają swoją własną tożsamość i opisy pracy Marketing jako wsparcie sprzedaży z Marketing formułuje plany a sprzedaż je wprowadza w życie z Marketing łączy informacje poprzez terytoria sprzedaży i kreuje programy z Komunikacja Komunikacja (jeżeli Marketing życzy sobie międzyfunkcjo- zachodzi) jest intu- więcej nieformalnej nalna icyjna komunikacji z Częstsza komunikacja podczas spotkań z formalną informacją zwrotną z Komunikacja skupia się na bieżących strategiach i aktywnościach z Tasks of marketing z z z M&S równie zaangażowane w tworzenie I wykonywanie strategii; brak wyraźnych linii wyznaczających granice odpowiedzialności z Sprzedaż docenia wartość dodaną marketing, marketing stara się tworzyć większą wartość dla sprzedaży Wyczerpujące zastosowanie zarówno formalnych jak I nieformalnych środków komunikacji z Sprzedaż i marketing dobrowolnie wnoszą wkład w postaci informacji Dzielenie się informacją z Brak szczególnych mechanizmów dla dzielenia się informacją z Sprzedaż nie uznaje że marketing potrzebuje od niej informacji z Sprzedaż jest zachęcana, żeby dzielić się informacją zwrotną z Współpraca z Łatwo osiągnąć współpracę z Marketing przejmuje inicjatywę; sprzedaż jest bierna jeżeli chodzi o możliwości współpracy z W niektórych firmach współpraca zupełnie nie istnieje; obydwie funkcje znajdują się w oddzielnych prze- z www. minib.pl 64 Marketing I sprzedaż są oddzielne, ale blisko powiązane i uzupełniające się nawzajem Ciągłe i swobodne dzielenie się informacją charakterystyczne dla tego etapu Większość działań jest działaniami wspólnymi z Obydwie funkcje widzą wartość w uzyskaniu wsparcia od drugiej grupy MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 59–76 Cd. tabeli 2. Niewidoczny marketing Wyraźna funkcjonalna symbioza Sprzedaż w fotelu kierowcy Zrównoważona symbioza strzeniach i nie pracują ze sobą Orientacja sprzedażowa dominuje Dominująca orientacja i międzyfunkcjonalne związki z Rezultaty Brak długoterminowego strategicznego myślenia i planowania z Orientacja sprzedażowa dominuje, ale ślady perspektyw marketingowych//strategicznych są widoczne Sprzedaż chce zachować autonomię; niektóre działania nie są spójne z planami sugerowanymi przez marketing Sprzedaż próbuje chronic swój teren Wyraźne różnice kulturowe między funkcjami; jeżeli nie są dobrze zarządzane, obniżają produktywność interfejsu z M&S współpracują dobrze z Wzajemny szacunek i uznanie są widoczne z Konflikty są unikane, lub rozwiązywane konstruktywnie z Wartość dla klientów Zwiększone tworzenie obniża się gdy M&S nie wartości dla klientów mają tych samych poglądów Najwyraźniej, podstawowe składniki skutecznego interfejsu M-S to (a) wysoki i równy poziom władzy między M&S, (b) uczciwe i sprawne związki między M&S, które pozwalają na międzyfunkcjonalną komunikację i wymianę informacji, (c) równe zaangażowanie M&S w strategiczne decyzje firmy, oraz (d) wiedza rynkowa. 65 www. minib.pl Interfejs marketingu i sprzedaży a konkurencyjność organizacyjna ^^ Tabela 3. Konfiguracje i efekty interfejsu marketing-sprzedaż (Biemans, Brencic i Malshe 2010) Niewidoczny marketing Dostarczanie wartości Samo dostarczenie w dużym stopniu determinowane przez przedstawiciela handlowego z Sprzedażowcy oferują spersonalizowaną obsługę klienta z z Wyraźna funkcjonalna symbioza Sprzedaż w fotelu kierowcy Koncentracja na fizycznym produkcie oraz kilku wartościach niematerialnych Zrównoważona symbioza z Marketing tworzy niematerialną wartość i wspomaga materialną wartość dostarczaną przez sprzedaż z Obydwie funkcje bora udział we wszystkich aspektach opracowywania, rozwoju i oferowania wartości klientom z Wartość dla klientów zmniejsza się gdy M&S nie zgadzają się ze sobą z Zdolność dostarczania nadrzędnej wartości klientom, która obejmuje zarówno materialne jak i niematerialne elementy Responsywność z Bardzo wrażliwy na zmieniające się krótko-terminowe potrzeby indywidualnych klientów z Zawsze w trybie reaktywnym z Nie posiada zdolności identyfikowania i odpowiadania na zmiany na poziomie makro z Sprzedaż chce zachować autonomię; niektóre działania nie są spójne z planami sugerowanymi przez marketing z Powstająca responsywność w odniesieniu do potrzeb długoterminowych; firmy są proaktywne w identyfikowaniu powstających potrzeb rynku/klienta z Wysoce responsywny w odniesieniu do zarówno krótkoterminowych jak i długoterminowych potrzeb, w związku ze wspólnymi działaniami i współdzieloną perspektywą Spójność marketingu z Możliwe nisepójności pośród klientów oraz pośród przedstawicieli handlowych branż z Przekazy marketingowe różnią się w zależności od terytorium Marketing dostarcza sprzedaży strukturę komunikacji; redukuje zmienność z Więcej ogólnego stosowania się do strategii marketingowych z Istotne stosowanie się do strategii, w związku z tym, że obie funkcje są zaangażowane w tworzenie i implementację strategii Zalety obecnego etapu (zyski) z Efektywna i wydajna komunikacja z Silna koncentracja na indywidualnych klientach z Marketing tworzy swoją niszę i zwiększa świadomość sprzedaży na temat wartości dodanej z Zwiększona długoterminowa perspektywa strategiczna z Zwiększone tworzenie wartości dla klientów z z Zdolność znalezienia równowagi między celami krótkoterminowymi i długoterminowymi Znaczna uwaga poświęcana jest ukrytym i powstającym potrzebom na rynku www. minib.pl 66 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 59–76 Cd. tabeli 3. Niewidoczny marketing Wady obecnego etapu (straty) Brak długoterminowego strategicznego myślenia i planowania z Brak zrozumienia potencjału marketingu; zatem nieoptymalne użycie ukrytych zdolności z Wyraźna funkcjonalna symbioza Sprzedaż w fotelu kierowcy Powstające bitwy o strefy wpływów i załamanie komunikacji z Brak zrozumienie wartości dodanej marketingu z Potencjalne różnice między marketingiem i sprzedażą z Więcej możliwości nieporozumienia i błędnej komunikacji z Potencjał klasycznych problemów animozji, braku szacunku, wzajemnego lekceważenia, jak zwrócono uwagę w literaturze z Zrównoważona symbioza z Niebezpieczeństwo myślenia grupowego z Brak różnicy zdań może mieć niepożądany W oparciu o te podstawy, celem tej pracy jest dostarczenie klasyfikacji firm B2B biorąc pod uwagę (a) strukturę M&S, (b) stosunkową władzę M&S, (c) poziom konfliktu między M&S, (d) poziom współpracy M-S, (e) efektywność związku M-S, oraz (f) stopień zorientowania M&S na klienta, w celu zidentyfikowania najbardziej efektywnego interfejsu M-S. Metoda badawcza Uzyskanie danych i próby To badania obejmuje populację firm B2B generujących ponad 10 milionów Euro obrotu rocznie, zatrudniających ponad 50 osób, działających w Grecji. W oparciu o listę firm TNS, zidentyfikowaliśmy 410 firm spełniających powyższe kryteria. Kiedy już zidentyfikowaliśmy kluczowe źródło informacji (tzn. menedżera marketingu, lub sprzedaży), informowaliśmy jego/ją o naszym badaniu i prosiliśmy o udział, gwarantując anonimowość. Po dwóch ponownych kontaktach, 98 firm zgodziło się na wzięcie udziału w badaniu (odsetek odpowiedzi 24%). W celu zebrania danych menedżerowi sprzedaży lub marketingu każdej z firm dostarczono za pomocą sieci strukturyzowany kwe- 67 www. minib.pl Interfejs marketingu i sprzedaży a konkurencyjność organizacyjna stionariusz do samodzielnego wypełnienia. Informatorzy w momencie badania byli zatrudnieni w swoich firmach przez ponad pięć lat i potrafili udzielić szczegółowej informacji na temat obecnego interfejsu M-S. Miary Jak pokazano w tabeli 4, zastosowaliśmy dwa rodzaje miar: (a) skalę nominalną (w celu uchwycenia struktury jednostek M&S) stosując się do wytycznych Le Meunier-FitzHugh & Piercy (2008), oraz (b) wieloprzedmiotowe, refleksyjne skale stosujące pomiar typu Likert (w celu uchwycenia siły jednostki sprzedaży, siłę marketingu, poziom konfliktu M-S, poziom współpracy M-S, efektywność związku M-S, stopień zorientowania na klienta oraz wydajność firmy), w związku z tym, że jeżeli obserwowane zmienne są wzajemnie zamiennymi manifestacjami ukrytej konstrukcji, model refleksyjnego pomiaru jest odpowiedni (Bagozzi & Baumgartner, 1994). Tabela 4. Operacjonalizacja zmiennych badania Zmienne (N=98) Przyjęte za Średnia (SD)/opisowa AVE CR Współczynnik rzetelności alfa (a) wspólny dział (jeden dyrektor): 33% Struktura Le Meunier-FitzHugh (b) wspólny dział (dwóch dyrektorów): 22% Nie Nie & Piercy (2008) (c) dwa oddzielne działy (dwóch dyrek- dotyczy dotyczy Nie dotyczy torów): 45% Władza marketingu Kohli (1989) 5 pozycji 3.66 (.90) .849 .801 .932 Władza sprzedaży Kohli (1989) 5 pozycji 4.21 (.71) .879 .820 .925 Konflikt M&S Jaworski & Kohli (1993) 7 pozycji 3.55 (.88) .866 .897 .901 Współpraca pomiędzy Hult, Ketchen & Slater 4 pozycji 4.09 (.65) .644 .712 .834 M&S (2002) Efektywność związku Ruekert & Walker M-S (1987) 5 pozycji 3.89 (.71) .720 .758 .801 na klienta Deshpande et al. (1993) 5 pozycji 3.96 (.58) .685 .738 .894 Wydajność firmy Avlonitis & Gounaris 8 pozycji 3.29 (.99) .682 .720 .827 Zorientowanie (1997) Uwagi (1) Skale zostały ocenione odwrotnie, tak żeby wyższe poziomy wyników zawsze reprezentowały wyższe poziomy wartości każdej konstrukcji (2) Badanie mierzy wydajność firmy pod względem zysków, wielkości sprzedaży, udziału w rynku i zwrotu z inwestycji. Kluczowi informatorzy oceniali wydajność firmy używając pięciopunktowej skali (a) w porównaniu do głównego rywala (1: dużo gorzej, 5: dużo lepiej), oraz (b) wskazując stopień zadowolenia ich firmy (1: bardzo niezadowolony, 5: bardzo zadowolony) www. minib.pl 68 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 59–76 Oceniliśmy niezawodność i zasadność refleksyjnych wieloprzedmiotowych miar za pomocą wieloczynnikowej, potwierdzającej analizy czynników. Model pomiarowy wykazuje rozsądnie dobre dopasowanie do danych: χ2101 = 744; wskaźnik porównywalnego dopasowania (CFI) =. 921; wskaźnik Tucker-Lewis (TLI) =. 920; pierwiastek średniokwadratowego błędu przybliżenia (RMSEA) =. 058. Wszystkie pozycje obciążają znacząco hipotetyczne ukryte zmienne, sugerując zbieżną wiarygodność. Jak pokazuje tabela 4, każda konstrukcja wykazuje złożoną wiarygodność (CR) na poziomie co najmniej 0.7 (Bagozzi & Yi, 1988). Średnia wyciągnięta wariancja (AVE) wynosi co najmniej. 60 i więcej niż ϕ 2 dla każdej pary ukrytych zmiennych, co potwierdza rozróżniającą wiarygodność miar refleksyjnych (Fornell & Larcker, 1981). Tabela 5 pokazuje matrycę korelacji oraz statystyki opisowe dla refleksyjnych miar badania. W związku z tym, że próba badawcza kumuluje respondentów zarówno z marketing jak i sprzedaży, niezbędnym jest zbadanie czy strukturalne schematy w zbiorze danych różnią się pomiędzy tymi respondentami. Zbadaliśmy, czy matryca korelacji zmiennych wskaźników różnie się pomiędzy respondentami M&S. Hipoteza zerowa mówiąca, że zmienne korelacje respondentów M&S są równe nie może być odrzucona na 5% poziomie istotności. Ten test daje silne dowody na to, że odpowiedzi od M&S nie różnią się od siebie, oraz że utworzenie jednej puli z tych dwóch grup jest uzasadnione, a także dostarcza dowodów przeciwko braku obiektywności wspólnej metody (Podsakoff et al., 2003). Tabela 5. Korelacje i statystyki opisowe 1 1 2 3 4 5 6 7 Władza marketingu Władza sprzedaży Konflikt M&S Współpraca pomiędzy M&S Efektywność związku M-S Zorientowanie na klienta Wydajność firmy średnia (SD) 2 3 1 -. 104 (ns) 1 -. 098 (ns) . 198* . 240* . 054 (ns) . 221* . 087 (ns) . 421** -. 202* . 478** -. 197* 4 5 6 7 -. 487** -. 465** . 489** . 533** 1 . 523** . 487** . 501** 1 1 . 598** 1 1 -. 501** -. 512** 3.66 (. 90) 4.21 (. 71) 3.55 (. 88) 4.09 (. 65) 3.89 (. 71) 3.96 (. 58) 3.29 (. 99) Uwagi: *p<. 05/**p<. 01/ns=nieistotne/N=98 69 www. minib.pl Interfejs marketingu i sprzedaży a konkurencyjność organizacyjna Analizy i wyniki Przyjęliśmy cztero-stopniowe podejście zespołowe, opierając się na procedurach używanych przez Bunn (1993), Cannon i Perreault (1999), oraz Homburg, Workman, i Jensen (2002). Cztery podstawowe zagadnienia w grupowaniu to: (a) określenie liczby zespołów, (b) przypisanie obserwacji do zespołów, (c) ocena stabilności zadań zespołów, oraz (d) interpretacja rezultatów. Po pierwsze, żeby określić odpowiednią liczbę zespołów, biorąc pod uwagę fakt, że celem tej pracy jest rozszerzenia wyników badań Brenèiè et al. (2009), zastosowaliśmy ich wytyczne prosząc o cztero-zespołowe rozwiązanie. Po drugie, żeby przypisać obserwacje do zespołów, pogrupowaliśmy pełną próbę za pomocą hybrydowego podejścia (Punj & Stewart 1983) łączącego metodę Warda z metodą k-średnich, stosując się do wytycznych Homburg et al. (2008). Po trzecie, żeby ocenić stabilność przypisania zespołów, użyliśmy procedury sprawdzianu krzyżowego zaproponowanego przez McIntyre i Blashfield (1980). Na koniec, sprawdziliśmy czy nasze cztery zespoły mają znaczące interpretacje i przeprowadziliśmy test w celu wykrycia różnic między tymi interfejsami M-S, jak pokazano w tabeli 6. Stosując się do interpretacji zasugerowanej przez Bunn (1993), porównaliśmy średnie zespołowe z ciągłymi zmiennymi używając testu t ze współczynnikiem k według Waller i Duncan (1969). Średnie zespołowe niosące ten sam indeks górny nie różnią się na 5% poziomie istotności. Ponadto, przetłumaczyliśmy zakresy statystyczne na werbalne opisy. (zobacz tabela 6). Opisowe zmienne firm (doświadczenie respondentów oraz funkcjonalne tło, obroty, liczba zatrudnionych) nie były używane jako aktywne zmienne zespołów. Zatem, zbadaliśmy, czy zespoły różnią się w odniesieniu do tych opisowych zmiennych. Nie znaleźliśmy znaczących różnic w odniesieniu do tych zmiennych. www. minib.pl 70 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 59–76 Tabela 6. Efektywność interfejsów marketing-sprzedaż N=98 Struktura M&S Niewidzialny marketing (N=32) Wyraźna funkcjonalna symbioza (N=24) Zrównoważona symbioza (N=21) z M&S are merged in z Funkcje M&S mają swo- z M&S są oddzielnymi z M&S są oddzielnymi ich własnych menedżerów, i wyrózniającymi się i wyrożniającymi się z All M&S tasks perfor- nawet jeżeli te dwie funk- funkcjami (24%) funkcjami (21%) med by the same indi- cje mogą zostać zintegro- vidual (s) (33%) wane w jeden dział (22%) one department Relatywna władza Sprzedaż w fotelu kierowcy (N=21) Nie dotyczy Nie dotyczy jednostek M&S Sprzedaż dominuje mar- M&S dzielą wysoki poketing ziom władzy (Siła marketingu: 3.11b) (Siła marketingu: 4.09a) (Siła sprzedaży: 4.30a) (Siła sprzedaży: 4.12a) Konflikt między M&S Współpraca pomiędzy Nie dotyczy Nie dotyczy M&S Efektywność związku Nie dotyczy Średni — wysoki Wysoki Niski (3.77b) (4.01a) (2.98c) Średni — wysoki Średni Wysoki (4.12a, b) (3.63b) (4.34a) Średni — wysoki Średni Wysoki (3.96a, b) (3.61b) (4.12a) Zorientowanie Niskie Średnie Średnie — niskie Wysokie na klienta (3.13c) (3.93b) (3.58b, c) (4.47a) Niska Średnia Średnia — Niska Wysoka (2.88c) (3.32b) (2.98b, c) (3.82a) Wydajność firmy Uwagi Przedstawione wartości są uśrednionymi wartościami, jeżeli nie zaznaczono inaczej. W każdym rzędzie średnie zespołowe mające ten sam indeks górny nie różnią sie znacząco od siebie (p <. 05) na podstawie testu wielozakresowego według Waller i Duncan (1969). Średnim w najwyższym przedziale przydzielany jest indeks górny „a”. Średnie w kolejnym niższym zakresie dostają indeks górny „b” i tak dalej. Dyskusja ^^ Nasze cztery konfiguracje M-S potwierdzają M-S wnioski Brencic et al. (2009) w odniesieniu do istnienia takich interfejsów w firmach B2B, gdzie każda konfiguracja ma swoje zalety i wady, reprezentując różne struktury organizacyjne, różne charakterystyki funkcjonowania/procesu i różne wyni- 71 www. minib.pl Interfejs marketingu i sprzedaży a konkurencyjność organizacyjna ki, rozszerzyliśmy te wyniki rozpoznając najbardziej efektywny interfejs pod względem sprawnego związku pomiędzy M&S i podniesionej wydajności. Nasze badanie wskazało, że jakość i wyniki interfejsu M-S zależą od charakterystyki obydwu funkcji i jak dany interfejs jest zorganizowany. Wydaje się, że najbardziej efektywnym interfejsem jest „zrównoważona symbioza”, w związku z tym, że charakteryzuje się (a) wysokim i równym poziomem władzy pomiędzy jednostkami M&S, (b) niskim poziomem konfliktu pomiędzy M&S, (c) wysokim poziomem współpracy M-S, (d) wysoka efektywność związku między M&S, (e) wysoki poziom zorientowania na klienta i (f) wysoką wydajność firmy. To odkrycie jest spójne z wynikami prac Homurg et al. (2008), Kotler et al. (2006) i Lionakis et al. (2013), w firmach B2C. W związku z tym, menedżerzy dostają systematyczny sposób na przemyślenie ich interfejsu M-S. W oparciu o tą wiedzę, mogą zidentyfikować element ich obecnej konfiguracji M-S, które powinny zostać wzmocnione, zmodyfikowane, lub rozwinięte. Wydajność biznesowa firmy zależy w dużym stopniu od tego jak te dwie funkcje współpracują (Guenzi & Troilo, 2007) i od tego do jakiego stopnia ten interfejs pozostaje sprawny, dobrze skoordynowany i wolny od konfliktów (Dewsnap & Jobber, 2000). Sprawnie funkcjonujące interfejsy M-S mogą oferować wiele korzyści — np. rozprzestrzenianie informacji rynkowej na czas, koordynowanie działań rynkowych w tworzeniu wyższej wartości dla klienta, oraz responsywnosć rynkowa (Biemans et al., 2010). Z tej perspektywy, kierownictwo najwyższego szczebla powinno dążyć do racy w celu zbudowania silniejszych interfejsów między M&S; to dążenie jest szczególnie istotne dla firm B2B biorących pod uwagę ewoluującą i coraz bardziej strategiczną rolę na wymagających rynkach (Wiersema, 2013). W związku z tym, powinno położyć się nacisk na (a) efektywność związku między jednostkami M&S, (b) wszelkie różnice siły i statusu jednostek M&S, (c) redukcje poziomu dysfunkcyjnego konfliktu między jednostkami M&S, (d) podnoszenie jakości współpracy między jednostkami M&S. To powinno pomóc firmom dalej rozwijać i wykorzystywać ich interfejs M-S i tym samym wnosić wkład w orientację rynkową firmy i wydajność biznesową. Żeby to zrobić, potrzeba (a) wewnętrznych procesów dla koncentracji na pragnieniach klientów i strategiach rywali, oraz na wzmocnieniu międzyfunkcjonalnej koordynacji między M&S, (b) należy wyeliminować bariery www. minib.pl 72 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 59–76 między tymi dwoma jednostkami, a obie jednostki powinny dostać równy, strategiczny głos, a także (c) należy wspierać strukturalne powiązania takie jak praca zespołowa, wspólne planowanie, polityka dotycząca rotacji stanowisk, dzielenie się informacjami, wspólne programy szkoleniowe, a także wspólne spotkania kierownictwa M&S z klientami. Bibliografia 1. Avlonitis, J. George & Spyros Gounaris (1997). Marketing orientation and company performance, Industrial Marketing Management, Vol. 26, 385–402. 2. Bagozzi, R.P. and Baumgartner, H. (1994). The Evaluation of Structural Equation Models and Hypothesis Testing. In: Principles of Marketing Research. Richard P. Bagozzi, ed. Cambridge, MA: Blackwell Business, 386–422. 3. Bagozzi, R.P. and Youjae Yi (1988). On the Evaluation of Structural Equation Models, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 16 (1), 74–94. 4. Brencic, M.M., Biemans W.G., and Malshe, A. (2009). Sales-Marketing interface, its configurations and effects: the case study of Dutch and Slovenian B2B firms, Akademia MM, (listopad) 77–81. 5. Biemans W.G., Brencic, M.M., and Malshe, A. (2010). Marketing-sales interface configurations in B2B firms, Industrial Marketing Management, Vol. 39, 183–194. 6. Bunn, M.D. (1993). Taxonomy of Buying Decision Approaches, Journal of Marketing, Vol. 57 (styczeń), pp. 38–56. 7. Cannon, J.P. and Perreault Jr., W.D. (1999). Buyer-Seller Relationships in Business Markets, Journal of Marketing Research, Vol. 36 (listopad), 439–60. 8. Cespedes (1995), Concurrent Marketing: Integrating Product, Sales, and Service. Boston: Harvard Business School Press. 9. Day, G. (1999), Aligning Organizational Structure to the Market, Business Strategy Review, 10 (3), 33–46. 10. Deshpandé, R., Farley, J.U. and Webster Jr, F.E. (1993). Corporate culture, customer orientation, and innovativeness in Japanese firms: a quadrad analysis, Journal of Marketing, Vol. 57 (1), 23–37. 11. Dewsnap, B. and Jobber, D. (2000), The sales-marketing interface in consumer packaged-goods companies: a conceptual framework, Journal of Personal Selling and Sales Management, Vol. 20 (2), 109–19. 12. Dewsnap, B. and Jobber, D. (2002), A social psychological model of relations between marketing and sales, European Journal of Marketing, Vol. 36 (7/8), 874–94. 13. Fornell, C. and Larcker, D.F. (1981). Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variables and Measurement Error, Journal of Marketing Research, Vol. 18 (luty), 39–50. 14. Guenzi, P. and Troilo, G. (2007), The joint contribution of marketing and sales to the creation of superior customer value, Journal of Business Research, Vol. 60 (luty), 98–107. 15. Homburg, C. and Jensen, O. (2007). The Thought Worlds of Marketing and Sales: Which Differences Make a Difference?, Journal of Marketing, Vol. 71 (lipiec), 124–142 ^^ ^^ 73 www. minib.pl Interfejs marketingu i sprzedaży a konkurencyjność organizacyjna 16. Homburg, C., Jensen, O. and Krohmer, H. (2008). Configurations of Marketing and Sales: A Taxonomy, Journal of Marketing, Vol. 72, 133–154. 17. Homburg, C., Workman Jr., J.P. and Jensen, O. (2002). A Configurational Perspective on Key Account Management, Journal of Marketing, Vol. 66 (kwiecień), 38–60. 18. Homburg, C., Workman Jr., J.P. and Krohmer, H. (1999), Marketing's Influence Within the Firm, Journal of Marketing, 63 (kwiecień), 1–17. 19. Hult, G. Thomas, M., Ketchen, Jr., D.J. and Slater, S.F. (2002). A Longitudinal Study of the Learning Climate and Cycle Time in Supply Chains, Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 17 (4), 302–323 20. Hughes, D.E., Malshe, A. and LeBon, J. (2012). The Marketing-Sales Interface at the Interface: Creating Market-Based Capabilities through Organizational Synergy, Journal of Personal Selling and Sales Management, Vol. 32, 57–72. 21. Hulland, J., Nenkov, G., and Barclay, D. (2012). Perceived marketing-sales relationship effectiveness: a matter of justice, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 40, 450–467 22. Jaworski, B. and Kohli, J. (1993). Market orientation: antecedents and consequences, Journal of Marketing, Vol. 57, 53–70. 23. Kohli, A.K. (1989). Determinants of influence in organizational buying: a contingency approach, Journal of Marketing, Vol. 53 (lipiec), 50–65. 24. Kotler, P., Rackham, N. and Krishnaswamy, S. (2006). Ending the war between sales and marketing, Harvard Business Review, Vol. 84 (7), 68–78. 25. Krohmer, H., Homburg, C. and Workman, J.P. (2002). Should marketing be cross-functional? Conceptual development and international empirical evidence, Journal of Business Research, Vol. 55, 451–65. 26. Le Meunier-FitzHugh, K. & Lane, N. (2009). Collaboration between sales and marketing, market orientation and business performance in business-to business organisations, Journal of Strategic Marketing, Vol. 17 (3–4), 291–306. 27. Le Meunier-FitzHugh, K. & Piercy, N.F. (2008). The Importance of Organizational Structure for Collaboration between Sales and Marketing?, Journal of General Management, Vol. 34 (1), 19–36. 28. Le Meunier-FitzHugh, K and Piercy, N.F. (2011). Exploring the Relationship between Market Orientation and Sales and Marketing Collaboration, Journal of Personal Selling and Sales Management, Vol. 31, 287–96. 29. Lionakis, K., Avlonitis, J.G. & Panagopoulos, N. (2013). Relative Power of Marketing and Sales Departments: An Empirical Examination of its Consequences for the Organization, Winter Marketing Educators Conference (AMA), Las Vegas. 30. McIntyre, R.M. and Blashfield, R.K. (1980). A Nearest — Centroid Technique for Evaluating the Minimum-Variance Clustering Procedure, Multivariate Behavioral Research, Vol. 15 (2), 225–38. 31. Montgomery, D.B. and Webster Jr., F.E. (1997), Marketing's Interfunctional Interfaces: The MSI Workshop on Management of Corporate Fault Zones, Journal of Market- Focused Management, 2 (1), 7–26. 32. Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Jeong-Yeon, L. & Podsakoff, N.P. (2003). Common Method Biases in Behavioral Research: A Critical Review of the Literature and Recommended Remedies, Journal of Applied Psychology, 88 (50), 879–903. 33. Punj, G. and Stewart, D.W. (1983). Cluster Analysis in Marketing Research: Review and Suggestions for Application, Journal of Marketing Research, Vol. 20 (maj), 134–48. www. minib.pl 74 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. 59–76 34. Rouzies, D., Anderson, E., Kohli, A., Michaels, R., Weitz, B., and Zoltners, A. (2005). Sales and Marketing Integration: A Proposed Framework, Journal of Personal Selling and Sales Management, Vol. 25 (2), 113–22. 35. Ruekert, R.W. and Walker Jr., O.C. (1987). Interactions Between Marketing and R&D Departments in Implementing Different Business Strategies, Strategic Management Journal, Vol. 8, 233–48. 36. Shapiro, B. (2002). Creating the Customer-Centric Team: Coordinating Sales and Marketing, Harvard Business School Publishing, Boston, available at: http://hbswk.hbs.edu/ (odwiedzona ostatnio w listopadzie 2007). 37. Smith, T.M.,Gopalakrishna, S. andChatterjee, R. (2006). A Three-Stage Model of Integrated Marketing Communications at the Marketing-Sales Interface, Journal of Marketing Research, 43 (listopad), 564–79. 38. Strahle, W.M., Spiro, R.L. and Acito, F. (1996), Marketing and Sales: Strategic Alignment and Functional Implementation, Journal of Personal Selling & Sales Management, 16 (1), 1–20. 39. Waller, R.A. and Duncan, D.B. (1969), A Bayes Rule for the Symmetric Multiple Comparisons Problem, Journal of the American Statistical Association, Vol. 64 (grudzień), 1484–1503. 40. Wiersema. F. (2013). The B2B Agenda: The current state of B2B marketing and a look ahead, Industrial Marketing Management, Vol. 42, 470–88. 41. Workman, Ch.H., and Gruner, K. (1998), Marketing Organization: An Integrative Framework of Dimensions and Determinants, Journal of Marketing, 62 (lipiec), 21–41. prof. George J. Avlonitis, Uniwersytet Ekonomii i Biznesu w Atenach, Grecja — jest wykładowcą na Wydziale Marketingu i Komunikacji oraz wicprzwodniczącym Rady Akademickiej Uniwersytetu Ekonomii i Biznesu w Atenach (AUEB). Jest także dyrektorem Laboratorium Marketingu (The Athens Laboratory for Research in Marketing — A.LA.R.M.) oraz koordynatorem naukowym programu studiów podyplomowych „Marketing i komunikacja” dla kierownictwa tego wydziału. W latach 2008–2010 pełnił on stanowisko prezesa Europejskiej Akademii Marketingu (EMAC) oraz był jej wiceprezesem w latach 1990–1993, a także przewodniczącym Global Sales Science Institute (GSSI) w latach 2010–2012. Prof. George J. Avlonitis prezentował prace w USA, Kanadzie, Australii, Azji i Europie oraz opublikował ponad 180 artykułów w materiałach z międzynarodowych konferencji i w najbardziej prestiżowych międzynarodowych czasopismach naukowych poświęconych marketingowi, w tym w Journal of Marketing, Journal of the Academy of Marketing Science, International Journal of Research in Marketing, Journal of Product Innovation Management, itd. Zasiada w radach naukowych sześciu międzynarodowych periodyków i kilkukrotnie otrzymywał nagrody za najlepsze publikacje. Dorobek naukowy prof. George'a J. Avlonitisa cieszy się międzynarodowym uznaniem, o czym świadczy fakt, że był on cytowany w ponad 3000 artykułów naukowych publikowanych w najbardziej prestiżowych czasopismach poświęconych marketingowi. 75 www. minib.pl Interfejs marketingu i sprzedaży a konkurencyjność organizacyjna dr Konstantinos Lionakis, New York College Athens, Grecja — uzyskał tytuł magistra, a następnie doktora w dziedzinie marketingu i komunikacji na Uniwersytecie Ekonomii i Biznesu w Atenach, a także dyplom licencjata na Wydziale Matematyki Uniwersytetu Egejskiego. Jest autorem kilku artykułów w czasopismach akademickich i referatów na międzynarodowych konferencjach naukowych. Obecnie wykłada zarządzanie sprzedażą w programie MBA Uniwersytetu Ekonomii i Biznesu w Atenach, zarządzanie marketingowe w programie MBA Uniwersytetu Rolniczego w Atenach oraz przedmioty związane z marketingiem w ramach programów MBA w New York College Athens (NYC) i International College of Business Studies (ICBS). Jest pracownikiem naukowym Ateńskiego Laboratorium Badań nad Marketingiem (A. LA. R. M.) przy Uniwersytecie Ekonomii i Biznesu w Atenach, a jednocześnie dyrektorem generalnym szkoły doskonalenia zawodowego dla wykładowców „diatrivi”, którą założył w 2011 roku. www. minib.pl 76 MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. V–VI ZASADY PUBLIKACJI 1. Każda pełnoletnia osoba może przesłać do redakcji propozycję artykułu. Tekst musi mieć charakter naukowy, czyli prezentować wyniki oryginalnych badań o charakterze empirycznym, teoretycznym, technicznym lub analitycznym. Za artykuł naukowy mogą zostać także uznane opracowania o charakterze monograficznym, polemicznym, przeglądowym lub komentarze prawnicze. 2. Tekst nie może być nigdzie wczeoeniej publikowany. 3. Złożenie tekstu do publikacji jest równoważne z ooewiadczeniem, że autor posiada pełne prawa autorskie do tekstu, oraz z wyrażeniem zgody na publikację artykułu w kwartalniku „Marketing Instytucji Naukowych i Badawczych” w wersji elektronicznej, która jest wersją pierwotną, a także w innych wersjach publikacji wraz z przeniesieniem praw autorskich na Wydawcę. 4. Każdy tekst podlega recenzji (double-blind review) wg procedury opisanej na stronie internetowej (www.minib.pl/zasady_recenzowania). Czas oczekiwania na decyzję wynosi około miesiąca od złożenia tekstu, po czym autor otrzymuje odpowiedź, czy tekst zostanie opublikowany. Publikacja następuje w okresie około 6 miesięcy od podjęcia decyzji o publikacji. Decyzja o publikacji tekstu jest niezawisłą decyzją Redakcji. 5. Redakcja zastrzega sobie prawo do skracania oraz opracowania redakcyjnego tekstów zaakceptowanych do druku. 6. Wraz z tekstem należy przysłać krótką informację o autorze wraz z jego afiliacją, adresem e-mail i numerem telefonu. Obowiązkowe jest też dostarczenie tłumaczenia tytułu na język angielski oraz dwóch streszczeń: po polsku i po angielsku, a także słów kluczowych w obu tych językach. Z tekstem należy także dostarczyć czytelnie podpisany „Formularz informacyjny” oraz umowę o przekazaniu praw autorskich. 7. Za publikację nie są wypłacane honoraria autorskie. 8. Redaktor statystyczny ma prawo wstrzymania publikacji tekstu zawierającego rażące błędy statystyczne. 9. Teksty należy przesyłać drogą elektroniczną na adres: [email protected] w standardowych ustawieniach Worda: Times New Roman 12, odstępy między wierszami 1,5, marginesy po 2,5. Tekst powinien zawierać następujące elementy (w podanej kolejnooeci): — tytuł w językach polskim i angielskim, — nazwisko i imię autora wraz z afiliacją (afiliację podajemy od ogółu do szczegółu), — streszczenie okreoelające prezentowane w artykule tezy w językach polskim i angielskim, — 5–7 słów kluczowych w językach polskim i angielskim, — tekst (podzielony oeródtytułami), — przypisy wg standardów APA. 10. Przesłany artykuł powinien być zapisany w dwóch formatach: do redagowania jako Microsoft Office Word (docx lub doc) oraz do kontroli jako Adobe Acrobat Document (pdf). 11. Zdjęcia, grafiki, tabele, wykresy powinny być dołączone w oddzielnych plikach. Nazwy plików powinny odpowiadać odnooenikom w tekoecie. V www. minib.pl MINIB, 2015, Vol. 15, Issue 1, p. V–VI OPISY BIBLIOGRAFICZNE W STANDARDZIE APA: Publikacje książkowe jednego autora: Nazwisko, Inicjał imienia. (rok). Tytuł książki. Miejsce wydania: Wydawnictwo. Publikacje książkowe wielu autorów: Nazwisko, Inicjał imienia., Nazwisko, Inicjał imienia. i Nazwisko, Inicjał imienia. (rok). Tytuł książki. Miejsce wydania: Wydawnictwo. Publikacje książkowe redagowane: Nazwisko, Inicjał imienia. (red.) (rok). Tytuł książki. Miejsce wydania: Wydawnictwo. Rozdziały w publikacjach książkowych zbiorowych: Nazwisko, Inicjał imienia. (rok). Tytuł rozdziału. W: Inicjał imienia. Nazwisko (red.), Tytuł książki (tom, strony). Miejsce wydania: Wydawnictwo. Artykuły w czasopiśmie: Nazwisko, Inicjał imienia. (rok). Tytuł artykułu. Tytuł czasopisma, tom (numer), strony (bez skrótu „s.”) Referaty Nazwisko, Inicjał imienia. (rok). Tytuł referatu. Referat wygłoszony na: Nazwa konferencji. Miejsce. Raporty instytucji: Instytucja (rok). Tytuł raportu. Miejsce wydania: Instytucja. Publikacje w druku: Nazwisko, Inicjał imienia. (w druku). itd. Prace nieopublikowane: Nazwisko, Inicjał imienia. (rok). Tytuł pracy. Niepublikowana praca doktorska. Miejsce: Nazwa uczelni. źródła internetowe: Po całym opisie bibliograficznym dodatkowo dopisujemy: http://www.adres strony (dd.mm.rok). Data w nawiasie oznacza datć dostępu. Tak samo podpisujemy rysunki i tablice. Cytowanie w tekście (możliwe przypadki): (Kowalski, 2013) (Kowalski, 2012a) (Kowalski, 2012b) (Kowalski, 2013, s. 67) (Kowalski i Nowak, 2012) (Kowalski, Nowak i Wiśniewski, 2011) (Kowalski, 2012a, 2013; Kowalski i Nowak, 2012) (Kowalski, 2013; za: Nowak, 2012) www. minib.pl VI
