docTworzenie wirtualnych rynkÛw wiedzy dla wspomagania przedsi
download 
Reklamacja Transkrypt
Tworzenie wirtualnych rynkÛw wiedzy dla wspomagania przedsi
Problemy ZarzÈdzania, vol. 10, nr 1 (36), t. 2: 63 – 84 ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172.1644-9584.36.4 Tworzenie wirtualnych rynków wiedzy dla wspomagania przedsiÚbiorczoĂci Jacek Bendkowski Jednym z gïównych problemów, z jakimi spotykajÈ siÚ mïodzi przedsiÚbiorcy zarówno rozpoczynajÈcy, jak i kontynuujÈcy dziaïalnoĂÊ gospodarczÈ, jest brak praktycznie relewantnej wiedzy na temat ekonomicznych i prawnych aspektów prowadzonej przez nich dziaïalnoĂci gospodarczej oraz sposobów rozwiÈzania bieĝÈcych problemów. Postulowanym rozwiÈzaniem jest koncepcja „wirtualnej wspólnoty dziaïañ” (ang. Virtual Community of Practice), która odnosi siÚ do procesu grupowego uczenia siÚ ludzi zainteresowanych rozwiÈzaniem okreĂlonego problemu i w tym celu wspóïpracujÈcych ze sobÈ przez dïuĝszy czas, wb formie wymiany pomysïów, szukania rozwiÈzañ i tworzenia nowej wiedzy wb Ărodowisku wirtualnym. W artykule zostanÈ przedstawione gïówne strukturalne determinanty rozwoju wirtualnych wspólnot dziaïañ oraz narzÚdzia wspomagajÈce procesy ich tworzenia i rozwoju dla wspomagania przedsiÚbiorczoĂci. 1. WstÚp Sukces w gospodarce opartej na wiedzy jest przede wszystkim uzaleĝniony od umiejÚtnoĂci przedsiÚbiorcy szybkiego zdobycia informacji, przeksztaïcenie jej w uĝytecznÈ wiedzÚ oraz zdobycia koniecznych kompetencji. Nowym podejĂciem do zarzÈdzania wiedzÈ jest koncepcja „wirtualnej wspólnoty dziaïañ” (ang. Virtual Community of Practice, VCoP), tj. wspólnoty dziaïañ funkcjonujÈcej w Ărodowisku wirtualnym, która odnosi siÚ do procesu grupowego uczenia siÚ ludzi, zainteresowanych rozwiÈzaniem okreĂlonego problemu i w tym celu wspóïpracujÈcych ze sobÈ przez dïuĝszy czas w formie wymiany pomysïów, szukania rozwiÈzañ i tworzenia nowej wiedzy w Ărodowisku wirtualnym (Hildreth, Wright i Kimble 2001: 220). Celem niniejszego artykuïu jest: – identyfikacja strukturalnych determinant rozwoju wirtualnych wspólnot dziaïañ, – przedstawienie metod i narzÚdzi wspomagajÈcych procesy tworzenia ib rozwoju wirtualnych wspólnot dziaïañ dla wspomagania przedsiÚbiorczoĂci. vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012 63 Jacek Bendkowski 2. PojÚcie i krótka charakterystyka wspólnoty dziaïañ 2.1. PojÚcie wspólnoty dziaïañ Termin wspólnota dziaïañ (ang. Community of Practice, CoP) zostaï po raz pierwszy uĝyty w 1991 r. przez J. Lave i E. Wengera na okreĂlenie grupy ludzi zainteresowanych rozwiÈzaniem okreĂlonego problemu i w tym celu wspóïpracujÈcych ze sobÈ przez dïuĝszy czas w formie wymiany pomysïów, szukania rozwiÈzañ i tworzenia nowej wiedzy (Lave i Wenger 1991: 44). PojÚcie to wywodzi siÚ z teorii sytuacyjnego uczenia siÚ, zakïadajÈcej, ĝe proces uczenia siÚ jest procesem spoïecznym, w którym poszczególni czïonkowie wspólnoty uczestniczÈ w róĝnym zakresie, w zaleĝnoĂci od posiadanej wïadzy lub stopnia starszeñstwa, wynikajÈcego z dïugoĂci uczestnictwa we wspólnocie. W odróĝnieniu od pracy zespoïowej uczestnictwo we wspólnocie nie oznacza koniecznoĂci wykonywania poleceñ kierownictwa, lecz na odkrywaniu i konstruowaniu przez jej czïonków wspólnej rzeczywistoĂci. Wbrezultacie kaĝda wspólnota dziaïañ wytwarza wïasne artefakty, takie jak: narzÚdzia, procedury, mity, opowieĂci i jÚzyk, które urzeczowiajÈ okreĂlone aspekty jej dziaïania (Wenger 1998: 63). Koncepcja wspólnoty dziaïañ zostaïa szybko zaadaptowana przez takie organizacje, jak Xerox, IBM czy Bank ¥wiatowy, jako metoda zarzÈdzania wiedzÈ (Jashapara 2006: 258). Do gïównych zadañ wspólnot dziaïañ w tym zakresie naleĝy (Gongla i Rizutto 2001: 842): – rozwijanie zasobów wiedzy jawnej, – gromadzenie, ocenianie oraz przeprowadzanie strukturyzacji i dyfuzji wiedzy wspólnotowej, – okreĂlenie ról zwiÈzanych z zarzÈdzaniem wiedzÈ, – stworzenie Ărodowiska sprzyjajÈcego dyfuzji wiedzy ukrytej, – wykorzystanie technologii informacyjnej do realizacji tych dziaïañ. Popularyzacja koncepcji wspólnoty dziaïañ spowodowaïa zwiÚkszone zainteresowanie spoïecznoĂciami internetowymi o budowie i dziaïaniu podobnym do wspólnoty dziaïañ, które zaczÚto okreĂlaÊ mianem internetowych (Cothrel i Williams 1999: 54), wirtualnych (Murillo 2008), rozproszonych (Hildreth, Kimble i Wright 2001: 228) lub elektronicznych wspólnot dziaïañ (Wasko i Faraj 2000: 155). Na potrzeby niniejszego artykuïu przyjÚto, ĝe pod pojÚciem wirtualnej wspólnoty dziaïañ rozumie siÚ grupÚ osób dziaïajÈcych w Ărodowisku internetowym, posiadajÈcÈ wszystkie podstawowe cechy i wymiary wspólnoty dziaïañ przedstawione w pkt. 2.2. 2.2. Cechy i wymiary wspólnoty dziaïañ WspólnotÚ dziaïañ moĝna opisaÊ za pomocÈ nastÚpujÈcych wymiarów (Wenger, Snyder i McDermott 2002: 27): 64 Problemy ZarzÈdzania Tworzenie wirtualnych rynków wiedzy dla wspomagania przedsiÚbiorczoĂci – domena – to obszar wiedzy ïÈczÈcy wspólnotÚ, nadajÈcy jej toĝsamoĂÊ oraz definiujÈcy gïówne obszary i problemy, nad którymi pracujÈ czïonkowie wspólnoty; – wspólnota – to wiÚzy ïÈczÈce czïonków wspólnoty powstaïe w rezultacie wspóïpracy oraz wspólna toĝsamoĂÊ; – dziaïanie – to wspólne metody, narzÚdzia i wytwory pracy. Z biegiem czasu zaangaĝowanie prowadzi do wytworzenia siÚ wspólnych zasobów pozwalajÈcych czïonkom wspólnoty na lepszÈ wspóïpracÚ. ObejmujÈ one: narzÚdzia, metody, opowieĂci, symbole oraz wytworzone lub zaadaptowane artefakty. Podstawowym elementem konstytuujÈcym kaĝdÈ wspólnotÚ sÈ procesy wspóïpracy i uczenia siÚ (Wenger 1998: 34; Hildreth, Kimble i Wright 1998:b275). Dïugotrwaïa wspóïpraca pozwala na wyksztaïcenie siÚ wspólnoty. Wyraĝa siÚ interakcjami pomiÚdzy czïonkami wspólnoty w celu rozwiÈzania problemu, wytworzenia artefaktów oraz dyskusji nad istotnymi dla wspólnoty sprawami. Uczestnictwo we wspólnocie dziaïañ oznacza grupowe uczenie siÚ. Proces uczenia siÚ jest równoznaczny z wyksztaïceniem siÚ nowej toĝsamoĂci, poniewaĝ uczestnictwo we wspólnocie oznacza identyfikacjÚ z niÈ, stawanie siÚ jednÈ z jej czÚĂci. Grupy formalne Pytanie zespóï roboczy zespóï zadaniowy Grupy nieformalne nieformalna sieÊ kontaktów wspólnota dziaïañ Jaki ma cel? Dostarczanie produktów ib usïug Wykonanie konkretnego zadania Zbieranie ib przekazywanie informacji ekonomicznych Rozwijanie potencjaïu swoich czïonków, rozwijanie ib wymiana wiedzy Kto naleĝy? Kaĝdy, kto podlega kierownikowi zespoïu Pracownicy wyznaczeni przez kierownictwo Koledzy i znajomi poznani w ramach kontaktów sïuĝbowych Kaĝdy, kto chce siÚ przyïÈczyÊ Co jest spoiwem? ObowiÈzki sïuĝbowe ib wspólne cele Cele Wspólne poszczególnych potrzeby etapów i caïego przedsiÚwziÚcia Pasja, zaangaĝowanie i identyfikacja zb wiedzÈ grupy Jak dïugo istnieje? Do najbliĝszej reorganizacji Do zakoñczenia Dopóty, dopóki zadania ludzie majÈ powody, aby siÚb kontaktowaÊ Dopóty, dopóki czïonkom grupy zaleĝy na jej istnieniu Tab. 1. Wspólnota dziaïañ a inne grupy formalne i nieformalne w organizacjach. ½ródïo: A.b Jashapara 2006. ZarzÈdzanie wiedzÈ, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s. 258. vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012 65 Jacek Bendkowski Do podstawowych cech wspólnot dziaïañ, odróĝniajÈcych je od pozostaïych grup funkcjonujÈcych w ramach organizacji, naleĝy zaliczyÊ (Wenger 1998: 154): – brak formalizacji, – samoorganizacjÚ. Nieformalny charakter i samoorganizacja powodujÈ, ĝe wspólnoty dziaïañ sÈ pozbawione zdefiniowanych przez organizacjÚ formalnych celów oraz struktur i procedur dziaïania, co odróĝnia je od pozostaïych grup funkcjonujÈcych w ramach organizacji (tabela 1). 2.3. Fazy rozwoju wspólnot dziaïañ Istnieje szereg konkurencyjnych modeli cyklu ĝycia wspólnot dziaïañ (Gongla i Rizzuto 2001: 842; Wenger, Snyder i McDermott 2002: 69). RóĝniÈ siÚ one od siebie liczbÈ faz, nazwami oraz dïugoĂciÈ trwania. Gongla ibRizutto (2001) przebadali i przeanalizowali proces tworzenia siÚ wspólnot dziaïañ w miÚdzynarodowym koncernie IBM, wyodrÚbniajÈc piÚÊ faz rozwoju wspólnot dziaïañ (tabela 2): – nawiÈzania kontaktu, – tworzenia wspólnoty, – rozwoju, – dziaïania, – adaptacji. Z punktu widzenia ich dynamiki, procesy powstawania, rozwoju i rozpadu wspólnot dziaïañ moĝna rozpatrywaÊ przez pryzmat nastÚpujÈcych po sobie faz: narodzin i rozwoju, dojrzaïoĂci i schyïku, róĝniÈcych siÚ intensywnoĂciÈ dziaïañ – od wzmagajÈcej siÚ aktywnoĂci w poczÈtkowych do jej stopniowego zaniku w koñcowych fazach. Faza narodzin obejmuje pierwsze kroki w procesie tworzenia siÚ wspólnoty. Polega na tworzeniu sieci powiÈzañ. Jednostki tworzÈce wspólnotÚ muszÈ byÊ w stanie siÚ odnaleěÊ, nawiÈzaÊ kontakt i stworzyÊ podstawowe wiÚzi. Z czasem powstaje wspólnota, która okreĂla swojÈ toĝsamoĂÊ. Czïonkowie-zaïoĝyciele definiujÈ cele wspólnoty, jej strukturÚ i sposób funkcjonowania. Faza dojrzaïoĂci obejmuje uzyskanie dostÚpu do czïonków wspólnoty ibgrupowe uczenie siÚ. Wspólnota zdobywa nowych czïonków, a jej struktura staje siÚ bardziej zïoĝona. Jej czïonkowie odgrywajÈ swoje role i wykonujÈ powierzone im zadania. Wspólnota zdobywa wiedzÚ o sobie oraz o otoczeniu, w którym funkcjonuje. Uruchamia procesy dostosowawcze i usprawniajÈce. Rozwija zdolnoĂci analityczne, okreĂla i ocenia wartoĂÊ tego co robi dla swoich czïonków oraz caïej organizacji. Czïonkowie pracujÈ na rzecz budowy i utrzymania wspólnoty. PracujÈ wspólnie nad rozwiÈzaniem problemów biznesowych i nowymi pomysïami. FazÚ schyïku charakteryzuje zmniejszajÈca siÚ aktywnoĂÊ wspólnoty, wynikajÈca ze sïabnÈcej motywacji jej czïonków do uczestnictwa w jej pracach 66 Problemy ZarzÈdzania Tworzenie wirtualnych rynków wiedzy dla wspomagania przedsiÚbiorczoĂci oraz stopniowy zanik zdolnoĂci wspólnoty do dostosowywania siÚ do ciÈgïych zmian w jej otoczeniu. W konsekwencji wspólnota ulega powolnemu rozpadowi. Jej czïonkowie przechodzÈ do innych wspólnot, a najcenniejsze wytwory (wiedza) zostajÈ przetransferowane do innej wspólnoty lub przechowane w celu póěniejszego zastosowania. NawiÈzanie kontaktu Tworzenie wspólnoty Rozwój Dziaïanie Adaptacja Obejmuje pierwsze kroki w procesie tworzenia siÚ wspólnoty. Zaczynem sÈ ludzie charakteryzujÈcy siÚ wspólnotÈ celów w odniesieniu do wykonywanej pracy lub obszarów zainteresowania. Podstawowym dziaïaniem wb tej fazie jest „tworzenie sieci powiÈzañ”. Jednostki tworzÈce wspólnotÚ muszÈ byÊ wb stanie siÚ odnaleěÊ, nawiÈzaÊ kontakt ib stworzyÊ podstawowe wiÚzi Obejmuje tworzenie kontekstu oraz pamiÚci grupowej. Powstaje wspólnota, która okreĂla swojÈ toĝsamoĂÊ. Czïonkowiezaïoĝyciele próbujÈ jako grupa zdefiniowaÊ, czym wb przyszïoĂci stanie siÚ wspólnota i w jaki sposób bÚdzie funkcjonowaïa, zaczynajÈ tworzyÊ pierwsze struktury ib okreĂlaÊ sposoby funkcjonowania oraz zasady wspóïpracy jej czïonków Obejmuje uzyskanie dostÚpu do czïonków wspólnoty i grupowe uczenie siÚ. Wspólnota dziaïa na rzecz wspólnego celu w oparciu ob zdefiniowane w poprzedniej fazie struktury i procesy. Zdobywa nowych czïonków. Jej struktura staje siÚ bardziej zïoĝona. Jej czïonkowie odgrywajÈ swoje role ib wykonujÈ powierzone im zadania Wspólnota rozwija zdolnoĂci analityczne, okreĂla ib ocenia wartoĂÊ tego, co robi dla swoich czïonków oraz caïej organizacji. Wspólnota zdobywa nowych czïonków ib nawiÈzuje kontakty z innymi wspólnotami. Czïonkowie pracujÈ wspólnie nad rozwiÈzaniem problemów biznesowych ib nowymi pomysïami Obejmuje kreatywnoĂÊ i innowacje. Wspólnota jest na poziomie rozwoju pozwalajÈcym na odbieranie i odpowiadanie na sygnaïy z zewnÈtrz. Potrafi siÚ zmieniaÊ, co pozwala jej na wytworzenie nowej wiedzy oraz zmianÚ struktur ib procesów, które wykorzystuje do osiÈgniÚcia przewagi konkurencyjnej oraz dokonania zmian wb otoczeniu Tab. 2. Fazy cyklu ĝycia wspólnoty dziaïañ. ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie P. Gongla i C.R. Rizzuto 2001. Evolving Communities of Practice: IBM Global Services Experience. IBM Systems Journal, nr 40, s. 843. Zakïada siÚ, ĝe przejĂcie z jednej fazy do drugiej wymaga speïnienia okreĂlonych przesïanek w zakresie zachowañ ludzi, dziaïañ (procesów) oraz technologii (Bendkowski 2009a: 97; Gongla i Rizutto 2001: 844). Procesy odnoszÈ siÚ do jasno okreĂlonych ról i dziaïañ, które majÈ doprowadziÊ do stworzenia i funkcjonowania wspólnoty dziaïañ. Chodzi tu zarówno o procesy wewnÚtrzne, dotyczÈce samej wspólnoty, jak i zewnÚtrzne, stanowiÈce czÚĂÊ dziaïañ ogólnoorganizacyjnych. Dziaïania wewnÚtrzne obejmujÈ przykïadowo: zarzÈdzanie kapitaïem intelektualnym wspólnoty, komunikacjÚ oraz dzielenie siÚ wiedzÈ ukrytÈ, a zewnÚtrzne – opracowanie i realizacjÚ strategii organizacji oraz rozwój kompetencji. Technologia dostarcza narzÚdzi do pracy, pozwala na wyksztaïcenie siÚ lub – w danym wypadku – determinuje metody dziaïania w ramach wspólnoty. vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012 67 Jacek Bendkowski 3. Strukturalne determinanty rozwoju wirtualnych wspólnot dziaïañ Dube, Bourhis i Jacob (2003: 8–9) przeprowadziïy badania 17 wirtualnych wspólnot dziaïañ funkcjonujÈcych w 13 organizacjach w okresie dwóch ibpóï roku w celu okreĂlenia wpïywu poszczególnych wymiarów strukturalnych na ich rozwój. W badaniach wziÚto pod uwagÚ poziom rozwoju (existence) oraz aktywnoĂÊ (health) wspólnot. Strukturalne parametry opisu wirtualnych wspólnot dziaïañ podzielono na cztery grupy (tabela 3): – ogólne, – organizacyjne, – wspólnotowe, – technologiczne. Parametry opisu Charakterystyka Cel ogólna Wymiar organizacyjny ObjaĂnienie Cel powstania wirtualnej wspólnoty dziaïañ (strategiczny lub operacyjny) Ramy czasowe dziaïania Okres czasu, na jaki wirtualna wspólnota dziaïañ zostaïa powoïana do ĝycia Stadium rozwoju Okres funkcjonowania wspólnoty dziaïañ Poziom dojrzaïoĂci Faza cyklu ĝycia, który osiÈgnÚïa wirtualna wspólnota dziaïañ Sposób powstania Wspólnota stworzona celowo przez kierownictwo organizacji lub powstaïa spontanicznie ZasiÚg IloĂÊ formalnych jednostek organizacyjnych, których swoim dziaïaniem obejmuje wirtualna wspólnota dziaïañ ¥rodowisko Gïówne wymiary otoczenia, w którym funkcjonuje wspólnota, istniejÈca kultura organizacyjna oraz style kierowania DostÚpnoĂÊ zasobów DostÚpnoĂÊ zasobów w otoczeniu, w którym funkcjonuje wirtualna wspólnota dziaïañ Stopieñ formalizacji Stopieñ zintegrowania wspólnoty zb formalnymi strukturami organizacji Wymiar wspólnotowy 68 Przywództwo Liderzy wspólnoty wyznaczeni przez organizacjÚ lub wyïonieni w wyniku spontanicznych procesów grupowych WielkoĂÊ LiczebnoĂÊ wirtualnej wspólnoty dziaïañ Rozproszenie geograficzne Stopieñ rozproszenia geograficznego czïonków wspólnoty Czïonkostwo OtwartoĂÊ wspólnoty na nowych czïonków. Czïonkostwo otwarte lub zamkniÚte Rekrutacja nowych czïonków Nabór na zasadzie dobrowolnoĂci lub przymusu ze strony kierownictwa Problemy ZarzÈdzania Tworzenie wirtualnych rynków wiedzy dla wspomagania przedsiÚbiorczoĂci cd. tab. 3 Parametry opisu Wymiar wspólnotowy (cd.) Wymiar technologiczny ObjaĂnienie Uprzednie doĂwiadczenie czïonków wspólnoty Dotychczasowe doĂwiadczenia zwiÈzane zb funkcjonowaniem w róĝnych wirtualnych sieciach spoïecznych StabilnoĂÊ skïadu personalnego wspólnoty Stopieñ fluktuacji czïonków wspólnoty BiegïoĂÊ wb posïugiwaniu siÚ technologiÈ Na ile czïonkowie wspólnoty sÈ skuteczni wb posïugiwaniu siÚ technologiÈ komunikacyjnÈ w codziennej pracy Zróĝnicowanie kulturowe Stopieñ zróĝnicowania kulturowego wspólnoty Znaczenie domeny dla czïonków wspólnoty Znaczenie gïównego obszaru zainteresowania dla czïonków wspólnoty Zakres wykorzystania technologii Stopieñ, w jakim czïonkowie wspólnoty wykorzystujÈ technologiÚ w swoich dziaïaniach Zróĝnicowanie technologiczne Zakres wykorzystywanych technologii komunikacyjnych w pracach wspólnoty Tab. 3. Parametry opisu struktury wirtualnej wspólnoty dziaïañ. ½ródïo: L. Dube, A. Bourhis i R. Jacob 2003. The Impact of Structural Characteristics on the Launching of Intentionally Formed Virtual Communities of Practice, Cahier du GReSI, s. 9. 3.1. Ogólna charakterystyka Cel (operacyjny – strategiczny). Wirtualne wspólnoty dziaïañ sÈ tworzone dla realizacji celów strategicznych i operacyjnych (Denning 1998: 48). Wspólnoty o charakterze strategicznym powstajÈ dla wspierania realizacji misji organizacji i jej gïównych celów strategicznych. Ich zadanie polega na projektowaniu odpowiedzi na waĝne zmiany w otoczeniu organizacji oraz tworzeniu nowych rynków. Wspólnoty o charakterze operacyjnym koncentrujÈ siÚ na codziennej dziaïalnoĂci organizacji, dostarczajÈc rozwiÈzañ stanowiÈcych odpowiedě na pojawiajÈce siÚ problemy. Zarówno wspólnoty o charakterze strategicznym, jak i operacyjnym majÈ wiÚksze szanse powodzenia, jeĂli ich cele dziaïania sÈ zgodne z ogólnÈ misjÈ organizacji. Ramy czasowe dziaïania (dïugookresowe – krótkookresowe). Wspólnoty majÈ róĝne ramy czasowe dziaïania (Wenger, Snyder i McDermott 2002: 33). Zazwyczaj tworzy siÚ je na dïugi okres jako staïy element systemu zarzÈdzania wiedzÈ w organizacji. MogÈ byÊ jednak powoïywane na krótki okres w celu wykonania okreĂlonego zadania (np. zaprojektowania odpowiedzi na niespodziewane zmiany w otoczeniu). Wirtualne wspólnoty dziaïañ powoïywane na krótki okres natrafiajÈ na mniej problemów niĝ wspólnoty tworzone na dïuĝszy okres, co wynika ze stosunkowo krótkiego okresu dziaïania oraz wÈsko okreĂlonej domeny. vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012 69 Jacek Bendkowski Stadium rozwoju (rozwijajÈce siÚ – dojrzaïe) i poziom dojrzaïoĂci (faza nawiÈzania kontaktu – faza adaptacji). Stadium rozwoju odnosi siÚ do czasu funkcjonowania wirtualnej wspólnoty dziaïañ. Za rozwijajÈce siÚ uwaĝa siÚ wspólnoty funkcjonujÈce krócej niĝ rok. Tworzenie od podstaw nowej wspólnoty dziaïañ jest bardziej kïopotliwe niĝ wykorzystanie istniejÈcych sieci spoïecznych. Powaĝnym wyznaniem dla wirtualnej wspólnoty dziaïañ jest koniecznoĂÊ jej odnowy pod koniec cyklu ĝycia. Stadium rozwoju wirtualnej wspólnoty dziaïañ jest zwiÈzane z poziomem jej dojrzaïoĂci, tzn. osiÈgniÚtÈ fazÈ w cyklu ĝycia. ZnajomoĂÊ scenariuszy rozwoju stanowi pomocne narzÚdzie w procesie wyjaĂniania specyficznych wyzwañ i uwarunkowañ ich rozwoju oraz decyzji i dziaïañ, jakie naleĝy podjÈÊ, aby osiÈgnÈÊ sukces. 3.2. Wymiar organizacyjny Sposób powstania (powstaïe celowo – spontaniczne). Wspólnoty dziaïañ mogÈ byÊ tworzone celowo przez najwyĝsze kierownictwo organizacji, które okreĂla zarazem ich cel dziaïania i wybiera kluczowych czïonków (podejĂcie top-down), wzglÚdnie powstawaÊ spontanicznie w wyniku interakcji ich czïonków (podejĂcie down-top) (Franz i in. 2002: 138). W poĂrednim wariancie organizacja identyfikuje, a nastÚpnie wspiera rozwój istniejÈcych wspólnot dziaïañ (Gongla i Rizutto 2001: 843; McDermott i O’Dell 2001: 76). ZasiÚg (lokalny – globalny). Wirtualne wspólnoty dziaïañ tworzy siÚ dla przeïamania sztywnej struktury organizacyjnej i promocji wspóïpracy, procesów grupowego uczenia siÚ i wymiany wiedzy i informacji w ramach organizacji. Ich czïonkowie sÈ czÚsto pracownikami róĝnych wydziaïów, dziaïów, a nawet innych przedsiÚbiorstw. Wspólnota ma zasiÚg lokalny, jeĂli jej czïonkowie pochodzÈ z tej samej grupy roboczej, ponadlokalny, jeĂli pochodzÈ z róĝnych dziaïów tego samego przedsiÚbiorstwa, oraz globalny, jeĂli reprezentujÈ róĝne przedsiÚbiorstwa. WzrastajÈcy zasiÚg powoduje, ĝe trudno wytworzyÊ w ramach wspólnoty odpowiedni poziom zaufania konieczny do uruchomienia procesów tworzenia i wymiany wiedzy (Wenger, Snyder ib McDermott 2002: 76). ¥rodowisko (wspierajÈce – niesprzyjajÈce). Na funkcjonowanie wspólnoty dziaïañ, wyzwania, z którymi musi siÚ uporaÊ, oraz wyniki wpïywajÈ wymiary szerszego otoczenia organizacyjnego, w którym wspólnota funkcjonuje (McDermott i O’Dell 2001: 80). SkïadajÈ siÚ nañ wymiar ekonomiczny, kultura organizacyjna i style kierowania. Wymiary te oddziaïujÈ na siebie, tworzÈc Ărodowisko, które moĝe byÊ wspierajÈce, neutralne lub niesprzyjajÈce procesom tworzenia i rozwoju wirtualnych wspólnot dziaïañ (Cothrel i Williams 1999: 54). JeĂli chodzi o wymiar ekonomiczny, to wspólnoty dziaïañ wykazujÈ wiÚkszÈ aktywnoĂÊ w przemysïach charakteryzujÈcych siÚ niestabilnoĂciÈ i gwaïtownymi zmianami (Cothrel i Williams 1999: 55), co powoduje wiÚksze zapotrzebowanie na informacje i wiedzÚ. Gdy dotychczas stosowane rozwiÈzania zawodzÈ, chÚtnie siÚga siÚ po wiedzÚ z zewnÈtrz, stanowiÈcÈ impuls do dziaïania, wspiera siÚ wymianÚ poglÈdów i oczekuje 70 Problemy ZarzÈdzania Tworzenie wirtualnych rynków wiedzy dla wspomagania przedsiÚbiorczoĂci szerokiego uczestnictwa w zarzÈdzaniu wiedzÈ, co stanowi podstawÚ do stworzenia odpowiedniej kultury wspierajÈcej procesy tworzenia i dzielenia siÚ wiedzÈ. Organizacje biurokratyczne, do których poprawnego funkcjonowania konieczna jest stabilnoĂÊ i równowaga, mogÈ okazaÊ siÚ niekompatybilne z tak nieprzewidywalnym tworem, jakim jest wirtualna wspólnota dziaïañ. W ogólnej ocenie Ărodowiska naleĝy zatem wziÈÊ pod uwagÚ wszystkie oddziaïujÈce w nim siïy. Dotyczy to przede wszystkim wirtualnych wspólnot dziaïañ o zakresie globalnym. Procesy tworzenia i rozwoju wirtualnych wspólnot dziaïañ bÚdÈ bardziej efektywne i skuteczne, jeĂli weěmie siÚ pod uwagÚ kulturÚ organizacyjnÈ i Ărodowisko (McDermott ib O’Dell 2001: 80). DostÚpnoĂÊ zasobów (duĝa – maïa). Kierowanie tworzeniem i rozwojem wirtualnych wspólnot dziaïañ zakïada zarzÈdzanie procesami zmiany organizacyjnej i uczenia siÚ. Uczenie siÚ, zachodzÈce na poziomie indywidualnym, grupowym i organizacyjnym, stanowi zïoĝony proces wymagajÈcy czasu ib zasobów. Do efektywnego rozwoju wirtualnych wspólnot dziaïañ organizacja powinna posiadaÊ luěne zasoby, tj. dostÚpne zasoby materialne i niematerialne, które moĝna wykorzystaÊ do tworzenia wspólnot dziaïañ. Organizacja charakteryzujÈca siÚ duĝÈ dostÚpnoĂciÈ zasobów chÚtniej bÚdzie promowaïa kreatywnoĂÊ i wspieraïa powstawanie i rozwój nowych wirtualnych wspólnot dziaïañ. W przypadku maïej dostÚpnoĂci zasobów wirtualne wspólnoty dziaïañ otrzymajÈ sïabsze wsparcie. Stopieñ formalizacji (duĝy – maïy). Stopieñ formalizacji odnosi siÚ do stopnia integracji wirtualnej wspólnoty dziaïañ z formalnymi strukturami organizacyjnymi. Wenger, Snyder i McDermott (2002: 28) wyróĝniajÈ wspólnoty niezidentyfikowane (niewidoczne dla organizacji), nieoficjalne (postrzegane wyïÈcznie przez grupÚ), legitymizowane (oficjalnie usankcjonowane), wspierane (bezpoĂrednio otrzymujÈce zasoby) oraz zinstytucjonalizowane (posiadajÈce oficjalny status i zadania). Zinstytucjonalizowana wspólnota dziaïañ jest w peïni zintegrowana z organizacjÈ i uwaĝana za formalnÈ jednostkÚ organizacyjnÈ, natomiast niezidentyfikowana wspólnota dziaïañ jest nieuznawana przez organizacjÚ. Wraz ze wzrostem poziomu instytucjonalizacji roĂnie poziom legitymizacji oraz wspierania wspólnoty. Przywództwo (narzucone – stale negocjowane). Organizacja moĝe stworzyÊ formalnÈ strukturÚ kierowania, gdzie jednostkom przypisuje siÚ okreĂlone role (Gongla i Rizzuto 2001: 851), wzglÚdnie uznaÊ, ĝe podziaï ról i struktura kierowania powinny powstaÊ spontanicznie w wyniku interakcji czïonków wspólnoty wokóï jej domeny (Enkel i in. 2002: 108). W przypadku narzuconego przywództwa poszczególne role przypisywane sÈ okreĂlonym czïonkom wspólnoty przez kierownictwo organizacji. W przypadku stale negocjowanego przywództwa odpowiedzialnoĂci i role podlegajÈ ciÈgïym zmianom, negocjacjom i sÈ rozdzielane w zaleĝnoĂci od potrzeb. Role narzucone mogÈ staÊ siÚ niezwykle istotne w sytuacji powiÚkszenia wspólnoty ibwzrostu jej znaczenia (Franz i in. 2002: 138). MogÈ prowadziÊ do wzrostu vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012 71 Jacek Bendkowski zaangaĝowania i odpowiedzialnoĂci oraz pomóc ludziom legitymizowaÊ czas przeznaczony na rzecz wirtualnej wspólnoty dziaïañ. 3.3. Wymiar wspólnotowy WielkoĂÊ (maïa – duĝa). WielkoĂÊ odnosi siÚ do liczby osób uczestniczÈcych w pracach wirtualnej wspólnoty dziaïañ. Maïe wirtualne wspólnoty dziaïañ mogÈ liczyÊ kilka, natomiast bardzo duĝe kilka tysiÚcy osób. Wspólnota skïada siÚ z liderów, tj. kluczowych czïonków zapewniajÈcych przywództwo intelektualne i spoïeczne oraz czïonków zwykïych (peryferyjnych), czÚsto czerpiÈcych korzyĂci z biernej obserwacji (Wenger, Snyder i McDermott 2002: 57). WielkoĂÊ wspólnoty stanowi waĝny parametr opisu jej struktury. Z badañ wynika, ĝe duĝa wspólnota bÚdzie obejmowaïa ludzi o przypadkowych, róĝnych i odlegïych od siebie zainteresowaniach, co spowoduje wytworzenie siÚ nietrwaïych wiÚzów spoïecznych (Von Krogh 2002: 85). Wb rezultacie trudniej bÚdzie zaspokoiÊ potrzeby wszystkich czïonków oraz znaleěÊ wartoĂciowe informacje w ogólnej masie dostÚpnych treĂci. W duĝych wspólnotach dziaïañ uczestnictwo sïabnie, co w konsekwencji oznacza, ĝe racjonalna i egoistyczna jednostka moĝe próbowaÊ dziaïaÊ na wïasnÈ rÚkÚ. Ponadto duĝe wspólnoty podlegajÈ podziaïowi na podgrupy (wedïug tematu lub lokalnie) w celu zwiÚkszenia motywacji czïonków do aktywnego uczestnictwa w jej pracach. Rozproszenie geograficzne (niskie – wysokie). Rozproszenie geograficzne odnosi siÚ do fizycznego poïoĝenia uczestników. PostÚp w technologii informacyjnej spowodowaï, ĝe moĝliwa jest wspóïpraca w czasie i przestrzeni (Wenger, Snyder i McDermott 2002: 113). Czïonkowie wirtualnej wspólnoty dziaïañ mogÈ znajdowaÊ siÚ w tym samym budynku (niskie rozproszenie) lub mogÈ byÊ rozrzuceni po caïym Ăwiecie (wysokie rozproszenie). Wysoki poziom rozproszenia wiÈĝe siÚ z kilkoma problemami. Dystans fizyczny wzmaga dystans spoïeczny. Utrzymanie wspólnoty przy ĝyciu wymaga od jej koordynatora zwiÚkszonej aktywnoĂci (Franz i in. 2002: 142). Poza tym znaczne rozproszenie utrudnia zorganizowanie regularnych bezpoĂrednich spotkañ czïonków wspólnoty, które w tym przypadku wiÈĝÈ siÚ dodatkowo z wiÚkszymi kosztami. Wysoki poziom rozproszenia geograficznego oznacza, ĝe czïonkowie wspólnoty mogÈ znajdowaÊ siÚ w róĝnych strefach czasowych, co znacznie utrudnia wzajemnÈ komunikacjÚ. Znaczne rozproszenie wiÈĝe siÚ równieĝ ze zwiÚkszonym zróĝnicowaniem kulturowym wirtualnych wspólnot dziaïañ. Czïonkostwo (otwarte – zamkniÚte). Wirtualne wspólnoty dziaïañ mogÈ stosowaÊ róĝne metody przyjmowania nowych czïonków (Wenger i Snyder 2000: 140). Wspólnoty internetowe zazwyczaj nie stosujÈ w tym wzglÚdzie ĝadnych restrykcji, w zwiÈzku z tym kaĝdy uĝytkownik komputera z dostÚpem do Internetu moĝe zostaÊ ich czïonkiem. Otwarte czïonkowstwo wbwirtualnej wspólnocie dziaïañ oznacza, ĝe kaĝdy zainteresowany czïonek organizacji moĝe przystÈpiÊ do wspólnoty. Otwarte czïonkostwo wiÈĝe siÚ 72 Problemy ZarzÈdzania Tworzenie wirtualnych rynków wiedzy dla wspomagania przedsiÚbiorczoĂci zbproblemem tzw. biernych obserwatorów (ang. lurkers), tj. czïonków wspólnoty jedynie korzystajÈcych z wiedzy, a niebiorÈcych udziaïu w jej tworzeniu. Wirtualne wspólnoty dziaïañ mogÈ równieĝ przyjmowaÊ jedynie kandydatów speïniajÈcych okreĂlone kryteria. Czïonkostwo zamkniÚte pozwala na kontrolÚ wielkoĂci wspólnoty i poĝÈdanego profilu jej czïonków, pozwala na identyfikacjÚ wspólnych zainteresowañ i ïatwiejsze organizowanie spotkañ. Rekrutacja nowych czïonków (dobrowolna – przymusowa). Rekrutacja nowych czïonków moĝe odbywaÊ siÚ w róĝny sposób, od dobrowolnego poprzez silnie rekomendowany aĝ do przymusowego. Ogólnie rzecz biorÈc, potencjalni kandydaci przechodzÈ przez proces autoselekcji, tj. samodzielnie dokonujÈ oceny, co mogÈ zaoferowaÊ wspólnocie i co mogÈ otrzymaÊ w wyniku uczestnictwa w jej pracach. JeĂli ocena okaĝe siÚ pozytywna, bÚdÈ chcieli staÊ siÚ czÚĂciÈ wspólnoty. Do uczestnictwa we wspólnocie moĝe takĝe zachÚcaÊ kierownictwo organizacji. Nacisk moĝe okazaÊ siÚ tak silny, ĝe potencjalnym czïonkom trudno jest odrzuciÊ ofertÚ. Ochotnicy sÈ zazwyczaj bardziej umotywowani niĝ czïonkowie „z poboru”. ObowiÈzkowe uczestnictwo ma zazwyczaj miejsce wówczas, gdy pojawiajÈ siÚ problemy w procesie tworzenia wspólnoty przez kierownictwo organizacji w podejĂciu top-down. Wspólnota, której czïonkowie zostali zmuszeni do uczestnictwa, ma zazwyczaj problemy z legitymizacjÈ, co wiÈĝe siÚ z trudnoĂciami w monitorowaniu i pomiarze rzeczywistego wkïadu pracy poszczególnych jednostek. Uprzednie doĂwiadczenie czïonków wspólnoty (duĝe – brak). Wspólnota dziaïañ moĝe powstaÊ spontanicznie lub w wyniku inicjatywy kierownictwa organizacji na bazie istniejÈcej sieci spoïecznej (Wenger, Snyder i McDermott 2002: 13). W tym przypadku czïonkowie znajÈ siÚ wzajemnie i wiedzÈ, jak naleĝy uïoĝyÊ wzajemnÈ wspóïpracÚ oraz dzieliÊ siÚ informacjami i wiedzÈ. Uprzednie doĂwiadczenie czïonków wspólnoty moĝe byÊ duĝe, jeĂli wspólnota powstaïa na bazie istniejÈcej sieci, Ărednie (jeĂli czïonkowie wspólnoty pracowali wspólnie w grupach roboczych, niekoniecznie toĝsamych ze wspólnotÈ) oraz maïe lub zerowe, jeĂli dotychczas nie wspóïpracowali ze sobÈ. Przeniesienie wspólnoty ze Ăwiata rzeczywistego w wirtualny moĝe skoñczyÊ siÚ na dwa sposoby: (1) czïonkowie wspólnoty stawiajÈ opór Ăwiatu wirtualnemu i chcÈ powrotu do znanego skutecznego sposobu funkcjonowania lub (2) wczeĂniejsze doĂwiadczenia zlikwiduje niepewnoĂÊ, z jakÈ majÈ do czynienia czïonkowie nowej wspólnoty, przechodzÈc do Ăwiata wirtualnego. DoĂwiadczona grupa ma przewagÚ nad nowo stworzonÈ wspólnotÈ dziaïañ. Pomimo moĝliwoĂci wystÈpienia oporu, grupa ma wczeĂniej obrany cel, czÚĂciowÈ legitymizacjÚ, wyksztaïcone role i zdefiniowane normy, co uïatwia przejĂcie ze Ăwiata realnego w wirtualny. StabilnoĂÊ skïadu personalnego (stabilny – zmienny). Skïad wspólnoty moĝe byÊ w miarÚ stabilny lub podlegaÊ ciÈgïej rotacji. Moĝe ona byÊ wynikiem procesu naturalnej wymiany kadr w organizacji. Otwarta wirtualna wspólnota dziaïañ moĝe okazaÊ siÚ mniej stabilna od zamkniÚtej. Na jej stabilnoĂÊ vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012 73 Jacek Bendkowski wpïywa negatywnie takĝe fakt, ĝe kluczowi aktorzy wirtualnej wspólnoty sÈ zastÚpowani nowymi czïonkami. W tym przypadku wywoïuje to koniecznoĂÊ ponownego uruchomienia procesu socjalizacji, negocjacji znaczeñ i konstruowania rzeczywistoĂci. WartoĂci, normy oraz wzorce komunikacji nowych czïonków zostajÈ zderzone z dotychczas funkcjonujÈcymi we wspólnocie dziaïañ. Powoduje to uruchomienie procesu uczenia siÚ i dostosowania po obydwu stronach, który koñczy siÚ wiÚkszym lub mniejszym powodzeniem w zaleĝnoĂci od zdolnoĂci adaptacyjnych zainteresowanych stron. W przypadku ciÈgïego napïywu nowych czïonków angaĝujÈcych siÚ silnie w prace wspólnoty, oznacza to koniecznoĂÊ przeznaczenia znacznej energii na proces adaptacji. Nagïy napïyw nowych czïonków moĝe stanowiÊ powaĝny problem dla wspólnoty i wymagaÊ jej radykalnej przebudowy (Wenger, Snyder i McDermott 2002: 156). BiegïoĂÊ w posïugiwaniu siÚ technologiÈ (wysoka – niska). Wirtualna wspólnota dziaïañ jest gïównie oparta na interakcjach z wykorzystaniem technologii informacyjno-komunikacyjnej. Z punktu widzenia uĝytkownika waĝnÈ kwestiÈ jest biegïoĂÊ w posïugiwaniu siÚ niÈ. W wirtualnych wspólnotach dziaïañ mogÈ wystÚpowaÊ znaczne jednostkowe róĝnice w biegïoĂci posïugiwania siÚ technologiÈ. Niektórzy potrafiÈ posïugiwaÊ siÚ oprogramowaniem do pracy grupowej i wideokonferencjami, podczas gdy innym trzeba wyjaĂniÊ, jak doïÈcza siÚ plik do maila. Brak biegïoĂci w posïugiwaniu siÚ technologiÈ informacyjnÈ moĝe skutkowaÊ w przypadku niektórych czïonków niepeïnym wykorzystaniem ich potencjaïu. Moĝe spowodowaÊ, ĝe bÚdÈ pomijani przez innych czïonków wspólnoty potrafiÈcych Ăwietnie posïugiwaÊ siÚ technologiÈ (Jarvanpaa i Staples 2000: 150). Zatem dostÚpnoĂÊ róĝnorodnych technologii komunikacyjnych oraz biegïoĂÊ czïonków wspólnoty wb korzystaniu z nich mogÈ wspomagaÊ lub utrudniaÊ uczestnictwo i dzielenie siÚ wiedzÈ. Zróĝnicowanie kulturowe (homogeniczna – heterogeniczna). OceniajÈc wspólnotÚ dziaïañ, naleĝy wziÈÊ pod uwagÚ wpïyw kultury na nastÚpujÈcych trzech poziomach: narodowym, organizacyjnym i zawodowym (profesjonalnym) (Wenger, Snyder i McDermott 2002: 118). Po pierwsze róĝnorodnoĂÊ kulturowa wirtualnej wspólnoty dziaïañ moĝe wynikaÊ z poïÈczenia róĝnych kultur. Hofstede (1993: 81–94) pokazuje, jak róĝne kultury róĝnicujÈ proces zarzÈdzania, przywództwa, autonomii, ustalania celów, podejmowania decyzji i stosunków miÚdzyludzkich. Ponadto róĝnorodnoĂÊ kulturowa poïÈczona jest czÚsto z odmiennoĂciÈ jÚzykowÈ, co wzmacnia problemy zwiÈzane zb komunikacjÈ i wspóïpracÈ. W rezultacie roĂnie prawdopodobieñstwo, ĝe ludzie bÚdÈ chcieli siÚ zaangaĝowaÊ. Po drugie wspólnota dziaïañ moĝe ïÈczyÊ ludzi reprezentujÈcych róĝne kultury charakteryzujÈce siÚ odmiennoĂciÈ procesów uczenia siÚ i adaptacji, zachowañ w zakresie dzielenia siÚ wiedzÈ, systemów oceny, oczekiwaniami i preferencjami pracowników. Trzeci wymiar kulturowy stanowi integracja odmiennych kultur zawodowych wbjednej wirtualnej wspólnocie dziaïañ. Pracownicy reprezentujÈcy okreĂlonÈ 74 Problemy ZarzÈdzania Tworzenie wirtualnych rynków wiedzy dla wspomagania przedsiÚbiorczoĂci profesjÚ wyksztaïcajÈ wïasnÈ kulturÚ zawodowÈ, na którÈ skïada siÚ specyficzna wiedza, jÚzyk, specjalistyczne sïownictwo, rutyna pracy, normy, a nawet strój. Wirtualna wspólnota dziaïañ moĝe zatem obejmowaÊ reprezentantów róĝnych kultur zawodowych, charakteryzujÈcych siÚ odmiennÈ wiedzÈ, oczekiwaniami i zachowaniami. Za homogeniczne uwaĝa siÚ wspólnoty, których czïonkowie rekrutujÈ siÚ z tej samej organizacji lub organizacji o podobnej kulturze organizacyjnej, z krajów naleĝÈcych do tego samego krÚgu kulturowego i reprezentujÈcych tÈ samÈ kulturÚ zawodowÈ. Natomiast heterogeniczne wspólnoty to te, których czïonkowie reprezentujÈ odmienne kultury profesjonalne, pochodzÈ z róĝnych organizacji i krÚgów kulturowych. PoĂrodku lokujÈ siÚ wirtualne wspólnoty dziaïañ, które charakteryzujÈ siÚ Ărednim zróĝnicowaniem kulturowym. Zróĝnicowanie kulturowe oznacza zbjednej strony róĝnorodnoĂÊ punktów widzenia i doĂwiadczeñ i zapobiega myĂleniu grupowemu, z drugiej jednakĝe moĝe znacznie utrudniaÊ uczestnictwo i procesy dzielenia siÚ wiedzÈ (Bendkowski 2009a: 71–80). Oprócz wpïywu na stosunki interpersonalne i grupowe, kultura definiuje, co jest wiedzÈ, jak niÈ zarzÈdzaÊ, kto powinien jÈ posiadaÊ i gromadziÊ. Ludzie interpretujÈ informacje za pomocÈ wïasnych filtrów kulturowych, co moĝe prowadziÊ do nieporozumieñ, a w konsekwencji wystÈpienia zakïóceñ. Wb tych okolicznoĂciach czïonkom wirtualnych wspólnot dziaïañ moĝe byÊ trudno zidentyfikowaÊ i rozwinÈÊ wspólne zainteresowania oraz podzielaÊ wspólne znaczenia, wytworzyÊ otwartÈ komunikacjÈ i zaufanie, co opóěni czas wejĂcia wirtualnej wspólnoty dziaïañ w fazÚ dojrzaïoĂci. Wykorzystanie róĝnorodnoĂci kulturowej jako strumienia kreatywnej energii wymaga zrozumienia od liderów wspólnoty, jak zarzÈdzaÊ napiÚciem kulturowym, co pociÈga za sobÈ koniecznoĂÊ wypracowania i przyjÚcia podzielanych norm. Znaczenie domeny (duĝe – maïe). Organizacje tworzÈ zazwyczaj wspólnoty do realizacji okreĂlonego celu i z myĂlÈ o okreĂlonej domenie. Moĝe ona byÊ zbieĝna z zainteresowaniami lub codziennÈ pracÈ wykonywanÈ przez jej czïonków lub, odwrotnie, waĝna dla organizacji, ale daleka od ich zainteresowañ. O wiele ïatwiej jest wywoïaÊ zaangaĝowanie, wytworzyÊ wspóïdziaïanie i motywacjÚ do pracy, gdy czïonkowie koncentrujÈ siÚ na problemach bezpoĂrednio zwiÈzanych z ich pracÈ. W tym przypadku natychmiast dostrzegajÈ korzyĂci z zaangaĝowania w pracÚ wspólnoty. Dlatego teĝ domena powinna stanowiÊ wartoĂÊ zarówno dla organizacji, jak i poszczególnych pracowników (Zarb 2006: 32). 3.4. Wymiar technologiczny Zakres wykorzystania technologii komunikacyjnych (maïy – wysoki). Technologia informacyjno-komunikacyjna pozwala czïonkom wirtualnej wspólnoty dziaïañ na dzielenie siÚ wiedzÈ bez ograniczeñ czasowych i przestrzennych (Von Krogh 2002: 85). Wirtualne wspólnoty dziaïañ mogÈ jÈ wykorzystywaÊ w róĝnym zakresie. Wspólnoty wykorzystujÈ technologiÚ informacyjnÈ w wysokim zakresie, jeĂli interakcje pomiÚdzy ich czïonkami vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012 75 Jacek Bendkowski zachodzÈ wyïÈcznie za jej pomocÈ, w Ărednim zakresie, jeĂli do wzajemnych interakcji oprócz technologii komunikacyjnej wykorzystujÈ sporadyczne spotkania twarzÈ w twarz, oraz w niskim zakresie, gdy przewaĝajÈ spotkania bezpoĂrednie. Przewaĝa poglÈd, ĝe platformy komunikacyjne nie zastÈpiÈ nigdy bezpoĂrednich spotkañ, a wiÚkszoĂÊ wirtualnych wspólnot dziaïañ wymaga spotkañ twarzÈ w twarz od czasu do czasu dla efektywnego funkcjonowania. Pozbawiona kontaktów bezpoĂrednich, zwïaszcza w poczÈtkowej fazie funkcjonowania, wirtualna wspólnota dziaïañ moĝe mieÊ problemy, abw rezultacie bÚdzie potrzebowaïa dïuĝszego czasu do wytworzenia poczucia wspólnoty i okreĂlenia celu dziaïania oraz wytworzenia wspólnych zasobów wiedzy, które zwiÚkszajÈ moĝliwoĂci wzajemnego zrozumienia. WiÚkszoĂÊ wirtualnych wspólnot dziaïañ do efektywnego dziaïania wymaga od czasu do czasu bezpoĂrednich spotkañ, a powstaïe w ich wyniku silniejsze wiÚzi interpersonalne wydajÈ siÚ kluczowe dla wirtualnej komunikacji w dïuĝszych okresach (Hildreth, Kimble i Wright 2000: 37). Stopieñ zróĝnicowania wykorzystywanych technologii informacyjnych (wysoki – niski). Oprócz tradycyjnych Ărodków komunikacji, takich jak telefon, telekonferencja i e-mail, wirtualne wspólnoty dziaïañ mogÈ znacznie siÚ róĝniÊ ze wzglÚdu na wykorzystywane technologie informacyjne. Technologie komunikacyjne oferujÈ przestrzeñ wirtualnÈ, gdzie ludzie mogÈ siÚ spotkaÊ ibrozmawiaÊ w czasie rzeczywistym, przechowywaÊ dokumenty, odbywaÊ prezentacje elektroniczne itd. Caïa gama sposobów komunikowania siÚ moĝe prowadziÊ do wiÚkszego i bardziej intensywnego zaangaĝowania w prace wspólnoty i, ogólnie rzecz biorÈc, do sprawniejszej wymiany wiedzy. Media róĝniÈ siÚ od siebie funkcjonalnoĂciÈ. Niektóre z nich mogÈ lepiej siÚ nadawaÊ do realizacji zadañ i komunikacji o róĝnym stopniu niejasnoĂci i niepewnoĂci. Technologia moĝe mieÊ równieĝ wpïyw na cele wirtualnej wspólnoty dziaïañ oraz sposób ich osiÈgniÚcia. Niski stopieñ zróĝnicowania wykorzystywanych technologii komunikacyjnych oznacza, ĝe wspólnota dysponuje jedynie prostÈ w swojej funkcjonalnoĂci technologiÈ komunikacyjnÈ, Ăredni, jeĂli dysponuje narzÚdziami zarzÈdzania dokumentacjÈ i forum dyskusyjnym, oraz wysoki, jeĂli wykorzystuje technologie pozwalajÈce na komunikacjÚ synchronicznÈ i asynchronicznÈ oraz zarzÈdzanie dokumentacjÈ. 3.5. Determinanty rozwoju wspólnot Analiza poziomu rozwoju oraz aktywnoĂci badanych wirtualnych wspólnot dziaïañ pozwoliïa na wyróĝnienie nastÚpujÈcych strukturalnych determinantów rozwoju wspólnot (Dube, Burhis i Jacob 2006: 86) – wspierajÈce Ărodowisko, – przywództwo, – znaczenie domeny. Najwaĝniejszym czynnikiem strukturalnym determinujÈcym rozwój wirtualnych wspólnot dziaïañ w fazie tworzenia jest szeroko pojÚte Ărodowisko. WspierajÈce, wzglÚdnie neutralne Ărodowisko uïatwia powstanie, podczas 76 Problemy ZarzÈdzania Tworzenie wirtualnych rynków wiedzy dla wspomagania przedsiÚbiorczoĂci gdy niesprzyjajÈce Ărodowisko stanowi barierÚ w tworzeniu wirtualnej wspólnoty dziaïañ. Skuteczne kierowanie procesami tworzenia i rozwoju wspólnoty dziaïañ wymaga przede wszystkim odpowiedniej kultury organizacyjnej opartej na otwartoĂci i zaufaniu w poïÈczeniu z odpowiednim stylem kierowania. WiÚkszoĂÊ niepowodzeñ w tworzeniu wirtualnych wspólnot dziaïañ wynika z oporu kierownictwa pozbawionego skutecznych mechanizmów kontroli nad tak nieprzewidywalnym bytem, jakim jest wirtualna wspólnota dziaïañ. JeĂli dodaÊ do tego problemy ze wskazaniem konkretnych efektów dziaïania wirtualnych wspólnot dziaïañ, ïatwo zrozumieÊ niezrozumienie ich istoty przez kierownictwo i niechÚÊ do ponoszenia kosztów ich funkcjonowania. Powstawanie wirtualnych wspólnot dziaïañ utrudnia ponadto „upolitycznienie” zachowañ pracowników, objawiajÈce siÚ najczÚĂciej poprzez bezkrytyczne dostosowanie siÚ do panujÈcych w organizacji norm i zwyczajów kosztem zaniechania dziaïañ na rzecz wspólnoty, brakiem krytycyzmu ib otwartoĂci. Drugim kluczowym czynnikiem powodzenia okazaïa siÚ struktura przywództwa. KluczowÈ rolÚ w kaĝdej wspólnocie dziaïañ we wszystkich stadiach rozwoju odgrywa koordynator. To od jego umiejÚtnoĂci jest uzaleĝniony koñcowy sukces, jakim jest zaspokojenie potrzeb organizacji macierzystej w zakresie wytworzenia i dostarczenia uĝytecznej i wartoĂciowej wiedzy pozwalajÈcej na realizacjÚ jej celów biznesowych. Koordynator wpïywa na sposób wykorzystania platformy informacyjno-komunikacyjnej, zaangaĝowanie poszczególnych czïonków wspólnoty w jej prace oraz ich wzajemnÈ komunikacjÚ. Ponadto od niego w znacznej mierze jest uzaleĝniona efektywnoĂÊ spotkañ czïonków wspólnoty. RolÚ koordynatora mogÈ peïniÊ powszechnie uznani eksperci z odpowiednim doĂwiadczeniem, potrafiÈcy wywrzeÊ wpïyw na pozostaïych czïonków wspólnoty. Trzecim kluczowym czynnikiem powodzenia rozwoju Ăwiadomie tworzonych wirtualnych wspólnot dziaïañ jest znaczenie domeny dla czïonków wspólnoty. Domena ĂciĂle powiÈzana z codziennÈ dziaïalnoĂciÈ czïonków wspólnoty stanowi podstawowy bodziec motywujÈcy do aktywnego uczestnictwa w jej pracach, jeĂli wziÈÊ pod uwagÚ dwa podstawowe motywatory, tj. moĝliwoĂci rozwoju osobistego oraz reputacjÚ. Podstawowe znaczenie dla partycypacji we wspólnocie dziaïañ ma reputacja, która jest odpowiednikiem wïadzy w wirtualnej wspólnocie dziaïañ (Zarb 2006: 45). W odróĝnieniu od tradycyjnej organizacji, gdzie wïadza wynika gïównie z zajmowanego stanowiska, w wirtualnej wspólnocie dziaïañ wïadza przypisana jest do dysponenta wiedzy, na którÈ jest aktualnie zapotrzebowanie. Posiadanie wiedzy ïÈczy siÚ z moĝliwoĂciÈ zbudowania reputacji i zwiÚkszenia wïasnej atrakcyjnoĂci rynkowej, co przede wszystkim jest wynikiem rozwoju osobistego lub przynaleĝnoĂci grupowej. Badania przeprowadzone przez Tarmizi, de Vreede i Zigurs (2007) wĂród koordynatorów wspólnot potwierdzajÈ kluczowe znaczenie Ărodowiska, przywództwa oraz znaczenia domeny dla powodzenia wirtualnych wspólnot vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012 77 Jacek Bendkowski dziaïañ. Koordynatorzy wskazali ponadto na dwa dodatkowe czynniki majÈce wpïyw na rozwój wirtualnych wspólnot dziaïañ, tj. cel dziaïania i sposób rekrutacji. Zdaniem koordynatorów wiÚksze szanse powodzenia ma wspólnota stawiajÈca przed sobÈ operacyjne cele dziaïania niĝ wspólnota strategiczna. WiÈĝe siÚ to z wiÚkszÈ wartoĂciÈ, jakÈ ma ta pierwsza wspólnota dla czïonków. Wynika to z faktu, ĝe orientacja operacyjna pomaga czïonkom w ich codziennej dziaïalnoĂci, np. w rozwiÈzywaniu problemów. Strategiczna wspólnota miaïaby problem ze stworzeniem takiego wizerunku wĂród swoich czïonków w zwiÈzku z brakiem natychmiastowego sprzÚĝenia zwrotnego. Koordynatorzy stwierdzili ponadto, ĝe dla rozwoju wspólnoty lepsza jest rekrutacja dobrowolna niĝ obowiÈzkowa. Kandydaci mogÈ wybraÊ, w jakiej wspólnocie chcÈ uczestniczyÊ, i wybierajÈ te, które majÈ duĝe znaczenie dla ich dziaïalnoĂci i zainteresowañ. Prowadzi to do zwiÚkszenia zaangaĝowania w prace wspólnoty. Zaangaĝowanie normatywne przeradza siÚ w afektywne, co z kolei ïÈczy siÚ z podwyĝszonÈ motywacjÈ. 4. Wspomaganie procesu tworzenia i rozwoju wirtualnych rynków wiedzy 4.1 Gïówne zaïoĝenia Postulowany model tworzenia i rozwoju wirtualnych rynków wiedzy obejmuje nastÚpujÈce elementy (Enkel i in. 2002: 120) (rysunek 1): – Ărodowisko wiedzy, na które skïadajÈ siÚ: wartoĂci promujÈce kulturÚ zaufania i wspóïpracy, przywództwo zorientowane na wspomaganie rozwoju procesów wiedzy oraz zapewnienie wysokiego stopnia zbieĝnoĂci strategii i celów wspólnotowych i indywidualnych; – rynek wiedzy rozumiany jako przestrzeñ dziaïañ wszystkich uĝytkowników, obejmujÈcy: infrastrukturÚ informacyjnÈ, komunikacjÚ oraz usïugi Ăwiadczone na rzecz wspólnot; – procesy, na które skïadajÈ siÚ wszelkie procesy zarzÈdzania wiedzÈ, przede wszystkim tworzenia i dzielenia siÚ wiedzÈ oraz procesy wynikajÈce zbpeïnienia ról w ramach uczestnictwa we wspólnocie: inicjatora, koordynatora, sponsora, lidera i czïonka wspólnoty; – ludzi – wspólnoty dziaïañ tworzÈ eksperci przejawiajÈcy silne zainteresowanie jej domenÈ. Zakïada siÚ, ĝe w wyniku celowo zaprojektowanych dziaïañ zostanÈ stworzone warunki do spontanicznego powstawania i rozwoju wirtualnych wspólnot dziaïañ. Wirtualna wspólnota dziaïañ przechodzi róĝne fazy rozwoju, w których dominujÈ okreĂlone siïy napÚdowe, warunkowane czynnikami osobowymi (jak np. umiejÚtnoĂci, motywacja wewnÚtrzna, konsekwencja w dziaïaniu) oraz czynnikami kontekstowymi (np. wsparcie otoczenia, systemy motywa78 Problemy ZarzÈdzania Tworzenie wirtualnych rynków wiedzy dla wspomagania przedsiÚbiorczoĂci cji), do których zaliczyÊ naleĝy takĝe technologiÚ wspomagajÈcÈ (np. platformy pracy grupowej, systemy komunikacji). Najbardziej wartoĂciowa zbpunktu wiedzenia tworzenia rynków wiedzy jest faza dojrzaïoĂci, w której wspólnota dostarcza uĝytecznej wiedzy. Środowisko wiedzy Procesy Wirtualne wspólnoty działań Tworzenie wiedzy Dzielenie się wiedzą Inicjowanie, wspomaganie i promocja działań na rzecz wirtualnych wspólnot działań Rynek wiedzy Tworzenie wiedzy Rys. 1. Architektura modelu tworzenia i rozwoju wirtualnych rynków wiedzy. ½ródïo: opracowanie wïasne. Kaĝda wirtualna wspólnota dziaïañ rozwija siÚ wedïug wïasnego, niepowtarzalnego scenariusza rozwoju. Jest to spowodowane z jednej strony zróĝnicowaniem wewnÚtrznym wspólnot, którego wyrazem jest odmiennoĂÊ budowy i zasad ich funkcjonowania, a z drugiej dynamikÈ zewnÚtrznych warunków funkcjonowania. PrzejĂcie z jednej fazy do drugiej wymaga speïnienia okreĂlonych przesïanek w zakresie zachowañ ludzi, dziaïañ (procesów) oraz technologii (Bendkowski 2009c: 106). Procesy odnoszÈ siÚ do jasno okreĂlonych ról i dziaïañ, które majÈ doprowadziÊ do stworzenia i rozwoju wirtualnej wspólnoty dziaïañ. Technologia dostarcza narzÚdzi do pracy, pozwala na wyksztaïcenie siÚ lub – w danym wypadku – determinuje metody dziaïania w ramach wspólnoty. Kierowanie procesami tworzenia i rozwoju wirtualnych wspólnot dziaïañ nastÚpuje za pomocÈ czynników osobowych i kontekstowych tak, aby rozwijaïy siÚ one wedïug wyznaczonych empirycznie scenariuszy i weszïy w fazÚ rozwoju, umoĝliwiajÈcÈ tworzenie uĝytecznej wiedzy (Bendkowski 2009a: 285). Dziaïania na rzecz wpierania procesów tworzenia i rozwoju wirtualnych wspólnot dziaïañ prowadzone sÈ jednoczeĂnie na poziomie makro (kontekstowym) i mikro (wspólnotowym). Celem dziaïañ na poziomie makro jest stworzenie odpowiedniego kontekstu funkcjonowania wspólnot dziaïañ, vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012 79 Jacek Bendkowski natomiast dziaïañ na poziomie mikro wspomoĝenie rozwoju wirtualnych wspólnot w poszczególnych fazach ich istnienia (rysunek 2). Tworzenie kontekstu Wspomaganie wspólnot Narodziny Projektowanie Inicjowanie wspólnot Rozwój Tworzenie i dzielenie się wiedzą Działania wspomagające Schyłek Transfer lub utrwalenie wiedzy Działania skierowane do liderów i koordynatorów • kampanie promocyjne • strona internetowa • materiały pomocowe (manual) • scenariusze działań i opis ról we wspólnotach działań • gorąca linia dla koordynatorów i liderów wspólnot • coaching wspólnot • trening koordynatorów • narzędzia oceny Działania skierowane do wszystkich interesariuszy • kampania promocyjna Rys. 2. NarzÚdzia wspomagania procesu tworzenia i rozwoju wirtualnych wspólnot dziaïañ. ½ródïo: opracowanie wïasne. 4.2 NarzÚdzia wspomagania procesu tworzenia i rozwoju wirtualnych wspólnot dziaïañ Wsparcie udzielane wirtualnym wspólnotom dziaïañ na poziomie makro obejmuje (Bendkowski 2009b: 23–33): – stworzenie strony internetowej zawierajÈcej materiaïy pomocowe dla wspólnot we wszystkich fazach ich istnienia; – promocjÚ i wsparcie wspólnot w celu dotarcia do potencjalnych czïonków wspólnot z informacjami o formach pomocy oraz zapoznania wszystkich interesariuszy z koncepcjÈ wspólnot dziaïañ oraz korzyĂciami zwiÈzanymi z nimi; – uruchomienie gorÈcej linii dla koordynatorów i liderów wspólnot; – prowadzenie jednolitego coachingu wspólnot; – stworzenie i implementacjÚ katalogu wspólnot online ze szczegóïowymi informacjami na temat istniejÈcych wspólnot; pozwala to na wyszukiwanie wspólnot zajmujÈcych siÚ okreĂlonymi domenami oraz zdobycie wszelkich informacji na ich temat; – stworzenie scenariuszy dziaïañ i opisu ról peïnionych we wspólnotach dziaïañ. 80 Problemy ZarzÈdzania Tworzenie wirtualnych rynków wiedzy dla wspomagania przedsiÚbiorczoĂci Dziaïania wspomagajÈce w poszczególnych fazach rozwoju wspólnoty (poziom mikro) sÈ uzaleĝnione od czynników determinujÈcych rozwój wspólnoty na danym etapie jej istnienia. W fazie powstania powodzenie jest uzaleĝnione od pozyskania dostatecznej liczby czïonków-zaïoĝycieli oraz stworzenia ogólnej koncepcji funkcjonowania wspólnoty jako wirtualnego rynku wiedzy. SzczególnÈ rolÚ odgrywajÈ liderzy wspólnoty jako „twórcy wiedzy” oraz koordynatorzy odpowiedzialni za kierunki oraz sposób pracy wspólnoty. Moĝna wyróĝniÊ nastÚpujÈce szczegóïowe dziaïania wspomagajÈce procesy tworzenia wspólnoty (Franz i in. 2002: 130): – opracowanie szczegóïowej listy obejmujÈcej potencjalnych czïonków wspólnoty; – identyfikacja i rekrutacja kluczowych czïonków (liderów) wspólnoty; – opracowanie koncepcji funkcjonowania wspólnoty; – stworzenie warunków funkcjonowania wspólnoty, takich jak: zabezpieczenie ěródeï finansowania i stworzenie koniecznej infrastruktury technicznej. W fazie dojrzaïoĂci gïównym problemem jest zachowanie ĝywotnoĂci ib dynamiki dziaïania wspólnoty. Wspólnota powinna staÊ siÚ waĝnym elementem codziennej pracy jej czïonków, tak aby czerpali oni jak najwiÚcej korzyĂci ze wzajemnej wspóïpracy. PodstawÈ sukcesu w tej fazie jest podjÚcie odpowiednich dziaïañ w nastÚpujÈcych piÚciu obszarach (Franz i in. 2002: 134): – organizacji i kierowania – adaptacja struktur lub kontrola procesów grupowych; – zarzÈdzania zasobami ludzkimi – identyfikacja i rekrutacja nowych czïonków, ich integracja ze wspólnotÈ oraz motywowanie do uczestnictwa wb jej pracach; – prezentacji i promocji – promocja wspólnoty wobec kluczowych interesariuszy; – technologicznym – stworzenie i utrzymanie odpowiedniej infrastruktury informatycznej; – monitoringu i ciÈgïego doskonalenia dziaïañ – kontrola wydatków, realizacja celów. W fazie schyïku wspólnota ulega powolnemu rozpadowi. Jej czïonkowie mogÈ przejĂÊ do innych wspólnot, a najcenniejsze wytwory (wiedza) zostajÈ przetransferowane do innej wspólnoty lub przechowane w celu póěniejszego zastosowania. 5. Wnioski 1. Gospodarka oparta na wiedzy wymaga od przedsiÚbiorców szybkich i wïaĂciwych reakcji na sygnaïy pochodzÈce z dynamicznego i turbulentnego otoczenia. Postulowanym rozwiÈzaniem sÈ wirtualne rynki wiedzy zbudowane vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012 81 Jacek Bendkowski w oparciu o wirtualne wspólnoty dziaïañ, obejmujÈce nieformalne grupy ludzi zainteresowanych rozwiÈzaniem okreĂlonych problemów i w tym celu wspóïpracujÈcych ze sobÈ w formie dyskusji, wymiany poglÈdów, koncepcji i idei w przestrzeni wirtualnej, co pozwala na przezwyciÚĝenie ograniczeñ czasowo-przestrzennych, nowe formy wspóïpracy oraz dynamiczne ksztaïtowanie koniecznych zasobów wartoĂciowej wiedzy. 2. ¥wiadome kierowanie procesami tworzenia wirtualnych wspólnot dziaïañ wymaga zrozumienia istoty kluczowych parametrów strukturalnych determinujÈcych ich rozwój, takich jak: wspierajÈce Ărodowisko, zaangaĝowany i zrÚczny koordynator oraz wïaĂciwie okreĂlona domena dziaïania, motywujÈca czïonków wirtualnej wspólnoty do zaangaĝowanego uczestnictwa. Wynika z tego, ĝe w przypadku wirtualnych wspólnot dziaïañ powodzenie jest prymarnie uzaleĝnione od czynników spoïecznych, a nie technologicznych. Wspomaganie procesu tworzenia i rozwoju wirtualnych wspólnot dziaïañ wymaga zatem zastosowania narzÚdzi z zakresu zarzÈdzania zmianÈ i uczeniem siÚ. 3. Rozwój wirtualnej wspólnoty dziaïañ, tj. przejĂcie z fazy narodzin do fazy dojrzaïoĂci, co wiÈĝe siÚ ze zdolnoĂciÈ do tworzenia nowej i doskonalenia istniejÈcej wiedzy, jest uwarunkowany przyciÈgniÚciem wystarczajÈcej liczby czïonków-twórców wiedzy, wyksztaïceniem siÚ procesów zarzÈdzania kapitaïem intelektualnym oraz wytworzeniem siÚ odpowiednich wiÚzi spoïecznych. W tym kontekĂcie szczególnego znaczenia nabywa motywacja do uczestnictwa we wspólnocie dziaïañ oraz wytworzenie siÚ atmosfery zaufania. SzczególnÈ rolÚ w procesie motywowania odgrywajÈ czynniki sytuacyjne. PozwalajÈ one na ksztaïtowanie zachowañ indywidualnych, determinujÈcych aktywnoĂÊ jednostek tworzÈcych danÈ wspólnotÚ dziaïañ. Moĝna wywieraÊ na nie wpïyw, tworzÈc tym samym okreĂlone Ărodowisko funkcjonowania w ramach wspólnoty, które w mniejszym lub wiÚkszym stopniu bÚdzie zachÚcaïo ich do dzielenia siÚ wiedzÈ. 4. Przetrwanie wirtualnych wspólnot dziaïañ jest niemoĝliwe bez zewnÚtrznego wsparcia w postaci centralnego sponsora, który bÚdzie chciaï sfinansowaÊ jej dziaïania. W zwiÈzku z tym wspólnota powinna od pierwszych chwil swojego istnienia prowadziÊ promocjÚ swoich dziaïañ, akcentujÈc przede wszystkim korzyĂci, jakie oferuje wszystkim zainteresowanym. Do tego celu naleĝy wykorzystaÊ nowoczesne narzÚdzia, takie jak: newslettery, portale i strony internetowe oraz, jeĂli zajdzie potrzeba, nieformalne powiÈzania. Informacje o autorze Dr Jacek Bendkowski – Katedra Podstaw ZarzÈdzania i Marketingu, Politechnika ¥lÈska. E-mail: [email protected]. 82 Problemy ZarzÈdzania Tworzenie wirtualnych rynków wiedzy dla wspomagania przedsiÚbiorczoĂci Bibliografia Ardichvili, A., Maurer, M. i W. Li 2006. Cultural influences on knowledge sharing through online communities of practice. Journal of Knowledge Management, nr 1, s. 94–107. Bendkowski, J. 2009a. Scenariusze tworzenia i rozwoju wspólnot dziaïañ, w: S. Lachiewicz i A. Adamik (red.) Wspóïpraca w rozwoju wspóïczesnych organizacji, s. 285–295. ódě: Wydawnictwo Politechniki ódzkiej. Bendkowski, J. 2009b. Wspomaganie procesu tworzenia i rozwoju sieci wiedzy na przykïadzie wspólnoty dziaïañ, w: ZarzÈdzanie w XXI wieku. Koncepcje, Trendy, Problemy, s. 23–33. Toruñ: Wyĝsza Szkoïa Bankowa. Bendkowski, J. 2009c, ZarzÈdzanie procesem tworzenia i rozwoju wspólnot dziaïañ. Organizacja i ZarzÈdzanie, nr 1 (5), s. 97–113. Brazelton, J. i G.A. Gorry 2003. Creating a knowledge sharing community: If you build it, will they come? Communications of the ACM, nr 3, s. 23–25. Cothrel, J. i R.L. Williams 1999. On-line communities: helping them form and grow. Journal of Knowledge Management, nr 3 (1), s. 54–60. Denning, S. 1998. Building Communities of Practice, Knowledge Management Lessons from The Leading Edge, APQC, s. 48–50. Dube, L., Bourhis, A. i R. Jacob, R. 2003. The impact of structural characteristics on the launching of intentionally formed virtual communities of practice. Cahier du GReSI, nr 9, s. 2–20. Dube, L., Bourhis, A. i R. Jacob 2006. Towards a typology of virtual communities of practice. Interdisciplinary Journal of Information, Knowledge and Management, nr 1, s. 69–93. Enkel, E., Heinhold, P., Hofer-Alfeis, J. i Y. Wicki 2002. The power of communities: How to build knowledge management on a corporate level using a bottom-up approach, w: T. Davenport i G.J. Probst (red.) Knowledge Management Case Book, s.b 108–127. New York: John Wiley & Sons. Etzioni, A. i O. Etzioni 1999. Face-to-face and computer-mediated communities, Abcomparative analysis. The Information Society, nr 15, s. 241–248. Franz, M., Schmidt, R., Schoen, S. i S. Seufert 2002. KECnetworking – Knowledge Management at Infineon Technologies AG, w: T. Davenport i G.J. Probst (red.) Knowledge Management Case Book, s. 128–146. New York: John Wiley & Sons. Gongla, P. i C.R. Rizzuto 2001. Evolving communities of practice: IBM global services experience. IBM Systems Journal, nr 40, s. 842–862. Hildreth, P., Kimble, C. i P. Wright 1998. Computer Mediated Communications and International Communities of Practice. Ethicomp’98, s. 275–286. Hildreth, P., Kimble, C. i P. Wright 2000. Communities of practice in the distributed international environment. Journal of Knowledge Management, nr 1, s. 27–38. Hildreth, P., Wright, P. i C. Kimble 2001. Communities of practice: Going virtual, w: K.-P. Mehdi (red.) Knowledge Management and Business Model Innovation, s. 220–234. Hershey: Idea Group Publishing. Hofstede, G. 1993, Cultural constraints in management theories. Academy of Management Executive, nr 7 (1), s. 81–94. Jarvanpaa, S.L. i D.S. Staples 2000. The use of collaborative electronic media for information sharing: An exploratory study of determinants. Journal of Strategic Information Systems, nr 9, s. 129–154. Jashapara, A. 2006. ZarzÈdzanie wiedzÈ, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Lave, J. i E. Wenger 1991. Situated Learning: Legitimate peripheral participation, Cambridge: Cambridge University Press. McDermott, R. i C. O’Dell 2001. Overcoming cultural barriers to sharing knowledge. Journal of Knowledge Management, nr 5 (1), s. 76–85. vol. 10, nr 1 (36), t. 2, 2012 83 Jacek Bendkowski Murillo, E. 2008. Searching Usenet for virtual Communities of Practice: Using mixed methods to identify the constructs of Wenger’s theory. Information Research, nrb13b(4), art. 386. Tarmizi, H., de Vreede, G.-J. i I. Zigurs 2007. A Facilitators’ Perspective on Successful Virtual Communities of Practice, Proceedings of the Thirteenth Americas Conference on Information Systems, Keystone. Von Krogh, G. 2002, The communal resource and information systems. Journal of Strategic Information Systems, nr 11, s. 85–107. Wasko, M.M. i S. Faraj 2000. “It is what one does”: Why people participate and help others in electronic communities of practice. Journal of Strategic Information Systems, nr 9, s. 155–173. Wenger, E. 1998. Communities of Practice. Learning, Meaning and Identity, Cambridge: Cambridge University Press. Wenger, E. i W.M. Snyder 2000. Communities of practice: The organizational frontier. Harvard Business Review, Jan-Feb, s. 139–145. Wenger, E., Snyder, W.M. i R. McDermott 2002. Cultivating Communities of Practice: Ab Guide to Managing Knowledge, Boston: Harvard Business School Press. Zarb, M.P. 2006. Modelling Participation in Virtual Communities of Practice, Master Dissertation, London: LSE. 84 Problemy ZarzÈdzania
