Przedsiębiorczość społeczna - teoria i praktyka

Przedsiębiorczość społeczna teoria i praktyka
Kraków 2008
Spis treści:
1. Partnerzy Projektu
2. Założenia i cele Projektu
3. Streszczenia i wnioski
a. Modelowe rozwiązania
i. Model TZW
ii. Model Menadżera Społecznego
b. Opracowania tematyczne
i. O zarządzaniu przedsiębiorstwem społecznym
ii. Aspekty prawne
iii. Finanse
iv. Marketing
c. Przykłady
i. Mogilany
ii. Wieprz
iii. Cafe Hamlet
d. Wnioski:
i. Modele TZW i MS
ii. Marketing
iii. Społeczność lokalna
iv. Współpraca z administracją
4. Aneks
2
Szanowni Państwo,
Oddajemy w Państwa ręce opracowanie pn. „Przedsiębiorczość społeczna – teoria i praktyka”,
które powstało na bazie naszych trzyletnich doświadczeń w Projekcie „Akademia przedsiębiorczości.
Rozwój alternatywnych form zatrudnienia” realizowanym w ramach IW EQUAL, temat D:
„Wzmocnienie krajowej gospodarki społecznej (trzeciego sektora), a w szczególności usług na rzecz
społeczności lokalnych oraz poprawa miejsc pracy”.
Staraliśmy się zebrać różne doświadczenia i wiedzę nie tylko w obszarze, który dotyczył
działań naszego Projektu. Siłą rzeczy jednak prezentowany materiał w dużej mierze opiera się na
pracy wykonanej w „Akademii Przedsiębiorczości” – przede wszystkim w zakresie opisu dobrych
praktyk oraz w przygotowanych opracowaniach teoretycznych.
Mamy nadzieję, że zakres prezentowanej wiedzy, opisy przypadków wraz z „receptami” na
ich wdrożenie zainspirują Państwa do działań na rzecz rozwoju przedsiębiorczości społecznej
i metod aktywizacji osób w trudnej sytuacji na rynku pracy.
3
Partnerzy Projektu:
Województwo Małopolskie reprezentowane przez Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej
w Krakowie (ROPS), który pełnił w Projekcie rolę Administratora i był pomysłodawcą projektu. Do
jego podstawowych zadań należało: stworzenie struktury ośmiopodmiotowego Partnerstwa oraz
zawiązanie trwałej współpracy i przygotowanie strategii działań, administracja i zarządzanie
Partnerstwem na Rzecz Rozwoju (PRR), koordynacja merytoryczna prac wszystkich partnerów oraz
przewodzenie w kilku obszarach tematycznych opracowywanych w ramach Projektu, koordynacja
współpracy ponadnarodowej, włączenie rezultatów do polityki województwa oraz upowszechnianie
działań i efektów Projektu.
Gmina Mogilany i Gmina Wieprz (Urząd Gminy) reprezentujące w Partnerstwie samorząd lokalny.
Do ich podstawowych zadań należało przygotowanie warunków pod działalność przedsiębiorstw
społecznych i centrów szkoleniowo - doradczych na swoim terenie oraz wdrożenie wypracowanych
modeli: zakładania i prowadzenia przedsiębiorstwa społecznego, zatrudnienia wspieranego
z elementami coachingu oraz reintegracji społecznej i zawodowej osób zagrożonych wykluczeniem
społecznym. Gminy odpowiedzialne były za rekrutację uczestników Projektu, szkolenia zawodowe
i okołozawodowe oraz zatrudnienie w przedsiębiorstwie społecznym lub na otwartym rynku pracy,
pomoc w samozatrudnieniu. Gminy dbały o nawiązywanie współpracy i aktywizację społeczności
lokalnej oraz o promocję projektu.
Krakowska Fundacja Hamlet (KFH), jako organizacja pozarządowa prowadząca wieloletni program
wsparcia społecznego i szeroko rozumianej rehabilitacji osób chorych psychicznie w środowisku,
miała za zadanie włączenie osób niepełnosprawnych do życia zawodowego. Z racji przeszło 10letniego doświadczenia w prowadzeniu przedsiębiorstwa społecznego (Cafe Hamlet na krakowskim
Kazimierzu) była odpowiedzialna za opracowanie modelu funkcjonowania i zarządzania
przedsiębiorstwem społecznym, w szczególności za moduł związany z zarządzaniem i organizacją.
Miała za zadanie utworzenie centrum szkoleniowo - doradczego oraz wdrożenie zatrudnienia
wspieranego z elementami coachingu. Krakowska Fundacja Hamlet była odpowiedzialna za rekrutację
uczestników
Projektu,
szkolenia
zawodowe
i
okołozawodowe
oraz
ich
zatrudnienie
w przedsiębiorstwie społecznym lub na otwartym rynku pracy.
Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. (MARR S.A.) była odpowiedzialna za
przygotowanie modelu Menedżera Społecznego do zarządzania przedsiębiorstwem społecznym. Do
jej zadań należała rekrutacja i szkolenia menedżerów społecznych w podprojektach, udział
w opracowaniu modelu funkcjonowania przedsiębiorstwa społecznego, przede wszystkim w zakresie
uwarunkowań prawnych i finansowania tego typu inicjatyw. Agencja brała też udział (obok ROPS)
4
w pracach w ramach dwóch obszarów współpracy ponadnarodowej: Przedsiębiorca+ (wymiana
metod szkoleniowych dla kadry gospodarki społecznej, budowa sieci współpracy oraz rozwój
przedsiębiorstw społecznych) i Struktura+ (integracja przedsiębiorstw społecznych z tradycyjną
gospodarką oraz dostosowanie rozwiązań prawnych do funkcjonowania przedsiębiorstw społecznych).
Do zadań MARR S.A. należało również przygotowanie dotacji dla uczestników Projektu chcących
założyć prywatną działalność oraz dotacji dla nowopowstałych lub funkcjonujących już podmiotów
ekonomii społecznej z terenu Województwa Małopolskiego.
Instytut Socjologii Uniwersytetu Jagiellońskiego (IS UJ), jako doświadczona jednostka badawcza
prowadząca projekty skoncentrowane na problematyce bezrobocia, ubóstwa, ale i gospodarki, wnosiła
do Projektu wiedzę i doświadczenie kadry naukowej. IS UJ był odpowiedzialny za badania społeczne
dotyczące lokalnych rynków pracy, barier psychologiczno - społecznych uczestników Projektu oraz
wpływu przedsięwzięć Projektu na rozwój i aktywizację społeczności lokalnej. Instytut Socjologii był
też liderem działań związanych z monitoringiem i ewaluacją Projektu na wszystkich jego etapach.
Małopolski Związek Pracodawców (MZP), jako organizacja powołana w celu reprezentowania
i ochrony interesów pracodawców, dbała o nawiązywanie współpracy z tym środowiskiem
i współdziałanie z biznesem. MZP pomagało w pozyskaniu miejsc pracy dla osób wyprowadzanych na
otwarty rynek pracy za pomocą zatrudnienia wspieranego z elementami coachingu. Rolą MZP była też
promocja zasad gospodarki społecznej i społecznej odpowiedzialności biznesu w sektorze prywatnym.
Wojewódzki Urząd Pracy w Krakowie (WUP) był odpowiedzialny za opracowanie modelu Trenera
Zatrudnienia Wspieranego z elementami coachingu: celu stanowiska, umiejscowienia w strukturze
organizacyjnej, modelu kompetencyjnego, opisu stanowiska, modelu pracy, procedur pracy
i rekrutacji, szkoleń i monitoringu. WUP pomagał w nawiązaniu skutecznej współpracy
z Powiatowymi Urzędami Pracy w celu zdobywania ofert pracy, szkoleń oraz form zatrudnienia
subsydiowanego. Promował przedsiębiorczość społeczną oraz zatrudnienie wspierane z elementami
coachingu, jako innowacyjne formy aktywizacji zawodowej osób długotrwale bezrobotnych.
5
Założenia i cele Projektu
Projekt „Akademia przedsiębiorczości. Rozwój alternatywnych form zatrudnienia” powstał z myślą o
aktywizacji społecznej i zawodowej osób długotrwale bezrobotnych (pozostających bez pracy ponad
dwa
korzystających
lata),
ze
wsparcia
Ośrodków
Pomocy
Społecznej
oraz dla
osób
niepełnosprawnych. Wychodziliśmy bowiem z założenia, że powyższe grupy mają poważne problemy
z „wyjściem” na otwarty rynek pracy m.in. z powodu:

barier psychologicznych, takich jak wyuczona bezradność, brak wiary w siebie oraz
postaw roszczeniowych i braku motywacji do zmiany sytuacji życiowej;

niskiego wykształcenia lub/i braku doświadczenia zawodowego;

stereotypów pracodawców związanych z zatrudnianiem osób długotrwale bezrobotnych
i niepełnosprawnych.
Należy zwrócić uwagę, że gdy Projekt był rozpoczynany (2005 r.), sytuacja na rynku pracy była
znacznie gorsza dla osób poszukujących zatrudnienia niż obecnie (2008 r.).
Pomysł na takie, a nie inne formy wsparcia dla w/w grup wziął się z wcześniejszego projektu
realizowanego przez Regionalny Ośrodek Polityki Społecznej w Krakowie we współpracy z Flandrią
Wschodnią. Podczas wizyt studyjnych do Belgii oglądaliśmy innowacyjne, jak na polskie warunki,
sposoby pracy z osobami zagrożonymi wykluczeniem społecznym w przedsiębiorstwach społecznych.
Widzieliśmy, jak dzięki zatrudnieniu w tego typu organizacjach, osoby wcześniej korzystające ze
świadczeń społecznych usamodzielniają się finansowo, zdobywają nowe lub podnoszą przestarzałe
kwalifikacje zawodowe, zmieniają postawy związane z pracą. Były to dla nas rozwiązania bardzo
inspirujące.
Dlatego też, gdy nadarzyła się okazja, jaką był Program IW EQUAL, kilka osób zaangażowanych we
wcześniejszy projekt, postanowiło przenieść belgijskie doświadczenia na polski grunt. Tak powstał
Projekt „Akademia Przedsiębiorczości. Rozwój alternatywnych form zatrudnienia”.
Celem,
jaki
założyliśmy w
Projekcie było
opracowanie,
wdrożenie
i przetestowanie
innowacyjnych, modelowych form zatrudnienia socjalnego i wspieranego w oparciu
o możliwości lokalnego rynku pracy.
Pisząc o innowacyjnych, modelowych formach zatrudnienia, mieliśmy na myśli wykorzystanie metod
stosowanych przez podmioty ekonomii społecznej. Założyliśmy przetestowanie takich instrumentów
jak: zatrudnienie w przedsiębiorstwie społecznym oraz zatrudnienie wspierane z elementami
coachingu na otwartym rynku pracy.
6
W tym celu zostały powołane przedsiębiorstwa społeczne w Gminie Wieprz i Gminie Mogilany oraz
dołożono starań aby rozwinąć i wzmocnić istniejące już przy Krakowskiej Fundacji Hamlet
przedsiębiorstwo społeczne – Cafe Hamlet.
Przy przedsiębiorstwach społecznych powstały równolegle centra szkoleniowo – doradcze, gdzie
zatrudnienie znaleźli trenerzy zatrudnienia wspieranego, potocznie nazywani coachami, pracujący
z uczestnikami Projektu metodą wykorzystującą elementy coachingu oraz psychologowie, doradcy
zawodowi i trenerzy zawodu odpowiedzialni za przygotowanie zawodowe uczestników Projektu.
Każda osoba, która chciała uzyskać pomoc w ramach Projektu, przechodziła indywidualną ścieżkę
wsparcia – razem z kadrą współtworzyła Indywidualny Plan Działania (IPD), w którym na podstawie
rozmów z psychologiem i doradcą zawodowym, czasem pracownikiem socjalnym, ustalany był
zestaw działań mających pomóc w aktywizacji społecznej i zawodowej. Rozmowy z psychologiem i
doradcą zawodowym miały za zadanie zdiagnozowanie potencjału, na bazie którego można budować
przyszłość zawodową osoby oraz „uchwycić” obszary wymagające pracy i większego wysiłku.
Tworząc IPD uczestnicy Projektu wraz z kadrą zastanawiali się, jakie dobrać dla siebie szkolenia
zawodowe i okołozawodowe, rodzaj praktyk, stażu lub zatrudnienia. Na tej podstawie zaczynało się
pracę w przedsiębiorstwie społecznym lub poszukiwanie miejsca pracy na otwartym rynku wraz z
trenerem zatrudnienia wspieranego (coachem).
Ponieważ mieliśmy
trzech
różnych
Partnerów
instytucjonalnych, którzy wdrażali model
przedsiębiorstwa społecznego i zatrudnienia wspieranego z elementami coachingu, w każdym z trzech
miejsc przedsiębiorstwo społeczne wraz z centrum szkoleniowo – doradczym wygląda nieco inaczej.
W Krakowskiej Fundacji Hamlet od ponad dziesięciu lat funkcjonowało przedsiębiorstwo społeczne
zatrudniające osoby chorujące psychicznie. W tej organizacji nie musieliśmy wkładać wysiłku by
powoływać nowy podmiot gospodarczy. Pewnego rodzaju nowością było jednak zatrudnienie
przeszkolonego menedżera społecznego1, który miał pełnić głównie rolę osoby zarządzającej
pracownikami i dbającej o większą rentowność przedsięwzięcia. Należy jednak podkreślić, że w Cafe
Hamlet pracownicy zawsze byli włączani w proces decyzyjny, dzięki czemu pełniej utożsamiali się z
sukcesami, ale i porażkami przedsiębiorstwa. W Krakowskiej Fundacji Hamlet powstało natomiast od
podstaw centrum szkoleniowo - doradcze, w którym odbywają się szkolenia zawodowe, warsztaty,
grupy wsparcia, indywidualne spotkania z doradcą zawodowym i psychologiem, kursy języka
angielskiego, tańca i muzyki. Przy centrum pracują też dwie trenerki zatrudnienia wspieranego,
1
Osoby zainteresowane modelem Menedżera Społecznego zapraszamy do lektury rozdziału pn. „Model pracy
trenera zatrudnienia wspieranego i menadżera społecznego w teorii i praktyce”.
7
pracujące z osobami chcącymi podjąć pracę w Cafe Hamlet bądź w innej komercyjnej firmie. Trenerki
pomagają przygotować się osobom do pracy na samodzielnych stanowiskach stosując metody
coachingowe2. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa społecznego i centrum szkoleniowo doradczego funkcjonuje na zasadzie wzajemnego przepływu uczestników Projektu i pracowników
oraz wzajemnego uzupełniania się.
Na początku beneficjenci trafiają do centrum jako ośrodka wsparcia, podnoszenia kwalifikacji
i przygotowania zawodowego. Następnie kierowani są na praktykę do kawiarni (przedsiębiorstwa
społecznego) gdzie trenerzy zawodu przyuczają pracownika do zadań na stanowisku w branży
gastronomicznej, a trenerzy zatrudnienia wspieranego pracują nad zmianą postaw pracowniczych
i okołopracowniczych - wzrostem motywacji do pracy, starannością wykonywanych zadań, dbaniem
o wygląd, punktualność, itd., aż do momentu gdy pracownik jest gotowy zacząć pracę na otwartym
rynku. Warto nadmienić, że w przedsiębiorstwie społecznym Cafe Hamlet osoby niepełnosprawne
mogą być zatrudnione docelowo bądź przejściowo (w celu nabycia umiejętności i doświadczenia
zawodowego).
W Gminie Wieprz przedsiębiorstwo społeczne – firma wielobranżowa oraz centrum szkoleniowo –
doradcze, powstały w strukturze stowarzyszenia (Stowarzyszenie Pomocy Bezrobotnym i Ich
Rodzinom "Nadzieja"). Oferta przedsiębiorstwa została dobrana na podstawie analizy nisz rynkowych
w gminie i okolicy. Są to głównie usługi porządkowe, remontowo - budowlane, gastronomiczne i
związane z pracami sezonowymi w rolnictwie. Pracę w przedsiębiorstwie znajdowały osoby
długotrwale bezrobotne korzystające ze świadczeń Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w
Wieprzu. W niedługim czasie okazało się jednak, że należy złagodzić kryteria przyjmowania do
Projektu, stosując jedno z dwóch kryteriów, a nie obydwa łącznie. W krótkim czasie zabrakło bowiem
osób spełniających obydwa kryteria, a wśród innych – nie kwalifikujących się do Projektu, było dużo
osób w potrzebie i gotowych do podjęcia pracy. Wypływa z tego wniosek, że do kryteriów
przyjmowania beneficjentów do Projektu należy podchodzić na zasadzie zdrowego rozsądku i chęci
pomocy osobom w trudnej sytuacji życiowej, a nie trzymając się ściśle wyznaczonych przepisów.
Struktura przedsiębiorstwa społecznego i centrum szkoleniowo - doradczego oraz funkcje obydwu
komórek są podobne jak w Krakowskiej Fundacji Hamlet. Centrum szkoleniowo - doradcze pełni
funkcje wspierające – są w nim zatrudnieni psycholog i doradca zawodowy oraz trenerzy zatrudnienia
wspieranego. W przedsiębiorstwie społecznym zatrudniony jest menadżer (m.in. pozyskuje zlecenia,
dba o rentowność przedsiębiorstwa) oraz trenerzy zawodu. Uczestnicy Projektu po rozmowie
z doradcą i psychologiem, szkoleniach zawodowych i okołozawodowych, „przepływają” z centrum
szkoleniowo – doradczego do pracy w przedsiębiorstwie społecznym, gdzie zatrudnieni zostają
w jednej z branż przedsiębiorstwa. Tam nabywają niezbędne doświadczenie zawodowe pod okiem
2
Osoby zainteresowane modelem zatrudnienia wspieranego z elementami coachingu zapraszamy do lektury
rozdziału pn. „Model pracy trenera zatrudnienia wspieranego i menadżera społecznego w teorii i praktyce”.
8
trenerów zawodu oraz są przygotowywani do pracy na otwartym rynku przez trenerów zatrudnienia
wspieranego, którzy pracują nad ich motywacją i gotowością do usamodzielnienia się.
W Gminie Mogilany centrum szkoleniowo – doradcze powstało przy Gminnym Ośrodku Pomocy
Społecznej w Mogilanach, natomiast funkcje integracji społeczno – zawodowej pełniły przez długi
czas tak zwane „brygady”, pozostające również pod auspicjami Urzędu Gminy. Brygady (remontowo
- budowlana, porządkowa, opiekuńcza, gastronomiczna oraz brygada szwaczek) miały charakter
przejściowych miejsc pracy, gdzie pod okiem doświadczonych trenerów zawodu uczestnicy Projektu
zdobywali niezbędne umiejętności zawodowe oraz doświadczenie. Z brygady usług opiekuńczych
powstała następnie spółdzielnia socjalna „Victoria”, natomiast zdecydowana większość osób
pracujących w brygadach znalazła zatrudnienie na otwartym rynku pracy.
Centrum szkoleniowo - doradcze w Mogilanach pełniło takie same funkcje, jak w Fundacji Hamlet
oraz Gminie Wieprz – dostarczało wsparcia psychologicznego, doradztwa zawodowego, pomagało w
pośrednictwie pracy, trenerzy zatrudnienia wspieranego pomagali beneficjentom znaleźć i utrzymać
pracę w firmach komercyjnych.
Wszystkie przedsiębiorstwa społeczne z centrami szkoleniowo - doradczymi były projektowane z
myślą, aby bazować na lokalnych zasobach i potrzebach rynku pracy, przyczyniając się do ich
ożywienia. Z perspektywy blisko trzech lat trwania Projektu widzimy, że stały się one lokalnymi
centrami aktywizacji społeczności lokalnej i to nie tylko w sferze pomocy społecznej
i zawodowej, ale również w aspekcie spędzania wolnego czasu. Kafejka w Wieprzu stała się lokalnym
centrum dla dzieci i młodzieży, w którym odbywają się cykliczne imprezy kulturalne: Kulinarny Klub
Podróżnika, koncerty, warsztaty rzemiosł, pokazy astronomiczne. W Cafe Hamlet organizowane są
spotkania taneczne, kursy śpiewu, pogadanki i spotkania różnych środowisk, zwłaszcza środowisk
związanych z psychiatrią oraz przedsiębiorczością społeczną. W Gminie Mogilany Projekt „Akademia
Przedsiębiorczości” wraz z centrum szkoleniowo - doradczym wpisał się w liczne inicjatywy
społeczności lokalnej takie jak: gminne forum przedsiębiorczości, tradycyjne majówki, wieczernice,
organizację posiłków dla osób ubogich i niepełnosprawnych.
Pisząc Projekt chcieliśmy także wesprzeć finansowo osoby bezrobotne, udzielając dotacji
inwestycyjnych na rozpoczęcie działalności gospodarczej. W przypadku osób indywidualnych,
przyznanie dotacji było poprzedzone szkoleniami oraz indywidualną pracą beneficjentów
i specjalistów nad biznesplanami. Zostało przyznanych pięć dotacji, z których skorzystali przede
wszystkim bezrobotni absolwenci. Ich firmy działają już ponad rok i dobrze rokują na przyszłość.
Zostało również przyznanych dziewięć dotacji dla przedsiębiorstw społecznych mających na celu
wsparcie ich działalności. Od strony organizacyjnej pieczę nad tymi działaniami miała Małopolska
Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.
9
Z perspektywy czasu nie lada sukcesem wydaje nam się opracowanie teoretycznych podwalin pod
kształcenie przyszłych kadr przedsiębiorstw społecznych. Zostały bowiem opracowane dwa modele:
model Trenera Zatrudnienia Wspieranego oraz model Menadżera Społecznego. Są to kompleksowe
opisy profilu kompetencyjnego i osobowościowego tych dwóch stanowisk, sposobów rekrutacji i
selekcji, szkoleń oraz zakresu zadań na stanowisku, procedur pracy, prowadzenia dokumentacji, oceny
i monitoringu pracy.
Wnioski
Doświadczenia Projektu na przykładzie Krakowskiej Fundacji Hamlet, Gminy Wieprz i Gminy
Mogilany pokazują, że jedna i druga forma aktywizacji osób zagrożonych wykluczeniem społecznym
(zatrudnienie w przedsiębiorstwie społecznym i zatrudnienie wspierane na otwartym rynku pracy z
elementami coachingu) przyniosła nadspodziewanie dobre rezultaty. Pracodawcy zadowoleni z
wdrożonych przez coachów pracowników zgłaszają zapotrzebowanie na wciąż nowe osoby, pojawiają
się też nowi pracodawcy, którzy dowiedzieli się od innych przedsiębiorców o metodzie zatrudnienia
wspieranego z elementami coachingu. Spowodowało to sytuację, w której popyt na pracowników
wdrażanych metodą coachingu jest większy niż możliwości trenerów i ilość osób gotowych do
podjęcia pracy. Również pracownicy przedsiębiorstw społecznych dostają propozycję pracy z firm
komercyjnych. Niebagatelną rolę odgrywa tu centrum szkoleniowo – doradcze zatrudniające trenerów
zawodu przygotowujących zawodowo w danych branżach oraz wsparcie psychologów i doradców
zawodowych.
Aby przytoczyć nieco statystyk, na koniec roku 2007 dzięki Projektowi udało się: wyprowadzić na
otwarty rynek pracy za pomocą coachingu 55 osób, ponad 60 pracowało w przedsiębiorstwie
społecznym, 5 osób rozpoczęło działalność gospodarczą, powstała jedna spółdzielnia socjalna,
a ponad 170 osób otrzymało różnego rodzaju wsparcie w postaci szkoleń i doradztwa. Zostało też
wspartych 9 przedsiębiorstw społecznych. Centra szkoleniowo – doradcze z przedsiębiorstwami
społecznymi pełnią ważne funkcje w społecznościach lokalnych dostarczając różnego rodzaju usługi
dla mieszkańców Gmin. Aby jednak nie być niepoprawnym optymistą należy zaznaczyć, że
prawdziwy sprawdzian trwałości rezultatów zaczął się teraz, kiedy ustało finansowanie centrów
z przedsiębiorstwami społecznymi z funduszy unijnych.
10
Streszczenia opracowań i wnioski
W dalszej części publikacji przedstawiamy Państwu streszczenia opracowań, które w całości znajdują
się na załączonej płycie CD. Skrócone wersje tekstów umieszczamy w takim samym układzie jak
opracowania znajdujące się na płycie. Zaczynamy więc od modelowych rozwiązań („Model Trenera
Zatrudnienia Wspieranego” i „Model Menedżera Społecznego”), następnie przedstawiamy Państwu
opracowania tematyczne („O zarządzaniu w przedsiębiorstwie społecznym”, „Uwarunkowania prawne
przedsiębiorczości społecznej w Polsce”, „Uwarunkowania finansowe przedsiębiorczości społecznej w
Polsce”, „Skrypt o marketingu dla przedsiębiorstw społecznych”), opisy przypadków („Centrum
szkoleniowo - doradcze i spółdzielnia socjalna „Victoria” w Mogilanach”, „Centrum szkoleniowo doradcze z firmą społeczną w Wieprzu”, „Cafe Hamlet i centrum szkoleniowo - doradcze przy
Krakowskiej Fundacji Hamlet”). Na końcu znajdą Państwo wnioski dotyczące zagadnień związanych
z przedsiębiorczością społeczną, które powstały na bazie naszych doświadczeń.
11
Modelowe rozwiązania
Model Trenera Zatrudnienia Wspieranego
Danuta Binek
„Model Trenera Zatrudnienia Wspieranego”, to kompleksowa propozycja nowego w polskich
warunkach podejścia do pracy z osobami długotrwale bezrobotnymi, u których bariery psychiczne
oraz nieprzystające do współczesnych realiów kwalifikacje powodują brak motywacji do
podejmowania działań związanych z poszukiwaniem zatrudnienia. Celem stanowiska trenera
zatrudnienia wspieranego jest reintegracja społeczna i zawodowa osób długotrwale bezrobotnych,
zagrożonych wykluczeniem społecznym, w tym niepełnosprawnych psychicznie.
Model obejmuje następujące elementy:

model kompetencyjny, który zawiera profil psychologiczno- zawodowy,

opis stanowiska,

model pracy (procedury i dokumentacja pracy),

proces rekrutacji i selekcji,

modułowy program szkoleń.
Trener zatrudnienia wspieranego to nowy, nieznany do tej pory w Polsce „zawód”. Jego
innowacyjność i oryginalność polega na zastosowaniu metody coachingu3 do aktywizacji zawodowej
i społecznej osób długotrwale bezrobotnych. Ponadto trener w swojej pracy stosuje także metodykę
pracy doradców zawodowych oraz pośredników pracy.
Jak wykazują doświadczenia z dotychczasowej realizacji Projektu oraz obserwacje poczynione
u zagranicznych partnerów – Belgów i Anglików – proces coachingu prowadzi do szybkiej i trwałej
zmiany, a w konsekwencji do wzrostu satysfakcji i zadowolenia osoby prowadzonej przez coacha.
Coaching to proces, w którym jedna osoba pełni dla drugiej rolę „katalizatora”, aby pomóc jej
w poprawianiu osiąganych wyników. Cytując Erica Parsloe, jednego z guru w tej dziedzinie:
Coaching jest to planowany, dwustronny proces, w którym człowiek rozwija umiejętności i osiąga
określone kompetencje poprzez rzetelną ocenę, ukierunkowaną praktykę i regularną informację
zwrotną.
3
Coaching pochodzi od słowa coach. Ten angielski termin tłumaczy się na język polski jako „trener” i ma
konotacje przede wszystkim sportowe. W języku zarządzania termin „coach” oznacza trenera szczególnego
rodzaju, takiego, który uczy i trenuje pracownika w trakcie wykonywania jego codziennych obowiązków
zawodowych. W tym znaczeniu słowo coach nie doczekało się jeszcze polskiego odpowiednika, stąd nadal jest
używany termin angielski. Termin „coach” to raczej określenie pewnej funkcji czy specyficznej roli niż
konkretnego stanowiska w organizacji.
12
Coaching, to łatwa do zastosowania w różnych uwarunkowaniach, tania i skuteczna metoda
umożliwiająca powrót na rynek pracy osobom długotrwale bezrobotnym. Ale nie tylko, gdyż coaching
jest tak elastyczny i zdolny do adaptacji, iż można go wykorzystać także w pracy z innymi grupami
odbiorców, np. z absolwentami nie mającymi doświadczenia zawodowego lub ze starszymi osobami
pracującymi tylko w jednej, aktualnie restrukturyzowanej branży.
Jak już wspomniano ideą stanowiska trenera zatrudnienia wspieranego jest pomoc w reintegracji
społecznej i zawodowej osób długotrwale bezrobotnych, zagrożonych wykluczeniem społecznym.
Trener – poprzez odpowiednie motywowanie, aktywizację i wsparcie - przywraca im umiejętności
funkcjonowania na wolnym rynku pracy. Stosując przede wszystkim metodę coachingu prowadzi
bezrobotnego od okresu bezrobocia, poprzez ewentualną pracę w przedsiębiorstwie społecznym, aż do
pierwszego okresu pracy w firmie komercyjnej. Udzielane przez trenera wsparcie jest dostosowane
indywidualnie do cech osobowości klienta. Polega ono na wypracowaniu w podopiecznych
przekonania, iż oni sami są autorami własnego sukcesu zawodowego. Trener wspiera rozwój kariery
zawodowej podopiecznych, tak długo, jak tylko to jest konieczne. Stanowi ogniwo w kontaktach
swoich klientów z potencjalnymi pracodawcami i aktywnie angażuje się w poszukiwanie miejsc pracy
dla osób, którym udziela pomocy.
Zadania trenera zatrudnienia wspieranego są następujące:

Pozyskiwanie informacji na temat potencjału klienta, jego sytuacji społeczno – zawodowej,
potrzeb i aspiracji oraz innych uwarunkowań, w celu sporządzenia trafnej opinii predyspozycji
osobowościowo – zawodowych klienta i jego możliwości rozwojowych;

Bieżące motywowanie, analizowanie i wspieranie działań klienta podejmowanych w związku
z realizacją Indywidualnego Programu Zatrudnienia Wspieranego;

Wprowadzenie klienta do pracy na otwartym rynku (np. w firmie komercyjnej) poprzez
zapoznawanie go z obowiązującymi procedurami i warunkami zatrudnienia, wymaganiami
pracodawców oraz zadaniami na określonym stanowisku pracy;

Współpraca z pozostałymi pracownikami (w przypadku Projektu byli to: trener zawodu, trener
przedsiębiorczości, doradca zawodowy, psycholog, pracownik socjalny, menedżer społeczny)
w celu stworzenia optymalnych warunków ułatwiających klientowi wejście na rynek pracy;

Monitorowanie procesu adaptacji klienta oraz jego funkcjonowania w miejscu pracy, w tym
w przedsiębiorstwie społecznym, pomoc w rozwiązywaniu ewentualnych problemów
i mediacja z innymi pracownikami, a zwłaszcza z pracodawcą;
13

W miarę możliwości nawiązywanie kontaktów z pracodawcami, urzędami pracy oraz innymi
instytucjami rynku pracy w celu promocji zatrudnienia wspieranego oraz pozyskiwania miejsc
pracy dla klientów;

Prowadzenie i zabezpieczenie dokumentacji dotyczącej klientów oraz innych podejmowanych
działań.
W pracy z klientem trener zatrudnienia wspieranego bierze pod uwagę wszystkie sfery życia klienta:
pracę, edukację, rodzinę, czas wolny, traktując je jako integralne części planowania i podejmowania
decyzji w sprawie pracy. Oznacza to, że coaching powinien zapoczątkować pewien proces w umyśle
klienta. Następnie trener musi klientowi pozwolić na refleksję i przemyślenie tego procesu. Dać
klientowi możliwość skorzystania z różnych narzędzi, aby mógł on rozważyć całą sytuację i podjąć
dobrze umotywowaną decyzję. Proces coachingu, żeby był skuteczny, musi przybierać formę
systematycznych i zaplanowanych spotkań rozwojowych. Trener zatrudnienia wspieranego powinien
posiadać zatem wiedzę i umiejętności dotyczące realizacji metody, przy czym ważne jest, aby wszyscy
– zarówno trener, jak i uczestnik Projektu – znali jej cele.
Bardzo istotne w pracy z klientem jest nawiązanie pozytywnego i osobistego kontaktu, poprzez
stworzenie atmosfery bezpieczeństwa i współpracy. Coaching to wielce interaktywny proces. Relacja
coachingowa musi być zatem zbudowana na zaufaniu, wzajemnej umiejętności udzielania
i przyjmowania informacji zwrotnych, byciu obecnym. Na początku kontaktu beneficjenta z trenerem
zatrudnienia wspieranego należy jasno określić wzajemne oczekiwania oraz zasady współpracy.
Trener powinien dawać równe szanse każdemu beneficjentowi i starać się wytworzyć takie jego
nastawienie, które umożliwia efektywną współpracę. Należy pamiętać, że podstawowym narzędziem
pracy coacha jest słowo. Poprzez umiejętne zadawanie pytań i aktywne słuchanie, udzielanie
informacji zwrotnej trener zatrudnienia wspieranego ułatwia klientowi odkrycie własnych zasobów
oraz ustalenie celów oraz planów na przyszłość.
Z dotychczasowych doświadczeń przy realizacji Projektu wynika, iż tak sformułowana rola
i koncepcja trenera zatrudnienia wspieranego wpisuje się w podstawowy cel Inicjatywy Wspólnotowej
EQUAL, jakim jest testowanie oraz popieranie nowych sposobów zwalczania wszelkich form
dyskryminacji i nierówności na rynku pracy.
14
Model Menadżera Społecznego
Dr Grażyna Urbanik-Papp, Anna Krampus-Sepielak, Katarzyna Wiecha
Jednym z działań realizowanych w ramach Projektu było zatrudnienie menadżera społecznego czyli
osoby, która była odpowiedzialna za prowadzenie przedsiębiorstwa społecznego i zarządzanie jego
pracownikami. Wykonanie tego zadania związane było ze stworzeniem modelu menadżera
przedsiębiorstwa społecznego, określającego sposób funkcjonowania takiej osoby w organizacji.
Do zatrudnienia menadżera społecznego zastosowano klasyczną metodologię stosowaną w obszarze
zarządzania zasobami ludzkimi, składającą się z czterech etapów: analizy stanowiska pracy, rekrutacji,
selekcji i asymilacji. Procedura rekrutacji i selekcji menadżerów społecznych została podzielona na
trzy etapy. Pierwszy z nich miał na celu określenie wymagań czyli przygotowywanie opisu stanowisk,
właściwych specyfikacji i ustalanie warunków oraz zasad zatrudnienia. Drugim etapem była rekrutacja
kandydatów, a trzecim selekcja kandydatów czyli przegląd podań o pracę (etap preselekcji),
przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych, weryfikacja referencji i audyt personalny.
Analiza stanowiska pracy przebiegała w sposób nietypowy z tego względu, że w momencie
prowadzenia analizy nie istniało badane stanowisko. W związku z tym została ona oparta na modelach
dostępnych w literaturze oraz badaniu menadżerów przedsiębiorstw społecznych działających
w Polsce. Jako dodatkowe źródło informacji wykorzystano dane o menadżerach społecznych
w przedsiębiorstwach zagranicznych zbierane podczas wizyt studyjnych. Analizę oparto o podejście
kompetencyjne. Zgodnie z ugruntowaną brytyjską tradycją kompetencje zdefiniowano jako
dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw pozwalających bardzo dobrze realizować
zadania na stanowisku pracy4. Badano dwa aspekty: dziedziny kompetencji oraz kompetencje
behawioralne, czyli zachowania jakie charakteryzują bardzo dobrze zrealizowane zadania na
stanowisku pracy. Przeprowadzone badania obejmowały analizę funkcjonalną pomocną w określaniu
dziedzin kompetencji oraz analizę behawioralną skoncentrowaną na zachowaniach.
Przeprowadzone badania pokazały, że osoby zarządzające przedsiębiorstwami społecznymi
funkcjonującymi w Polsce wykonują zadania odpowiadające klasycznemu modelowi menadżera. Nie
mniej jednak zadania menadżerskie wykonują w specyficzny sposób. Występują dwie podstawowe
różnice w stosunku do klasycznego modelu:

położenie dużego nacisku na działanie grupowe i relacje interpersonalne, co wiąże się
zazwyczaj z demokratycznym stylem zarządzania;
4
G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004.
15

dbałość o relacje zewnętrzne z ważnymi dla przedsiębiorstw społecznych partnerami, co
pozwala na pozyskiwanie zleceń, grantów, funduszy na działalność.
Dla oddania specyfiki pracy menadżerów społecznych – na podstawie przeprowadzonych badań skonstruowano model opisujący trzy obszary działania menadżera. Obszary te są podstawą do
określenia zarówno zadań menadżerów społecznych, jak i kompetencji potrzebnych na tym
stanowisku pracy. Z tego względu obszary te nazywane są również obszarami kompetencji i są to:
-
motywowanie zespołu,
-
przedsiębiorczość,
-
kompetencje menadżerskie.
W obrębie tych trzech obszarów wyróżniono osiem podstawowych działań wchodzących w zakres
obowiązków menedżera społecznego, który:
1. Przygotowuje wraz zespołem strategię przedsiębiorstwa, uzgadnia ją z przełożonymi
i monitoruje jej wdrażanie, aby zapewnić przedsiębiorstwu klientów oraz pracę pracownikom
- osobom wykluczonym z rynku pracy .
2. Uzgadnia z członkami zespołu cele i standardy służące osiąganiu celów przedsiębiorstwa oraz
sposoby ich monitorowania przez zespół tak, aby członkowie zespołu czuli się odpowiedzialni
za wyniki przedsiębiorstwa oraz jakość produktów i usług.
3. Przygotowuje krótkoterminowe plany pracy, uzgadnia z zespołem istotne kwestie, przydziela
zadania i koordynuje ich realizację, tak aby produkty i usługi spełniały wymogi sanitarne
i higieniczne oraz oczekiwania klientów.
4. Kieruje podległym personelem tak, aby pracownicy byli przygotowani, zmotywowani
i przeszkoleni do wypełniania swoich obowiązków zgodnie z przyjętymi standardami
i wymaganiami higienicznymi.
5. Wdraża i monitoruje wszystkie wymagane procedury dotyczące finansów, rozliczeń
i dokumentów prawnych, aby koordynator projektu, administracja ds. kadrowych, księgowy
oraz koordynator finansowy posiadali wszystkie informacje potrzebne do obsługi
przedsiębiorstwa społecznego zgodnie z obowiązującym prawem i wymaganiami Projektu.
6. Rozwija i podtrzymuje relacje ze sponsorami, organizacjami współpracującymi i mediami,
aby budować dobry wizerunek i PR przedsiębiorstwa, pozwalający na negocjowanie
korzystnych warunków współpracy.
7. Planuje, wdraża i monitoruje efektywne strategie marketingowe i sprzedażowe, aby zapewnić
przedsiębiorstwu zlecenia do realizacji.
8. Przygotowuje roczny budżet, zyskuje jego akceptację i monitoruje wdrażanie, aby
przedsiębiorstwo uzyskiwało zakładane efekty finansowe i utrzymywało płynność.
16
Badania wykonane na menadżerach w Polsce pokazują, że bardzo duże znaczenie dla sukcesów
menadżera społecznego ma obszar kompetencji związany z motywowaniem zespołu. Wizyty studyjne
w przedsiębiorstwach społecznych działających w innych krajach europejskich pokazały, że jest to
specyfika polska. Menadżerowie społeczni np. belgijscy są przede wszystkim zorientowani
biznesowo, a więc są oni bliżej klasycznego modelu działania menadżera. W naszym modelu
powiedzielibyśmy, że zdecydowanie dominuje u nich obszar kompetencji menadżerskich. Związane
jest to z tym, że odwiedzane zagraniczne przedsiębiorstwa społeczne zorientowane są bardzo
komercyjnie, natomiast polskie przedsiębiorstwa – bardziej społecznie.
Z informacji zebranych w trakcie realizacji Projektu wynika, że stworzenie uniwersalnego modelu
Menadżera Społecznego jest zadaniem trudnym, uzależnionym ściśle od warunków organizacyjno –
prawnych w jakich funkcjonuje przedsiębiorstwo społeczne. Inaczej przygotowywana jest analiza
stanowiska pracy dla menadżera społecznego w przypadku, gdzie przedsiębiorstwo jest powoływane
do życia, a inaczej w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo już prosperuje i menadżer musi wpasować się
w istniejące struktury.
Na system jego pracy, zakres obowiązków, wymaganych od niego kompetencji wpływają czynniki
wewnętrzne takie jak organ powołujący przedsiębiorstwo społeczne, forma prawna przedsiębiorstwa
społecznego, umiejscowienie menadżera w strukturze organizacyjnej, podległy mu personel oraz
czynniki zewnętrzne, takie jak uwarunkowania społeczno – ekonomiczne.
17
Opracowania tematyczne
O zarządzaniu w przedsiębiorstwie społecznym
Ewa Ślęzak
Opracowanie to skupia się na najbardziej istotnych aspektach związanych z działalnością
przedsiębiorstwa społecznego. Ma ono za zadanie wskazać fundamentalne elementy zarządzania tą
jednostką - elementy, które dają się zauważyć podczas obserwacji działających czy powoływanych
przedsiębiorstw społecznych
Przedsiębiorstwa społeczne działają na klasycznym rynku dóbr i usług. Obok nich działają różne
podmioty - instytucje sektora publicznego: organizacje samorządowe i pozarządowe oraz
przedsiębiorstwa prywatne. Wszystkie te podmioty mogą oferować tego samego rodzaju produkty
i usługi, choć warto zaznaczyć, że różnią je cele działalności, sposoby finansowania, podejście do
zysku, sposób podejmowania decyzji oraz filozofia działania.
Instytucje publiczne - skupione na redystrybucji dochodów państwa – realizują zadania państwa
w stosunku do swoich obywateli, przedsiębiorstwa prywatne produkują i sprzedają dobra i usługi
mając na uwadze generowanie zysków dla właścicieli, z kolei organizacje pozarządowe realizują cele
społeczne z nastawieniem na pomoc grupom defaworyzowanym.
Przedsiębiorstwa społeczne obok celów społecznych realizują cele ekonomiczne w postaci
generowania przychodów. Zwykle wypełniają nisze pozostawione przez przedsiębiorstwa prywatne,
instytucje publiczne, czy organizacje pozarządowe. Można zaryzykować stwierdzenie, że dla
przedsiębiorstw społecznych cele ekonomiczne są równie ważne jak cele społeczne, bowiem obok
celów społecznych oferują one pewne dobra i usługi.
Nastawione na realizację celów społecznych przedsiębiorstwa społeczne - podobnie jak inne
przedsiębiorstwa działające na rynku - nie mogą sprawnie funkcjonować bez umiejętności planowania,
dobrej organizacji pracy, przewodzenia czy kontroli. Jest to bardzo ważne również w kontekście
zatrudnianych pracowników, nierzadko wywodzących się z grup wykluczonych i marginalizowanych
społecznie.
Na początku opracowania przedstawiona została charakterystyka przedsiębiorstwa społecznego,
w dalszej jego części omówione zostały poszczególne elementy wyselekcjonowane jako kluczowe
w kontekście jego zarządzania. Należy tutaj podkreślić, że specyfikę przedsiębiorstwa społecznego
należy rozpatrywać w optyce zarządzania standardowym przedsiębiorstwem, należącym do sektora
18
prywatnego czy publicznego. Wynika to z faktu, że przedsiębiorstwo społeczne pod wieloma
względami podlega takim samym mechanizmom co typowe przedsiębiorstwo funkcjonujące na
otwartym rynku.
W podsumowaniu zostało podkreślone, że w wielu aspektach zarządzanie przedsiębiorstwem
społecznym nie różni się od zarządzania typową organizacją. Mowa tu przede wszystkim
o planowaniu czy kontroli. Przedsiębiorstwa społeczne wyróżnia przede wszystkim ich hybrydowa
budowa, budowa organizacji na zbiegu sektora prywatnego i pozarządowego, wypełniającego
obowiązki, które zostały pozostawione same sobie, gdyż nie obsługuje ich również sektor publiczny.
Przedsiębiorstwa społeczne to swoiste „wypełniacze” wolnej jeszcze przestrzeni, wypełniające tzw.
the welfare gap. Działając na rynku jak typowe przedsiębiorstwa prywatne, przedsiębiorstwa te
realizują cele ekonomiczne, ale i społeczne, czy to poprzez aktywizację społeczno - zawodową czy też
poprzez pomoc odrzuconym. Powoduje to, że organizowanie i przewodzenie przedsiębiorstwem
społecznym ma nieco inny charakter, jest o wiele bardziej skupione na człowieku, pracowniku, ale
i współpracowniku, ma charakter bardziej partycypujący niż nakazujący. Inny jest także proces
podejmowania decyzji, rola i pozycja menedżera oraz kultura organizacyjna, ponieważ ludzie do tej
pory marginalizowani czy wykluczani, muszą najpierw odzyskać wiarę we własne siły i możliwości.
Mogą to zrobić bazując na danym im zaufaniu oraz pracy, która jest czynnikiem legitymizującym ich
pozycję w społeczeństwie. Bowiem, jak słusznie podkreślił laureat Nagrody Nobla w dziedzinie
ekonomii z 1998 roku - profesor Amartya Sen, praca nie daje tylko dostępu do sfer konsumpcji czy
produkcji, nade wszystko pokazuje innym ludziom, że człowiek pracujący jest społecznie użyteczny.
19
Uwarunkowania prawne przedsiębiorczości społecznej w Polsce
Małgorzata Bińczycka
Opracowanie ma na celu przybliżenie czytelnikowi form prawnych, które na gruncie prawa polskiego
mogą - przy spełnieniu pewnych kryteriów - być postrzegane jako podmioty ekonomii społecznej.
W chwili obecnej nie dysponujemy legalną definicją przedsiębiorstwa społecznego. Opracowanie nie
wprowadza żadnej nowej formy organizacyjno - prawnej, a jedynie przedstawia pokrótce
charakterystyczne cechy wybranych instytucji, które zdaniem autora najbardziej odpowiadają
stosunkowo nowej w Polsce idei przedsiębiorczości społecznej.
Wybór odpowiedniej formy przez zainteresowanych utworzeniem przedsiębiorstwa społecznego
zależy od indywidualnych uwarunkowań i możliwości, jak również od umiejscowienia jednostek czy
instytucji w ramach jednego z trzech sektorów: prywatnego, publicznego, czy też tego który stanowią
organizacje pozarządowe. W związku z tym w opracowaniu przyjęto formułę możliwości wyboru
danej formy organizacyjno – prawnej odpowiednio dla każdego z trzech sektorów w ramach
uprawnień ustawowo im przypisanych.
Opracowanie zostało podzielone na cztery części. Pierwsza z nich ma charakter wprowadzający,
mający na celu zapoznanie czytelnika z pojęciem ekonomii społecznej, przedsiębiorstwa społecznego
w oparciu o przykłady rozwiązań europejskich. W pozostałych częściach zostały omówione
możliwości tworzenia podmiotów ekonomii społecznej w podziale na trzy sektory:

publiczny – w której autor opisuje możliwości uczestniczenia jednostek administracji
publicznej w tworzeniu ekonomii społecznej poprzez tworzenie Zakładów Aktywności
Zawodowej (ZAZ), Centrów Integracji Społecznej (CIS),

„trzeci sektor” – tutaj głównie poruszone zostały zagadnienia związane z tworzeniem
przedsiębiorstw społecznych w formie stowarzyszeń, fundacji. W tej części znaleźć możemy
informacje dotyczące prowadzenia działalności gospodarczej i pożytku publicznego,
o zlecaniu zadań publicznych przez administrację oraz w jaki sposób utworzyć i prowadzić
ZAZ, CIS czy też warsztaty terapii zajęciowej,

„sektor prywatny” – ta część poświęcona jest głównie możliwościom tworzenia podmiotów
ekonomii społecznej w formule podmiotów sektora prywatnego. Autor w tej części skupia się
głównie na przybliżeniu czytelnikowi aspektów dotyczących zakładania i prowadzenia
spółdzielni
socjalnej,
spółek
prawa
handlowego,
głównie
spółek
z ograniczoną
odpowiedzialnością i spółek akcyjnych oraz zakładów pracy chronionej.
20
Z analizy polskich uwarunkowań prawnych wynika, że przy braku legalnej definicji przedsiębiorstwa
społecznego do kategorii przedsiębiorstw społecznych zaliczyć można w chwili obecnej zarówno
organizacje, które wywodzą się z organizacji obywatelskich (w tym przede wszystkim stowarzyszenia
i fundacje), pewne formy spółdzielczości, formy przejściowe takie jak Zakłady Aktywności
Zawodowej czy Centra Integracji Społecznej, jak i przedsiębiorstwa społeczne mające swój początek
w sektorze biznesu. Ich cechą wspólną jest to, że stanowią emanację nowej, innowacyjnej
przedsiębiorczości społecznej ukierunkowanej nie tylko na cele ekonomiczne, ale też na cele
społeczne. Cechować je powinien całkowity zakaz dystrybuowania zysków na rzecz członków
(stowarzyszenia) bądź ograniczony zakres dystrybuowania dochodów (spółdzielnie).
Pomimo dostępności różnorodnych form, problematyczną kwestią w ich upowszechnianiu pozostaje
wciąż ograniczone zaangażowanie administracji publicznej we współpracę z takimi podmiotami oraz
ograniczony zasób instrumentów prawnych ułatwiających przedsiębiorcom podejmowanie takich
inicjatyw. Przedsiębiorstwa społeczne napotykają również na barierę niedostatecznej wiedzy
połączonej z mało przekonywującą perspektywą korzyści dla biznesu, nawet tego społecznie
odpowiedzialnego.
Poszukując odpowiedniej formuły przedsiębiorczości należy pamiętać, że podmioty gospodarki
społecznej – przedsiębiorstwa społeczne, powstają przede wszystkim w wyniku dobrowolnej
inicjatywy grupy ludzi zarządzających w sposób demokratyczny, zobowiązanych do samodzielnej
troski o zapewnienie ciągłości funkcjonowania przedsiębiorstwa. Podobnie jak przedsiębiorstwa
tradycyjne, również przedsiębiorstwa społeczne powinny zajmować się wytwarzaniem i dystrybucją
dóbr i usług oraz generować dochody, które zapewnią wynagrodzenie pracownikom (ich nadwyżka
przeznaczana jest zazwyczaj na cele społeczne).
Spośród przedstawionych form prawnych zainteresowani założeniem przedsiębiorstwa społecznego
mogą wybrać formę odpowiednią do własnych warunków. Należy jednak podkreślić, że nie wybór
formy, ale cele i spełnianie kryteriów ekonomii społecznej stanowić będą o tym, czy mamy do
czynienia z przedsiębiorstwem społecznym.
21
Uwarunkowania finansowej przedsiębiorczości społecznej w Polsce
Anna Mazgaj, Jacek Paluch, Jakub Józefiak, Tomasz Tylek
Głównym celem opracowania jest przekazanie podstawowych informacji dotyczących zarządzania
finansami w podmiotach ekonomii społecznej.
Pierwsza część opracowania poświęcona jest głównie rachunkowości w organizacji pozarządowej.
Autorzy skupiają się w niej nie tylko na podstawowych informacjach z dziedziny rachunkowości, ale
przede wszystkim na charakterystycznych dla organizacji pozarządowych zdarzeniach gospodarczych.
Znajdziemy
tutaj
informacje
i
praktyczne
przykłady
prowadzenia
ksiąg
rachunkowych,
sprawozdawczości finansowej. Cześć ta została wzbogacona o przykładowe zapisy księgowe
dotyczące rachunkowości organizacji pozarządowych oraz słownik pojęć, zgodny z ustawą o
rachunkowości.
Druga część opracowania to głównie wskazanie i scharakteryzowanie kosztów związanych z
założeniem, prowadzeniem i likwidacją podmiotu gospodarki społecznej. Istotnym elementem tej
części opracowania są informacje dotyczące preferencyjnych form zatrudnienia i możliwości zwolnień
podmiotowych i przedmiotowych od płacenia podatku od towarów i usług, z których mogą skorzystać
podmioty ekonomii społecznej.
Ponieważ działania ze sfery ekonomii społecznej są podejmowane w bardzo różnych formach
prawnych oraz w różnych dziedzinach, nie istnieje żaden kompleksowy program wsparcia
finansowego tego typu inicjatyw. Potencjalnych środków finansowych należy szukać w bardzo
różnych źródłach finansowania o czym szczegółowo mówi trzecia część opracowania. Zostały w niej
umówione samorządowe źródła finansowania (głównie dotacje na cele publiczne związane z realizacją
zadań jst); fundusze strukturalne (głównie Program Operacyjny Kapitał Ludzki), wsparcie w postaci
mechanizmów finansowych (np. Norweski Mechanizm Finansowy), fundusze rządowe (np. wsparcie
finansowe spółdzielni socjalnych z Funduszu Pracy, Funduszu Inicjatyw Obywatelskich) oraz źródła
prywatne (m.in. Fundacja Bankowa im. Leopolda Kronenberga, Fundacja im. Stefana Batorego).
Zamiarem autorów było przystępne przedstawienie materiałów z uwzględnienie możliwości
wykorzystania zawartych w opracowaniu wiadomości w praktycznej działalności tj. procesie
zarządzania finansami w konkretnym przedsiębiorstwie społecznym. Spełnienie tego celu powinny
ułatwić liczne przykłady oraz tabele zwarte w opracowaniu. Należy pamiętać, że osoby sprawujące
funkcję menadżerskie powinny mieć na uwadze nie tylko źródła finansowe działające w oparciu o
zasoby nierynkowe (dotacje), ale również źródła pozyskiwane ze sprzedaży dóbr i usług i powinny
śledzić ciągle zmieniające się uwarunkowania społeczno – gospodarcze kraju.
22
Przedsiębiorstwa społeczne to podmioty prowadzące działalność gospodarczą, które wyznaczyły sobie
cele społeczne. Zasadą podmiotów ekonomii społecznej nie jest tak jak w przypadku podmiotów
komercyjnych maksymalizacja zysku a wyraźny społeczny cel. Wypracowane nadwyżki przeznaczane
są na dalszą działalność, wspólnotę lokalną lub inne wyznaczone cele społeczne. Pomimo swojego
społecznego charakteru do utworzenia i utrzymania działalności podmiotów gospodarki społecznej
niezbędne są środki finansowe. Wiąże się to głównie z ustaleniem strategii i prowadzeniem polityki
finansowej umożliwiającej jej efektywne zarządzanie i rozwój.
23
Skrypt o marketingu dla przedsiębiorstw społecznych
Cracovian International Consultants
We współczesnym świecie, pełnym wymagających klientów i uparcie walczącej o nich konkurencji,
nie wystarczy, że masz przygotowany produkt lub usługę. Po pierwsze, produkt ten musi mieć
swojego nabywcę, po drugie - musisz umiejętnie pokierować go w jego ręce. Dotyczy to również
działalności przedsiębiorstwa społecznego, które - oprócz realizacji określonych celów społecznych powinno prowadzić działalność gospodarczą w równie konkurencyjny sposób jak przedsiębiorstwo
komercyjne.
Jeśli chcesz osiągnąć rynkowy sukces, powinieneś znać podstawowe zasady marketingu, zrozumieć
ich rolę w całościowym zarządzaniu przedsiębiorstwem i wcielać je w życie każdego dnia. Czasy,
kiedy uważano, że marketingowo - wizerunkowe działania są domeną wyłącznie dużych firm, minęły
bezpowrotnie. Dziś strategię marketingową mają nie tylko duże koncerny, ale również małe i średnie
przedsiębiorstwa, organizacje pozarządowe oraz instytucje kulturalne. Oczywiste jest,
że
przedsiębiorstwa społeczne powinny również kierować się marketingowymi regułami. W dzisiejszych
czasach to konieczny warunek sukcesu, a nie przywilej.
Sens istnienia firmy opiera się na tym, że produkuje ona i rozprowadza to, czego jej klienci potrzebują.
Teza ta dotyczy również przedsiębiorstwa społecznego, choć w jego przypadku realizacja celów
komercyjnych powinna być realizowana równolegle z realizacją określonych celów społecznych, lub
dobitniej mówiąc – realizacja celów komercyjnych nie powinna negatywnie wpływać na realizację
celów społecznych. Te z kolei nie powinny stać się jedynym celem działalności przedsiębiorstwa
społecznego. Gdyby tak się stało, straciłoby ono prawo do określania się mianem „przedsiębiorcy”5.
Tą komplementarność celów w przypadku przedsiębiorstwa społecznego dobrze określa hasło, jakie
często pojawia się w opisie podmiotów ekonomii społecznej – „z zyskiem, nie tylko dla zysku”. Tą
zasadą będziemy się kierować mówiąc o marketingu dla przedsiębiorstw społecznych.
Skrypt ten skierowany jest do przedsiębiorstw społecznych. Jego celem jest wyjaśnienie
podstawowych zasad marketingu i pokazanie w jaki sposób tworzy się strategię marketingową.
Opracowanie składa się z dwóch części – teoretycznej i praktycznej. Część teoretyczna przedstawia
podstawowe pojęcia z zakresu marketingu oraz wyjaśnia na czym polega marketing społeczny
ilustrując to przykładami działań marketingowych realizowanych przez komercyjne firmy oraz
organizacje pozarządowe. Część druga pokazuje możliwości planowania lub rozszerzania działań
5
Przedsiębiorcą w rozumieniu Ustawy o swobodzie działalności gospodarczej, jest osoba fizyczna, osoba
prawna i jednostka organizacyjna nie będąca osobą prawną, której odrębna ustawa przyznaje zdolność prawną wykonująca we własnym imieniu działalność gospodarczą.
24
marketingowych w odniesieniu do trzech przedsiębiorstw społecznych funkcjonujących w ramach
Projektu. Przedstawione w niej sugestie i informacje opierają się o przeprowadzony audyt zewnętrzny
i wewnętrzny każdego z nich, szkolenia przeprowadzone z kadrą przedsiębiorstw społecznych oraz
wiedzę agencji CIC 6.
Należy pamiętać o tym, że mieć dobry pomysł na firmę, dobry pomysł na produkt, dobry pomysł na
świetną obsługę, doskonały serwis, promocję, reklamę, dystrybucję - to dzisiaj za mało. Sukces to
połączenie wszystkich tych pomysłów i działań w dążeniu do wyznaczonego, strategicznego celu.
Ważna jest wiara w powodzenie, ale i dystans pozwalający uczyć się na własnych i cudzych błędach.
Przedsiębiorstwa społeczne mają potencjał do stworzenia nowej jakości produktów i usług.
6
W ramach umowy Cracovian International Consultants (CIC) przeprowadziła audyt wewnętrzny i zewnętrzny,
przygotowała kierunki strategii marketingowych dla trzech przedsiębiorstw społecznych oraz skrypt na bazie
zebranych informacji.
25
Przykłady – opisy przypadków
Centrum Szkoleniowo - Doradcze i spółdzielnia socjalna „Victoria” w Mogilanach
Joanna Słomka, Magdalena Salawa
Przemiany społeczno - gospodarcze w kraju w latach 90. wpłynęły na sytuację gminy i jej
mieszkańców, głównie poprzez nasilenie się wielu kwestii społecznych. Szczególnie niepokojącym
zjawiskiem stało się bezrobocie i niekorzystne zmiany na lokalnym rynku pracy. Zjawisko bezrobocia
dotknęło wszystkie grupy zawodowe i wiekowe. W momencie rozpoczęcia realizacji Projektu
dominującą grupę wśród bezrobotnych stanowiły osoby długotrwale bezrobotne bez prawa do zasiłku,
których aktywizacja społeczno - zawodowa jest bardzo trudna. Szczególnie dotkliwe było bezrobocie
w przypadku osób powyżej 45 roku życia oraz wśród osób młodych (do 24 roku życia). Cechą
charakterystyczną bezrobotnych z Gminy Mogilany jest ich niskie wykształcenie oraz brak
kwalifikacji, które utrudniają znalezienie zatrudnienia. Najwięcej osób zarejestrowanych jako
bezrobotne posiada wykształcenie zasadnicze zawodowe lub podstawowe. Osoby z wykształceniem
wyższym stanowią najmniejszą grupę osób bezrobotnych. Poziom wykształcenia wpływa również na
czas pozostawania bez pracy. Niskie lub nieadekwatne do potrzeb lokalnego rynku pracy
wykształcenie poważnie zmniejsza szansę na zatrudnienie.
W ramach Projektu w Mogilanach powstało Centrum Szkoleniowo - Doradcze i spółdzielnia socjalna
„Victoria”. Centrum Szkoleniowo – Doradcze powstało przy Gminnym Ośrodku Pomocy Społecznej
(GOPS). Jego głównym zadaniem jest m.in. zwiększenie dostępności rynku pracy dla osób
długotrwale bezrobotnych; umożliwienie powrotu na rynek pracy kobietom o niskich lub
nieaktualnych kwalifikacjach zawodowym oraz umożliwienie powrotu na rynek pracy osobom bez
doświadczenia, wykształcenia lub wyuczonego zawodu. Z pomocy Centrum mogą korzystać wszyscy
poszukujący pracy i potrzebujący wsparcia, w szczególności zaś osoby długotrwale bezrobotne
i klienci pomocy społecznej. W ramach działalności Centrum świadczone są usługi m.in. z zakresu
doradztwa zawodowego, poradnictwa psychologicznego, poszukiwania ofert pracy; pomocy trenera
zatrudnienia wspieranego w zatrudnieniu na otwartym rynku pracy; organizacji szkoleń około
zawodowych i dotyczących rynku pracy oraz szkoleń zawodowych - poprzez zatrudnianie w ekipach
szkoleniowych funkcjonujących w ramach Centrum (gastronomicznej, remontowo - budowlanej,
porządkowej, usług opiekuńczych, szwaczek).
Najbardziej prężnie działająca ekipa szkoleniowa zajmująca się świadczeniem usług opiekuńczych
zdecydowała się (przy wsparciu i dużej pomocy kadry Centrum) i założyła pierwszą w Mogilanach
spółdzielnię socjalną „Victoria”. W maju 2007 r. rozpoczął się proces jej rejestracji, ostatecznie
została ona zarejestrowana na początku września 2007 r. i rozpoczęła swoją działalność.
26
Centrum Szkoleniowo - Doradcze wraz z firmą społeczną w Wieprzu
Katarzyna Studzińska, Joanna Zemanek
Gmina Wieprz położona jest w zachodniej części Województwa Małopolskiego, w sąsiedztwie Gminy
Andrychów oraz Powiatu Wadowice, w pobliżu trasy Kraków – Bielsko-Biała. Mieszkańcy Gminy
Wieprz ze względu na jej rolniczy charakter utrzymują się głównie z prowadzenia niewielkich
gospodarstw rolnych oraz pracy w sąsiadujących miasteczkach – Andrychowie i Wadowicach.
Społeczność wiejska, absolwenci studiów wyższych z terenu Gminy mają niewielkie szanse na
znalezienie zatrudnienia m.in. z powodu upadku, bądź też restrukturyzacji największych zakładów
przemysłowych. Na przestrzeni ostatnich kilku lat zauważa się sporą emigrację zarobkową, a także
powszechne ubożenie społeczności lokalnej. Tutejsze środowisko to również grupa osób, która
utraciła pracę i znajduje się w przedziale wiekowym nie podlegającym świadczeniom emerytalnym
(głównie kobiety). Nie mają oni dużych szans na znalezienie zatrudnienia na otwartym rynku pracy,
jeśli nie zapewni im się możliwości równoczesnego nabycia lub podniesienia kwalifikacji oraz
zdobycia doświadczenia zawodowego.
Ze względu na fakt, że Gmina nie może samodzielnie prowadzić działalności, która niesie ze sobą
płatne świadczenie usług na rynku, postanowiono przekazać realizację zadania Projektu organizacji
pozarządowej. W wyniku przyprowadzonego konkursu realizację zadania przejęło Stowarzyszenie
Pomocy Bezrobotnym i Ich Rodzinom „Nadzieja”, które powołało do życia 1 sierpnia 2006 r.
Centrum Szkoleniowo – Doradcze wraz z firmą społeczną wielobranżową.
Centrum zajmuje się szkoleniami, doradztwem dla MŚP z zakresu zatrudniania osób wykluczonych
społecznie. Oferuje także bezpłatne doradztwo zawodowe, pomoc psychologiczną, jak również
organizuje szkolenia zawodowe i około zawodowe mające na celu podniesienie kwalifikacji osób
bezrobotnych. W Centrum można również skorzystać z porad doradcy zawodowego oraz psychologa –
taką możliwość mają nie tylko uczestnicy Projektu pracujący w firmie społecznej, ale również osoby
z zewnątrz.
Do końca realizacji Projektu integralną częścią Centrum jest firma społeczna wielobranżowa. Jej
działalność polega na sprzedaży towarów lub usług wytworzonych lub świadczonych przez
uczestników Projektu w branżach: porządkowej, opiekuńczej; informatycznej (prowadzenie
„kawiarenki” internetowej) oraz cateringowej. Jej działalność jest realizowana na zasadzie odpłatnej
działalności pożytku publicznego Stowarzyszenia. Firma ta działa również poza branżami głównymi,
o których mowa wyżej. Zależy to od aktualnego zapotrzebowania na lokalnym rynku na konkretne
usługi czy towary. Działalność firmy społecznej ma służyć podnoszeniu kwalifikacji zawodowych
27
uczestników Projektu, nabywaniu przez nich nowych umiejętności, a także reintegracji społecznej
i zawodowej tych osób, pozwalającej im na wejście na otwarty rynek pracy.
Wdrażany Projekt przyniósł wiele korzyści. Przede wszystkim udało się osiągać jego podstawowy cel
- zaktywizować osoby wykluczone społecznie. Ku zaskoczeniu całego personelu Centrum
Szkoleniowo - Doradczego, wielu uczestników Projektu z osób wykluczonych, zdezorientowanych
życiowo i nie wierzących we własne siły stawało się świadomymi własnej wartości, otwartymi na
potrzeby zmieniającego się rynku i coraz bardziej pewnymi siebie kandydatami do podjęcia
zatrudniania. Nie doszłoby do tego, gdyby nie zaangażowanie osób uczestniczących w realizacji
Projektu. Bez ich poświęcenia, profesjonalnego podejścia i dobrego nastawienia do podopiecznych nie
byłoby tej niesamowitej metamorfozy.
28
Cafe Hamlet i Centrum Szkoleniowo - Doradcze przy Krakowskiej Fundacji Hamlet
Maryla Aleksiejew, Barbara Pajdak
Firma społeczna „Cafe Hamlet” powstała w 1994 r. przy Krakowskiej Fundacji Hamlet 7. Oferuje ona
usługi gastronomiczne oraz usługi cateringowe na terenie Krakowa. Kawiarnia ma atrakcyjną
lokalizację na krakowskim Kazimierzu, w dawnej dzielnicy żydowskiej oraz piękny, stylowy wystrój
i oferuje wysoki poziom obsługi, co sprawia, że jest lubiana przez klientów.
W najlepszym okresie (lata 1997 - 2000) Fundacja zatrudniała 24 osoby z tzw. niepełnosprawnością
psychiczną, w tym 18 w pełnym wymiarze czasu pracy na podstawie umowy o pracę. Taki poziom
zatrudnienia zaczął jednak przerastać możliwości finansowe Fundacji i mimo dobrych efektów
koniecznością była redukcja etatów. W pierwszych latach działalności wyniki finansowe były
znacznie korzystniejsze, obecnie zaznacza się wpływ rosnącej w Krakowie konkurencji w branży
gastronomicznej. Tworząc koncepcję firmy społecznej nie można jednak zapominać, że oprócz
wchłaniania bezrobocia w grupie osób z trudnościami w dostępie do zatrudnienia, ma ona również
przynosić dochody.
W oparciu o doświadczenie w tworzeniu miejsc pracy i prowadzenie firmy społecznej Fundacja
odpowiedziała na kolejne wyzwanie, jakim jest zainicjowanie powstawania miejsc zatrudnienia
wspomaganego w przedsiębiorstwach na otwartym rynku. Nadzieja na pomyślną realizację tego
zadania wynika z przeświadczenia, że przy zastosowaniu metody tzw. coachingu, czyli wykorzystaniu
trenera zatrudnienia wspieranego, można zachęcić pracodawców do tworzenia większej ilości miejsc
pracy dla osób z trudnościami w dostępie do zatrudnienia, do których zaliczają się też użytkownicy
psychiatrii.
Do realizacji celów Projektu zostało utworzone Centrum Szkoleniowo - Doradcze, które oferuje:

praktyki, staże, szkolenia;

treningi aktywnego poszukiwania pracy;

wsparcie w procesie poszukiwania oraz utrzymania miejsca pracy – metoda coachingu;

zatrudnienie w firmie społecznej;

możliwość skorzystania z porad: doradcy zawodowego, psychologa oraz trenerów
zatrudnienia wspieranego.
7
Fundacja Hamlet powstała w 1992 r. z inicjatywy angielskiej organizacji Hamlet Trust oraz środowiska
skupionego wokół krakowskiej kliniki psychiatrii. W początkowych założeniach miała zajmować się m.in.
badaniami i rozwojem dziedziny naukowej jaką jest psychiatria, ale wkrótce okazało się, że wizja angielskich
założycieli organizacji jest zlokalizowana bliżej człowieka i rozwiązywania jego życiowych problemów.
29
Odbiorcą usług Centrum Szkoleniowo – Doradczego są osoby niepełnosprawne psychicznie mające
realne trudności ze znalezieniem i utrzymaniem pracy. Osoby te często mają niewielkie lub żadne
doświadczenie zawodowe ze względu na rodzaj niepełnosprawności. Chorzy psychicznie są osobami
dyskryminowanymi na rynku pracy.
Fundacja chce, aby osoby cierpiące na zaburzenia psychiczne miały swoje miejsce w społeczeństwie
i mogły skutecznie przeciwstawiać się marginalizacji i stygmatyzacji często im towarzyszącym.
Wyznaczony cel Fundacja realizuje od kilkunastu lat poprzez programy integracji zawodowej
i wsparcia środowiskowego osób z zaburzeniami psychicznymi. Z przeprowadzonych badań wynika,
że istotnym problemem tej grupy społecznej jest nie tylko długotrwałe bezrobocie i brak realnych ofert
pracy, ale także niedostatek form pomocy przygotowujących w sposób spójny do zawodu
i oferujących wsparcie psychologiczne i socjalne.
30
Wnioski
Wnioski dotyczące wdrażania modelu TZW:
 Model Trenera Zatrudnienia Wspieranego, oparty głównie na metodzie coachingu, okazał się
bardzo skutecznym sposobem aktywizacji osób długotrwale bezrobotnych, w tym
niepełnosprawnych psychicznie. Przynosi on długotrwałe efekty, gdyż jednym z jego celów
jest zmiana postaw związanych z pracą.
 Coaching nie jest prostym sposobem pracy z ludźmi. Polega na postrzeganiu ludzi jako
jednostek twórczych i przedsiębiorczych, na odkrywaniu ich mocnych stron, a następnie na
nakłonieniu ich do wykorzystania mocnych stron w życiu zawodowym i osobistym.
 Rola coacha zasadza się na motywowaniu klienta, inspirowaniu go do działania oraz do coraz
większych osiągnięć. To proces szkolenia i określania celów pracownika w jego miejscu pracy
oraz pomoc w usuwaniu barier uniemożliwiających optymalne działanie.
 Efektywność pracy trenera zatrudnienia wspieranego zależy w większym stopniu od jego
podejścia do ludzi, doświadczenia w pracy z klientami z tzw. „grup ryzyka”, niż od jego
poziomu wykształcenia.
 Proponowana przez nas metoda może być doskonałym sposobem na usprawnienie działań
Urzędów Pracy, Ośrodków Pomocy Społecznej, a także wszystkich podmiotów działających
w sektorze ekonomii społecznej.
Praktyczne wskazówki:
 Rekrutacja osób na stanowisko trenera powinna uwzględniać przede wszystkim profil
osobowościowy kandydata oraz jego doświadczenie w pracy z osobami zagrożonymi
wykluczeniem społecznym.
 Z doświadczeń Projektu wynika, że szkolenia dla trenerów powinny zostać zaprojektowane
w odniesieniu do zdiagnozowanych braków wiedzy i umiejętności. Powinny też opierać się na
prezentacji możliwości wykorzystania tej wiedzy w praktyce, czyli pokazywać, jak ta wiedza
przekłada się na pracę – poprzez ćwiczenie konkretnych metod i poznawanie narzędzi pracy.
 Dobre efekty szkoleniowe daje praca pod superwizją, podczas której trener uzyskuje
informacje zwrotne o swojej pracy oraz sesje ko–trenerskie, służące zebraniu doświadczeń
i podpatrzeniu sposobu prowadzenia procesu przez bardziej doświadczoną osobę
 W miejscu pracy kluczowy dla skuteczności pracy trenera jest jasny podział zadań i ustalenie,
że w procesie aktywizacji zawodowej uczestników Projektu, to trener jest osobą kluczową
i ponosi odpowiedzialność za trwałe zatrudnienie uczestnika oraz jego bezpośrednie,
codzienne kontakty z pracodawcami.
 Należy zwrócić uwagę pozostałych pracowników, że specyfika pracy trenera wymaga
częstego przemieszczania się i nie jest pracą biurową. Zdarzało się bowiem, że pozostali
31
pracownicy nie rozumiejąc charakteru jego pracy mieli poczucie niesprawiedliwości
i gorszych warunków zatrudnienia.
 Trenerzy powinni współpracować z doradcą zawodowym i psychologiem (o ile tacy są
w organizacji), ale nie powinni być przez nich wyręczani, gdyż zmniejsza to ich wpływ na
integrację zespołu beneficjentów oraz poznanie przyszłych klientów.
 Ważne jest, aby trenerzy prowadzili systematyczną pracę grupową z osobami, które
aktywizują.
 Niezbędne jest prowadzenie dokumentacji, w której trener odnotowuje postępy klienta
w procesie wspierania. Prawidłowo prowadzona dokumentacja pracy trenera zapewnia
transparentność świadczonych usług, ale także pozwala zbadać efektywność pracy trenera
zatrudnienia wspieranego.
 Pomocne w pracy trenera okazały się własne notatki – tzw. „dziennik trenera”. Jest to
rozwiązanie, które sprawdziło się nie tylko w naszym Projekcie, stąd jest gorąco
rekomendowane.
 Wskazane byłoby, żeby trener miał wsparcie przy poszukiwaniu ofert pracy oraz w docieraniu
do pracodawców, np. dzięki współpracy z Urzędem Pracy.
 W relacjach z pracodawcami należy dbać o jasne sprecyzowanie zadań dla klienta na
stanowisku pracy – zakresu obowiązków, procedur pracy, zasad BHP, zasad wynagrodzenia
oraz kontroli pracy.
 Warto prowadzić działania promocyjne wśród pracodawców przedstawiające mocne strony
coachingu i korzyści, jakie pracodawcy mogą odnieść korzystając z tego typu zatrudnienia.
 Z dotychczasowych doświadczeń naszego Projektu wynika, że trenerom zatrudnienia
wspieranego należy zapewnić regularną pomoc w postaci spotkań ewaluujących proces
coachingu, w tym superwizję. Wskazane są częste (np. cotygodniowe) spotkania trenerów,
w trakcie których mogliby podzielić się swoimi doświadczeniami i wspólnie znajdować
rozwiązania pojawiających się problemów.
 Wyznaczając wskaźniki skuteczności pracy trenera należy pamiętać, że jego zadania są bardzo
trudno mierzalne. Błędem jest ocena skuteczności trenera jedynie na podstawie ilości osób,
które dzięki niemu podjęły pracę, mogło to być bowiem spowodowane nie tylko jego
umiejętnościami i zaangażowaniem, lecz indywidualnymi cechami klientów.
Wnioski dotyczące wdrażania modelu Menadżera Społecznego:
 Podstawową rolą menedżera społecznego jest: dbałość o relacje zewnętrzne z ważnymi dla
przedsiębiorstwa społecznego podmiotami, odpowiedzialność za płynność finansową, efekty
finansowe, umiejętność strategicznego zarządzania, budowy dobrego wizerunku i PR firmy
oraz zarządzania zespołem.
32
 Jak widać z powyższego opisu jest to rola wymagająca wielu kompetencji skupiających się
przede
wszystkim
w
trzech
obszarach:
zespołu,
motywowania
menadżerskim
i przedsiębiorczości.
 Z doświadczeń
naszego
oraz innych
projektów wynika,
że sukces komercyjny
przedsiębiorstwa społecznego w dużej mierze zależy od doświadczenia, wiedzy i profilu
osobowościowego menedżera społecznego, dlatego warto poczynić starania aby to stanowisko
było staranie obsadzone.
Praktyczne wskazówki:
 Należy zwrócić szczególną uwagę na to, żeby kandydat na menedżera społecznego posiadał
doświadczenie w prowadzeniu działalności gospodarczej lub doświadczenie w pracy na
stanowisku kierowniczym, menedżerskim lub dyrektorskim, najlepiej w sektorze prywatnym.
 Potencjalny kandydat na menedżera społecznego powinien posiadać doświadczenie w branży
lub w sektorze, w ramach którego przedsiębiorstwo społeczne będzie działać.
 Optymalną sytuacją jest, gdy poza doświadczeniem biznesowym, menedżer społeczny posiada
doświadczenie w pracy lub miał bezpośredni kontakt zawodowy z osobami zagrożonymi
wykluczeniem
społecznym.
Szczególnie istotne jest to
w
przypadku
kierowania
przedsiębiorstwem społecznym, w którym pracują osoby niepełnosprawne psychicznie bądź
intelektualnie. Menedżer powinien być dodatkowo przeszkolony ze specyfiki pracy z osobami
o danym rodzaju niepełnosprawności.
 Bardzo ważne jest jasne umiejscowienie menedżera w hierarchii organizacji oraz wyznaczenie
zakresu odpowiedzialności, szczególnie w zakresie podejmowania decyzji finansowych.
 Zebrane doświadczenia wskazują, że najlepszą i najtańszą metodą selekcji kandydatów jest
rozmowa ustrukturyzowana, zawierająca elementy case study, wywiadu epizodycznego.
Ostateczną decyzję w kwestii wyboru kandydata i podpisania umowy powinien podejmować
bezpośredni zwierzchnik menedżera. Relacje pomiędzy MS a jego przełożonym w małych
przedsiębiorstwach społecznych są kluczowym elementem, gdyż to od relacji tych dwóch
osób zależy podejmowanie strategicznych dla PS decyzji.
 Tak jak w przypadku TZW, szkolenia powinny być dobrane odpowiednio do
zdiagnozowanych potrzeb menedżera i opierać się na praktycznej stronie zdobytych
wiadomości i możliwości ich zastosowania w przedsiębiorstwie społecznym.
 Z punktu widzenia organizacji pracy menedżera ważne jest, aby szkolenia miały charakter
cykliczny, procesowy, tak aby nie zakłócać codziennej pracy. Kluczowe jest tutaj przełożenie
zgromadzonej
podczas
szkoleń
wiedzy
na
praktykę
i
zastosowanie
rozwiązań
w przedsiębiorstwie. Ważnym elementem może być tutaj doradztwo świadczone przez
szkoleniowców. Daje to możliwość weryfikacji zdobytej wiedzy.
33
 Z punktu widzenia osób, które chcą założyć przedsiębiorstwo społeczne, na szczególną uwagę
zasługuje szkolenie dotyczące biznes planu. Szkolenie to powinno mieć charakter
indywidualnych warsztatów, w czasie których analizowane są uwarunkowania dotyczące
konkretnego przedsiębiorstwa. Ważne, aby w szkoleniu uczestniczyły osoby, które będą
odpowiedzialne za prowadzenie i codzienną działalność przedsiębiorstwa społecznego.
 Odbycie praktyk w dobrze funkcjonujących przedsiębiorstwach o podobnym profilu
działalności przez przyszłych menadżerów społecznych jest wartością dodaną, która wpłynie
na efektywniejsze wykonywanie pracy.
 Polecane jest uczestnictwo MS w wizytach studyjnych, podczas których istnieje możliwość
obserwacji jak funkcjonują inne przedsiębiorstwa społeczne oraz bezpośredniego kontaktu
i konsultacji z innymi menedżerami społecznymi.
 W systemie oceny menedżera społecznego rekomenduje się, aby ocenę pracy menedżera
przeprowadzał cyklicznie w kwartalnych odstępach czasu, bezpośredni przełożony
menedżera.
 Ocena pracy MS powinna obejmować cztery obszary: organizację i zarządzanie (personel,
działania),
dokumentację
działalności
(system
finansowy,
dokumenty
związane
z działalnością firmy), usługi/ klienci oraz promocję firmy/kontakty z otoczeniem.
Wnioski dotyczące działań marketingowych i budowania strategii marketingowej w przedsiębiorstwie
społecznym:
 Działania marketingowo - wizerunkowe nie są domeną wyłącznie dużych firm. Strategię
marketingową dzisiaj mają nie tylko duże koncerny, ale również małe i średnie
przedsiębiorstwa, organizacje pozarządowe oraz instytucje kulturalne. Przedsiębiorstwa
społeczne powinny również kierować się marketingowymi regułami. W dzisiejszych czasach
to konieczny warunek sukcesu, a nie przywilej.
 Opracowanie strategii nie jest rzeczą trudną, a dobrze opracowana strategia nie ma nic
wspólnego z szumnym planowaniem teoretycznym, lecz jest bardzo bliska rzeczywistości
i codziennej praktyce. Aby móc osiągnąć sukces i móc planować istnienie naszej firmy
w perspektywie kilku lat, opracowanie strategii jest absolutną koniecznością.
 Cele społeczne, jakie realizuje przedsiębiorstwo społeczne, są jego wyróżnikiem na tle innych
przedsiębiorstw realizujących wyłącznie cele komercyjne i w oparciu o nie może ono
budować swój wizerunek wśród potencjalnych klientów, ale nie powinno wyłącznie na nich
budować swojej przewagi konkurencyjnej na rynku. Aby osiągnąć rynkowy sukces firma musi
mieć jeszcze to „coś”, co wyróżni ją spośród innych. Tym „czymś” w przypadku
przedsiębiorstwa społecznego jest jego etyczna postawa w działaniu i cel, który realizuje
przyczyniając się do zrównoważonego rozwoju społeczności lokalnej.
34
 Przedsiębiorstwo społeczne powinno podejmować takie działania komunikacyjne, dzięki
którym koncentruje się na marketingu swoich produktów i usług, a organizacja, przy której
działa przedsiębiorstwo społeczne lub organizacja wspierająca działania tego podmiotu
powinna zajmować się promocją idei ekonomii społecznej (marketing społeczny).
Równoczesna realizacja obydwu działań nie jest niemożliwa, ale w praktyce może być bardzo
trudna. Natomiast jeżeli przedsiębiorstwo społeczne skoncentruje się na promocji idei
ekonomii społecznej może się zdarzyć, że klienci nie będą kojarzyć jej działalności
z działalnością gospodarczą lecz charytatywną.
 Konsumenci zwracają uwagę nie tylko na funkcjonalność produktu, ale także na wartość
dodaną wynikającą z faktu zakupu lub posiadania określonego produktu – prestiż, moda lub
chęć pomagania innym. Etycznych konsumentów przybywa i oni mogą w przyszłości
stanowić główną grupę klientów przedsiębiorstw społecznych.
 Jakość oferowanych produktów i usług jest dzisiaj standardem, przedsiębiorstwo społeczne
musi o nią dbać tak samo jak każde inne przedsiębiorstwo działające na konkurencyjnym
rynku.
Praktyczne wskazówki:
 Podstawowymi etapami tworzenia strategii marketingowej są: analiza sytuacji, określenie
celów, określenie działań i etap kontroli efektywności. Pamiętaj, że najpierw identyfikuje się
potrzeby rynku, a dopiero w odpowiedzi na nie planuje się działania - nigdy na odwrót.
 Strategia marketingowa będzie skuteczna, gdy osoby ją realizujące identyfikują się z jej
celami, rozumieją jej sens i wierzą, że jest to droga do sukcesu. Jest to możliwe wtedy, kiedy
osoby te aktywnie uczestniczą w procesie jej przygotowania, dostarczają niezbędnych
informacji, określają wspólnie cele i proponują działania.
 Wypracuj jasną interpretację pojęcia „przedsiębiorstwo społeczne”, jaka charakteryzuje twoją
działalność. Informacja o realizowanych przez przedsiębiorstwo celach, może je wyróżnić.
Podkreślaj społecznie użyteczną funkcję tylko wtedy, kiedy jest to istotne z punktu widzenia
klienta. Informuj, ale w przemyślany sposób. Jeśli zdecydujesz się podkreślać przymiotnik
“społeczny” w określeniu twojego przedsiębiorstwa powinieneś najpierw sprawdzić, jak
klienci twojej firmy będą odbierać twoje przedsiębiorstwo wiedząc, że jest to
przedsiębiorstwo społeczne. Sprawdź, czy przymiotnik “społeczny” kojarzy im się
pozytywnie, czy też negatywnie.
 Najlepszą promocją są rekomendacje ustne osób, które skorzystały z produktów i usług
i mogą je polecić innym. Jest to szczególnie ważne w przypadku usług związanych z dużym
zaufaniem klienta wobec osób wykonujących usługę (np. usługi opiekuńcze, pielęgnacyjne).
35
Wnioski dotyczące aktywizacji społeczności lokalnej oraz wpływu Projektu na mieszkańców
i społeczność lokalną:
 Poczucie wspólnoty i przynależności do danej społeczności wpływa na poziom
zaangażowania społecznego. Mieszkańcy Gmin biorących udział w Projekcie potrafią się
zmobilizować do wspólnej pracy, gdy przekłada się ona na rzeczywiste profity dla wszystkich
mieszkańców. Przedstawiciele obydwu Gmin wskazywali na przykłady tego rodzaju akcji
społecznych.
 Niestety mieszkańcy omawianych Gmin, poza spektakularnymi wydarzeniami, mało angażują
się w życie społeczne swych społeczności. Za rozwiązywanie problemów lokalnych, według
badanych, odpowiedzialni są w pierwszej kolejności przedstawiciele władzy lokalnej. Jednak
badani uznali również za zasadne i wręcz pożądane angażowanie się mieszkańców w procesy
decyzyjne.
 W początkowym okresie trwania Projektu (2005 r.) radni i mieszkańcy, szczególnie w jednej
z Gmin, wykazywali dużą rezerwę do powodzenia Projektu. Mieli obawy, co do tego, czy
problem bezrobocia jest kluczowym problemem w ich Gminie, czy nie należałoby zająć się
innymi sprawami większej wagi. Wątpliwości te pojawiały się jeszcze po zakończeniu
Projektu, ale jak można sądzić jest to szerszy problem związany z postrzeganiem projektów
społecznych (miękkich) i występuje on nie tylko w interesujących nas gminach. Osoby
decyzyjne w znacznej mierze mają tendencje do definiowania problemów jako zagadnień
związanych z pilnymi materialnymi potrzebami danej gminy (budowa drogi, chodników,
kanalizacja), mniej powszechne jest myślenie w kategoriach społecznych, inwestowania
w kapitał społeczny.
 Z perspektywy czasu, mieszkańcy za najważniejsze korzyści związane z uczestnictwem osób
zagrożonych wykluczeniem społecznym w programie EQUAL uznali: powrót na rynek pracy,
zdobycie odpowiedniej wiedzy i umiejętności, wzmocnienie poczucie pewności siebie.
Z perspektywy korzyści dla Gminy badani wskazali: promocję Gminy w kraju, wzmocnienie
aktywnych społecznie postaw, stworzenie podstaw do dalszego rozwoju Gminy oraz poprawę
sytuacji na lokalnym rynku pracy.
 Wśród słabych stron programu wskazywane przez mieszkańców były błędy związane
z doborem niektórych form wsparcia (nieodpowiedni dobór szkoleń w kontekście pracy
zawodowej). Na poziomie Gminy główną słabością programu był jednak słaby jego wpływ na
ostateczne rozwiązanie problemów społecznych. Takie odczucie mogło być związane ze
sposobem promocji Projektu, gdzie główny nacisk był położony na redukcję bezrobocia
w Gminie, co w konsekwencji mogło spowodować błędne rozumienie celów Projektu
i w związku z tym odmienne oczekiwania.
 Wartością dodaną Projektu jest fakt, że Centra Szkoleniowo – Doradcze z przedsiębiorstwami
społecznymi stały się lokalnymi centrami aktywizacji społeczności lokalnej i to nie tylko
36
w sferze pomocy społecznej i zawodowej, ale i spędzania wolnego czasu. Odbywają się tam
imprezy kulturalne, koncerty, warsztaty, spotkania taneczne, kursy śpiewu, pogadanki
i spotkania różnych środowisk (np. związanych z środowiskiem psychiatrii w Krakowskiej
Fundacji Hamlet czy z przedsiębiorczością społeczną).
 Kolejną, równie ważną wartością jest współpraca między instytucjami na poziomie lokalnym:
gminnym i ponad gminnym, współpraca z lokalnymi przedsiębiorcami i współpraca między
mieszkańcami, między innymi stworzenie zespołu osób aktywnie działających na rzecz
Gminy.
Praktyczne wskazówki
 Ponieważ aktywność mieszkańców w sprawach związanych z miejscem zamieszkania jest
niska, władze lokalne powinny oddziaływać na postawy i przekonania mieszkańców. Aby
zwiększyć udział członków społeczności lokalnej w działaniach na rzecz Gminy powinno się
dać mieszkańcom realnie większe możliwości wpływania na losy społeczności lokalnej.
 Konieczna jest zmiana podejścia w relacjach urząd – mieszkaniec. Konieczne jest budowanie
społeczeństwa obywatelskiego, czyli takiego, w którym ludzie - obywatele świadomie
wybierają swoich przedstawicieli, uczestniczą w życiu społeczności, ponieważ mają poczucie
podmiotowości, sprawstwa. W związku z tym, całość podejmowanych działań powinna mieć
na celu tworzenie klimatu promującego tego typu rozwiązania.
 Dla wzmocnienia aktywności mieszkańców społeczności lokalnej należy wypracować
odpowiednią politykę informacyjną. Stanowić ona powinna podstawę przy planowaniu
kolejnych działań mających na celu rozwiązywanie problemów lokalnych.
 Ludzie dowiadują się o wszystkim głównie z mediów (ważna rola prasy lokalnej i telewizji)
i od innych ludzi – rodziny i mieszkańców. Warto zatem docierać z informacjami do osób
będących wiarygodnym źródłem dla innych (do liderów lokalnych). Poza tym skuteczne są
ogłoszenia w miejscach spotkań, w urzędach. Należy też zadbać o dostarczenie informacji do
lokalnej prasy.
 Użyteczna dla aktywizacji społeczności lokalnej może się okazać odpowiednia akcja
promująca inicjatywy społeczne i wzmacniająca pozytywny obraz tak zwanego "społecznika".
W ramach tego rodzaju akcji konieczne jest wskazanie na korzyści, jakie można czerpać
z angażowania się w życie społeczne Gminy. Tego rodzaju działalność promocyjną należy
w szczególności skierować do ludzi młodych. Zaangażowanie w życie społeczne można
przedstawić jako atrakcyjną formę spędzania czasu wolnego.
 Przed przystąpieniem do jakichkolwiek projektów konieczna jest jasna i kompleksowa akcja
informacyjna, poprzedzająca wprowadzenie takiego projektu. W akcji promocyjnej należy
uwzględnić zarówno możliwości, jak i oczekiwania osób, do których projekt będzie
skierowany. Celem długofalowym takiej akcji informacyjnej powinna być próba przełamania
37
pewnych stereotypów i uprzedzeń oraz przekonanie mieszkańców, że mają wpływ na
działania/projekty w miejscu zamieszkania i że są one tworzone dla nich.
 W planowaniu wszelkich działań w projektach społecznych, zarówno pod względem
merytorycznym, jak i logistycznym (np. długość zajęć, dojazd), należy uwzględnić
możliwości i oczekiwania jego potencjalnych uczestników. W projektowanie wszystkich
działań powinni być włączeni potencjalni odbiorcy wsparcia.
Wnioski dotyczące współpracy administracji publicznej z podmiotami ekonomii społecznej
 Działalność podmiotów ekonomii społecznej to głównie możliwość uczestniczenia w życiu
społeczności lokalnej osób, które zostały z różnych względów wykluczone z rynku pracy.
Instrumenty jakie daje ekonomii społeczna przyczyniają się do zmniejszenia zjawiska
wykluczenia jak również rozwoju lokalnego danej społeczności. Władze lokalne głównie
samorząd gminny i powiatowy odpowiedzialne są za przeciwdziałanie zjawisku wykluczenia i
to one dysponują instrumentami wspierania podmiotów ekonomii społecznej, zgodne z
uwarunkowaniami prawnymi na podstawie jakich działają a których bardzo często nie
wykorzystują lub wykorzystują w sposób bardzo minimalny.
 Środki finansowe jakim dysponują samorządy lokalne w walce z aktywizacją i wykluczeniem
są ograniczone i w bardzo dużej mierze przeznaczane są na tzn. pomoc bierną (głównie
zasiłki), która z perspektyw czasu nie przynosi żadnych korzyści. Warto zatem zidentyfikować
działania na rzecz uruchamiania nowych inicjatyw z zakresu integracji i reintegracji, takich
jak np. podmioty ekonomii społecznej, które oprócz przywracania do samodzielności
ekonomicznej, wpływają również na wzmocnieniu poczucia przynależności do danej
społeczności. Przychody jakie wypracowują PES, wiążą się z zmniejszaniem kwoty środków
publicznych jakie samorząd musi przeznaczyć na walkę z wykluczeniem przy ich
efektywniejszym wykorzystaniu niż w przypadku form biernych (hasło „praca zamiast
zasiłku”)
 Podmioty ekonomii społecznej działają głównie w obszarach, które ustawowo są zadaniami
samorządów lokalnych (Sfera zadań publicznych obejmuje m.in. zadania w zakresie pomocy
społecznej, działania na rzecz osób niepełnosprawnych, działalności wspomagającej rozwój
gospodarczy, w tym rozwój przedsiębiorczości, promocji zatrudnienia i aktywizacji
zawodowej osób pozostających bez pracy i zagrożonych zwolnieniem z pracy; kultury, sztuki,
ochrony dóbr kultury i tradycji itp.) daje to możliwość wspierania ich działalności przez sektor
publiczny na zasadach określonych w ustawie o działalności pożytku publicznego i o
wolontariacie lub pomocy społecznej.
 Podmioty ekonomii społecznej to również potencjalne podmioty, które mogą uczestniczyć w
przetargach zgodnie z ustawą Prawo zamówień publicznych. Choć w naszym kraju, podmioty
ekonomii społecznej nie są jeszcze na tyle sprofesjonalizowane aby móc konkurować z
38
podmiotami komercyjnymi. Ten rodzaj współpracy nie uzależnia od środków publicznych,
daje możliwość rozruch i funkcjonowanie podmiotów ekonomii społecznej w warunkach
rynkowych. (Zgodnie z ustawa – prawo zamówień publicznych organ administracji publicznej
może udzielać zamówienie nie przekraczającej kwotę 14000 EURO (netto)bez stosowania
procedur zamówienia publicznego. Jest to szansa dla podmiotów ekonomii społecznej , jednak
pamiętać one muszą, że ich oferta musi być zbliżona do oferty przedsiębiorstw komercyjnych.
(Administracja publiczna również w tym przypadku posiada regulamin udzielania tego
rodzaju zamówień). np. obsługa cateringowa spotkań rady gminy, organizacja lokalnych
imprez, przygotowanie dokumentacji projektowej, zlecenie sprzątania czy też odśnieżania).
Warto tutaj wspomnieć, że nasze ustawodawstwo jest jednym z bardziej restrykcyjnych, co
wiąże się z faktem, że organy administracji publicznej zobowiązane są do stosowania
restrykcyjnych obostrzeń przy udzielaniu zamówień, z którymi bardzo często podmioty
ekonomii społecznej nie są w stanie sobie poradzić.
 Administracja publiczna ma możliwość zlecania lub powierzania realizacji zdania publicznego
i tutaj w dużej mierze od organu administracji publicznej zależy czy zleci realizację zadania
podmiotowi o charakterze społecznym (zgodnie z ustawą o działalności pożytku publicznego i
o wolontariacie) czy też przedsiębiorcy. Ważne jest, aby przy takich decyzjach brać pod
uwagę również czynniki społeczne, co wiąże się również z profesjonalizacją sektora ekonomii
społecznej – ich usługi czy też produkty nie mogą być jakościowo gorsze od tych które
oferowane są przez podmioty komercyjne.
 Wciąż jest mało środków, jakie samorządy lokalne przeznaczają na wsparcie organizacji
pozarządowych (są w kraju takie gminy, w których budżet na współprace z organizacjami
pozarządowymi nie przekracza 5000 zł), związane jest to głównie z brakiem wiedzy dot.
działalności organizacji pozarządowych, w tym podmiotów ekonomii społecznej. Dlatego
niezwykle ważne jest aby te samorządy, które mają dobre doświadczenie w realizacji
podobnych działań, przyczyniały się do upowszechniania tego typu dobrych praktyk w innych
częściach kraju (tworzenie pozytywnego klimatu w stosunku do działań na ekonomii
społecznej, m.in. poprzez ścisłą współpracę z tym sektorem organizacji pozarządowym,
sektorem komercyjnym, przykładem takich działań, jest inicjatywa jaka powstaje na poziomie
regionalnym -Małopolski Pakt na rzecz Ekonomii Społecznej).
 Możliwość wprowadzania przez organ administracji publicznej w trybie ustawy o działalności
pożytku publicznego i o wolontariacie do kryteriów najkorzystniejszej oferty np. aspekty
związane z zatrudnianiem osób wykluczonych.
 Administracja publiczna może udzielać podmiotom ekonomii społecznej wsparcia
rzeczowego
w
postaci udostępniania na preferencyjnych
warunkach
sprzętu
lub
nieruchomości na potrzeby prowadzenia działalności gospodarczej lub odpłatnej działalności
pożytku publicznego.
39
 Administracja publiczna może również poręczać dotacje dla członków spółdzielni socjalnych
(przykładem jest miejscowość Byczyna, gdzie warunkiem otrzymania dofinansowania z
Funduszu Pracy na utworzenie stanowiska pracy, dla wszystkich 15 członków spółdzielni
(wartość skumulowanego dofinansowania wynosiła ponad 100 tys. złotych,) było poręczenie
dotacji przez członków założycieli. Jedyną formą z której skorzystać mogli spółdzielcy było
zabezpieczenie poprzez dwóch poręczycieli dla każdej osoby, niestety ale żadna z osób
bezrobotnych nie znalazła poręczyciela, wówczas pomocy udzielił burmistrz, który uchwałą
rady miejskiej poręczył dotację dla członków spółdzielni socjalnej usługowo – handlowo –
produkcyjnej).
40
Aneks
Na załączonej płycie prezentujemy następujące opracowania:


Danuta Binek, Model Trenera Zatrudnienia Wspieranego
dr Grażyna Urbanik-Papp, Anna Krampus-Sepielak, Katarzyna Wiecha, Model Menadżera
Społecznego

Ewa Ślęzak, O zarządzaniu w przedsiębiorstwie społecznym

Małgorzata Bińczycka, Uwarunkowania prawne przedsiębiorczości społecznej w Polsce

Anna Mazgaj, Jacek Paluch, Jakub Józefiak, Tomasz Tylek, Uwarunkowania finansowe
przedsiębiorczości społecznej w Polsce

Cracovian International Consultants, Skrypt o marketingu dla przedsiębiorstw społecznych

Joanna Słomka, Magdalena Salawa, Centrum Szkoleniowo - Doradcze i spółdzielnia
socjalna„Victoria” w Mogilanach

Joanna Zemanek, Katarzyna Studzińska, Centrum Szkoleniowo – Doradcze wraz z firmą
społeczną w Wieprzu

Maryla Aleksiejew, Barbara Pajdak, Cafe Hamlet i Centrum Szkoleniowo - Doradcze przy
Krakowskiej Fundacji Hamlet
41