Coaching metodą na konflikt

Punkty widzenia
Zarządzanie konfliktem
Coaching metodą
na konflikt
Rozmowa z Cinnie Noble, ekspertem w zakresie coachingu konfliktu
oraz mediatorem
W jakiego rodzaju konfliktach
w firmie może być szczególnie
pomocny coaching?
Jest wiele różnych konfliktowych sytuacji powstających w miejscu pracy,
w których coaching daje dobre efekty. Jednak najpierw warto je podzielić
na trzy typy i w ten sposób uchwycić
ich wewnętrzne cechy oraz zależności:
Cinnie Noble
pionierka rozwoju coachingu konfliktu. Zajmuje się tą dziedziną od ponad 20 lat.
Jest prawnikiem, certyfikowanym coachem ICF i mediatorem. Opierając się na swoich
doświadczeniach w dziedzinie zarządzania konfliktem i executive coachingu, połączyła
najważniejsze elementy z obu tych obszarów i w 1999 roku stworzyła model coachingu konfliktu
o nazwie Cinergy. Prowadzi też zajęcia na wyższych uczelniach. Autorka i współautorka czterech
książek o coachingu konfliktu oraz wielu artykułów na ten temat. W październiku 2011 roku
opublikowana została jej najnowsza książka Conflict Management Coaching: The Cinergy Model.
Cinnie Noble była gościem XV edycji Kongresu Kadry w Warszawie, przyjechała na zaproszenie
firmy Coaching Center, z którą współpracuje w Polsce.
10
PERSONEL I ZARZĄDZANIE wrzesień 2012
konflikty funkcjonalne – związane
są z rolami i odpowiedzialnością menedżerów a pozostałymi pracownikami. Dwuznaczność co do tego, kto jest
delegowany do realizacji zadania, kiedy i jak praca powinna być wykonana,
wyraźne faworyzowanie kogoś, a także inne tego rodzaju sytuacje są przyczyną konfliktów wśród pracowników
oraz między menedżerami. W takim
przypadku menedżerowie i pracownicy niepełniący kierowniczych funkcji
szukają wsparcia w coachingu, zwłaszcza wtedy, kiedy wynikłe z konfliktu napięcie wpływa na rozwój kariery,
produktywność, morale i relacje między członkami zespołu;
konflikty strukturalne – dotyczą bardziej polityk i procedur w organizacji, które wydają się np. nieetyczne
albo nierozsądne. W tego rodzaju sytuacjach członkowie zespołu często
czują się bezradni w tym, jak dokonać zmian, i mają przekonanie, że ich
opinia jest nieistotna. Ogólnie biorąc,
Punkty widzenia
Zarządzanie konfliktem
tego typu konflikty powstałe w wyniku systemowych – strukturalnych
problemów nie będą rozwiązane tylko dzięki coachingowi. Wymagają bowiem dokładnego sprawdzenia systemów i struktur w całej organizacji, aby
w ten sposób stwierdzić, które z nich
mają negatywny wpływ na pracowników;
konflikty w relacjach interpersonalnych – najczęściej pojawiają się
między ludźmi, którzy są wzajemnie
zależni. Powstają wtedy, kiedy pracownicy chcą liczyć na siebie nawzajem, aby dobrze i punktualnie wykonać pracę. Tworzą się także w wyniku
tego, jak ludzie porozumiewają się
wzajemnie, jak radzą sobie z różnicami między sobą i swoim podejściem do
rozmaitych kwestii i jakie w organizacji są podstawowe zasady w relacjach
międzyludzkich opartych na szacunku i respektowaniu siebie nawzajem.
Rodzaje sporów, które zaliczam do
tej kategorii, występują bardzo często
w miejscu pracy i mogą mieć negatywne skutki w całym zespole.
Czy konflikty w relacjach
międzyludzkich można
uznać za najbardziej istotne
w organizacji i czy są
skutecznie rozwiązywane?
Niewątpliwie są najbardziej popularne i często wiążą się z zagadnieniami funkcjonalnymi i strukturalnymi.
Jednak firmy nie poświęcają im zbyt
wiele uwagi, a właśnie one mogą powodować znaczne koszty i wiele innych problemów w organizacji. Wielu
konfliktom można zapobiec, przewidując je, analizując poziom realizacji
zadań i celów, przyglądając się jakości komunikacji wśród pracowników
oraz między nimi a menedżerami,
i badając, gdzie tkwią najpoważniejsze wyzwania, którym trzeba sprostać.
Proaktywne organizacje wręcz zachęcają menedżerów do trenowania takich umiejętności i do udziału w coachingu przygotowanym specjalnie
w tym celu.
Dodam jeszcze, że nie ma zbyt wielu
organizacji efektywnie zarządzających
konfliktem – takich, które uważają to
za jedną z kluczowych kompetencji.
A przecież konflikty przenikają niemal
każde miejsce pracy. Ludzie – głównie
liderzy – często są w oku konfliktu i niekonieczne mają wiedzę, umiejętności
i zdolności, aby skutecznie rozwiązywać spory, z jakimi mają do czynienia.
Odpowiedzialne organizacje coraz bardziej dochodzą do wniosku, że to jest
właśnie kompetencja, która powinna
być szczególnie wymagana od menedżerów. Powinni ją rozwijać w sobie,
aby minimalizować negatywny wpływ
konfliktów interpersonalnych na działanie zespołów i całej organizacji.
Niewidoczne konflikty mogą mieć
swoje symptomy w takich aspektach
funkcjonowania organizacji i wskaźnikach, jak np. wzrost liczby pracowników odchodzących z firmy, wzrost
liczby pracowników na zwolnieniu
chorobowym, obniżona produktywność, niskie morale, coraz częstsze napięcia wewnątrz zespołu i pomiędzy
zespołami. W najbardziej negatywnych scenariuszach sytuacji przejawy
ukrytego konfliktu to przemoc, dręczenie i tyranizowanie innych, zwiększona liczba skarg i procesów. Zwiększa
się też czas spędzany na konfliktach
zamiast na sprawach służących klientom i wykonywaniu pracy zgodnie
z oczekiwaniami.
Jak w takim razie rozpoznawać
konflikty, zwłaszcza te jeszcze
niewyraźnie widoczne?
Zacznę od tego, czym jest coaching
zarządzania konfliktem albo – jak częściej się mówi – coaching konfliktu. To
proces, który pomaga ludziom (w formule jeden na jeden) zwiększyć zaufanie, poszerzyć wiedzę, umiejętności
i zdolności do tego, aby radzić sobie
i rozwiązywać toczące się właśnie spory lub konflikty mające swoje źródła
w przeszłości, ponadto – aby umieć
przewidywać, „wyprzedzać” konflikty, wreszcie – aby podwyższyć swoje kompetencje w rozwiązywaniu sporów.
Wewnętrzni trenerzy, którzy przechodzą określone szkolenie i zdobywają
doświadczenie w coachingu konfliktu, są na pewno odpowiednimi ludźmi do prowadzenia tego procesu. Nie
wszystkie organizacje mają swoich
wewnętrznych trenerów. A jeżeli mają, to bywa, że nie wszyscy czują się
komfortowo, korzystając z pomocy coacha, który dobrze zna skonfliktowane osoby. Są ludzie, dla których to nie
Nie jest łatwo rozpoznać i zdefiniować
niewidoczne, ukryte konflikty. Z jednej strony, ludzie wolą unikać konfliktu i nie mają w sobie tyle siły, aby
egzekwować swoje potrzeby w organizacji. Dlatego pozostają w cieniu,
są niewidoczni i schowani. Inni, którzy otwarcie podnoszą sporne sprawy, często robią to w taki sposób, że
problematyczne staje się pomyślne dla
nich załatwienie sprawy. Nie mają bowiem umiejętności i świadomości, jak
najlepiej zająć się sytuacją powodującą
konflikt. W konsekwencji albo zostają „zamknięci” ze swoją próbą zmiany i cierpią w ciszy, albo kontynuują
ją i dalej kreują konflikt i trudności dla
innych w zespole, do którego należą.
Co może być przejawem
ukrytego konfliktu?
wrzesień 2012 PERSONEL I ZARZĄDZANIE Kto jest bardziej skuteczny
w rozwiązywaniu konfliktów:
coach wewnętrzny
czy zewnętrzny?
11
Punkty widzenia
Zarządzanie konfliktem
ma żadnego znaczenia. Jednak z mojego doświadczenia wynika, że prezesi i menedżerowie na wyższych poziomach organizacji często preferują
współpracę z zewnętrznymi coachami.
A jakie są – Pani zdaniem
– kluczowe cechy
i kompetencje skutecznego
coacha konfliktu?
To przede wszystkim:
wysokie osobiste kompetencje
w rozwiązywaniu sporów oraz w modelowaniu efektywnego zarządzania
konfliktami i interakcji,
zrozumienie dynamiki konfliktu
i działanie zgodne z programem coachingu konfliktu akredytowanym
przez International Coach Federation,
emocjonalna i społeczna inteligencja, pozwalająca coachowi regulować własne emocje i współpracować
z ludźmi, którym tych umiejętności
i zdolności brakuje,
doskonale rozwinięta umiejętność
słuchania, współodczuwania (ale bez
oceniania), wzmacnianie w osobie biorącej udział w coachingu, że cały czas
pozostaje najważniejsza.
Czy w procesie coachingu
konfliktu menedżer HR
pełni jakąś szczególną rolę
i funkcje, bez względu na to,
czy proces jest prowadzony
przez wewnętrznego
czy zewnętrznego coacha?
Menedżerowie HR mogą sami stać się
coachami konfliktu. Jednak jestem zdania, że konieczne jest, aby byli w tym
procesie certyfikowani i dzięki temu
mogli efektywnie go prowadzić. Moje
obserwacje wskazują, że nie wszyscy
menedżerowie HR prowadzą coaching
albo nie wszyscy koniecznie chcą zdobyć umiejętności zarządzania konfliktem. W każdym razie ważne jest, że
12
PERSONEL I ZARZĄDZANIE wrzesień 2012
wiedzą, czym jest ten proces i kiedy
warto go zrealizować. Istotne jest także to, że są świadomi, do kogo mogą
skierować ludzi w sytuacji wymagającej od nich efektywnego zarządzania
konfliktem.
Czego mogą się spodziewać
menedżerowie średniego
szczebla, sięgając po
coaching konfliktu?
Moim zdaniem, największym wyzwaniem jest to, że wielu menedżerów
nie dba o odpowiednie modelowanie zarządzania konfliktem w relacjach z pracownikami. W takim przypadku oczywiste jest, że brakuje im
wiedzy, umiejętności i zdolności, aby
skutecznie rozwiązać spór. Mogą być
oni brutalni, autokratyczni i mogą
nie rozumieć nikłych efektów słabego zarządzania konfliktem w miejscu
pracy. W idealnej sytuacji wszyscy
kierownicy liniowi przechodzą coaching konfliktu i rozwijają w sobie
wymagane umiejętności, dzięki którym potrafią kontrolować sporne sytuacje – niejako sprowadzać je na właściwą drogę. Bez wątpienia jednak
wymaga to pełnego zaangażowania
najwyższej i średniej kadry menedżerskiej w budowanie kompetentnej kultury organizacyjnej.
W jaki sposób?
Zaproponowanie komuś udziału w coachingu konfliktu nie może być traktowane jak kara, ale metoda rozwoju
i podnoszenia kwalifikacji. Coaching
konfliktu nie oznacza dobrego rozwiązania dla lidera, którego zachowanie w pracy jest niewłaściwe. Raczej
wynika z tego, że nie ma on wystarczającego wsparcia, wiedzy i umiejętności, aby odpowiednio radzić sobie z konfliktami. Odpowiedzialność
za zespół oraz pokazywanie własnym
działaniem i własnymi słowami kluczowych wartości organizacji jest dowodem siły liderów. Dlatego proaktywna postawa liderów w konfliktach
jest ogromnie ważna. To znaczy, że
kierownik nie czeka aż konflikt zacznie narastać i wkrótce członkowie
innych zespołów będą odczuwać tego
skutki. Jest świadomy dynamiki sytuacji i wyprzedza problemy, zachęcając
jedną lub więcej osób do pomocy, angażując je w coaching, dzięki któremu
ludzie będą się lepiej porozumiewać
i pozytywnie oddziaływać na siebie.
Z tego względu niektórzy menedżerowie sami uczą się, jak być coachem
konfliktu.
Czy w takim razie może
Pani wskazać najważniejsze
korzyści z coachingu konfliktu,
a jednocześnie, czy są czynniki
ryzyka w tym procesie?
Najważniejszymi czynnikami sukcesu są takie zmienne wskaźniki, jak:
mniejsza absencja, wydłużenie retencji, wyższe morale pracowników,
większa produktywność, poczucie zatrudnienia w firmie, w której mogą
podnosić swoje kwalifikacje i są traktowani odpowiedzialnie i z szacunkiem, gdzie jest mniej skarg i spraw
sądowych. Są lepsze relacje międzyludzkie, jest mniej napięć i stresu oraz
negatywnych emocji wśród pracowników. Jest lepsza współpraca wewnątrz organizacji i większa lojalność
w zespole. I oczywiście, nie ma tyranizowania. I przyznam, że nie widzę
w prowadzeniu coachingu konfliktu
w organizacji żadnego ryzyka.
Dziękuję za rozmowę.
Halina Guryn