docProgram wyborczy Janusza Lewandowskiego
download 
Reklamacja Transkrypt
Program wyborczy Janusza Lewandowskiego
POLITECHNIKA WARSZAWSKA 2 JANUSZ LEWANDOWSKI Spis treści Główne tezy programu ....................................................................................... 1 Dlaczego kandyduję ............................................................................................ 4 Politechnika dzisiaj ............................................................................................. 6 Politechnika jutro................................................................................................. 8 Konieczne działania .......................................................................................... 11 INNOWACYJNA, EFEKTYWNA W DZIAŁANIU, PRZYJAZNA DLA STUDENTÓW I PRACOWNIKÓW Główne tezy programu Obowiązkiem społeczności akademickiej i jej rektora jest każdorazowo znaleźć odpowiedź właściwie zaadresowaną, uwzględniającą czas, okoliczności i nadchodzące wyzwania. W ciągu ostatnich 20 lat nastąpiły w naszym świecie ogromne zmiany. Przystąpienie do Unii otworzyło Polskę na świat. Kryzys gospodarczy dotyka nie tylko tego, co na zewnątrz Politechniki Warszawskiej. Zagraża również naszej Uczelni. Świadomość zagrożeń jest podstawą do nazwania problemów i uruchomienia mechanizmów korekcyjnych. Nie ulega wątpliwości, że Politechnika Warszawska jest ważnym podmiotem na rynku usług edukacyjnych i naukowych. Rynek ma to do siebie, że trzeba na nim konkurować i zabiegać o możliwie najlepszą pozycję. Oba główne obszary działania Uczelni powinny zatem reprezentować poziom pozwalający na skuteczną konkurencję nie tylko w wymiarze krajowym, ale przede wszystkim europejskim i światowym. Istotnym jest także fakt, że Politechnika jest na progu zmian pokoleniowych. Obowiązkiem mojego pokolenia, pokolenia dziesięciolecia powojennego jest przekazanie Politechniki następcom PROGRAM WYBORCZY 1 POLITECHNIKA WARSZAWSKA w możliwie jak najlepszym stanie, przygotowanej do najtrudniejszych wyzwań. Zdaję sobie sprawę ze skali problemów przed którymi staje Nasza Uczelnia i nowo wybierany Rektor. Mam świadomość mocnych i słabych stron Politechniki. Mam również wolę pracy na rzecz wspierania jej mocnych i ograniczenia słabych stron. W kierowanej do Państwa deklaracji programowej próbuję odpowiedzieć na proste pytania: • co należy wzmocnić i wspierać, • co zmieniać i dlaczego, • jak i kiedy wprowadzać zmiany. Zgłaszam swoją kandydaturę w wyborach na funkcję Rektora Politechniki Warszawskiej. Wybór rozumiem jako formę czteroletniego kontraktu, w ramach którego zobowiązuję się swój czas, wiedzę i umiejętności oddać w całości na rzecz Uczelni. Społeczność Akademicka jest zgodna, że powinniśmy przekształcać Politechnikę Warszawską w uczelnię III generacji, w której obok dwóch filarów: dydaktyki i badań naukowych, równie silny jest trzeci, związany z transferem technologii. Uczelnia winna być zarządzana w sposób biznesowy, wymagający elastycznych struktur i procedur pozwalających reagować na potrzeby rynku i zmiany otoczenia. Politechnika Warszawska musi być najlepszą uczelnią techniczną w Polsce, czołową w Unii Europejskiej, rozpoznawalną i uznawaną w świecie. Tak postawione cele można zrealizować tylko poprzez efektywne działania całej społeczności akademickiej. Pozycja wyższej uczelni jest sumą osiągnięć jej wszystkich pracowników i studentów. Rolą rektora i kanclerza jest takie zorganizowanie pracy na uczelni, aby osiągnięcie postawionych celów było możliwe. Przede wszystkim należy stworzyć mechanizmy sprzyjające awansowi młodych, dynamicznych pracowników, przy jednoczesnym 2 JANUSZ LEWANDOWSKI POLITECHNIKA WARSZAWSKA Dlaczego kandyduję To podstawowe pytanie na jakie sobie i społeczności akademickiej powinien odpowiedzieć kandydat ubiegający się o zaszczytną ale i wymagająca specjalnych cech charakteru funkcję Rektora. Pracuję w Uczelni od 1972 roku. Zaczynałem od stanowisk inżynieryjno technicznych, pracowałem na stanowiskach asystenckich i jako adiunkt. Doktorat obroniłem w roku 1979. Stopień doktora habilitowanego uzyskałem w 1990, a tytuł profesora w 1998 roku. Moje pierwsze doświadczenia związane z zarządzaniem dotyczą poziomu wydziału. Członkiem rady wydziału zostałem w latach osiemdziesiątych: najpierw jako wybierany przedstawiciel tzw. pomocniczych pracowników naukowo-dydaktycznych, a potem sekretarz rady. Uzyskanie stopnia doktora habilitowanego zbiegło się w czasie z wprowadzeniem, już w nowych warunkach ustrojowych, zmienionego prawa o szkolnictwie wyższym. W roku 1991 powierzono mi obowiązki zastępcy Dyrektora Instytutu Techniki Cieplnej. Od 1993 roku pełnię funkcję dyrektora instytutu o ponad 50-letniej tradycji, wiodącego w kraju w obszarze energetyki i silników lotniczych. Od 20 lat aktywnie uczestniczę w zarządzaniu Wydziałem MEiL wydziałem o dobrej marce, uznawanym za jeden z najlepszych nie tylko w Naszej Uczelni. Wiele sukcesów Wydziału jest wynikiem moich osobistych inicjatyw i działań. Dzięki dobrym relacjom z pracodawcami absolwenci wydziału uzyskują atrakcyjną pracę. Wysoka pozycja naukowa (2. miejsce w grupie jednostek jednorodnych, pierwsze wśród wyższych uczelni), uruchomienie studiów w języku angielskim oraz duże zainteresowanie, i to najlepszych kandydatów na studentów (w ostatniej rekrutacji, zależnie od kierunku, wymagane minimum wynosiło 147-167 punktów), to wyróżniki Wydziału. 4 JANUSZ LEWANDOWSKI INNOWACYJNA, EFEKTYWNA W DZIAŁANIU, PRZYJAZNA DLA STUDENTÓW I PRACOWNIKÓW MEiL wykreował nowe kierunki nauczania (energetyka, lotnictwo i kosmonautyka) i dyscyplinę naukową (energetyka), utrzymuje intensywne i efektywne kontakty z przemysłem. Wszystko to jest wynikiem aktywności ogółu pracowników. Podobne działania można i trzeba przenieść na poziom Uczelni. Jestem współinicjatorem powołania w PW jednostek ukierunkowanych w swoich działaniach na współpracę z przemysłem. Kierowane przeze mnie od 2002 roku Uczelniane Centrum Badawcze Energetyki i Ochrony Środowiska utrzymuje się wyłącznie z prac zleconych przez przemysł. Przynosi Uczelni zyski zarówno finansowe jak i niewymierne, związane z bieżącym kontaktem pracowników z praktyką gospodarczą. Mimo skrępowania uczelnianą biurokracją Centrum zdobyło wysoką pozycję na rynku stosowanych prac badawczych i wyspecjalizowanych ekspertyz. Doskonale radzi sobie w otoczeniu firm zarządzanych zgodnie z konkurencyjnymi zasadami rynkowymi. Od 1995 roku pracuję w komisjach senackich i rektorskich. Byłem przewodniczącym Komisji ds. Organizacji Uczelni, jestem przewodniczącym Komisji ds. Kadr. Przez 20 lat miałem możliwości nie tylko obserwowania, lecz także aktywnego uczestniczenia w zarządzaniu PW na poziomie „roboczym", na którym koncentrują się swoimi skutkami decyzje władz uczelni. Wielokrotnie w stosunku do tych decyzji i działań byłem krytyczny, a swoje uwagi wygłaszałem publicznie. Jestem w pełni przekonany, że nie można tylko krytykować, nie występując z ofertą koniecznych zmian. Przygotowałem program reform i jestem zdeterminowany je wprowadzić. Potrafię tego dokonać bez konfliktów, wysłuchując opinii wszystkich środowisk, przekonując społeczność akademicką do ich racjonalności i konieczności wdrożenia. To są podstawowe argumenty, które skłoniły mnie do ubiegania się o funkcję Rektora. PROGRAM WYBORCZY 5 POLITECHNIKA WARSZAWSKA Politechnika dzisiaj Programu działania Uczelni nie można formułować w oderwaniu od jej aktualnego stanu, a szczególnie od pełnej identyfikacji jej mocnych i słabych stron. Konieczna jest refleksja nad szansami i zagrożeniami, również tymi, które zostały przedstawione w przyjętej przez Senat w 2011 roku „Strategia Politechniki Warszawskiej do roku 2020". Diagnoza musi być spójna i jednoznaczna. „Wysokie kwalifikacje części nauczycieli akademickich i ich zaangażowanie w realizację zadań dydaktycznych i naukowych" stanowią według uchwalonej Strategii mocną stronę Uczelni. Równocześnie „słabe przygotowanie większości nauczycieli akademickich w zakresie innowacyjnych metod kształcenia i nauczania w języku angielskim; brak doświadczeń związanych z przemysłem' jest diagnozowane jako jej słabość. Dobra strategia wymaga jednoznacznych ocen stanu aktualnego. Aby obraz jakości kadry Politechniki był rzetelny i prawdziwy, powinien uwzględniać: • istniejący system indywidualnych ocen pracowników, • zaangażowanie w prace badawcze podstawowe i na rzecz przemysłu, • wyniki oceny parametrycznej jednostek, • wyniki rekrutacji, • efektywność kształcenia, • aktywność w pozyskiwaniu środków finansowych na projekty badawcze i studia podyplomowe. Punkt wyjściowy Strategii Politechniki Warszawskiej do roku 2020 fotografia stanu aktualnego - nie daje niestety rzetelnego obrazu uczelni. Z drugiej strony Strategia jest wynikiem olbrzymiej pracy wielu osób, zawiera propozycję perspektywicznych rozwiązań, które poprawią pozycję Uczelni oraz warunki pracy kadry. Strategia nie może być tylko koncertem słusznych życzeń, powinna hierarchizować cele i wskazywać drogę dojścia. Jej wdrożenie wymaga konsekwencji w realizacji, oraz korekt wynikających z faktycznego stanu naszej Uczelni. 6 JANUSZ LEWANDOWSKI INNOWACYJNA, EFEKTYWNA W DZIAŁANIU, PRZYJAZNA DLA STUDENTÓW I PRACOWNIKÓW Trudno jednoznacznie i obiektywnie ocenić aktualny stan Politechniki. Z konieczności zatem przedstawione niżej uwagi mają charakter subiektywny, choć zweryfikowany w wyniku dyskusji z wieloma członkami naszej społeczności akademickiej. Największe niebezpieczeństwo związane jest z nadmiernym poczuciem własnej wartości. W corocznych rankingach wyższych uczelni, Politechnika plasuje się bardzo wysoko i jest uznawana za najlepszą uczelnię techniczną w kraju. Chciałoby się, żeby miejsce na podium było naszym przeznaczeniem. Ale, jeżeli przyjrzeć się bliżej, uznawanemu za najbardziej prestiżowy i obiektywny, rankingowi Perspektyw, widać powody do niepokoju. Tylko w jednej kategorii prestiż wśród pracodawców Politechnika lokowana jest na pierwszym miejscu. W dwóch kolejnych prestiż ogólny i umiędzynarodowienie zajmuje miejsce na trzecim stopniu podium. Im bardziej wymierne kryteria tym gorzej. Kryterium potencjał naukowy podzielono na 4 podkategorie: ocena parametryczna, uprawnienia, nasycenie kadry oraz akredytacje. Politechnika w tych zestawieniach klasyfikowana jest odpowiednio na miejscach: 25 (!), 5, 33 (!) i 12. W ocenie efektywności naukowej PW zajmuje dopiero 9. miejsce, chociaż najwyższe spośród uczelni technicznych. W kategorii innowacyjność plasujemy się na 3. miejscu, za AGH i Politechniką Wrocławską. Pod względem liczby patentów, praw ochronnych i licencji ustępujemy jeszcze Politechnice Śląskiej, Łódzkiej i Gdańskiej. Niezbyt zaszczytne 9. miejsce dzierży PW za liczbę publikacji. Bliższa analiza wyraźnie wskazuje, że w Politechnice nie jest najlepiej z efektywnością i aktywnością pracowników. Dlaczego? Uważam, że nie ma innych przyczyn niż szeroko rozumiane warunki pracy. Za nie odpowiada kierownictwo Uczelni i warunki zewnętrzne nie mogą usprawiedliwiać zaniechania działań naprawczych. Zarówno poprzednia jak i nowa Ustawa o szkolnictwie wyższym umożliwiała uporządkowanie, a przede wszystkim uelastycznienie pensum dydaktycznego, wprowadzenie zrozumiałych dla pracowników kryteriów oceny, uporządkowanie systemu płac. Ustawa nie zmuszała do PROGRAM WYBORCZY 7 POLITECHNIKA WARSZAWSKA rozrostu biurokracji do wymiarów ograniczających aktywność pracowników. Niepokojącym zjawiskiem jest rosnące zróżnicowanie poziomów poszczególnych wydziałów i jednostek wewnątrz wydziałów. Brak jest odpowiedzi na zupełnie podstawowe pytanie: co doprowadziło do takiego zróżnicowania? Jak powinien wyglądać mechanizm równania w górę? Nie ulega wątpliwości, że jakość wyższej uczelni zależy przede wszystkim od aktywności jej pracowników. Pracownicy tworzą prawdziwy potencjał rozwoju. Muszą mieć warunki sprzyjające aktywności dydaktycznej, badawczej i organizacyjnej. Niezwykle długa jest lista spraw rozpoczętych i nie zakończonych. Przykładem organizacyjnych porażek i zaniedbań są: informatyczny system wspomagający zarządzanie Uczelnią (SOSNA), niewykorzystana umowa telekomunikacyjna z Polkomtelem, służba zdrowia bez lekarzy specjalistów, a więc tylko dla zdrowych pracowników, budowa CEZAMAT-u. Nie widać pomysłów na realizację projektu nowego kompleksu sportowego. Politechnikę trzeba zmienić w uczelnię innowacyjną, efektywną w działaniu, przyjazną dla pracowników i studentów. Politechnika jutro Ogólna odpowiedź na pytanie, jaka ma być Politechnika jutro, pozostaje niezmieniona od kilku lat. W społeczności akademickiej Politechniki Warszawskiej istnieje zgoda, że powinniśmy przekształcać Naszą Uczelnię w uniwersytet techniczny III generacji rozumiany jako uczelnia, gdzie obok dwóch podstawowych filarów - dydaktyki i badań naukowych - równie silny jest trzeci, związany z transferem technologii. Uczelnia powinna być zarządzana w sposób nowoczesny. Elastyczne struktury organizacyjne i procedury muszą pozwalać szybko reagować na zmiany i potrzeby otoczenia. Politechnika powinna 8 JANUSZ LEWANDOWSKI INNOWACYJNA, EFEKTYWNA W DZIAŁANIU, PRZYJAZNA DLA STUDENTÓW I PRACOWNIKÓW być czołową uczelnią techniczną w Polsce, rozpoznawalną w Unii Europejskiej i na świecie. Jeżeli zgadzamy się, że taki jest cel, a dokonania Politechniki są sumą działań pracowników i studentów, to ocena i weryfikacja tych działań powinna być dokonana przez całą społeczność akademicką. Sukces Uczelni musi być także sukcesem zbiorowym! Uczelnia powinna być przyjazna dla wszystkich, studentów i pracowników, nie tylko w opinii jej kierownictwa. Niezwykle ważne dla funkcjonowania Uczelni są relacje z otoczeniem: administracją rządową, samorządem lokalnym, samorządami gospodarczymi oraz prasą i mediami. Relacje te będzie znacznie łatwiej poprawić, jeżeli uczelnia będzie wyróżniać się wysokim poziomem procesu dydaktycznego, efektywnym zarządzaniem oraz jakością badań, mierzoną zarówno liczbą i jakością projektów, publikacji, jak i liczbą wdrożeń. Najlepszym miernikiem jakości procesu dydaktycznego jest zainteresowanie absolwentów szkół średnich studiami w Politechnice oraz atrakcyjność ofert pracy dla jej absolwentów. W dłuższej perspektywie istotna jest jednak ocena nie tylko na krajowym rynku usług edukacyjnych, ale i rynku międzynarodowym. Uczestnictwo w globalnym rynku wymaga powszechnego wprowadzenia do dydaktyki języka angielskiego. Celem na najbliższe 2-3 lata powinno być przede wszystkim doprowadzenie do sytuacji wdrożenia systemu kształcenia w języku angielskim na każdym kierunku. Aby zapewnić płynność i ekonomiczność takiego kształcenia, należy je zorganizować, w zakresie przedmiotów podstawowych, wspólnie przez kilka wydziałów. Konieczna jest indywidualizacja studiów II stopnia, przede wszystkim poprzez powszechny udział studentów studiów magisterskich w pracach badawczych. Dłuższej perspektywy czasowej wymaga poprawa efektywności badawczej Uczelni. W pierwszej kolejności należy doprowadzić do widocznego wzrostu liczby publikacji. Normą powinno być opublikowanie przez każdego pracownika prowadzącego badania minimum PROGRAM WYBORCZY 9 POLITECHNIKA WARSZAWSKA jednej publikacji na rok w renomowanym czasopiśmie o obiegu międzynarodowym. Kluczowym jest pozyskiwanie możliwie dużych środków na badania. Aktywność w pozyskiwaniu środków powinna być jednym z podstawowych kryteriów oceny kierowników zespołów badawczych. Z drugiej strony niezbędne jest efektywne wspieranie kierowników jednostek i projektów w obsłudze organizacyjno-administracyjnej przez odpowiednie działy administracji Uczelni. Szereg zapisów w tym zakresie zamieszczono w Strategii Uczelni, należy teraz znaleźć sposób wprowadzenia proponowanych rozwiązań i natychmiast podjąć konieczne działania. W uniwersytecie technicznym III generacji niezwykle ważnym elementem jest transfer technologii. Obszar ten wydaje się być najbardziej zaniedbanym i wymaga podjęcia pracy od podstaw. Nie chodzi tu o powołanie nowych czy kolejnych jednostek, które w nazwie będą miały słowa „transfer technologii" czy „park technologiczny". To są sprawy wtórne. Podstawowym jest nawiązanie kontaktów i uzyskanie kredytu zaufania u przedsiębiorców. W obliczu nowych wyzwań, jakie stawia wobec nas europejska inicjatywa PPP („Private Public Partnership") trzeba pokazać, że pracownik Politechniki w obszarze technologii potrafi pomóc inżynierowi w firmie i zakładzie przemysłowym. Zwiększony kredyt zaufania - wiara pracodawcy w wiedzę i umiejętności pracowników Politechniki - ułatwi wdrażanie nowych technologii. Wizję takiej zmienionej Politechniki powinien określać szereg atrybutów, m.in.: • pozycja lidera w organizacjach międzyuczelnianych, efektywnie działającego na rzecz zapewnienia właściwego finansowania sektora nauki, samodzielności uczelni itd., • stabilna sytuacja finansowa, pozwalająca planować działania w horyzoncie kilku lat, • wdrożony system kształcenia w języku angielskim na każdym kierunku i przynajmniej jednej specjalności na kierunku, • międzynarodowa oferta kształcenia na studiach II i III stopnia, 10 JANUSZ LEWANDOWSKI INNOWACYJNA, EFEKTYWNA W DZIAŁANIU, PRZYJAZNA DLA STUDENTÓW I PRACOWNIKÓW • • • • • • • struktura organizacyjna w obszarze kształcenia sprzyjająca tworzeniu i prowadzeniu studiów wspólnie przez kilka jednostek, powszechny udział studentów studiów II stopnia w pracach badawczych lub pracach dla przemysłu, spójny system badań naukowych i transferu uzyskanych wyników, istotnie zwiększona liczba projektów badawczych krajowych i międzynarodowych, elastyczna struktura organizacyjna w obszarze badań, pozwalająca na łatwe i szybkie powoływanie i przekształcanie wyspecjalizowanych zespołów badawczych, których liderzy dysponowaliby pełnomocnictwami Rektora, transparentny system wyłaniania kandydatów na funkcje kierownicze, pełna informatyzacja systemu zarządzania uczelnią oraz obiegu informacji między pracownikami i jednostkami organizacyjnymi. Konieczne działania Politechnikę trzeba zmieniać i zmienić. To proces długotrwały. Natomiast to, co należy zmienić natychmiast, to sposób zarządzania Uczelnią. To jest najprostsze, bo większość atutów jest w rękach Rektora. Przede wszystkim należy odbudować znaczenie i rolę Senatu. W natłoku spraw formalnych zapomnieniu uległy podstawowe zadania Senatu, jakimi są ustalanie podstawowych kierunków i zasad działania Politechniki oraz funkcje nadzorcze i kontrolne wobec wszystkich organów władzy Uczelni, w tym Rektora. Konieczne jest wprowadzenie obyczaju, zgodnie z którym Rektor na początku roku akademickiego publicznie przedstawia plan prac kierownictwa Uczelni na najbliższy rok, a po roku zdaje szczegółowe sprawozdanie z realizacji tego planu. Działania Senatu należy również usprawnić, zwiększając rolę Komisji Senackich. Komisje powinny mieć stałe terminy posiedzeń i zamieszczany w Internecie porządek zebrań otwartych dla zainteresowanych. W przypadku uchwał, które mogą budzić kontrowersje, powinna być wprowadzona zasada „drugiego czytania". PROGRAM WYBORCZY 11 POLITECHNIKA WARSZAWSKA Ważne są relacje pomiędzy Rektorem i Prorektorami. Osoby pełniące te funkcje muszą tworzyć dobrze współpracujący zespół dążący do wspólnego celu. Prorektorzy powinni być nie tylko wyposażeni w daleko idące pełnomocnictwa, lecz także mieć ściśle określoną odpowiedzialność. Minął rok od uchwalenia przez Senat Politechniki Strategii rozwoju Politechniki Warszawskiej do roku 2020. Zgodnie z tą uchwałą, rady wydziałów do końca marca br. mają obowiązek przyjęcia strategii wydziałowych. Nie ulega wątpliwości, że Strategia jest i powinna pozostać podstawowym, kierunkowym dokumentem określającym działania konieczne dla uzyskania pozycji zgodnej z oczekiwaniami społeczności akademickiej. Należy pilnie przystąpić do realizacji zapowiadanych działań. Jest to niezwykle istotne, ponieważ planowane w dokumencie terminy w niektórych przypadkach są bardzo bliskie (2012-2013 rok), a działania, wobec wskazanych wcześniej wad „fotografii" stanu aktualnego, zapisane bardzo ogólnie. W większości przypadków podjęcie działań wskazanych w Strategii wymaga odpowiedzi na pytanie „jak proponowane działanie zrealizować?" Na niektóre z nich postaram się odpowiedzieć poniżej. Należy powtórnie dokonać szczegółowej fotografii aktualnego stanu PW w obszarze organizacji i kompetencji poszczególnych jednostek. Przedstawienie jej społeczności akademickiej będzie dobrym punktem wyjścia do dyskusji o koniecznych zmianach funkcjonalnych i organizacyjnych. Nie budzącą wątpliwości cechą wyższej uczelni jest fakt, że podstawowe znaczenie dla jej potencjału, roli i znaczenia mają kwalifikacje i jakość pracy pracowników. Niezwykle ważne jest zatem stworzenie kadrze możliwie najlepszych warunków pracy. Sprawami kluczowymi są: • uelastycznienie pensum określającego obowiązkowy wymiar zajęć dydaktycznych przez stworzenie możliwości zamiany części aktywności dydaktycznej na badawczą; • wdrożenie Systemu Oceny Pracowników uwzględniającego oceny pracowników przez studentów; 12 JANUSZ LEWANDOWSKI INNOWACYJNA, EFEKTYWNA W DZIAŁANIU, PRZYJAZNA DLA STUDENTÓW I PRACOWNIKÓW • wprowadzenie w PW własnego systemu wynagrodzeń, składającego się z dwu elementów: wynagrodzenia podstawowego oraz zmiennej części, która jest funkcją aktywności, a przede wszystkim ilości środków pozyskanych dla PW; uwzględniane tu powinny być środki finansowe pozyskane na wszystkie rodzaje działalności prowadzonej w Uczelni. Wzrost aktywności i efektywności badań naukowych poza jednoznacznym związaniem wynagrodzeń pracowników z ich aktywnością badawczą wymaga wprowadzenia rozwiązań systemowych i organizacyjnych, w tym: • utworzenie w kierownictwie Uczelni pionu odpowiedzialnego za współpracę z gospodarką, • opracowanie i wdrożenie jednolitego i spójnego systemu badań naukowych i transferu technologii, • opracowanie i wdrożenie Systemu Jakości Badań Naukowych. Dyskusja nad poprawą jakości kształcenia powinna być punktem wyjścia do działań, które w pierwszej kolejności doprowadzą do: • wspólnego kształcenia w obszarze przedmiotów kierunkowych na kilku wydziałach, przede wszystkim w języku angielskim; • wdrożenia w Uczelni systemu, który umożliwiłby studentom, przede wszystkim studiów magisterskich, studiowanie według indywidualnych programów oraz uczestnictwo w pracach badawczych; • opracowania wzorcowego (przykładowego) Systemu Jakości Kształcenia (zapisanego w Statucie PW), a następnie jego wdrażania na wydziałach. • • W sprawach studenckich szczególnie ważne jest: utworzenie systemu stypendiów sponsorowanych przez gospodarkę dla najlepszych studentów na każdym kierunku studiów; systemowe udostępnienie studentom kontaktów z przyszłymi pracodawcami przede wszystkim przez system praktyk, staży i prac dyplomowych o tematyce wynikającej z potrzeb gospodarki; PROGRAM WYBORCZY 13 POLITECHNIKA WARSZAWSKA • • • podjęcie aktywnych działań na rzecz pozyskania środków i zrealizowanie obiecywanych studentom już od wielu lat inwestycji (centrum sportowe); rozpowszechnienie we wszystkich obiektach Politechniki bezprzewodowego dostępu do Internetu; wynegocjowanie z firmami obsługującymi Politechnikę specjalnych promocyjnych pakietów dla studentów, pracowników i ich rodzin, obejmujących świadczenie na preferencyjnych warunkach zintegrowanych usług telekomunikacyjnych, bankowych i ubezpieczeniowych; studenci otrzymywaliby takie pakiety po immatrykulacji. Konieczne są działania ułatwiające pracownikom i studentom codzienne życie na Uczelni. Najpilniejsze jest tu możliwie daleko idące odbiurokratyzowanie zarządzania. Wymaga to dokonania przeglądu wewnętrznych przepisów PW pod kątem zmniejszenia biurokracji wewnętrznej do absolutnego minimum i pełnego wykorzystania istniejącego potencjału administracji. Poprawy wymaga wizerunek Uczelni. Nie można przyjąć, że wizerunek jest tylko wynikiem rankingowej pozycji Szkoły. Społeczeństwo, mieszkańcy Warszawy wiedzą o Politechnice tyle, ile zobaczą w telewizji i Internecie, przeczytają w nagłówkach gazet. Politechnika nie ma dobrej prasy. To trzeba zmienić. Nie mogą w gazetach ukazywać się tytuły: „Politechnika upada na oczach władz miasta", nawet jeśli dotyczą klubu sportowego, a nie Uczelni. To jest zadanie dla specjalistów od budowania wizerunku. Trzeba uaktywnić prace Biura Promocji i nadać mu profesjonalny charakter. Konieczne jest utworzenie trwałych platform współpracy z władzami miasta, województwa, samorządów gospodarczych, a także z mediami elektronicznymi i prasą. Trzeba zmienić sposób realizacji inwestycji budowlanych, szczególnie w zakresie nowych obiektów. Trudności związane z budową nowej siedziby Wydziału MiNI, znaczne opóźnienia w budowie CEZAMAT-u i rozbudowie Wydziału EiTI są dowodem na brak kompetencji w obszarze realizacji dużych zadań inwestycyjnych. 14 JANUSZ LEWANDOWSKI INNOWACYJNA, EFEKTYWNA W DZIAŁANIU, PRZYJAZNA DLA STUDENTÓW I PRACOWNIKÓW Nie można każdej inicjatywy wydziału, każdej inwestycji traktować jako izolowanego zadania. Konieczne jest pilne opracowanie planu zagospodarowania i rozwoju infrastruktury budowlanej, uwzględniającego wszystkie nieruchomości do jakich Politechnika ma prawo własności. Rozważyć należy potrzebę znalezienia i zarezerwowania terenu, na którym można by po roku 2020 zbudować nowy kampus. Inwestycje powinny być przemyślane i przygotowane zanim pojawią się środki do ich realizacji. Trzeba dobrze oszacować i uwzględnić w budżecie Uczelni koszty eksploatacji nowych obiektów. Już dziś trzeba starannie przygotować się do możliwości jakie pojawią się w wyniku realizacji budżetu Unii Europejskiej na lata 2014 - 2020. Wielokrotnie zwracałem już uwagę na mało szczegółowy obraz Uczelni prezentowany w oficjalnych dokumentach. Jest jednak w nim także obszar rozmyty. To stan finansów Politechniki. Choć w 2011 roku z wielkim trudem zbilansowaliśmy swoje finanse, to cześć wydziałów uzyskała wynik ujemny. Mówi się ogólnie o konieczności ograniczania wydatków, a nawet członkom Senatu nie są znane informacje o wielkości rezerw (jeśli w ogóle są?). Nie ma planu oszczędnościowego. Doraźne działania, jak zwiększenie pensum dydaktycznego, nie są sposobem na długofalowe rozwiązanie sytuacji, rodzą natomiast konflikty między grupami pracowniczymi. Nie są nimi również pomysły na ograniczenie kosztów administracji poprzez zmniejszenie zatrudnienia. Opracowanie planu sanacji finansów Politechniki uważam za pierwszoplanowe zadanie. To musi być plan zwiększenia dochodów i racjonalizacji, a nie zmniejszenia wydatków. Są też inne obszary działania Uczelni stwarzające poważne zagrożenia dla jej wizerunku i rozwoju. Wymienić tu można wdrożenie systemu informatycznego SOSNA, budowę CEZAMAT-u, duże ryzyko pojawienia się wysokich kosztów uznanych za niekwalifikowane przy rozliczeniu projektów realizowanych ze środków UE. Obszary te powinny być objęte osobistym nadzorem i odpowiedzialnością Rektora. Jestem gotów wziąć ją na siebie. PROGRAM WYBORCZY 15 POLITECHNIKA WARSZAWSKA Sadzę, że po raz pierwszy w historii wyborów Rektora Politechniki Warszawskiej podjęta została próba przedstawienia na piśmie programu, celów oraz sposobu działania i odpowiedzialności. Traktuję to jako głos w debacie nad problemami nas wszystkich. Debacie w formie, która w przyszłości stanie się obowiązującym standardem. 16 JANUSZ LEWANDOWSKI
