Najważniejsi klienci czyli Key Account Management

Transkrypt

Najważniejsi klienci czyli Key Account Management w praktyce
Sławomir Turek, MT Biznes 2006
Sławomir Turek
Key Account, czyli kluczowi klienci, to ci, dzięki którym firma zamierza osiągnąć
zysk. Inaczej mówiąc, to wybrani konsumenci, z którymi przedsiębiorstwo nawiązuje
długotrwałe relacje z nadzieją, że przyniosą one korzyści obu stronom. Takie działania
przyniosą jednak oczekiwane efekty, jeśli firma spełni kilka warunków. Musi mianowicie
najpierw zidentyfikować, których klientów może zaliczyć do grona kluczowych, inaczej
bowiem jej oferta trafi w próżnię. Kiedy już to uczyni, powinna zaplanować działania,
za pomocą których budować będzie współpracę z Key Account. Plan takich działań
powinien uwzględniać powołanie zespołu KAMów (Key Account Managers – menedżerów
do spraw kluczowych klientów), wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za zarządzanie
zespołem oraz identyfikację metod budowy relacji z klientem, którymi zespół będzie się
posługiwał. Pamiętać jednak trzeba, że utrzymanie takich relacji nakłada na firmę także
zobowiązania etyczne, sam profesjonalizm i zdolności menedżerów nie wystarczą
bowiem do tego, by klienci uznani za kluczowych czerpali satysfakcję ze współpracy
z przedsiębiorstwem.
Identyfikacja kluczowych klientów strona 3
Za „kluczowych klientów” firma powinna przyjąć tych konsumentów, którzy będą brali udział w realizacji
długofalowej strategii przedsiębiorstwa. Podczas takiej identyfikacji trzeba stwierdzić, czy firma jest w stanie
zaproponować atrakcyjną – z punktu widzenia tych klientów - ofertę oraz czy posiada niezbędne do tego
zasoby. W praktyce bywa tak, że zasoby te okazują się niewystarczające – dlatego warto liczyć się z tym, iż
proces identyfikacji kluczowych klientów trzeba poddawać weryfikacji i – zależnie od otrzymanych efektów
– planować i wprowadzać zmiany w organizacji.
Zespół menedżerów KAM strona 8
Zespół menedżerów do spraw kluczowych klientów, czyli KAMów, musi być efektywny. To oznacza, że
efekty jego działań powinny być mierzalne i poddawane analizie w cyklicznych odstępach czasu.
Warunkiem kontroli skuteczności takiego zespołu jest więc opracowanie zestawu celów, jakie ma
on realizować – a następnie pomiar stopnia ich realizacji. Z kolei wpływ na realizację zakładanych planów
będzie mieć taki czynnik, jak dobór uczestników zespołu (każdemu z nich przypadnie bowiem do odegrania
jakaś rola w procesie budowy relacji z klientami).
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Metody działania zespołu KAMów strona 13
Zadaniem finansowym efektywnego zespołu KAMów jest zdobyć przychody dla firmy. Przychody te są
możliwe do osiągnięcia, jeśli zespół potrafi stworzyć trwałe relacje z kluczowymi klientami. Rolę w zdobyciu
zysków dla przedsiębiorstwa odgrywa więc zarówno znajomość reguł działania rynku i możliwości własnej
organizacji, jak i czynnik ludzki. Metody działania zespołu menedżerów do spraw kluczowych klientów
powinny zatem uwzględniać, między innymi, znajomość i sprawność posługiwania się technikami
sprzedaży, wiedzę i umiejętności negocjacyjne oraz rolę i odpowiedzialność szefa zespołu KAMów.
2
Identyfikacja kluczowych klientów
Za „kluczowych klientów” firma powinna przyjąć tych konsumentów, którzy będą brali udział w realizacji
długofalowej strategii przedsiębiorstwa. Podczas takiej identyfikacji trzeba stwierdzić, czy firma jest w stanie
zaproponować atrakcyjną – z punktu widzenia tych klientów - ofertę oraz czy posiada niezbędne do tego
zasoby. W praktyce bywa tak, że zasoby te okazują się niewystarczające – dlatego warto liczyć się z tym, iż
proces identyfikacji kluczowych klientów trzeba poddawać weryfikacji i – zależnie od otrzymanych efektów
– planować i wprowadzać zmiany w organizacji.
Kluczem do sukcesu na rynku jest zdobyć i utrzymać najbardziej wartościowych (z punktu widzenia firmy)
klientów. Dowodem na to twierdzenie są uznawane za kluczowe zasady prowadzenia biznesu, a więc:

Firma powinna zidentyfikować te działania, które przekładają się na osiągnięcia - według
zasady Pareta, która dotyczy nie tylko działalności gospodarczej, około 20% działań
przekłada się na 80% efektów;

Firma powinna konsekwentnie budować satysfakcję swych klientów – wiedza o profilach
i oczekiwaniach klientów pozwala firmie śledzić rynkowe trendy, szybko odpowiadać
na sugestie klientów oraz uświadamiać im te potrzeby, z których nie zdają sobie sprawy;

Firma
powinna
aktywnie
poszukiwać
nowych
segmentów
rynku
–
koncentracja
na odkrywaniu nowych rynków/segmentów, na których firma może oferować produkty czy
usługi, procentuje zwiększeniem przewagi nad konkurentami;

Firma powinna zbudować własną markę – marka, która wzbudza pozytywne skojarzenia
wśród klientów, wpływa na wizerunek przedsiębiorstwa i sprawia, że w przypadku takiej
marki klienci są mniej wrażliwi cenowo – są więc skłonni zapłacić za nią wyższą cenę;
3

Firma powinna stale ulepszać swoją sprawność operacyjną – wdrożone systemy jakości,
procedury postępowania czy gwarancje oferowane klientom powinny podlegać weryfikacji
i modyfikacjom, dzięki temu bowiem firma jest w stanie elastycznie odpowiadać na potrzeby
rynku.
Tych pięć zasad prowadzenia biznesu jest jednocześnie przyczynami, dla których warto budować
partnerskie relacje z kluczowymi klientami – współpraca z Key Account pozwala bowiem przedsiębiorstwu
odkryć nowe źródła wzrostu dla organizacji, wypromować własną markę, podejmować wyzwania i podnosić
efektywność. Identyfikacja kluczowych klientów jest więc pierwszym krokiem na drodze do realizacji pięciu
zasad.
„Powinniśmy walczyć o to, żeby wśród naszych kluczowych klientów (KK) znajdowały się „lokomotywy
biznesu” poszczególnych branż (…). Firmy, które ustanawiają standardy w swojej branży, które kreują
modele biznesowe naśladowane czy wręcz kopiowane przez innych. Dzięki takiemu doborowi kluczowych
klientów możemy być pewni, że będziemy wyprzedzać rynek. Będziemy lepiej rozumieli, kim jest nasz klient
i jakie są jego potrzeby.”
- Sławomir Turek (s. 30)
Istnieje wiele definicji kluczowego klienta, ale wśród nich można odnaleźć cechy wspólne – taki klient,
między innymi:

Daje firmie możliwość wzrostu sprzedaży;

Wpływa pozytywnie na wizerunek firmy;

Zapewnia firmie transfer wiedzy;

Przyczynia się do wejścia firmy na nowe rynki.
4
Zależnie od branży, w jakiej działa firma, klientów można poddać klasyfikacji – i dostosować postępowanie
przedsiębiorstwa do potrzeb i możliwości grupy, do której dany klient należy. I tak można wyróżnić klienta
„płaskiego” – czyli takiego, który jest właścicielem jednej firmy. Klient płaski dokonuje zakupów, ale nie są
to znaczące zakupy z punktu widzenia firmy-dostawcy – dlatego też nie zostanie on kluczowym klientem.
Jednak klient płaski może również oznaczać możliwość rozwoju, ponieważ, w wielu branżach, z biegiem
czasu zaczyna on wchodzić w skład korporacji, które już mogą pretendować do miana kluczowego klienta.
„Jednym z celów współpracy z kluczowym klientem jest wykorzystanie jego całego potencjału zakupowego,
dlatego też w długiej perspektywie czasowej rzadko się zdarza, żeby kluczowym klientem był klient płaski.”
Do innej grupy zaliczyć można tak zwanego klienta „strukturalnego”. To z kolei klient, który swą działalność
opiera na relacjach z partnerami biznesowymi. Inaczej mówiąc, oferuje im korzyści w ramach współpracy
i w ten sposób buduje własne otoczenie biznesowe, które składa się ze współpracujących ze sobą firm.
Rdzeniem takiego otoczenia pozostaje firma-klient strukturalny. Identyfikacja klienta strukturalnego polega
na odnalezieniu centrum decyzyjnego – rekomendacja takiego centrum może wpłynąć na podejmowanie
decyzji o zakupie wśród klientów-partnerów z otoczenia biznesowego. Współpraca z klientem strukturalnym
pomaga firmie dotrzeć do nowych segmentów rynku i zdobyć na nich przewagę konkurencyjną.
„Z takim klientem będziemy mieć do czynienia w przypadku holdingów finansowych bądź firm, które mają
dystrybucję w dużej mierze opartą na partnerach – firm, dla których relacja z wyspecjalizowanymi
partnerami stanowi kluczowy element przewagi konkurencyjnej.”
Klient „wertykalny” natomiast to taki, na którego składa się grupa firm. Działają one w jednej branży
i w podobny sposób, a wśród nich nie można wyróżnić przedsiębiorstwa dominującego (jak było
w przypadku klienta strukturalnego). Ich siła przetargowa na rynku jest podobna, a zaletą współpracy
z klientem wertykalnym jest dotarcie do większości konsumentów w danej branży. Rzadko zdarza się, aby
5
przedsiębiorstwa, które wchodzą w skład klienta wertykalnego, były ze sobą powiązane udziałami – toteż
współpraca z tym typem klienta daje firmie elastyczność w działaniach rynkowych.
„Klientami wertykalnymi są na przykład Zakłady Energetyczne czy sieci handlowe stworzone przez
stowarzyszone ze sobą podmioty gospodarcze, tak jak to ma miejsce w przypadku L’Eclerca.”
Ostatnią grupę klientów stanowią korporacje i grupy kapitałowe, które z czasem powstają z klientów
płaskich. Różnica między korporacją a grupą kapitałową polega na tym, że firmy, które wchodzą w skład tej
pierwszej, należą do jednej branży. Współpraca z klientem korporacyjnym i klientem-grupą kapitałową
oznacza wprawdzie wyzwania (przykładowo, konieczność wystawiania oddzielnych faktur czy zdobycia
wiedzy na temat specyfiki branży), ale może przynieść firmie istotne korzyści. Będą to korzyści z jednej
strony finansowe, a z drugiej oparte na doświadczeniu ekspertów, którzy wchodzą w skład korporacji bądź
grupy kapitałowej.
„Podział na klientów płaskich, klientów korporacyjnych i grupy kapitałowe ma sens wówczas, gdy
do przetrzymywania wszystkich danych o naszych kluczowych klientach zamierzamy używać systemów
informatycznych.”
Firma, która zamierza zidentyfikować swoich kluczowych klientów wśród tych grup, powinna przyjąć
zasadę, iż jej Key Account będzie posiadał cechy, które przyczynią się do jej strategicznego rozwoju. Pod
tym kątem powinna najpierw sporządzić listę klientów wstępnie uznanych za kluczowych – ale podczas
tworzenia tej listy trzeba wziąć pod uwagę wskaźniki „twarde”, takie jak oczekiwany przychód czy
oczekiwany zysk. Należy również zdefiniować, kto będzie podejmował ostateczną decyzję o wliczeniu
danego klienta do grona kluczowych – zaleca się, by były to trzy osoby, przy czym jedna z nich powinna
należeć do zarządu firmy.
Po sporządzeniu listy firma powinna poddać analizie własne możliwości stworzenia unikatowej propozycji
dla klientów - czyli, najczęściej, takich elementów oferty, jak standard obsługi i korzyści finansowe dla
6
klienta. Wtedy może bowiem zweryfikować wcześniej utworzoną listę Key Account pod tym względem.
Powinna kierować się zasadą, iż nie może umieścić na liście Key Account takiego klienta, któremu nie jest
w stanie zaoferować wyjątkowej i atrakcyjnej z jego punktu widzenia oferty.
Przedsiębiorstwo, które zidentyfikowało kluczowych klientów, może przystąpić do planu budowy relacji
z nimi. Warto przy tym pamiętać, iż budowa i zachowanie ciągłości takich relacji podlega trzem
fundamentalnym zasadom – jeśli firma ich nie spełni, klienci uznani za kluczowych odejdą do konkurencji
albo, zamiast stać się źródłem korzyści, staną się źródłem problemów.
Pierwsza zasada budowy relacji z kluczowymi klientami nawiązuje do unikatowości. Można ją sformułować
w ten sposób, że warunkiem sukcesu dla firmy jest pomysł na to, w jaki sposób zamierza współpracować
z Key Accounts. Taki pomysł powinien definiować trzy elementy – dobór klientów firmy, wybór poziomu
relacji oraz określenie metod współpracy. Jeżeli firma nie potrafi zdefiniować tych trzech elementów,
powinna poprzestać na standardowych, sprawdzonych procedurach obsługi klientów zamiast koncentrować
swe wysiłki i działania na klientach kluczowych.
Druga zasada opiera się na przywództwie w relacji. Głosi ona, iż efektywna i satysfakcjonująca relacja
z kluczowym klientem może powstać wówczas, gdy rolę przewodnią będzie w niej spełniać firma, nie klient.
To oznacza, że na firmie spoczywa obowiązek wyjścia z inicjatywą, nadzoru nad jakością relacji oraz
umiejętności zwrócenia uwagi klienta. W praktyce zasada ta jest najlepiej widoczna podczas bezpośrednich
kontaktów menedżera do spraw kluczowych klientów (KAM – Key Account Manager) z klientem. Menedżer,
który posiada taką wiedzę i umiejętności, że klient słucha go z uwagą i polega na jego zdaniu, przyczynia
się do tego, iż to firma ma pozycję przewodnią w relacjach z Key Account.
Trzecia zasada z kolei wiąże się z zaangażowaniem emocjonalnym. Chodzi o to, że efektywne
i satysfakcjonujące relacje z klientami są możliwe wówczas, gdy firmie uda się pozyskać „serca” klientów,
a więc sprawić, by zaangażowali się oni emocjonalnie we współpracę z przedsiębiorstwem. Takie
zaangażowanie w biznesowych relacjach można zdobyć wówczas, gdy klient nie będzie miał wątpliwości,
jakie korzyści odnosi z uczestnictwa w relacji. Korzyści te mogą być różne – od „twardych” finansowych,
7
przez wzrost jego roli w tworzeniu przyszłości firmy, po „miękkie” jak przyjazna, niepowtarzalna atmosfera.
Warunek jest jednak taki, by były one jasne dla klienta i zgodne z jego potrzebami i systemem wartości.
„To, z jakimi klientami i w jakich obszarach zbudujemy nasze relacje, ma zasadniczy wpływ na to, jakie
przychody i i z jaką marżą uda nam się wygenerować. Dlatego powinniśmy zawsze mieć przed oczami
klarowny obraz, z kim i dlaczego chcemy te relacje budować. Jeśli nasze doświadczenie i intuicja nie
pozwalają nam na stworzenie takiego klarownego obrazu, powinniśmy użyć metod analitycznych (…)”
Firma, która potrafi rozumie te zasady i potrafi je wykorzystać, może przystąpić do planu działań,
za pomocą których będzie budować relacje z kluczowymi klientami. Pierwszym krokiem na drodze
do realizacji tego planu jest powołanie zespołu odpowiedzialnego za współpracę z Key Accounts.
Zespół menedżerów KAM
Zespół menedżerów do spraw kluczowych klientów, czyli KAMów, musi być efektywny. To oznacza, że
efekty jego działań powinny być mierzalne i poddawane analizie w cyklicznych odstępach czasu.
Warunkiem kontroli skuteczności takiego zespołu jest więc opracowanie zestawu celów, jakie ma
on realizować – a następnie pomiar stopnia ich realizacji. Z kolei wpływ na realizację zakładanych planów
będzie mieć taki czynnik, jak dobór uczestników zespołu (każdemu z nich przypadnie bowiem do odegrania
jakaś rola w procesie budowy relacji z klientami).
Zespół KAMów nie powinien składać się z „gwiazd”, bo jedną z ich cech jest potrzeba indywidualizmu,
a pożądany efekt firma osiągnie dzięki współpracy, a nie rywalizacji, między uczestnikami zespołu. Warto
więc sformułować wizję zespołu, która odzwierciedlałaby priorytety przyjęte przez firmę. Podczas tworzenia
takiej wizji, trzeba pamiętać o pięciu czynnikach:
8

Typ klientów – czyli z jakimi klientami zespół będzie budował relacje, a więc klienci
korporacyjni, wertykalni, strukturalni;

Typ osób decyzyjnych – czyli z jakimi osobami ze strony klientów zespół będzie się
kontaktował, a więc menedżerowie wyższego szczebla, specjaliści techniczni;

Wsparcie – czyli które funkcje będą pełnić sami uczestnicy zespołu, a które inne osoby
z firmy, a więc pomoc technologiczna, narzędziowa czy związana z budową sieci powiązań;

Role uczestników zespołu – czyli wewnętrzne funkcje dla poszczególnych KAMów, zgodne
z ich typem psychologicznym, a więc innowator, rzemieślnik czy lider;

Układ zespołu – czyli dobór uczestników pod względem wewnętrznej harmonii i efektywnej
współpracy, a więc rdzeń zespołu i osoby , które są jego otoczeniem.
„Na pierwszy rzut oka wydawałoby się, ze grupa KAM-ów może składać się z indywidualistów, którzy tak
naprawdę działają niezależnie. Okazuje się jednak, że jeśli tak zaczniemy konstruować grupę KAM-ów,
to nie możemy liczyć na żadne efekty synergii. Prawdopodobnie pojawią się problemy z wymianą
doświadczeń czy wzajemnym tworzeniem okazji biznesowych. Dlatego bardzo ważny jest dobór ludzi
podczas procesu rekrutacji.”
Wizja zespołu ułatwi przedsiębiorstwu proces tworzenia i wdrażania zespołu w obowiązki. Nie istnieje
gotowa recepta na sukces zespołu KAMów, ale można stwierdzić, które cechy i umiejętności jego
uczestników zwiększają szanse na realizację celów. Efektywny menedżer do spraw kluczowych klientów
powinien mianowicie być otwarty, elastyczny, wiarygodny i sumienny. To oznacza, że na jego charakter
powinny się składać wybrane elementy osobowościowe – pierwszym z nich jest samoświadomość
rozumiana jako zdolność rozpoznawania własnych emocji. Skuteczny KAM powinien bowiem umieć
9
prześledzić i zdefiniować swe emocje na każdym etapie współpracy z kluczowym klientem, a także
wywnioskować, jaki wpływ emocje te będą miały na jego zachowanie. To pozwoli mu bowiem sprawować
kontrolę nad budową relacji z klientami oraz wytwarzać tak zwaną pozytywną „chemię sprzedaży”.
Drugi element osobowościowy efektywnego menedżera do spraw kluczowych klientów to umiejętność
sterowania własnymi emocjami. Można go w skrócie przedstawić jako zdolność do panowania nad sobą,
eliminacji obaw i złości, przekształcania wewnętrznych wątpliwości w wiarę w sukces. KAM powinien
zachowywać po swojej stronie przewagę psychiczną, to bowiem pomoże mu uzyskać oczekiwane efekty
w przypadku tych klientów, którzy przedłużają proces decyzyjny.
Trzeci taki element to umiejętność samomotywacji. Polega na takiej postawie życiowej, która zakłada
zdolność do tego, by nie okazywać zmęczenia czy zniechęcenia. Menedżer, który na zewnątrz emanuje
entuzjazmem, jest w stanie osiągnąć znaczące z punktu widzenia firmy rezultaty. Ważne jest jednak, aby
okazywane przez niego emocje były szczere, a nie udawane – dlatego powinien umieć sam zmotywować
się w taki sposób, by nie tylko wypełniać obowiązki, ale również czerpać z nich przyjemność. Nie będzie
to możliwe bez własnego wewnętrznego przeświadczenia o słuszności podejmowanych działań.
Czwarta cecha skutecznego KAMa to zdolność rozpoznawania emocji u innych. Inaczej mówiąc, menedżer
do spraw kluczowych klientów powinien odczytywać sygnały, werbalne i niewerbalne, które wysyła klient,
a które świadczą o jego nastawieniu emocjonalnym. Dzięki temu KAM będzie w stanie, po pierwsze,
zareagować elastycznie na potrzeby klienta, po drugie – wzbudzić jego zaufanie, a to ułatwi mu nawiązanie
współpracy z Key Account. Warunkiem jest jednak pozbycie się tendencji do manipulacji, KAM nie może
bowiem zmieniać decyzji klienta dla własnych korzyści.
Piąty, ostatni element osobowości KAMa, to zdolność podtrzymywania nawiązanych relacji. Chodzi o to, by
utrzymać ciągłość porozumienia z klientem, zapewnić mu atrakcyjną dla niego atmosferę podczas
kontaktów z firmą, wreszcie – sprawić, by sam inicjował dalszą współpracę. Jest to możliwe, o ile menedżer
potrafi zsynchronizować się emocjonalnie z klientem, to znaczy dostosować do niego swoje zachowanie
i w ten sposób wytworzyć przyjazny dla klienta klimat. To wymaga inteligencji emocjonalnej, która pozwala
10
z jednej strony odczytać intencje i nastawienie innej osoby, z drugiej – spontanicznie zareagować zgodnie
z jej potrzebami.
„Jeśli do wyżej wymienionych cech dodamy jeszcze umiejętność nawiązywania relacji osobistych z innymi
ludźmi, to mamy pełną gamę cech, które składają się na umiejętność nawiązywania i podtrzymywania
kontaktów międzyludzkich. Pięć wymienionych wyżej cech ma większe znaczenie niż doświadczenie
zawodowe i inne umiejętności, którymi kandydat dysponuje.”
Takimi cechami osobowości powinien charakteryzować się menedżer do spraw kluczowych klientów, ale
trzeba także pamiętać, że będzie on działał w zespole, nie w pojedynkę. Musi więc również posiadać
umiejętność współpracy w grupie. Uczestnikom zespołu KAMów przypada w udziale odgrywanie różnych
ról w obrębie tego zespołu – w zależności więc od predyspozycji i profilu charakterologicznego, pełnić będą
oni takie funkcje:

Innowator
W funkcji innowatora sprawdzi się taka osoba, którą cechuje kreatywność i nowatorskie podejście
do problemu. Taki KAM posługuje się własną wyobraźnią i dla zespołu jest źródłem pomysłów i propozycji
rozwiązań. Innowator preferuje samodzielną pracę, potrzebuje więc swobody, by tworzyć. Nie należy
od niego oczekiwać, że doprowadzi do końca realizację własnego pomysłu, na etapie egzekucji bowiem
innowator traci zapał i chęć do pracy. Jego rolą jest zatem podsuwać zespołowi nowatorskie sposoby
na rozwiązanie obecnych problemów lub też na innowacje w przyszłości.

Rzemieślnik
To inaczej wykonawca, który preferuje realizację dostarczonych idei czy planów i dobrze się czuje, gdy
efekty jego działań są namacalne. Rzemieślnik powinien blisko współpracować z Innowatorem, będą
11
bowiem dopełniali się wzajemnie. Nie należy jednak sądzić, że rzemieślnik odpowiada tylko
za zaplanowane wcześniej działania – jego funkcja polega również na proponowaniu metod rozwoju i
realizacji podsuniętych przez Innowatora pomysłów. Może je modyfikować, ulepszać, analizować problem z
różnych punktów widzenia, a także nadzorować proces wdrażania.

Krytyk
Krytyk to osoba sceptyczna, która znajduje słabe punkty planowanych działań. Z racji takiej funkcji, mogą
pojawić się problemy z akceptacją Krytyka w grupie, dlatego powinien się on cechować wiedzą i wysokimi
umiejętnościami, z których inni uczestnicy zespołu chcieliby skorzystać. Integracja KAMów w zespole
powinna więc służyć, między innymi, uświadomieniu, iż Krytyk nie hamuje działań z przekory, lecz ostrzega
przez negatywnymi konsekwencjami. Dzięki jego uwagom i zastrzeżeniom można bowiem wyłonić spośród
grupy pomysłów te, które mają największą szansę na efektywną realizację.

Realizator
To KAM, który odpowiada za to, by wysunięty przez Innowatora, konstruktywnie skrytykowany przez
Krytyka i wdrożony przez Rzemieślnika pomysł był realizowany zgodnie z planem. Inaczej mówiąc,
to wykonawca, który nie udoskonala pomysłu, lecz czuwa nad jego działaniem. Realizator jest więc
odpowiedzialny za bezawaryjne funkcjonowanie projektu, przy czym jego domeną są przydzielone
mu zadania wykonawcze. Jeśli zadanie, nad którego wykonaniem sprawuje pieczę Realizator, jest trudne,
trzeba zadbać o to, by miał on innych Realizatorów do pomocy.

Brat łata
Jego funkcja w zespole polega na integracji pozostałych uczestników. Brat łata z reguły pracuje mniej
wydajniej niż inni, toteż jego wyniki odbiegają od pożądanych – ale to dzięki niemu uczestników zespołu
zaczynają łączyć trwałe relacje partnerskie, a następnie przyjacielskie. On integruje zespół w grupę ludzi,
12
którzy wzajemnie się cenią, lubią i spotykają po pracy. Brat łata jest więc ogniwem komunikacyjnym, które
łagodzi potencjalne konflikty i zapewnia dobrą atmosferę w pracy.
„Na koniec należy zwrócić uwagę na „chemię” zespołu. Jest to coś nieuchwytnego i bardzo trudnego
do zdefiniowania. (…) Doświadczenia moje pokazują, że członkowie zespołu oddziałują na siebie.
Dostrajają się do menedżera i lidera zespołu. To dopasowanie jest tym silniejsze, im bardziej spektakularny
sukces odnosi lider-wzorzec.”
Skuteczne działanie zespołu KAMów może więc zapewnić, po pierwsze, dobór jego uczestników najpierw
pod kątem psychologicznym, a później pod względem umiejętności i wiedzy. Po drugie, przyporządkowanie
poszczególnym uczestnikom ról zgodnych z ich możliwościami i predyspozycjami, a następnie integracja.
Metody działania zespołu KAMów
Zadaniem finansowym efektywnego zespołu KAMów jest zdobyć przychody dla firmy. Przychody te są
możliwe do osiągnięcia, jeśli zespół potrafi stworzyć trwałe relacje z kluczowymi klientami. Rolę w zdobyciu
zysków dla przedsiębiorstwa odgrywa więc zarówno znajomość reguł działania rynku i możliwości własnej
organizacji, jak i czynnik ludzki. Metody działania zespołu menedżerów do spraw kluczowych klientów
powinny zatem uwzględniać, między innymi, znajomość i sprawność posługiwania się technikami
sprzedaży, wiedzę i umiejętności negocjacyjne oraz rolę i odpowiedzialność szefa zespołu KAMów.
Każdy uczestnik zespołu KAMów powinien umieć zbudować własną pozycję w oczach klienta. Umiejętność
ta opiera się na trzech fundamentach. Pierwszym z nich jest budowa i wykorzystanie własnej siły
negocjacyjnej, o którą menedżer powinien zadbać od pierwszego kontaktu z klientem. Warto więc
zorganizować pierwsze spotkanie na jak najwyższym dostępnym dla KAMa szczeblu, przykładowo z osobą
13
z kierownictwa. Inicjacja kontaktu z członkiem zarządu lub z kierownikiem stawia bowiem firmę KAMa
na równorzędnej pozycji firmą klienta. Natomiast w trakcie takiego spotkania KAM powinien dążyć do tego,
by w jego obecności została wyznaczona (i przedstawiona mu) osoba, która będzie odpowiadała
za współpracę z ramienia firmy klienta. Po nawiązaniu takich wstępnych relacji, konieczna jest dbałość
o uzyskaną pozycję – za pomocą dotarcia do innych osób decyzyjnych w firmie klienta, zdobycie
rekomendacji od innych, niezależnych partnerów rynkowych czy też przekazywaniu aktualnych informacji
o ulepszeniach w ofercie firmy KAMa.
„Nasza siła w relacjach z klientem rośnie wraz ze wzrostem wartości (dla klienta) naszej oferty. Dlatego
wszystkie zaawansowane metody sprzedaży przestrzegają nas przed rozpoczynaniem procesu sprzedaży
przed wykreowaniem tej wartości i potwierdzeniem przez klienta, że on ją faktycznie dostrzega.”
Drugi fundament to aspiracje i postawa życiowa KAMa. Chodzi o to, że nastawienie menedżera znajduje
odzwierciedlenie w jakości jego pracy – menedżer do spraw kluczowych klientów powinien zatem
odznaczać się umiejętnością do stawiania sobie ambitnych celów. Realizację tych celów powinien zaś
przeprowadzać z widocznym dla innych entuzjazmem zaangażowaniem – w ten sposób bowiem da
do zrozumienia otoczeniu, że lubi i szanuje swą pracę. Dzięki temu z kolei wypłynie na nastawienie innych
do pełnionej przez siebie funkcji.
„Nie możemy zapominać, że po stronie klienta KAM ma do czynienia z ludźmi. Z ludźmi, którzy podlegają
oddziaływaniu jego osobowości. Jeżeli w codziennej współpracy będą oni postrzegać go jako osobę, która
stale dąży do osiągania sukcesów z zachowaniem wysokich standardów etycznych, to będzie to wzbudzało
ich większe zaufanie.”
14
Trzeci fundament to zdolności i profesjonalizm menedżera. Skuteczny KAM powinien bowiem pamiętać
o konieczności koncentracji na korzyściach dla obu stron, a więc powinien posiadać zdolność balansowania
korzyści. To z kolei oznacza, że KAM potrafi analizować problem z dwóch perspektyw – firmy własnej
i firmy klienta, jest uczciwy i w trakcie dyskusji opiera się na mierzalnych argumentach. Dodatkowo nie
cechuje go skłonność do przesady, a podczas wyrażania własnych opinii koncentruje się na problemach,
nie ludziach. Dba o jasność w kontaktach z klientem, potrafi konsekwentnie, ale taktownie przekonywać
do własnego zdania.
„Powinien w sposób niezmordowany dbać o porządek we współpracy z klientem i w sposób krótki
i rzeczowy umieć podsumowywać statusy prowadzonych działań. Samokontrola, rzetelność i niezawodność
powinny cechować jego działania.”
Zespół KAMów powinien również wykazać się znajomością zasad i technik sprzedażowych. Istnieje sześć
zasad, dzięki którym można usprawnić proces sprzedaży:

Podział klientów
Chodzi o to, by podzielić klientów na tych, którzy są skłonni zapłacić wyższą cenę i tych, którzy są cenowo
wrażliwi. W zależności od tego podziału, różnym grupom klientów trzeba proponować różne produkty.

Wiedza o klientach
Trzeba umieć wyróżnić tych klientów, którzy kupują najwięcej i oferować im dodatkową wartość. W ten
sposób można zbudować bazę klientów kluczowych, którzy zostaną ambasadorem marki.

Wiedza o produkcie
15
Znajomość cech produktu i korzyści, które ze sobą niesie, skutkuje rzetelną informacją, która trafia
do klienta. Dzięki tej wiedzy klient ma poczucie, że traktowany jest uczciwie, a sprzedawca zyskuje
wiarygodność.

Uprzejma obsługa
Chodzi o to, by sprzedawca podchodził do klienta z uśmiechem, gotowy do udzielenia informacji i – w razie
potrzeby – pomocy. W ten sposób powstaje przyjazna „chemia sprzedaży”, a więc atmosfera, która sprzyja
interesom.

Koncentracja na porozumieniu
Sprzedawca powinien koncentrować się na budowie trwałych relacji z klientem, a nie na zdobyciu dla siebie
jak najszybszego zysku. Inaczej bowiem jego renoma zacznie przeżywać kryzys, a klienci poszukają
innego kontrahenta.

Współpraca wewnętrzna
Chodzi o to, by budować przyjazne relacje także ze współpracownikami. Ich wsparcie może okazać się
konieczne podczas nawiązywania współpracy handlowej na zewnątrz – w tym wypadku również trzeba
zachować zasadę wymiany korzyści.
„Jest wiele technik sprzedażowych. Jest wiele technik prowadzenia pertraktacji. Jest wiele technik
wywierania wpływu. Większość z nich została opisana i większości z nich uczono miliony sprzedawców, ale
tylko bardzo nieliczni z nich są prawdziwymi wirtuozami sprzedaży. Dlaczego tak się dzieje? Ponieważ ze
znajomością technik przez sprzedawców jest jak ze znajomością nut i umiejętnością gry na jakimś
instrumencie.”
16
Zespół KAMów jest w pewnym sensie zespołem sprzedażowym – i jako taki, powinien skupiać ludzi
o umiejętnościach negocjacyjnych. Do tych umiejętności jednak konieczna jest także wiedza o etapach
negocjacji – w zależności bowiem od fazy, którą przechodzą właśnie podjęte negocjacje, zmienia się
charakter pracy menedżera. Można wyróżnić cztery takie etapy:

Przygotowanie – czyli zgromadzenie wiedzy na temat klienta, jego preferencji i możliwości
finansowych, planowanej strategii rozwoju oraz osobistych aspiracji. Zlekceważenie tego etapu
może prowadzić do osłabienia pozycji negocjacyjnej KAMa, a czasem do porażki w negocjacjach;

Debata – czyli prowadzenie dyskusji z klientem. Zadaniem tego etapu jest ułatwienie KAMowi
zdobycia jak najwięcej informacji o możliwych ze strony klienta ustępstw. Analiza efektów tego
etapu może przyspieszyć proces podjęcia decyzji przez klienta;

Propozycja – czyli przedstawienie klientowi stworzonej dla niego propozycji. Oznacza on, że KAM
daje sygnał klientowi, na jakie ustępstwa – sugerowane przez klienta - jest gotów się zgodzić lub
jakie nowe pomysły jest w stanie mu przedstawić;

Transakcja – czyli finalizacja ustaleń, na które zgodziły się obie strony. Na tym etapie KAM
doprowadza do podpisania umowy, ale wcześniej przedstawia klientowi jeszcze raz jej finalne
warunki.
Efektywny zespół menedżerów do spraw kluczowych klientów wymaga lidera, który będzie motywował
uczestników zespołu, dbał o ich rozwój oraz o sprawność komunikacji między nimi. Taki lider powinien
przydzielać zadania zgodnie z ustalonym przez wszystkich porządkiem, delegować – w miarę potrzeby –
odpowiedzialności oraz współtworzyć razem z zespołem cele i wizję rozwoju organizacji. Wówczas bowiem
będzie w stanie wpłynąć na ich nastawienie do pracy, a to z kolei przyspieszy sukces firmy na rynku.
17

Najważniejsi klienci czyli Key Account Management

Transkrypt

Podobne dokumenty

Key Account Manager

INSTRUKCJA sprawdzania stanu punktów programu „Społem

Praca - Key Account Manager, Pomorskie

Notka o trenerze - Turecki Inkubator Przedsiębiorczości

Import z Chin krok po kroku - wprowadzenie dla przedsiębiorców

Powiadomienie o wyborze ofert

Key Account Managers

Pobierz - ePrasa.pl