docKONFLIKTY W ZESPOLE
download 
Reklamacja Transkrypt
KONFLIKTY W ZESPOLE
Zarządzanie zespołem w projekcie KONFLIKTY W ZESPOLE KONFLIKT Sytuacja , w której dwie (lub więcej) osoby, grupy (strony) spostrzegają niemożliwe do pogodzenia różnice interesów, niemożność zdobycia ważnych zasobów, niemożność realizacji istotnych potrzeb i/lub wartości i podejmują działania, aby tę sytuacje zmienić TYPY KONFLIKTÓW • • • • • • • • Konflikt relacji błędne spostrzeganie zła komunikacja silne emocje stereotypy negatywne odwetowanie Konflikt wartości • • różnice religii, ideologii, tradycji wartości związane z własnym „ja” wartości dnia codziennego (zwyczaje, konwenanse) • • • • Konflikt strukturalny nierówna kontrola zasobów nierówny rozkład sił rozmieszczenie przestrzenne ograniczenia czasowe • • • • Konflikt danych brak informacji błędne zrozumienie danych różne sposoby interpretacji danych i procedury ich zbierania Konflikt interesów interesy rzeczowe interesy proceduralne interesy psychologiczne Wszelkie prawa zastrzeżone Copyright ©Magdalena Korczyk – Waszak Zarządzanie zespołem w projekcie ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW POZIOMY POROZUMIEWANIA SIĘ W SYTUACJI KONFLIKTU a. b. c. d. UCZUCIA – „Jakie szkodliwe emocje to we mnie wywołuje?” PERCEPCJA – „Jak wygląda ten problem z kilku perspektyw?” WARTOŚCI I INTERESY – „Dlaczego postrzegacie to w taki sposób?” LOGIKA – „Kto ma rację, w jakich okolicznościach?” SPOSOBY MINIMALIZOWANIA KONFLIKTU - NEGOCJACJE Ustalcie punkty zgodności i rozbieżności. Spiszcie je. W trudnych chwilach negocjacji taki dokument pokaże Wam czarno na białym, iż macie jakieś wspólne cele Przeanalizujcie rozbieżności, ale nie traktujcie ich jako przeszkód niemożliwych do pokonania Nie okazuj nadmiernego entuzjazmu, kiedy ustępuje druga strona ani po osiągnięciu porozumienia. Druga strona może nabrać podejrzeń i pomyśleć: „może za dużo oddaliśmy?” Cały czas dbaj o to, aby druga strona mogła zachować twarz Nie reaguj od razu na ataki i naciski – policz do 10. Daj sobie czas do namysłu. Dobry negocjator nie traci kontroli Zalecany spokój i cierpliwość Wszelkie prawa zastrzeżone Copyright ©Magdalena Korczyk – Waszak Zarządzanie zespołem w projekcie CO SPRAWIA, ŻE POSZCZEGÓLNE JEDNOSTKI REALIZUJĄ SIĘ W ZESPOLE CZYNNIKI MOTYWACYJNE: Uczestnictwo w procesie decyzyjnym Jeśli doprowadzimy do tego, że ludzie będą czekać na rozkazy z góry, to w rezultacie powstanie grupa uzależnionych od lidera „wyczekiwaczy”. Najczęstszym powodem bierności jest bowiem brak wciągania ludzi w myślenie o przyszłości, w to co możemy zmienić na lepsze i brak utrwalani w członkach zespołu przekonania, iż od nich samych coś w tej grupie zależy Możliwość wykorzystania i rozwoju własnego potencjału wiedzy, umiejętności i odczuć Jeśli dostrzeżemy i wydobędziemy mocne strony poszczególnych jednostek i na nich będziemy się opierać, przydzielając poszczególnym członkom zespołu, określone zadania, stworzymy szansę, że będą oni robić to, na czym najlepiej się znają, to w czym mogą się realizować Możliwości otrzymania nagrody Ważne jest nie tylko to, co dostajemy (zawartość), ale forma w jakiej otrzymujemy nagrodę. Wsparcie innych członków zespołu i stworzenie sprzyjającej atmosfery Prawdziwe wsparcie polega na praktycznej pomocy członków zespołu w rozwiązywaniu danego problemu – poprzez konkretne działania, dostarczanie informacji oraz postawę dającą nam poczucie, że cały zespół jest z nami. Dzięki takim działaniom budujemy prawdziwe poczucie jedności w grupie Jasno określone role i zadania Jeśli wiemy za co odpowiadamy i z czego będziemy rozliczani, będziemy mieli poczucie bezpieczeństwa i poczucie stabilności w zespole, a to z kolei wpłynie na naszą motywację do działań. Wszelkie prawa zastrzeżone Copyright ©Magdalena Korczyk – Waszak Zarządzanie zespołem w projekcie 13 SPOSOBÓW ZWIĘKSZANIA MOTYWACJI CZŁONKÓW GRUPY I ORGANIZACJI WYRAŻANIE UZNANIA 1. K AŻDE OSIĄGNIĘCUIE POWINNO BYĆ DOSTRZEŻONE I ODPOWIEDNIO NAGRODZONE POCHWAŁĘ. ZWŁASZCZA W DUŻYCH ORGANIZACJACH , GDZIE INDYWIDUALNY WYSIŁEK CZĘSTO BYWA NIEZAUWAŻONY. 2. DAĆ CZŁNKOM MOŻLIWOŚĆ WYBORU I ULEPSZEŃ. OSOBA POZBAWIONA PRAWA PODEJMOWANIA DECYZJI, STAJE SIĘ BIERNA I APATYCZNA. 3. GDZIE ZAJDZIE POTRZEBA, POMAGAĆ I WSPIERAĆ INNYCH CZŁONKÓW GRUPY. ZACHĘCAĆ DO ZWRACANIA SIĘ O POMOC; PROŚBA O POMOC JEST OZNAKĄ SIŁY, A NIE SŁABOŚCI ROZSZERZANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI INNYCH OSÓB W GRUPIE 4. CZŁONKOWIE POWINNI ODPOWIADAĆ ZA SPRAWY, NA KTÓRE MAJĄ BEZPOŚREDNI WPŁYW. 5. UŚWIADAMIAĆ CZŁONKOM, W JAKI SPOSÓB ICH ZADANIA ŁĄCZĄ SIĘ Z CEKLAMI OSOBISTYMI I NADRZĘDNYM CELEM ORGANIZACJI 6. ZACHĘCAĆ CZŁONKÓW DO USTALANIA WŁASNYCH ZADAŃ LUB PRZYNAJMNIEJ UMOŻLIWIĆ IM UCZESTNICTWO W PROCESIE USTALANIA CELÓW. ZAPEWNI TO DOSTOSOWANIE ZADAŃ DO MOZLIWOŚCI. WŁAŚCIWE PROPORCJE 7. DOSTARCZAĆ CZŁONKOM ZEWNĘTRZNYCH BODŹCÓW I ŹRÓDEŁ SATYSFAKCJI WEWNĘTRZNEJ WE WŁAŚCIWEJ PROPORCJI. BODŹCE ZEWNĘTRZNE TO NA PRZYKŁAD POCHWAŁY, ZAŚ ŹRÓDŁEM WEWNĘTRZNEJ SATYSFAKCJI JEST SAMA PRACA. SAME POCHWAŁY NIE WYSTARCZĄ DO WZBUDZENIA MOTYWACJI, NIE POWINNY TEŻ PRZESŁONIĆ BODŹCÓW PŁYNĄCYCH Z WYKONYWANEJ PRACY. ZDANIA POWINNY BYĆ INTERESUJĄCE, ZRÓŻNICOWANE I DAWAĆ OKAZJĘ WYKAZANIA WŁASNYCH MOŻLIWOŚCI. 8. ZINDYWIDUALIZOWAĆ STYL NADZORU. NIEKTÓRE OSOBY POTRZEBUJĄ DOKŁADNIEJSZEGO NADZOROWANIA, INNI NIE POTRZEBUJĄ GO WCALE. NADZÓR POWINIEN STANOWIĆ UŁATWIENIE PRACY DLATEGO TEŻ NALEŻY NADZOROWAĆ JAK NAJMNIEJ, LECZ W ZALEŻNOŚCI OD POTRZEB CZŁOWIEKA. 9. STALE DOSTARCZAĆ CZŁONKOM INFORMACJI NA TEMAT ICH PRACY, ABY MOGLI W RAZIE POTRZEBY POPRAWIĆ WYDAJNOŚĆ. NAJLEPIEJ NA BIEŻĄCO INFORMOWAĆ O WYNIKACH, ZAWSZE W ODNIESIENIU DO WYKONYWANYCH ZADAŃ I ŁĄCZNIE ZE WSKAZÓWKAMI NA PRZYSZŁOŚĆ. NIGDY NIE UDZIALEĆ NAGANY BEZ UZASADNIENIA FAKTAMI I BEZ WSKAZÓWEK. WIARA CZYNI CUDA 10. OKAZYWAĆ WIARĘ W INNE OSOBY , LICZYĆ NA INNYCH. LUDZIE ŁATWIEJ OSIĄGAJĄ SUKCESY, GDY WIEDZĄ, ŻE KTOŚ SIĘ PO NICH TEGO SPODZIEWA. 11. ZAPEWNIĆ INNYM LUDZIOM MOŻLIWOŚĆ ODNOSZENIA SUKCESÓW. KAŻDY POWNIEN MIEĆ ZAPEWNIONY WSPÓŁUDZIAŁ W OSIĄGNIĘCIACH. 12. DOPROWADZIĆ DO KLIMATU WSPÓLNEGO ZAUFANIA I OTWARTEJ KOMUNIACJI. 13. DEMONSTROWAĆ WLASNĄ WYSOKĄ MOTYWACJĘ POPRZEZ ZACHOWANIUE I POGLĄD. LIDER MUSI DAWAĆ PRZYKŁAD WŁAŚCIWEGO PODEJŚCUIA DO ZADAŃ. Efektywna informacja zwrotna Wszelkie prawa zastrzeżone Copyright ©Magdalena Korczyk – Waszak Zarządzanie zespołem w projekcie 1.Konkretna, a nie ogólna nie mów: ‘Myślę, że Twój wkład w pracę grupy był zbyt mały’ powiedz raczej: Nie odzywałeś się podczas zebrania, kiedy mówiliśmy o dystrybucji ulotek. Wielokrotnie zajmowałeś się dystrybucją – znasz się na tym. Myślę, że Twoje milczenie pozbawiło nas ważnych informacji’ 2. Opisowa, a nie oceniająca nie mów: ‘Jesteś nieodpowiedzialny’ powiedz raczej: ‘Kiedy spóźniasz się z twoją częścią raportu, który mam przedstawić na naszym zgromadzeniu, bardzo utrudniasz mi pracę’ 3. Odnosi się do zachowań, które odbiorca może zmienić nie mów o cechach odbiorcy, na które nie ma on wpływu – cechy wyglądu zewnętrznego, temperamentu, inteligencji powiedz raczej o zachowaniach, które są pod jego kontrolą ‘Kiedy podnosisz głos, mam ochotę przerwać rozmowę’ 4. Od siebie nie mów: ‘Jesteś dominujący’ powiedz raczej: ‘Nie dopuściłeś mnie do głosu podczas zebrania, czuję, że moje zdanie nie zostało uwzględnione’ 5. Udzielaj informacji zwrotnej ZARAZ PO ZAISTNIENIU SYTUACJI 6. Bądź autentyczny nie mów tego, co według ciebie wywoła pożądany skutek, nie manipuluj powiedz raczej to, co czujesz i myślisz 1. Bądź skoncentrowany na rozmówcy i jego reakcjach 2. Daj rozmówcy możliwość ustosunkowania się do usłyszanych informacji 3. Udzielaj zarówno pozytywnych, jak i negatywnych informacji zwrotnych 4. Zachowaj umiar nie nadawaj zbyt wielkiej wagi opisywanym zachowaniom pokaż je raczej w takim kontekście, aby odbiorca sam mógł ocenić ich wagę i znaczenie 5. Nie porównuj nie porównuj odbiorcy z innymi członkami zespołu porównaj raczej jego zachowania, czy dokonania wskazując na progres lub regres 12. INFORMACJA ZWROTNA MA SŁUŻYĆ ODBIORCY, A NIE ODWETOWI Wszelkie prawa zastrzeżone Copyright ©Magdalena Korczyk – Waszak
