Podejście podmiotowo-relacyjne w doskonaleniu struktury

ARTYKU£Y
Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 6/2007.
Powielanie i przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez
wiedzy i zgody redakcji ZZl zabronione.
Adam Stabry³a
Podejœcie podmiotowo-relacyjne w doskonaleniu
struktury organizacyjnej
Adam Stabry³a
Podejœcie
podmiotowo-relacyjne
Celem niniejszego artyku³u
w doskonaleniu
jest przedstawienie
struktury organizacyjnej
koncepcji doskonalenia struktury
organizacyjnej, ³¹cz¹cej dwa podstawowe wymiary, podmiotowy i relacyjny. Punktem wyjœcia tej koncepcji jest stwierdzenie, i¿ badania strukturalne tworz¹ ramy
konstrukcyjne procesów zarz¹dzania i procesów wykonawczych. Oznacza to, ¿e
struktura organizacyjna mo¿e byæ rozpatrywana jako uk³ad statyczny, ale mo¿na j¹
postrzegaæ w sposób zintegrowany, poprzez zwi¹zanie i dope³nienie aspektu statycznego przez aspekt dynamiczny.
Uwagi wstêpne
Koncepcja doskonalenia struktury organizacyjnej ³¹czy dwa podstawowe wymiary, podmiotowy i relacyjny. Punktem wyjœcia tej koncepcji jest stwierdzenie, i¿ badania strukturalne tworz¹ ramy konstrukcyjne procesów zarz¹dzania i procesów wykonawczych.
Oznacza to, ¿e struktura organizacyjna mo¿e byæ rozpatrywana jako uk³ad statyczny, ale
mo¿na j¹ postrzegaæ w sposób zintegrowany, poprzez zwi¹zanie i dope³nienie aspektu
statycznego przez aspekt dynamiczny.
W znaczeniu uniwersalnym pojêcie to zdefiniujemy w nastêpuj¹cy sposób:
g
jako konfiguracja elementów i relacji, struktura organizacyjna to zestawienie jednostek organizacyjnych (komórek) danego systemu, uporz¹dkowanych w uk³adzie zale¿noœci funkcjonalnych i hierarchicznych
g
w ujêciu kompleksowym struktura organizacyjna to ca³oœæ, któr¹ tworz¹:
c
stanowiska i jednostki organizacyjne (komórki, zespo³y, grupy),
c
konfiguracja stanowisk i zale¿noœci organizacyjnych (funkcjonalnych i hierarchicznych)
c
pragmatyka zarz¹dzania.
Definicja ta zwraca uwagê na odniesienie struktury organizacyjnej do danego syste-
10
Adam Stabry³a
mu, którym mo¿e byæ przedsiêbiorstwo, dowolna instytucja, du¿e zwi¹zki gospodarcze,
tak¿e gospodarka narodowa.
Ukszta³towanie struktury organizacyjnej, a wiêc konfiguracja organizacyjna okreœlonego systemu lub podsystemu mo¿e byæ oparta na ró¿nych kryteriach rozcz³onkowania,
np. funkcyjnym, procesowym, przedmiotowym, podmiotowym (iloœciowym), czasowym,
przestrzennym, segmentacyjnym. Otó¿ bez wzglêdu na to, jaki zostanie przyjêty zespó³
kryteriów rozcz³onkowania lub jakie kryterium bêdzie mia³o charakter dominuj¹cy, podstawowymi czynnikami konstrukcyjnymi dowolnego systemu celowoœciowego (teleologicznego) bêd¹ zespo³y lub grupy pracownicze (zasoby ludzkie), a wiêc podmioty oraz relacje. Te ostatnie stanowi¹ spoiwo systemu, a zarazem wyra¿aj¹ zale¿noœci zewnêtrzne
i wewn¹trzsystemowe. Relacje traktuje siê zarówno jako zwi¹zki porz¹dkuj¹ce jakiœ system, ale tak¿e jako interakcje, przez które dochodzi do wspó³dzia³ania tak w obrêbie procesów zarz¹dzania, jak w zakresie procesów wykonawczych (gospodarczych, technicznych). Zatem wspólnym punktem wyjœcia do skonfigurowania podmiotu (zasobów ludzkich) ze zbiorem relacji s¹ cele oraz dzia³ania (czynnoœci); ze wzglêdu na nie bowiem tworzy siê okreœlone rozwi¹zania strukturalne statyczne i struktury dynamiczne (procesowe).
W zwi¹zku z powy¿szym istotê „podejœcia podmiotowo-relacyjnego w doskonaleniu
struktury organizacyjnej” mo¿na przedstawiæ w nastêpuj¹cy sposób:
g
struktura organizacyjna rozumiana w sposób kompleksowy (stanowiska organizacyjne, konfiguracja, pragmatyka zarz¹dzania) jest wyrazem instytucjonalizacji dowolnego
podmiotu, np. przedsiêbiorstwa, jednostki sektora publicznego, wszelkich uk³adów kooperacyjnych;
g
podstaw¹ badañ strukturalnych jest przede wszystkim opracowanie norm organizacyjnych i metod doskonalenia organizacji;
g
normy organizacyjne mog¹ mieæ charakter dyrektywny lub postulatywny i odnosz¹
siê do zasobów ludzkich (podmiotów, instytucji) oraz do relacji, które kszta³tuj¹ statyczn¹ strukturê organizacyjn¹ (organizacjê formaln¹), jak równie¿ wp³ywaj¹ na konfiguracjê procesów;
g
doskonalenie struktury organizacyjnej (DSO) jest reprezentowane przez postêpowanie diagnostyczne i projektowe.
Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi a doskonalenie struktury
organizacyjnej
Przyjmijmy ogólnie, ¿e zarz¹dzanie zasobami ludzkimi (zzl) jest ukierunkowane na gospodarowanie potencja³em pracowniczym w przedsiêbiorstwie (instytucji). Jako system
naukowy zzl to dzia³ nauk o zarz¹dzaniu, odniesiony do badañ nad funkcj¹ personaln¹,
którego podstawowe poddzia³y s¹ nastêpuj¹ce:
Podejœcie podmiotowo-relacyjne w doskonaleniu struktury organizacyjnej
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
11
Planowanie i analiza zatrudnienia
Organizacja i kontrola procesów pracy. Controlling i audyt personalny
Programowanie rozwoju zasobów ludzkich
Systemy motywacyjne
Metodologia oceny pracowników
Przywództwo w organizacjach
Zarz¹dzanie kompetencjami. Uczenie siê organizacji
Zarz¹dzanie kapita³em ludzkim i spo³ecznym.
Praktyczny zaœ zakres zzl bêdzie obejmowaæ m.in. nastêpuj¹ce zadania: sprawy doboru, zatrudnienia i specjalizacji, planowania i programowania rozwoju kadr pracowniczych, politykê p³acow¹, kszta³towanie stosunków miêdzyludzkich, sterowanie wykorzystaniem kapita³u ludzkiego i spo³ecznego w przedsiêbiorstwie. Zadania te tworz¹ obszar
dzia³alnoœci mened¿erskiej w zwi¹zku z realizacj¹ funkcji personalnej.
Natomiast zasoby ludzkie w przedsiêbiorstwie to zbiorowoœæ pracowników. S¹ oni
„zorganizowan¹ ca³oœci¹ z³o¿on¹ z ludzi”, tworz¹c system, który jest okreœlany w nastêpuj¹cych aspektach:
g
organizacyjnym, któremu odpowiadaj¹ zespo³y i grupy stanowisk pracy, wyró¿nione
w ramach struktury organizacyjnej przedsiêbiorstwa;
g
ergonomicznym, który odnosi siê do poszczególnych typów uk³adu cz³owiek – maszyna lub cz³owiek – praca;
g
psychologicznym, jako zbiór indywidualnych zachowañ ludzkich, zdeterminowanych
pod wzglêdem motywacyjnym przez œrodowisko pracy, w szczególnoœci zaœ przez proces
zarz¹dzania;
g
spo³eczno-ekonomicznym, który odwzorowuje œrodowisko zawodowe, wystêpuj¹ce
jako si³a robocza na rynku pracy; aspekt ten charakteryzuje równie¿ zasoby ludzkie na poziomie organizacji, na przyk³ad przez takie wyró¿niki, jak: stosunki miêdzyludzkie, doœwiadczenie grupowe, sieci powi¹zañ;
g
prawnym, jako ogó³ podmiotów, bêd¹cych stron¹ w stosunku pracy (w uk³adzie pracobiorcy-pracodawcy).
Szczególnym odwzorowaniem zasobów ludzkich jest kapita³ ludzki. Kapita³ ludzki to
kategoria zbiorcza, która obejmuje wiedzê, zdolnoœci twórcze i umiejêtnoœci praktyczne,
kondycjê psychofizyczn¹, motywacjê, dysponowany fundusz czasu pracy. Oznacza to, ¿e
zasoby ludzkie rozpatrywane w aspekcie aksjologicznym to kapita³ ludzki. Jest on okreœlony przez:
g
wartoœæ ekonomiczn¹ wiedzy, zdolnoœci i inne cechy charakterystyczne pracowników
g
poziom jakoœci pracy
g
wartoœæ etyczn¹ (moraln¹) i behawioraln¹.
W kontekœcie powy¿szej interpretacji rozwi¹zania wymaga problem zwi¹zku miêdzy
12
Adam Stabry³a
Schemat 1. Sprzê¿enie sfery zarz¹dzania zasobami ludzkimi i sfery doskonalenia
struktur organizacyjnych
SYSTEM ZARZ¥DZANIA
FIRM¥
System celów
STRATEGIE PODSTAWOWE
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
Zakres przedmiotowy projektowania
strategii zzl
• Ruchliwoœæ pracownicza
• Wydajnoœæ i jakoœæ pracy
• Rozwój zawodowy
• System karier zawodowych
i kierowniczych
• Kapita³ ludzki i spo³eczny
• Innowacyjnoœæ i konkurencyjnoœæ
• Koszty pracy i koszty zarz¹dzania
• Funkcje strukturalne
STRATEGIA ORGANIZACYJNA • Parametry
• Pakiet rozwi¹zañ
strukturalnych
• Zakres zmian organizacyjnych
Programowanie
• Pragmatyka zarz¹dzania
• Kluczowe determinanty
zmian
• Organizacja procesowa
organizacyjno-ekonomiczne
• Relacje z dostawcami
• Prawo zarz¹dzania
• Zarz¹dzanie relacjami
• Projektowanie systemów
z klientami
organizacyjnych
ORGANIZACJA
NIEFORMALNA
ród³o: opracowanie w³asne
zarz¹dzaniem zasobami ludzkimi a doskonaleniem struktury organizacyjnej. Zwi¹zek ten
wyra¿a siê w paralelnym sprzê¿eniu obu tych sfer, w takim zakresie, jaki jest wyra¿ony przez
cele dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa (instytucji). Pierwotn¹ i wspóln¹ sk³adow¹ tak podstawowych strategii przedsiêbiorstwa, jak strategie personalne oraz koncepcje struktury organizacyjnej, jest system celów, albowiem on determinuje gospodarkê i organizacjê firmy.
System celów obejmuje m.in. 1) cele ekonomiczne, zwi¹zane z podnoszeniem wartoœci
przedsiêbiorstwa, 2) cele rozwoju personalnego, 3) cele postêpu informacyjnego i techniczno-produkcyjnego, 4) cele organizacyjne. Odpowiednio do wyró¿nionych celów postêpuje opracowanie strategii zamian, traktowanych jako przedsiêwziêcia, które s¹ wspólne zarz¹dzaniu zasobami ludzkimi i doskonaleniu struktur organizacyjnych (schemat 1).
Rozpatruj¹c zarz¹dzanie zasobami ludzkimi w kontekœcie przekszta³ceñ strukturalnych przedsiêbiorstwa, nale¿y – przyjmuj¹c jako punkt wyjœcia – okreœliæ w sposób generalny zakres zmian i rozwoju organizacyjnego. Wymiar zmian organizacyjnych w firmie
odnosi siê m.in. do systemów zarz¹dzania, procesów produkcyjnych i prac administracyjnych, zasobów informacyjnych, materialnych czynników wytwórczych i innych. W¹sko
ujêty zakres zmian i rozwoju organizacyjnego bêdzie obejmowaæ:
g
modyfikacjê lub kreowanie nowych celów firmy
g
ustalenie przedmiotu dzia³alnoœci (struktury rzeczowej, zakresu iloœciowego terytorialnego)
Podejœcie podmiotowo-relacyjne w doskonaleniu struktury organizacyjnej
13
podzia³ pracy i specjalizacjê
dobór czynników wytwórczych
g
koordynacjê dzia³añ w zakresie funkcjonowania firmy
g
przygotowanie warunków wspó³dzia³ania gospodarczego
g
adaptacjê do regu³ konkurencyjnej gry rynkowej
g
koncentracjê dzia³añ gospodarczych.
Zmiany organizacyjne s¹ podporz¹dkowane podstawowym strategiom zarz¹dzania
firm¹. Strategie przedstawiaj¹ rozmaite przedsiêwziêcia, które mog¹ przyjmowaæ formê
usprawnieñ stanu istniej¹cego lub projektów bazowych (tj. tworzonych od podstaw nowych i oryginalnych rozwi¹zañ).
W szerokim zakresie zmian i rozwoju organizacyjnego mieœci siê równie¿ czynnik
personalny, informacyjny i techniczno-produkcyjny.
Czynnik personalny wystêpuje w dwóch przedzia³ach: pierwszy to zbiorowoœæ pracowników firmy, drugi to sk³ad osobowy poszczególnych jednostek organizacyjnych, a tak¿e pojedynczy pracownik. Poniewa¿ te przedzia³y wyraŸnie zachodz¹ na siebie, mo¿na
je traktowaæ jako jednoœæ bêd¹c¹ systemem zasobów ludzkich.
Zasoby ludzkie stanowi¹ sferê zmian i rozwoju personalnego, a jej zwi¹zek z kierunkami doskonalenia struktury organizacyjnej jest zdeterminowany przez nastêpuj¹ce czynniki:
g
wielkoœæ zatrudnienia (etatyzacjê)
g
specjalizacjê zawodow¹ (kompetencje)
g
zdolnoϾ kierowania
g
restrukturyzacjê zawodow¹
g
wydajnoϾ
g
twórczoœæ (innowacyjnoœæ)
g
koszty pracy i koszty zarz¹dzania
g
produktywnoœæ kapita³u ludzkiego
g
sieæ powi¹zañ.
Okreœlona w powy¿szy sposób sfera zmian i rozwoju personalnego jest rozleg³¹ dziedzin¹ zarz¹dzania, w której maj¹ miejsce zarówno polityka zatrudnienia i organizacja pracy, jak te¿ problemy motywacji i kszta³towania zachowañ ludzkich w firmie. W ka¿dych
warunkach dziedzina ta ma znaczenie strategiczne, albowiem zawsze rozstrzyga o innowacyjnoœci i wzroœcie gospodarczym. Rozwój personelu jest tym obszarem zarz¹dzania,
który najmocniej wi¹¿e siê z szeroko rozumianym rozwojem organizacyjnym. Tê korelacjê nale¿y t³umaczyæ tym, i¿ znacz¹cy obszar zmian strukturalnych w istotnym stopniu
wp³ywa na realizacjê funkcji personalnej, b¹dŸ odwrotnie, zmiany w³aœciwe dla sfery zasobów ludzkich bêd¹ skutkowaæ zmianami organizacyjnymi. Dotyczy to na przyk³ad dywersyfikacji dzia³alnoœci, eksponowania gospodarki opartej na wiedzy, specjalizacji i uczenia
g
g
14
Adam Stabry³a
siê organizacji, prooszczêdnoœciowej polityki kadrowej, ³¹czenia siê jednostek organizacyjnych, wdra¿ania systemu telepracy.
Czynnik informacyjny jest okreœlony przez funkcjê przygotowania informacji mened¿erskiej oraz funkcjê komunikacji. Informacje mened¿erskie s¹ ukierunkowane na zadania typu identyfikacyjnego, diagnostycznego i decyzyjnego, w zwi¹zku z zaspokojeniem potrzeb informacyjnych kierownictwa. Natomiast funkcja komunikacji odpowiada
porozumiewaniu siê. Proces komunikowania jest zdeterminowany przez nastêpuj¹ce
funkcje cz¹stkowe: rejestracjê i gromadzenie informacji, hierarchizacjê, przetwarzanie
i przekazywanie informacji.
Wyró¿nione wy¿ej funkcje nale¿¹ do sfery zmian i rozwoju informacyjnego. Mieœci
siê w niej równie¿ obszar, który jest utworzony przez oprogramowanie i wyposa¿enie
techniczne. Miar¹ efektywnoœci ca³ej tej sfery jest przede wszystkim u¿ytecznoœæ systemu
informacji mened¿erskiej, a wiêc jego znaczenie dla kierownictwa i innych instytucji
zarz¹dzania.
Zmiany i rozwój informacyjny bêd¹ wp³ywaæ na rozwi¹zania strukturalne, przede
wszystkim w zwi¹zku z wdra¿aniem systemów informacji mened¿erskiej. W szczególnoœci dotyczy to tworzenia organizacji wirtualnej i sieciowej, a tak¿e powo³ywania pionów
informacji i agend obs³ugi systemu eksploatacyjnego.
Czynnik techniczno-produkcyjny dotyczy systemu eksploatacyjnego. Obejmuje zarówno procesy podstawowe, jak pomocnicze i logistyczne. Stanowi najbardziej rozbudowany obszar dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa, w którym znajduj¹ swe ostateczne odbicie
skutki realizacji przyjêtej strategii zarz¹dzania, a zarazem w strategiach organizacyjnych.
Centralne miejsce w niniejszym obszarze zajmuje zarz¹dzanie jakoœci¹. Jest ono
okreœlone przez nastêpuj¹ce funkcje: sterowanie jakoœci¹, zarz¹dzanie zmianami i koordynowanie wszystkich jednostek organizacyjnych, które wp³ywaj¹ na jakoœæ, zarz¹dzanie systemem informacyjnym jakoœci, marketing i rozwój produktu, kontrolê jakoœci.
Tak szeroki zakres dzia³añ jest odzwierciedleniem podejœcia Total Quality Management
(TQM). Jest to orientacja, która opiera siê na tezie, i¿ jakoœæ wyrobów (us³ug) zale¿y nie
tylko od technicznego przygotowania produkcji i dzia³añ operacyjnych w sferze eksploatacji, ale i od wszelkich dziedzin dzia³alnoœci przedsiêbiorstwa.
Powy¿sze funkcje tworz¹ sferê zmian i rozwoju techniczno-produkcyjnego. Obejmuje ona dziedzinê postêpu naukowo-technicznego i rozwoju jakoœciowego wyrobu. Koncentruj¹ siê w niej procesy innowacyjne, które polegaj¹ na wprowadzeniu do produkcji
oryginalnych rozwi¹zañ konstrukcyjnych i techniczno-organizacyjnych. Zasadnicz¹ cech¹
innowacyjnoœci jest z jednej strony kreowanie nowoœci, z drugiej zaœ zastosowanie jej
w praktyce. Rozwój techniczno-produkcyjny odnosi siê ponadto do dywersyfikowania
wyrobów oraz do ich modernizacji (zast¹pienia podzespo³ów lub czêœci innymi, bardziej
funkcjonalnymi elementami).
Podejœcie podmiotowo-relacyjne w doskonaleniu struktury organizacyjnej
15
W zwi¹zku z powy¿szym kontekstem strategie organizacyjne zdefiniujemy jako modele lub projekty (programy) rozwi¹zañ u¿ytkowych, w których s¹ eksponowane funkcje
strukturalne, koordynacyjne i integracyjne, odniesione zarówno do systemów podmiotowych, jak i przedmiotowych. G³ównymi wyró¿nikami strategii organizacyjnych s¹:
g
celowoœciowe i funkcjonalne ujmowanie dzia³alnoœci ludzkiej i jej wytworów
g
ukierunkowanie na struktury (cele, konfiguracje, pragmatykê) i procesy
g
generowanie efektu synergii poprzez zmiany w sposobie podzia³u pracy (specjalizacji) lub przez ³¹czenie systemów
g
kszta³towanie kultury organizacyjnej (aspekt normatywno-instytucjonalny, behawioralny)
g
zastosowanie systemu zarz¹dzania zmianami i metodologii projektowania strategii
organizacyjnej.
Rozpatruj¹c z kolei œciœle pojmowane doskonalenie struktury organizacyjnej, jej rozwój bêdzie podporz¹dkowany podstawowym strategiom zarz¹dzania firm¹. Jako kierunki zmian strukturalnych mo¿na przyk³adowo wymieniæ: doskonalenie ramowej struktury
organizacyjnej przedsiêbiorstwa, organizacjê zespo³ów projektowych, dywersyfikacjê
sektorow¹ (dywizjonaln¹) przedsiêbiorstwa, tworzenie du¿ych zwi¹zków organizacyjnych, implementacjê wyspecjalizowanych systemów zarz¹dzania.
Doskonalenie ramowej struktury organizacyjnej przedsiêbiorstwa to typowy obszar
zmian w dzia³alnoœci ka¿dej jednostki organizacyjnej. Zmiany w tym zakresie mog¹ dotyczyæ: konfiguracji struktury funkcjonalnej, hierarchicznej, procesowej, procedur administracyjnych (struktur dynamicznych), obsady kadrowej w komórkach organizacyjnych
(etatyzacji), rozmieszczenia uprawnieñ decyzyjnych i podzia³u zakresu odpowiedzialnoœci. W omawianym obszarze mo¿na równie¿ pomieœciæ przekszta³cenia w³asnoœciowe.
Organizacja zespo³ów projektowych to specyficzny obszar kszta³towania struktury
organizacyjnej. Je¿eli strategie zarz¹dzania bêd¹ implementowane na zasadzie powo³ywania zespo³ów projektowych, to wówczas charakterystycznym rozwi¹zaniem organizacyjnym jest struktura macierzowa i procesowa. Ma ona zastosowanie w przypadku
wyst¹pienia potrzeby realizacji pewnych przedsiêwziêæ specjalnych, których zakres wykracza poza mo¿liwoœci dzia³ania jednej jednostki organizacyjnej. Cz³onkami zespo³ów
projektowych s¹ pracownicy sta³ych komórek, a ich oddelegowanie mo¿e odbywaæ siê na
zasadzie:
g
pe³nego wy³¹czenia z macierzystej komórki na czas realizacji przedsiêwziêcia i ca³kowitego podporz¹dkowania s³u¿bowego kierownikowi powo³anego zespo³u, w tym przypadku mówimy o tzw. systemie projektuj¹cym (organizacji zadaniowej);
g
podwójnego podporz¹dkowania pracowników: zarówno kierownikowi macierzystej
komórki, jak i kierownikowi zespo³u (to rozwi¹zanie odpowiada typowym strukturom
macierzowym).
16
Adam Stabry³a
W sytuacji tworzenia zespo³ów projektowych nastêpuj¹ pewne zmiany w ramowej
strukturze organizacyjnej. Natomiast w przypadku implementacji strategii zarz¹dzania
w ramach sta³ego dzia³ania w³asnych jednostek organizacyjnych, ewentualnie kiedy strategie te s¹ realizowane w trybie zamówieñ zewnêtrznych – wówczas nie dochodzi do
zmian w konfiguracji struktury organizacyjnej.
Dywersyfikacja sektorowa (dywizjonalna) przedsiêbiorstwa to kierunek zwi¹zany ze
zmian¹ dotychczasowej orientacji produktowej, tak¿e z ekspansj¹ w nowe dziedziny gospodarowania. Naturaln¹ konsekwencj¹ dywersyfikacji sektorowej jest rozbudowa struktury organizacyjnej – na przyk³ad przez tworzenie nowych zak³adów i wydzia³ów – przy
ewentualnej likwidacji tych jednostek organizacyjnych, które dzia³a³y w sektorach ma³o
atrakcyjnych dla przedsiêbiorstwa. W tym obszarze mieœci siê równie¿ koncepcja tworzenia strategicznych jednostek gospodarczych.
Tworzenie du¿ych zwi¹zków organizacyjnych to rozleg³e przekszta³cenia strukturalne, o dominacji funkcji integracyjnej. Przyk³adem ekstensywnego rozwoju struktur organizacyjnych mog¹ byæ projekty dotycz¹ce tworzenia sieci i klastrów, koncernów miêdzynarodowych i globalnych, do tej orientacji zmian strukturalnych nale¿¹ równie¿ fuzje
i przejêcia.
Implementacja wyspecjalizowanych systemów zarz¹dzania dotyczy zmian instytucjonalnych w przedsiêbiorstwach i innych podmiotach. Wdra¿anie nowych systemów zarz¹dzania bêdzie powodowaæ rozbudowê istniej¹cej struktury organizacyjnej b¹dŸ jej zredukowanie. Przyk³ady wyspecjalizowanych systemów zarz¹dzania (s.z.) to: s.z. jakoœci¹,
s.z. dystrybucj¹ (logistyk¹), s.z. informacjami, s.z. wiedz¹, tak¿e system controllingu, czy
system audytu.
Za³o¿enia badania struktury organizacyjnej
Za³o¿enia badania struktury organizacyjnej s¹ rozwiniêciem paradygmatu, jaki wyra¿a
podejœcie podmiotowo-relacyjne. Konstrukcja za³o¿eñ zawiera tezy proponowanej koncepcji poznawczej, które stanowi¹ podstawê prac diagnostycznych i projektowych.
Za³o¿enia te s¹ przedstawione poni¿ej.
1. Struktura organizacyjna jest okreœlona w wymiarze podmiotowym przez stanowiska
i jednostki organizacyjne (komórki, zespo³y, grupy). Wymiar podmiotowy eksponuje sens
organizacyjno-ekonomiczny zasobów ludzkich, postrzeganych jako kadry kierownicze
i zbiorowoœæ pracowników szczebli wykonawczych.
2. Struktura organizacyjna jest okreœlona w wymiarze relacyjnym przez dwa cz¹stkowe
aspekty: strukturalny i funkcjonalny.
Podejœcie podmiotowo-relacyjne w doskonaleniu struktury organizacyjnej
17
Aspekt strukturalny wyra¿a sens statyczny struktury organizacyjnej i eksponuje jej
stronê organizacyjno-prawn¹. Wymiar relacyjny w tym wypadku jest reprezentowany
m.in. przez: konfiguracjê struktury hierarchicznej podmiotu, organizacjê systemów decyzyjnych zarz¹dzania, organizacjê systemu planowania i kontroli.
Aspekt funkcjonalny wskazuje na sens dynamiczny struktury organizacyjnej i eksponuje szeroko pojmowane czynnoœci i procesy, jakie s¹ realizowane w jednostce organizacyjnej. W tym wypadku wymiar relacyjny okreœla zbiorowoœæ przebiegów (procedur), jakie sk³adaj¹ siê na procesy zarz¹dzania i procesy wykonawcze. Sens dynamiczny struktury
organizacyjnej odnosi siê zatem do struktury procesów, co zmienia w sposób zasadniczy
przedmiot i zakres prac badawczo-projektowych.
Powy¿sze stwierdzenie stanowi podstawê podejœcia procesowego, które mo¿na scharakteryzowaæ nastêpuj¹co:
g
polega ono na postrzeganiu zarz¹dzania w sposób dynamiczny, a wiêc jako uk³adów
procesów;
g
uk³ady procesów s¹ zbiorowoœciami przebiegów dla poszczególnych dzia³alnoœci, reprezentowanych przez procesy zarz¹dzania, zadania administracyjne, procesy inwestycyjne, operacyjne, logistyczne i in.;
g
uk³ady procesów s¹ skonfigurowane w relacjach wejœciowo-wyjœciowych i mog¹
przyjmowaæ postaæ uk³adów prostych, z³o¿onych lub sieciowych;
g
odwzorowaniem uk³adów procesów s¹ ³añcuchy wartoœci, które wskazuj¹, jaka jest
produktywnoœæ poszczególnych dzia³añ i jaki jest stopieñ spe³nienia wymagañ dostawców
i klientów.
3. Podstaw¹ formaln¹ kszta³towania struktury organizacyjnej, zarówno w ujêciu statycznym, jak dynamicznym (procesowym), jest pragmatyka zarz¹dzania. Pod tym pojêciem
nale¿y rozumieæ regulacje organizacyjno-prawne, zasady i normy dotycz¹ce ekonomiki
podmiotu, regu³y decyzyjne itp. W pragmatyce zarz¹dzania mo¿na wyró¿niæ dwa charakterystyczne dzia³y. Jeden dzia³ to pragmatyka instytucjonalna, która obejmuje regulacje
sfery podmiotowej oraz organizacji wewnêtrznej (statycznej). Drugi zaœ to pragmatyka
procesów zarz¹dzania; w tym dziale s¹ pomieszczone metodyki badañ oraz ró¿ne formu³y
trybu postêpowania w procesach zarz¹dzania, np. w diagnozie, monitoringu i controllingu, audycie, planowaniu, podejmowaniu decyzji.
4. Kszta³towanie i doskonalenie struktury organizacyjnej jest wyra¿one przez zachowanie
zasad i funkcji strukturalnych. Do zasad mo¿na zaliczyæ: zasadê celowoœci, zasadê podzia³u zadania naczelnego i ³¹czenia zadañ cz¹stkowych, zasadê specjalizacji, zasadê koordynacji, zasadê jednoosobowego kierownictwa, zasadê granic nadzoru, zasadê równowagi zakresów zadañ, uprawnieñ i odpowiedzialnoœci. Wyró¿nione zasady maj¹ swoje
18
Adam Stabry³a
odniesienia w zasadach ogólnych, do których m.in. nale¿¹: zasada celowoœci, zasady klasyfikacji, prawo podzia³u pracy, prawo koncentracji pracy, zasady komunikacji, zasada
hierarchii. Do zasad zalicza siê tak¿e pewne szczegó³owe wskazania, np. zasadê sztabów
(generalnego i specjalnego), zasadê delegowania uprawnieñ, zasadê centralizacji i decentralizacji [Stabry³a, 1991, s. 27-33].
Formu³¹ konstrukcyjn¹ kszta³towania i doskonalenia struktury organizacyjnej s¹
funkcje strukturalne, których podstawê stanowi¹ wyró¿nione wczeœniej zasady. Do funkcji strukturalnych zaliczamy: 1) funkcjê klasyfikatora celów i dzia³añ systemu (zadañ,
obowi¹zków), 2) funkcjê porz¹dkowania sk³adników systemu i tworzenia stanowisk organizacyjnych, 3) funkcjê grupowania stanowisk w jednostki organizacyjne, 4) funkcjê
kszta³towania zale¿noœci funkcjonalnych, 5) funkcjê kszta³towania zale¿noœci hierarchicznych i tworzenia cz³onów kierowniczych, 6) funkcjê rozmieszczenia uprawnieñ decyzyjnych i podzia³u zakresu odpowiedzialnoœci w systemie, 7) funkcjê formalizacji budowy systemu [Stabry³a, 1991, s. 27-46].
5. Relacje zachodz¹ce w strukturze organizacyjnej okreœlaj¹ zarówno jej konfiguracjê, jak
i s¹ przedmiotem postanowieñ zawartych w pragmatyce zarz¹dzania. Wyró¿niamy nastêpuj¹ce postacie relacji: klasyfikacyjne, systemotwórcze, organizacyjne.
6. Relacje klasyfikacyjne wyra¿aj¹ stosunek „czêœci” do „ca³oœci”, czemu odpowiada relacja podobieñstwa i zawierania (przynale¿noœci). Klasyfikacja powinna przy tym respektowaæ wymóg istnienia, roz³¹cznoœci i zupe³noœci.
Szczególne wykorzystanie relacji klasyfikacyjnych odnosi siê do celów i dzia³añ (zadañ, obowi¹zków). Cele i dzia³ania mog¹ byæ klasyfikowane jako ogólne lub cz¹stkowe.
Stopieñ dok³adnoœci w ich precyzowaniu jest zwi¹zany z jednej strony z praktycznymi wymogami programowania i planowania dzia³alnoœci firmy, z drugiej zaœ z podzia³em zakresu odpowiedzialnoœci za ich realizowanie. Klasyfikacja bowiem – oprócz roli porz¹dkowania i uszczegó³owienia celów oraz dzia³añ – s³u¿y tak¿e jako narzêdzie kszta³towania
struktury organizacyjnej firmy, wychodz¹c od porz¹dkowania sk³adników systemu i tworzenia stanowisk organizacyjnych1. Mianowicie zbiór celów, jeœli formalnie zostanie zaakceptowany (w ramach statutu lub regulaminu organizacyjnego przedsiêbiorstwa), musi
zostaæ odniesiony do jednostek organizacyjnych. Cele staj¹ siê wówczas zadaniami postawionymi przez przedsiêbiorstwo i jego podsystemy.
1 Termin „sk³adniki systemu” ma znaczenie ogólne, a jego desygnatami s¹ zasoby materialne
i pracownicy, tak¿e informacje, decyzje, wartoœci niematerialne i prawne. W innej formule
sk³adniki systemu mog¹ byæ klasyfikowane jako zasoby materialne i kapita³ intelektualny.
Podejœcie podmiotowo-relacyjne w doskonaleniu struktury organizacyjnej
19
7. Relacje systemotwórcze to rozumiane w sensie uniwersalnym zale¿noœci, jakie zachodz¹ miêdzy elementami danej ca³oœci oraz grupami elementów, a które maj¹ tak
uporz¹dkowaæ dan¹ ca³oœæ, a¿eby tworzy³a ona system. Szczególnym przypadkiem systemu jest struktura organizacyjna.
Wyró¿niaæ bêdziemy trzy typy relacji systemotwórczych: wspó³miernoœci, organicznoœci, spójnoœci.
Nale¿y tu podkreœliæ, i¿ powy¿sze relacje jak gdyby przechodz¹ jedna w drug¹, tworz¹c
pewien logiczny ci¹g badawczy. Oczywiœcie wystarczy tylko stwierdziæ, ¿e zachodzi relacja
spójnoœci, a¿eby mo¿na by³o mówiæ o systemie, albowiem spójnoœæ kryje ju¿ w sobie
wspó³miernoœæ i organicznoœæ. Z drugiej jednak strony orzekaj¹c, i¿ ma miejsce wspó³miernoœæ, nie dowodzi siê jeszcze, ¿e zachodzi organicznoœæ ani tym bardziej spójnoœæ.
Relacja wspó³miernoœci oznacza, i¿ ka¿dy element mo¿e zostaæ zmierzony w sposób
bezpoœredni lub poœredni oraz ¿e dana ca³oœæ zawiera wymagan¹ liczbê i rodzaj elementów
spe³niaj¹cych okreœlone funkcje. Pierwszy cz³on wspó³miernoœci wskazuje zatem na mo¿noœæ dokonania pomiaru i porównywalnoœci stanów, jakie mog¹ przyjmowaæ elementy,
drugi cz³on natomiast jest wymogiem koniecznoœci istnienia w danej ca³oœci (która jeszcze
nie jest uporz¹dkowana w system) wszystkich ¿¹danych co do iloœci i rodzaju elementów,
potrzebnych do realizacji postawionego celu. Jest równie¿ rzecz¹ jasn¹, ¿e mówi¹c o rodzaju elementów, ma siê na uwadze tak wymagany stopieñ funkcji, jak i w³asnoœci, które elementy te musz¹ posiadaæ. Chc¹c zatem mówiæ o wspó³miernoœci, nale¿y dowieœæ, ¿e nic nie
brakuje, ¿e stopieñ spe³niania funkcji przez poszczególne elementy jest wystarczaj¹cy. Wynika st¹d, ¿e mo¿na wartoœciowaæ i stopniowaæ relacjê wspó³miernoœci, albowiem dobór
elementów mo¿e byæ lepszy lub gorszy, st¹d stawia siê tutaj postulat d¹¿enia do „optymalnego uk³adu spe³niania funkcji” przez wszystkie elementy.
Relacja organicznoœci oznacza, i¿ rozmieszczenie poszczególnych elementów wzglêdem siebie oraz rozmieszczenie elementów i ca³oœci wzglêdem otoczenia winny byæ
w mo¿liwie wysokim stopniu zgodne. Innymi s³owy, rozmieszczenie elementów i ca³oœci
wzglêdem siebie i wzglêdem otoczenia musi byæ odpowiednio dopasowane. Mówimy
wówczas o odpowiednim po³o¿eniu lub uporz¹dkowaniu elementów wzglêdem siebie
oraz elementów i zarazem ca³oœci wzglêdem otoczenia.
Relacja spójnoœci oznacza, i¿ bior¹c pod uwagê zachodzenie relacji wspó³miernoœci
oraz relacji organicznoœci, poszczególne elementy musz¹ siê wzajemnie: (a) warunkowaæ
w sensie wspó³przyczyniania siê do realizacji za³o¿onego celu, lub ¿e (b) tworz¹ zwi¹zek
2
przyczynowo-skutkowy . Wspó³przyczynianie siê to inaczej wzajemne warunkowanie siê,
2 Interakcje o charakterze pozytywnym (wzajemne oddzia³ywanie jako wspó³dzia³anie) s¹
odpowiednikiem relacji spójnoœci. Interakcje mog¹ tak¿e wystêpowaæ jako oddzia³ywania
destrukcyjne lub konfliktowe.
20
Adam Stabry³a
zachodz¹ce w danym momencie czasowym, natomiast zwi¹zek przyczynowo-skutkowy
wskazuje na u³o¿enie elementów w sposób dynamiczny, w danym przedziale czasowym.
Zachodzenie relacji spójnoœci pozwala wiêc na stwierdzenie, i¿ dana ca³oœæ tworzy ju¿ system.
Relacje systemotwórcze przede wszystkim odnosz¹ siê do rozcz³onkowania systemu
na podsystemy, rozumiane jako jednostki organizacyjne ni¿szego stopnia (rzêdu). W interpretacji mened¿erskiej element jest definiowany jako stanowisko organizacyjne, dlatego te¿ omawiane relacje najsilniej wi¹¿¹ siê z funkcj¹ grupowania stanowisk w jednostki
organizacyjne3.
Relacje systemotwórcze z jednej strony stanowi¹ probierz oceny efektywnoœci rozwi¹zañ strukturalnych, z drugiej zaœ wskazuj¹ na kierunki doskonalenia struktury organizacyjnej. Dotyczy to na przyk³ad: poprawnoœci etatyzacji, racjonalnoœci doboru kadrowego, poziomu kompetencji, zasadnoœci powo³anych instytucji zarz¹dzania (podmiotów
zarz¹dzaj¹cych), dopasowania organizacji wewnêtrznej (rozmieszczenia, konfiguracji) do
istniej¹cych i prognozowanych zadañ, adaptacji do sytuacji zewnêtrznych (otoczenia),
komplementarnoœci rodzajów dzia³alnoœci, funkcjonalnoœci struktury procesów (zwi¹zków przyczynowo-skutkowych).
8. Zale¿noœci organizacyjne to zwi¹zki zachodz¹ce miêdzy stanowiskami i jednostkami
organizacyjnymi, wskazuj¹ce na ich przyporz¹dkowanie lub oddzia³ywanie. Ze wzglêdu
na Ÿród³o ich wystêpowania, najczêœciej wyró¿nia siê dwa podstawowe typy zale¿noœci organizacyjnych: funkcjonalne – klasa zale¿noœci kooperacyjnych (operacyjne, informacyjne, doradcze) hierarchiczne – klasa zale¿noœci s³u¿bowych (decyzyjne, regulacyjne kontrolne).
Zale¿noœci funkcjonalne powstaj¹ w rezultacie podzia³u pracy, zaœ zale¿noœci hierarchiczne wynikaj¹ z podzia³u w³adzy (uprawnieñ decyzyjnych lub regulacyjnych). Zarówno
jeden, jak i drugi typ zale¿noœci organizacyjnych mo¿e zachodziæ jako relacje zewnêtrzne
lub wewnêtrzne.
Wa¿nym rozró¿nieniem jest statyczny i dynamiczny punkt widzenia. Otó¿ zale¿noœci
organizacyjne charakteryzuj¹ce strukturê organizacyjn¹ statyczn¹ to po³¹czenia, natomiast zale¿noœci organizacyjne, w³aœciwe dla struktury procesów, to przep³ywy i przebiegi
(procedury).
3 Rozcz³onkowanie i grupowanie przeprowadza siê przy wykorzystaniu procedur
klasyfikacyjnych. Te ostatnie mog¹ byæ równie¿ stosowane przy badaniu spójnoœci i korelacji
(wspó³wystêpowania).
Podejœcie podmiotowo-relacyjne w doskonaleniu struktury organizacyjnej
21
9. Stwierdzenia zawarte w wymienionych wczeœniej punktach implikuj¹ potrzebê wypracowania norm i postulatów, które powinny byæ zawarte w rozwi¹zaniach strukturalnych.
Normy i postulaty s¹ tu rozumiane jako wzorce organizacyjne.
Programowanie rozwoju struktury organizacyjnej
Kontekstem doskonalenia struktury organizacyjnej jest zarz¹dzanie rozwojem firmy. Termin ten ogólnie zdefiniujemy jako system, którego celem jest kszta³towanie postêpu we
wszystkich sferach dzia³alnoœci (ekonomicznej, organizacyjnej, personalnej, informacyjnej, techniczno-produkcyjnej), przy czym wyró¿nikami tego postêpu s¹ pozytywnie ocenione zmiany jakoœciowe w kulturze organizacyjnej i materialnej firmy, jak równie¿ wymierne efekty ekonomiczne.
Zarz¹dzanie rozwojem firmy jest systemem, którego czêœci¹ podmiotow¹ s¹ instytucje zarz¹dzania (podmioty zarz¹dzaj¹ce), zaœ czêœci¹ przedmiotow¹ dzia³alnoœæ globalna
przedsiêbiorstwa oraz poszczególne jego dziedziny, takie jak np.: systemy organizacyjne
firmy, produkcja (proces technologiczny), dystrybucja, system motywacyjny i polityka
awansowa i in.. Wymienione dziedziny tworz¹ przestrzeñ rozwoju firmy wbudowan¹
w strukturê organizacyjn¹.
W zwi¹zku z powy¿szym struktura organizacyjna – jako narzêdzie zarz¹dzania – musi
byæ tak zaprogramowana, aby umo¿liwiæ w sposób wysoce efektywny realizacjê za³o¿onych przedsiêwziêæ z ró¿nych dziedzin dzia³alnoœci firmy.
Programowanie rozwoju struktury organizacyjnej (SO) to proces kreowania zmian
w zakresie funkcji strukturalnych, z uwzglêdnieniem pragmatyki zarz¹dzania, jaki dokonuje siê zgodnie z okreœlon¹ formu³¹ metodologiczn¹4. Programowanie rozwoju SO jest
pewn¹ szczególn¹ koncepcj¹ prognostyczn¹ i planistyczn¹, nakreœlon¹ na d³u¿sz¹ perspektywê. Koncepcja ta eksponuje programowanie zmian strukturalnych z uwzglêdnieniem aspektu podmiotowego.
Program rozwoju SO obejmuje m.in. projekcje wariantów konfiguracji SO, podzia³u
zadañ, rozmieszczenia uprawnieñ decyzyjnych, podzia³u odpowiedzialnoœci, projekcje
kosztów i efektów organizacyjnych. Powinien on równie¿ uwzglêdniaæ projekt pragmatyki instytucjonalnej w odniesieniu do sfery podmiotowej. W jej zakresie nale¿y wzi¹æ pod
uwagê zapisy i prognozy dotycz¹ce:
g
przewidywanych do powo³ania typów instytucji zarz¹dzania
g
trybu powo³ywania i odwo³ywania instytucji zarz¹dzania
g
charakterystyki kompetencji stanowisk mened¿erskich i specjalistycznych
4 Programowanie rozwoju SO jest czêœci¹ sk³adow¹ doskonalenia SO, obok doraŸnych
usprawnieñ i zmian strukturalnych.
22
Adam Stabry³a
etatyzacji
kontraktów mened¿erskich i trybu wynagradzania
g
organizacji pracy kierownictwa
g
systemu motywacyjnego
g
komunikacji
g
systemu oceny efektywnoœci zarz¹dzania.
Powy¿sze zestawienie w sposób wyraŸny wzbogaca tradycyjne podejœcie organizatorskie, ograniczaj¹ce siê zazwyczaj do opracowania propozycji zmian w konfiguracji SO
i modyfikacji regulaminu organizacyjnego. Tymczasem podejœcie podmiotowo-relacyjne
rozszerza wyk³adniê doskonalenia struktury organizacyjnej i rozbudowuje instrumentarium „zarz¹dzania strukturalnego”.
Na koniec warto zwróciæ uwagê na poszukiwanie rozwi¹zañ i programowanie rozwoju struktur procesów, którym odpowiada struktura organizacyjna postrzegana z dynamicznego punktu widzenia. W tym wypadku nale¿y widzieæ rozwój struktury organizacyjnej ju¿ nie w formule struktur sieciowych, ale w postaci struktur algorytmicznych (zalgorytmizowanych). Struktury tego typu s¹ potwierdzonym ju¿ empirycznie faktem algorytmizacji i automatyzacji zarz¹dzania. Wprawdzie struktury algorytmiczne s¹ jeszcze doœæ
prymitywne (s¹ to bazy danych, rzadziej bazy wiedzy), to nale¿y przewidywaæ, ¿e w niedalekiej przysz³oœci powstan¹ i rozwin¹ siê zaawansowane struktury algorytmiczne, realizuj¹ce z³o¿one funkcje diagnostyczne, decyzyjne i projektowe.
g
g
Literatura
Davenport T.H. (2007), Zarz¹dzanie pracownikami wiedzy, Oficyna Wolters Kluwer, Kraków.
Stabry³a A., red. (1991), Doskonalenie struktury organizacyjnej, PWE, Warszawa.
Grajewski P. (2003), Koncepcja struktury organizacji procesowej, Wyd. Dom Organizatora, Toruñ.
Jashapara A. (2006), Zarz¹dzanie wiedz¹, PWE, Warszawa.
Niedzielska E., Perechudy K., red. (2004), Koncepcje i narzêdzia zarz¹dzania informacj¹ i wiedz¹,
Wyd. AE we Wroc³awiu, Wroc³aw.
Marciniak J. (2006), Standaryzacja procesów zarz¹dzania personelem, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków.
Galant V., Perechudy K., red. (2005), Modele i metody zarz¹dzania informacj¹ i wiedz¹, Wyd. AE
we Wroc³awiu, Wroc³aw.
Nalepka A., Kozina A. (2007), Podstawy badania struktury organizacyjnej, Wyd. AE w Krakowie,
Kraków.
Stabry³a A. (2006), Zarz¹dzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wyd. Naukowe
PWN, Warszawa.
Podejœcie podmiotowo-relacyjne w doskonaleniu struktury organizacyjnej 23
A d a m S t a b r y ³ a – prof. dr hab., jest pracownikiem naukowo-dydaktycznym w Zak³adzie Zarz¹dzania Projektami w Katedrze Procesu Zarz¹dzania Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Specjalizuje siê w dziedzinie organizacji i zarz¹dzania. Jego zainteresowania naukowe dotycz¹: doskonalenia struktur organizacyjnych, metodologii procesu zarz¹dzania, projektowania systemów zarz¹dzania, zarz¹dzania strategicznego, zarz¹dzania projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi. Tematyka jego aktualnych prac
naukowych i projektowych obejmuje: przegl¹d teorii przedsiêbiorstwa, badania strukturalne, podejœcie procesowe, analizê funkcjonaln¹, systematykê instrumentów zarz¹dzania, modelowanie i projektowanie procesu zarz¹dzania rozwojem firmy. Jest autorem ok.
340 publikacji i prac badawczo-projektowych.