Centrala banku – placówka operacyjna

74 BankowoÊç Komercyjna
BANK I KREDYT m a j 2 0 0 3
Centrala banku – placówka operacyjna:
uwarunkowania i kierunki zmian
Miros∏awa Capiga
Zmiany iloÊciowe i ich uwarunkowania
w sektorze bankowym
Zmiany strategiczne, które dokona∏y si´ w ostatnich latach na Êwiatowych rynkach, spowodowa∏y zasadnicze
zmiany w sektorze bankowym. Dzia∏alnoÊç banku podlega ograniczeniom o charakterze zewn´trznym i wewn´trznym; uwarunkowania te decydujà o wyborze
strategii banku, celów dzia∏ania, metod zarzàdzania,
jak równie˝ celów i zakresu oceny funkcjonowania
banku. Przemiany w skali Êwiatowej wykluczajà pojmowanie otoczenia rynkowego banków tylko jako
zmian w samym systemie bankowym, a nawet szerzej jako przemian gospodarczych zachodzàcych w danym
kraju.
Zarzàdzanie bankiem jest dzisiaj coraz bardziej
zdeterminowane ró˝nego rodzaju standardami mi´dzynarodowymi, które sta∏y si´ istotnym ograniczeniem o
charakterze zewn´trznym. Jest to ÊciÊle zwiàzane z post´pujàcà internacjonalizacjà dzia∏alnoÊci bankowej,
zjawiskiem globalizacji, standaryzacji wielu us∏ug i
produktów bankowych, stopniowym zanikaniem barier
prawnych ograniczajàcych swobod´ Êwiadczenia us∏ug
i przep∏ywu kapita∏u, rozwojem technologii przetwarzania informacji1. Analizujàc uwarunkowania dzia∏al1
Znajduje to odzwierciedlenie w odniesieniu do regulacji ostro˝noÊciowych,
w przypadku których mo˝na wyró˝niç dwa oÊrodki normotwórcze tzn. organy Unii Europejskiej i Bazylejski Komitet Nadzoru Bankowego. Za standardy
UE uznaje si´ akceptowane i przestrzegane zasady funkcjonowania banków,
systemów bankowych i rynków finansowych, dotyczàce w równym stopniu
wszystkich uczestników obrotu bankowego i obejmujàce np.: wydawanie regulacji ostro˝noÊciowych, rachunkowoÊç, ochronà konkurencji, ochronà kon-
noÊci banków, wyraênie widzimy wzrost konkurencji,
nie tylko ze strony banków, ale równie˝ instytucji finansowych oferujàcych coraz wi´kszy wybór us∏ug
bankowych, dà˝enie do podniesienia efektywnoÊci
dzia∏ania poprzez obni˝anie jego kosztów, post´pujàcà
koncentracj´ i konsolidacj´ rynków bankowych, zmiany w strukturach organizacyjnych, pojawianie si´ nowych rodzajów ryzyka bankowego i nowego podejÊcia
do jego pomiaru, zintegrowane zarzàdzanie ryzykiem
bankowym i adekwatnoÊcià kapita∏owà.
To w∏aÊnie powy˝sze zmiany spowodowa∏y, „˝e
bank tradycyjny jako specyficzna instytucja poÊrednictwa
finansowego, silnie regulowana i chroniona, ustàpi∏ miejsca bankowi konkurencyjnemu, globalnemu [...] nastàpi∏a
ewolucja rynku bankowego z typowo oligopolistycznego,
nastawionego na podzia∏ i bezpieczeƒstwo, w stron´ rynku konkurencyjnego, opartego o ostrà walk´ klienta. ...
bank taki traktowany jest jako firma produkcyjna nastawiona na zysk”2. Przemiany te ilustruje tabela 1.
sumentów. Ich êród∏em sà nie tylko Komisja Europejska, Rada Europejska i
Parlament Europejski. Wspó∏tworzy je równie˝ praktyka stosowania norm
prawnych wsparta orzecznictwem sàdowym oraz sami uczestnicy obrotu bankowego, tworzàc na swój u˝ytek odpowiednie zasady post´powania i realizujàc funkcj´ tzw. samoregulacji. Dorobek regulacyjny Bazylejskiego Komitetu Nadzoru Bankowego koncentruje si´ na bezpieczeƒstwie funkcjonowania
mi´dzynarodowego systemu bankowego (np. adekwatnoÊç kapita∏owa, nadzór
skonsolidowany, zarzàdzanie ryzykiem kredytowym, zarzàdzanie innymi rodzajami ryzyka bankowego, instrumenty pochodne). Por. J.K. Solarz, D. Daniluk, J. Zombirt: Integracja europejska a krajowe banki komercyjne. Warszawa
1999 Biblioteka Mened˝era i Bankowca, s. 35.
2 E. Miklaszewska: Zmiany strategii banków komercyjnych pod wp∏ywem
trendów w bankowoÊci Êwiatowej. W: Przysz∏oÊç bankowoÊci na tle tendencji
Êwiatowych oraz potrzeb gospodarki kraju. V Forum Bankowe. Warszawa
1999.
BankowoÊç Komercyjna 75
BANK I KREDYT m a j 2 0 0 3
Tabela 1 Zmiany strategiczne na Êwiatowych rynkach bankowych pod wp∏ywem deregulacji
P∏aszczyzny porównania
Bank „tradycyjny”
Bank „konkurencyjny”
Rynek
silnie regularny i chroniony
konkurencyjny, otwarty,
o niskich naturalnych barierach
ochronnych
Regulacja
instytucjonalna,
wzrastajàca rola regulacji
oparta na zasadzie stabilnoÊci systemu
funkcjonalnej, nacisk na konkurencj´
i wzrost efektywnoÊci
Rola banków
poÊrednictwo finansowe
bank traktowany jako firma
(specyficzne funkcje)
produkcyjna nastawiona na zysk,
osiàgany na ró˝nych polach
Funkcje
finansowanie bezpoÊrednie,
transformacja aktywów
finansowanie
poÊrednie, dzia∏alnoÊç na rynku
kapita∏owym
Nacisk
kredytowanie
dochody pozaodsetkowe
Struktura organizacyjna
wewn´trznie zorientowana,
otwarta na wp∏ywy zewn´trzne
hierarchiczna
Dost´p do us∏ug bankowych
g∏ównie poprzez oddzia∏y
w coraz wi´kszym stopniu dost´p
elektroniczny
Orientacja strategiczna
strona poda˝owa (produkcja),
strona popytowa (marketing)
cele: zysk, kontrola kosztów, skala dzia∏ania
cele: zwrot z kapita∏u w∏asnego,
dokapitalizowanie, wycena zewn´trzna
(rating), inwestycje (kadra, technologia)
Klienci
lojalni, zwiàzani z bankiem
szukajàcy najlepszych
(relationship banking)
warunków (transacion banking)
èród∏o: E. Miklaszewska: Zmiany strategii...op.cit.
Zmiany, które dokona∏y si´ w skali banku, pociàgn´∏y za sobà równie˝ zmiany w jego strukturze organizacyjnej, b´dàce efektem kszta∏towania nowej strategii
dzia∏ania3. Chodzi tu zarówno o zmiany iloÊciowe, jak
i zmiany jakoÊciowe, odzwierciedlajàce kierunki przebudowy sieci dystrybucji us∏ug bankowych.
Zmiany iloÊciowe to nie tylko zmniejszanie liczby
banków komercyjnych dzia∏ajàcych w Polsce w latach
1997–2001, co jest przejawem fuzji i przej´ç, ale równie˝ zmiany w liczbie placówek operacyjnych (por. tabela 2). O ile liczba banków dzia∏ajàcych w Polsce
zmniejszy∏a si´ z 83 w 1997 r. do 71 w 2001 r., czyli o
14,5%, o tyle szczególnie widoczne zmiany odnotowano w odniesieniu do sieci terytorialnej banków – liczba
oddzia∏ów bankowych wzros∏a ze 1.629 w 1997 r. do
2.878 oddzia∏ów w 2001 r., a wi´c o 76,6%. Uwzgl´dniajàc struktur´ w∏asnoÊciowà, najwy˝szy wzrost liczby placówek bankowych odnotowano w bankach z
przewagà kapita∏u zagranicznego – liczba oddzia∏ów
3 Zmiany te zosta∏y zapoczàtkowane w po∏owie lat 90. W artykule skoncentrowano si´ na doÊwiadczeniach polskich do 2002 r.
zwi´kszy∏a si´ ze 169 w 1997 r. do 1.788 w 2001 r., a
wi´c a˝ o 958%, a liczba pozosta∏ych placówek wzros∏a
z 215 w 1997 r. do 1.847 w 2001 r. czyli a˝ o 759%. W
tym samym okresie nastàpi∏o ograniczenie zarówno
liczby oddzia∏ów, jak i innych placówek przez banki z
przewagà kapita∏u polskiego – liczba oddzia∏ów zmniejszy∏a si´ z 1.460 do 1.090 tzn. o 25,3%, a liczba pozosta∏ych placówek zmala∏a z 7.808 do 5.784, a wi´c o
25,9%. Warto odnotowaç, ˝e cz´Êç banków prowadzi
dzia∏alnoÊç nie posiadajàc ˝adnych oddzia∏ów. Przyk∏adowo, w 2001 r. 17 banków (1 z przewagà kapita∏u polskiego i 16 z przewagà kapita∏u zagranicznego) nie posiada∏o oddzia∏ów, w tym 12 banków z przewagà kapita∏u zagranicznego nie mia∏o tak˝e innych placówek4.
Wzrost liczby placówek odnotowa∏y prawie
wszystkie du˝e banki. W tabeli 3 przedstawiono liczb´
placówek bankowych i wielkoÊç zatrudnienia w 10
bankach, które w 2001 r. dysponowa∏y najwi´kszymi
funduszami w∏asnymi. Analizujàc te dane mo˝na zaobserwowaç nast´pujàcà tendencj´: wzrost liczby placó-
4 Sytuacja finansowa banków w 2001 r. Synteza. Warszawa 2002 NBP GINB, s.28.
76 BankowoÊç Komercyjna
BANK I KREDYT m a j 2 0 0 3
Tabela 2 Zmiany iloÊciowe w sektorze banków komercyjnych
Wyszczególnienie
1997
1998
1999
2000
2001
83
831
77
742
713
- z przewagà kapita∏u paƒstwowego4
15
13
7
7
7
- z przewagà kapita∏u prywatnego
68
70
70
67
64
2. Liczba zatrudnionych ogó∏em5
147 095
149 067
149 638
144 237
138 824
- z przewagà kapita∏u polskiego
130 823
131 266
86 199
59 821
57 774
16 272
17 801
63 439
84 416
81 050
1. Liczba banków komercyjnych,
w tym:
- z przewagà kapita∏u zagranicznego
3. Liczba placówek banków
komercyjnych6
- oddzia∏y
1 629
1 864
2 235
2 449
2 878
- inne placówki7
8 023
7 615
7 987
8 796
7 631
- oddzia∏y
1 460
1 572
1 243
960
1 090
- inne placówki
7 808
7 385
6 939
6 609
5 784
- oddzia∏y
169
292
992
1 489
1 788
- inne placówki
215
230
1 048
2 287
1 847
6
4
11
6
5
z tego:
z przewagà kapita∏u polskiego:
- z przewagà kapita∏u zagranicznego
4. Liczba fuzji i przej´ç
1 – w tym 2 banki w organizacji,
2 – w tym 1 bank w organizacji,
3 – w tym 2 banki w organizacji,
4 – banki, w których do Skarbu Paƒstwa, paƒstwowych osób prawnych lub NBP nale˝a∏ pakiet akcji uprawniajàcy
do wykonywania co najmniej 50% + 1 g∏os na WZA,
5 – w przeliczeniu na pe∏ne etaty,
6 – bez centrali i przedstawicielstw,
7 – filie, ekspozytury, ajencje (bez przedstawicielstw) i inne.
èród∏o: Opracowanie w∏asne na podstawie: Sytuacja finansowa banków ...op.cit.
wek bankowych przy jednoczesnym zmniejszaniu zatrudnienia. Przyk∏adowo: Bank Pekao SA utrzyma∏ w
2001 r. liczb´ placówek na poziomie 2000 r., ale
zmniejszy∏ zatrudnienie o 10%. Bank Handlowy w
Warszawie SA zwi´kszy∏ liczb´ placówek o 17%, a zatrudnienie wzros∏o o 4,8%.
Analizujàc powy˝sze zmiany w sektorze banków
komercyjnych, nale˝y podkreÊliç niski poziom „ubankowienia” polskiej gospodarki. Liczba mieszkaƒców
przypadajàcych na jednà placówk´ bankowà w Polsce
jest ponad 6-krotnie wy˝sza ni˝ w Hiszpanii, ponad 4,5krotnie wy˝sza ni˝ w Niemczech. Wskaênik liczby zatrudnionych na 1 placówk´ bankowà wynosi w Polsce
30, podczas gdy w Hiszpanii - 6, w Niemczech – 175.
Przytoczone dane statystyczne dowodzà, ˝e w Polsce do koƒca 2001 r. wyst´powa∏a tendencja odwrotna
ni˝ w rozwini´tych systemach bankowych na Êwiecie, w
których nast´puje redukcja i likwidacja sieci placówek.
Uwzgl´dniajàc dane NBP za I pó∏rocze 2002 r.,
mo˝na zauwa˝yç, ˝e tendencja do zmniejszania licz5
L. Paw∏owicz: Przewidywane zmiany w wielkoÊci i strukturze zatrudnienia
oraz kwalifikacji kadr w polskich bankach. W: Zewn´trzne uwarunkowania
strategii rozwoju banków komercyjnych w Polsce do roku 2004. Praca zbiorowa pod red. L. Paw∏owicza: Seria Transformacja Gospodarki. Nr 107. Gdaƒsk
2000 Instytut Badaƒ nad Gospodarkà Rynkowà, s. 75.
by banków i zatrudnienia nadal si´ utrzymywa∏a (1/
Sytuacja finansowa banków w I pó∏roczu 2002r. Synteza. Warszawa 2002 NBP GINB). Liczba banków
zmniejszy∏a si´ do 64, a zatrudnienie zmala∏o do
135.619 osób, czyli o 2,3%. O ile w latach 1997-2001
liczba placówek wykazywa∏a sta∏à tendencj´ wzrostu,
o tyle w I pó∏roczu 2002 r. odnotowano ich spadek:
do 2.849 w grupie oddzia∏ów (czyli o 1% w porównaniu z 2001 r.) i do 7.329 w grupie innych placówek
(czyli o 3, 95%). Liczba oddzia∏ów w bankach z przewagà kapita∏u polskiego si´ nie zmieni∏a, ale zmala∏a
liczba pozosta∏ych placówek - do 5.516, czyli o
4,6%. W grupie banków z przewagà kapita∏u zagranicznego liczba oddzia∏ów zmniejszy∏a si´ o 29, czyli o 1,6%, a w grupie pozosta∏ych placówek nastàpi∏
spadek o 34 placówki, czyli o 1,8%. Dalsze utrzymanie tych tendencji b´dzie oznacza∏o zapoczàtkowanie
procesu ograniczania nie tylko liczby banków, ale
równie˝ liczby placówek operacyjnych. Rozbudowana sieç placówek operacyjnych stanowi∏a jeszcze niedawno istotny atut banku. Obecnie mo˝e staç si´
istotnym zagro˝eniem ze wzgl´du na wysokie koszty
utrzymania sieci stacjonarnej w porównaniu z kosztami nowoczesnych kana∏ów dystrybucji i malejàcà
liczb´ klientów.
BankowoÊç Komercyjna 77
BANK I KREDYT m a j 2 0 0 3
Tabela 3 Placówki operacyjne i zatrudnienie w bankach o najwi´kszych funduszach w∏asnych
Bank
Bank Pekao SA
Bank Handlowy w Warszawie SA
BPH PBK SA
PBK SA
BPH SA
PKO BP SA
Kredyt Bank SA
ING Bank Âlàski SA
BRE Bank SA
Bank Gospodarstwa Krajowego
Bank Zachodni WBK SA
Bank Zachodni SA
WBK SA
BIG Bank Gdaƒski SA
BIG Bank Gdaƒski SA
BIG Bank SA
1997
1998
1999
2000
a
564
691
722
812
2001
812
b
24 794
25 377
24 413
20 174
18 137
a
69
67
97
150
175
b
4 112
3 997
4 349
4 964
5 200
a
-
-
-
586
571
b
-
-
-
14 540
13 153
a
158
234
332
342
-
b
6 112
6 601
8 655
8 109
-
a
168
188
220
bd
b
6 125
6 519
6 687
6 473
-
a
6 977
6 341
6 414
6 651
5 951
b
41 654
40 807
40 880
38 931
38 341
a
184
217
250
315
385
b
5 683
5 728
5 902
6 563
7 582
a
169
212
280
320
345
b
6 719
6 992
6 963
7 265
7 782
a
20
23
24
25
30
b
1 694
2 153
2 154
2 504
2 728
a
3
3
3
7
7
b
279
378
435
437
473
a
405
411
b
9 764
11 258
a
172
176
193
208
-
b
6 964
6 985
6 673
6 474
-
a
132
154
158
197
-
b
4 289
4 361
4 394
4 677
-
a
406
396
b
6 123
6 052
a
164
226
345
406
b
5 428
4 757
4 287
4 018
a
0
226
345
406
b
1 011
1 654
1 431
1 881
a - liczba placówek
b - zatrudnienie
èród∏o: Opracowanie w∏asne na podstawie rankingu „Gazety Bankowej” Najlepsze Banki.
Zmiany jakoÊciowe w dystrybucji produktów
bankowych
Zmiany jakoÊciowe w sieci placówek bankowych to dà˝enie do obni˝enia kosztów dzia∏ania i pozyskania nowych grup klientów, co wymaga racjonalizacji sieci
dystrybucji produktów bankowych. Na tym obszarze
mo˝na zauwa˝yç nast´pujàce zjawiska: odchodzenie
od du˝ych, nierentownych oddzia∏ów, rozwój sieci ma∏ych placówek sprzeda˝y, wprowadzanie elektronicznych kana∏ów dystrybucji.
KoniecznoÊç przebudowy sieci dystrybucji produktów bankowych tak, aby uwzgl´dniç mo˝liwoÊci,
które stwarza nowoczesna technologia informatyczna,
oraz preferencje i oczekiwania ró˝nych grup klientów
doprowadzi∏a do wykszta∏cenia trzech modeli dystrybucji us∏ug bankowych. Sà to: dystrybucja stacjonarna
oparta na tradycyjnych oddzia∏ach bankowych, dystrybucja elektroniczna, dystrybucja multikana∏owa6.
Podstawowym szczeblem prowadzenia dzia∏alnoÊci operacyjnej banków by∏y i sà oddzia∏y. W drugiej
po∏owie lat 90. wiele banków w Polsce rozpocz´∏o rozbudow´ swojej sieci placówek operacyjnych, co wynika∏o przede wszystkim z7:
• mo˝liwoÊci dotarcia do wi´kszej liczby potencjalnych klientów, opanowania nowych rynków lub
zwi´kszenia udzia∏u w rynku,
• stworzenia i utrwalenia osobowych kontaktów z klientami, wzmacniajàcych wi´zi ∏àczàce klientów z bankiem i
ograniczajàcych ich przechodzenie do innych banków,
6 J. Pietrzak: Wp∏yw modelu dystrybucji na konkurencyjnoÊç banku. „Bank i
Kredyt” nr 3/2002.
7 J. Kud∏a: Organizacja bankowych sieci oddzia∏owych w Polsce. „Bank i Kredyt” 1-2/2001.
78 BankowoÊç Komercyjna
BANK I KREDYT m a j 2 0 0 3
Tabela 4 Ocena stanu obecnego
Oddzia∏
Centrala
1. Pozostaje g∏ównym, podstawowym kana∏em dystrybucji.
1. Zwi´kszenie stanu zatrudnienia.
2. Zmniejszenie stanu zatrudnienia.
2. Przej´cie funkcji back-office.
3. Zmiana struktury zatrudnienia, wzrost front office,
3. Przej´cie nadzoru nad innymi podmiotami i organizmami
uniwersalizm pracowników.
funkcjonujàcymi w banku.
4. Zwi´kszenie efektywnoÊci zatrudnionych pracowników.
4. Zmiany strukturalne w obr´bie centrali.
5. Standaryzacja funkcjonowania.
5. Koncentracja odpowiedzialnoÊci za sieç.
6. Uruchomienie mechanizmów aktywizujàcych oddzia∏y.
èród∏o: K. Kupecka: Centrala i oddzia∏ banku ...op.cit.
• pozyskanie taniego êród∏a funduszy na prowadzenie dzia∏alnoÊci finansowej,
• stworzenie silnej bariery wejÊcia dla konkurencji
z uwagi na koszty, czas potrzebny do zbudowania sieci
placówek i ograniczonà dochodowoÊç oddzia∏ów tworzonych przez konkurencj´ w rejonach, w których ju˝
dzia∏ajà placówki innych banków,
• uzyskane korzyÊci ze skali i zakresu oferowanych produktów,
• mo˝liwoÊci wykorzystania du˝ej sieci równie˝
do sprzeda˝y innych produktów ni˝ bankowe; przyk∏adem mogà byç us∏ugi ubezpieczeniowe.
Rozpoczà∏ si´ tym samym proces zmian organizacyjnych, które z jednej strony odnosi∏y si´ do zró˝nicowania placówek operacyjnych jako kana∏ów dystrybucji, a z drugiej do wykszta∏cenia nowych relacji mi´dzy
centralà a placówkami operacyjnymi.
Obecne relacje mi´dzy centralà banku a jego placówkami operacyjnymi mo˝na najkrócej przedstawiç w
sposób nast´pujàcy: „odchudzanie placówek operacyjnych – rozrastanie si´ centrali”. Taki kierunek zmian
wià˝e si´ przede wszystkim z8:
• dynamicznym rozwojem nowych, alternatywnych
kana∏ów dystrybucji, które przej´∏y znacznà cz´Êç operacji realizowanych dotychczas przez oddzia∏y, oferujàc je
szybciej, taniej, o ka˝dej porze i bez koniecznoÊci bezpoÊredniego kontaktu klienta ze swoim oddzia∏em;
• koncentracjà oddzia∏ów na spe∏nianiu funkcji
biznesowych, które wymagajà bezpoÊrednich kontaktów klientów z bankiem, a wi´c nie mogà byç realizowane przy wykorzystaniu innych kana∏ów dystrybucji;
• przej´ciem przez central´ banku lub tworzone
podmioty funkcji, które dotychczas realizowane by∏y
przez placówki operacyjne, np. obs∏ugi prawnej, marketing, polityki kadrowej.
Oddzia∏y banku przesta∏y byç typowym elementem
struktury organizacyjnej banku. W warunkach ostrej
konkurencji mi´dzybankowej rozwój sieci terytorialnej
nadal jest wa˝nym sposobem dystrybucji produktów
bankowych, ale ma nowà form´. Tworzenie du˝ych od8 K. Kupecka: Centrala i oddzia∏ banku - wzajemne relacje. W: Nowoczesna
organizacja i metody zarzàdzania oddzia∏em banku. Zmierzch czy renesans
oddzia∏u? Materia∏y z konferencji zorganizowanej przez Wy˝szà Szko∏´ BankowoÊci i Finansów i Mi´dzynarodowà Szko∏´ BankowoÊci i Finansów
w dniu 30 maja 2001 w Katowicach
dzia∏ów banku stanowi zbyt du˝e obcià˝enie finansowe,
aby mog∏o byç powszechnie wykorzystywane w celu
dotarcia do klientów. Polski klient nadal stawia na bezpoÊrednie kontakty z bankiem, a placówka bankowa w
pobli˝u miejsca pracy lub zamieszkania sà dla niego
najdogodniejszà formà korzystania z us∏ug banku.
Typowy oddzia∏ banku przesta∏ byç tym samym jedynym kana∏em dystrybucji. Znajduje to potwierdzenie
w tworzeniu nowego typu placówek bankowych, ma∏ych, nastawionych na obs∏ug´ klientów, oraz w dynamicznym rozwoju nowych kana∏ów dystrybucji. Przede
wszystkim jest to bankowoÊç elektroniczna, która odcià˝a oddzia∏ od wielu operacji i obni˝a koszty funkcjonowania placówki, ale jednoczeÊnie ogranicza bezpoÊredni kontakt klientów z bankiem.
Nowy model placówki operacyjnej banku koncentruje si´ na obs∏udze poszczególnych grup klientów,
na spe∏nianiu tych funkcji, które wymagajà bezpoÊrednich kontaktów klientów z bankiem, a mianowicie:
dzia∏alnoÊci kredytowej, doradczej, zarzàdzaniu Êrodkami klienta. Wymaga to odmiennego podejÊcia do poszczególnych kategorii klientów, dlatego tworzone sà
komórki zajmujàce si´ sprzeda˝à produktów bankowych dla klientów, zaliczanych do danego segmentu
rynku, np. pion sprzeda˝y instytucjonalnej, pion
sprzeda˝y indywidualnej. Nowa placówka operacyjna
to taka, w której klienci majà mo˝liwoÊç w jednym
miejscu uzyskaç pe∏nà informacj´ oraz zrealizowaç
wszystkie operacje, a jednoczeÊnie obs∏uga klientów
jest zindywidualizowana.
Typowymi procesami dla nowego modelu placówki sà: standaryzacja funkcjonowania, zmniejszanie stanu zatrudnienia, wzrost efektywnoÊci zatrudnionych
pracowników (por. tabela 4).
Centralizacja i automatyzacja umo˝liwi∏y przej´cie
przez central´ lub podmioty zewn´trzne czynnoÊci,
które tradycyjnie wykonywane by∏y przez placówki
operacyjne. CzynnoÊci te, charakteryzujàce pion zaplecza (czynnoÊci back office – administracyjne, informatyczne, ksi´gowe), zosta∏y wydzielone ze struktur oddzia∏ów i przekazane do centrali. Tym samym nastàpi∏a zmiana charakteru i kszta∏tu central. Szczególnà rol´
odgrywajà tutaj czynniki o charakterze technologicznym, takie jak wprowadzanie centralnych systemów informatycznych, dzi´ki którym takie zmiany sà mo˝liwe.
BankowoÊç Komercyjna 79
BANK I KREDYT m a j 2 0 0 3
Tabela 5 Kierunki zmian w relacji centrala – oddzia∏
Oddzia∏
Centrala
1. Dalsze zmniejszanie zatrudnienia.
1. Zapewnienie realizacji funkcji pozabiznesowych
2. Ograniczanie powierzchni placówek.
2. Zapewnienie w∏aÊciwego poziomu kadr banku.
3. Likwidacja placówek nieefektywnych.
3. Rozwój alternatywnych kana∏ów dystrybucji.
4. Ocena efektywnoÊci ka˝dego pracownika.
4. Jednoznaczna odpowiedzialnoÊç za funkcjonowanie
5. Rozwój cross – selingu.
6. Podstawowa funkcja oddzia∏u – bycie doradcà klienta.
poszczególnych odcinków dzia∏alnoÊci i ich efektywnoÊç.
5. Wprowadzanie standardów inwestora strategicznego.
èród∏o: K. Kupecka: Centrala i oddzia∏ banku ...op.cit.
Powy˝sze zmiany w strukturach organizacyjnych
banków b´dà nadal kontynuowane, a podstawowym
kierunkiem zmian w relacjach centrala – oddzia∏ jest
dà˝enie do obni˝enia kosztów, pozyskiwanie nowych
klientów i zaspokajanie ich oczekiwaƒ (por. tabela 5).
Wydzielenie pionów sprzeda˝y, wydzia∏ów klientowskich, oferujàcych du˝y wybór produktów oraz
us∏ug, dost´pnych dla danej grupy klientów, opiekunów klienta, przej´cie przez central´ zadaƒ zwiàzanych
z realizacjà czynnoÊci back office to dostosowania banku do wymogów rynku us∏ug bankowych i zapewnienie klientom kompleksowej obs∏ugi.
W tworzeniu sieci terytorialnej mo˝na wyró˝niç
dwa kierunki. Kierunek pierwszy dotyczy banków, które
takà sieç terytorialnà ju˝ mia∏y rozwini´tà. Chodzi tu
oczywiÊcie o tradycyjne oddzia∏y bankowe, oferujàce
szeroki wybór produktów bankowych dla ró˝nych grup
klientów, a dzi´ki w∏asnym komórkom zaplecza mogàce
samodzielnie funkcjonowaç. Banki o rozbudowanej sieci
takich oddzia∏ów tworzy∏y regiony jako poÊredni szczebel mi´dzy centralà i oddzia∏ami. Regiony te z czasem
przej´∏y funkcj´ wspierajàce w stosunku do podleg∏ych
sobie oddzia∏ów. W cz´Êci tych tradycyjnych oddzia∏ów
wprowadzono Êcis∏à specjalizacj´ poprzez rozgraniczenie dzia∏alnoÊci korporacyjnej i detalicznej – np. wydzielono du˝e oddzia∏y do obs∏ugi wy∏àcznie klientów
korporacyjnych. W pozosta∏ych du˝ych oddzia∏ach
utworzono komórki do obs∏ugi ró˝nych grup klientów.
Drugi kierunek to sieç terytorialna nowego typu,
wprowadzona i rozpowszechniona przez banki, które
wczeÊniej nie dysponowa∏y siecià tradycyjnych oddzia∏ów. Przyk∏adem jest tu sieç placówek bankowoÊci
detalicznej typu Stareo, Millenium, Handlobank. Sà to
placówki zatrudniajàce tylko kilku pracowników front
office, o niewielkiej powierzchni, zlokalizowane w
miejscach ucz´szczanych, nastawione na obs∏ug´
klientów indywidualnych oraz ma∏ych firm; wszystkie
operacje wykonywane sà w nich przy jednym stanowisku. Dla placówek tego typu oddzia∏y pe∏nià funkcj´
centrum operacyjnego. Za tworzeniem takich placówek
przemawia przede wszystkim zmniejszenie kosztów
zwiàzanych z zatrudnieniem specjalistów, personelu
pomocniczego i nak∏adów na wyposa˝enie placówki w
majàtek trwa∏y9.
W kontekÊcie powy˝szych zmian nasuwa si´
wniosek, ˝e równie˝ poziom placówek operacyjnych
przesta∏ byç jednolity i wymaga obecnie zró˝nicowanego podejÊcia. To prawda, ˝e typowe oddzia∏y bankowe
by∏y dawniej zró˝nicowane. Ró˝nice te by∏y jednak
mniejsze ni˝ obecnie, kiedy placówki operacyjne to:
• tradycyjne oddzia∏y, ale wprowadzajàce nowe
zasady organizacji, pog∏´biajàce specjalizacj´, rozgraniczajàce dzia∏alnoÊç detalicznà i korporacyjnà, zmniejszajàce powierzchni´ dzia∏ania;
• jednostki nowego typu, czyli sieç ma∏ych placówek, wyspecjalizowanych, g´sto rozmieszczonych, realizujàcych funkcje zwiàzane ze sprzeda˝à, dzia∏ajàcych
w miejscach o najwi´kszym przep∏ywie potencjalnych
klientów (np. osiedla mieszkaniowe, centra handlowe);
• banki internetowe, trzeci typ placówki operacyjnej, b´dàcy efektem rewolucji technologicznej. BankowoÊç internetowa oznacza dla klientów zupe∏nie nowy
charakter us∏ug bankowych, tzn. dost´p do rachunku
bankowego w dowolnym miejscu i czasie, co nie jest
mo˝liwe w przypadku tradycyjnej placówki bankowej.
Jest to wi´c zupe∏nie nowa forma kontaktu miedzy klientem a bankiem, zrywajàca z tradycyjnà bankowoÊcià, ale
jednoczeÊnie forma bardziej „bezosobowa”, która nie dla
wszystkich jest obecnie do zaakceptowania.
Ka˝da z tych trzech grup placówek operacyjnych
wymaga odmiennego podejÊcia do oceny wytyczonych
celów dzia∏alnoÊci, a tym samym doboru wskaêników
oceny. Przyk∏adowo, kryterium konkurencyjnoÊci w odniesieniu do banków internetowych nabiera zupe∏nie nowego wymiaru. Pozycja rynkowa okreÊlana jest za pomocà liczby czynnych rachunków, tzn. takich, do których
klienci aktywowali dost´p poprzez Internet, oraz wartoÊci depozytów zaksi´gowanych na tych rachunkach.
Hierarchizacja celów dzia∏alnoÊci: centrala –
placówka operacyjna
Zmiany, które nastàpi∏y w strukturach organizacyjnych
banków, nowe relacje na linii Centrala – placówka operacyjna oznaczajà zmiany w celach dzia∏alnoÊci,
zw∏aszcza na poziomie placówki operacyjnej.
Bank rozliczany jest z realizacji celu nadrz´dnego
i w tym zakresie jest oceniany. Ciekawe w tym kontekÊcie wydajà si´ wyniki badaƒ ankietowych10. W grupie
9
J. Kud∏a: Organizacja bankowych sieci...op.cit.
80 BankowoÊç Komercyjna
BANK I KREDYT m a j 2 0 0 3
Tabela 6 Hierarchizacja celów strategicznych realizowanych przez banki w ocenie centrali
Rodzaj celu strategicznego
Zwi´kszenie zysków/rentownoÊci
¸àczna
liczba
wskazaƒ
¸àczny
odsetek
wskazaƒ
Liczba banków wskazujàcych
dany cel
jako 1
jako 2
jako 3
14
77,8
7
7
Zdobycie nowych klientów
8
44,4
4
3
0
1
Poprawa jakoÊci us∏ug/obs∏ugi
8
44,4
2
5
1
Wzrost aktywów i funduszy w∏asnych
8
44,4
2
4
2
Wzrost wartoÊci dla akcjonariuszy
7
38,9
4
1
2
Zwi´kszenie udzia∏u w rynku
7
38,9
2
2
3
Redukcja kosztów
5
27,8
1
2
2
Poszerzenie oferty
5
27,8
1
1
3
Ekspansja terytorialna
3
16,7
0
2
1
Zmiana profilu banku
2
11,1
1
1
0
Poszukiwanie nisz rynkowych
2
11,1
1
1
0
Poprawa wizerunku
2
11,1
0
2
0
Zmiana struktury w∏asnoÊciowej
1
5,6
0
0
1
èród∏o: J. Harasim: Wp∏yw konkurencji i nowej ekonomii na strategie rozwojowe banków i ich orientacj´ marketingowà w ocenie central banków. W: Strategia
wybranych banków zlokalizowanych na terenie Katowic w aspekcie wyzwaƒ rozwojowych. Praca badawcza pod red. R.N. Hanisza. Katowice 2001 Akademia
Ekonomiczna.
Tabela 7 Hierarchia celów strategicznych realizowanych przez banki w ocenie placówek operacyjnych
Rodzaj celu strategicznego
¸àczna
liczba
wskazaƒ
¸àczny
odsetek
wskazaƒ
Liczba banków wskazujàcych
dany cel
jako 1
jako 2
jako 3
Zdobycie nowych klientów
16
61,5
4
6
6
Zwi´kszenie zysków/rentownoÊci
15
57,7
8
5
2
13
50,0
5
2
6
26,9
1
5
1
Zwi´kszenie udzia∏u w rynku
Poprawa jakoÊci us∏ug /obs∏ugi 7
Poszerzenie oferty
7
26,9
0
4
Redukcja kosztów
6
23,0
4
0
3
2
Ekspansja terytorialna
4
15,3
0
2
2
Wzrost aktywów i funduszy w∏asnych
4
15,3
2
2
0
Zmiana profilu banku
2
7,7
2
0
0
Poszukiwanie nisz rynkowych
2
7,7
0
0
2
Poprawa wizerunku
1
3,8
0
0
1
Zmiana struktury w∏asnoÊciowej
1
3,8
1
0
0
Wzrost wartoÊci dla akcjonariuszy
1
3,8
0
0
1
èród∏o: M. Capiga: Typy strategii rozwojowych banków i czynniki wp∏ywajàce na ich kszta∏t. W: Strategia wybranych banków zlokalizowanych na terenie Katowic w aspekcie wyzwaƒ rozwojowych. Praca badawcza pod red. R.N. Hanisza. Katowice 2001 Akademia Ekonomiczna, s. 50.
celów strategicznych realizowanych przez ankietowane banki zdecydowanie na czo∏o wysunà∏ si´ jeden:
poprawa zysków/rentownoÊci dzia∏ania. Wskaza∏o na
niego prawie 78% ankietowanych, z czego po∏owa na
pierwszym miejscu. Na miejscu drugim znalaz∏y si´ takie cele, jak: zdobycie nowych klientów, poprawa jakoÊci us∏ug/obs∏ugi oraz wzrost aktywów i funduszy
w∏asnych. Dopiero na miejscu trzecim banki wymienia∏y wzrost wartoÊci dla akcjonariuszy. W grupie ban10
Por. Strategia wybranych banków zlokalizowanych na terenie Katowic w
aspekcie wyzwaƒ rozwojowych. Praca badawcza pod kierunkiem R.N. Hanisza. Akademia Ekonomiczna Katowice 2001. Celem badaƒ pracowników Katedry Finansów Akademii Ekonomicznej by∏o rozpoznanie i ocena reakcji
strategicznych banków na zmiany zachodzàce na rynku us∏ug finansowych
oraz prezentacja opinii na ten temat cz∏onków zarzàdu, kadry kierowniczej
pracowników oddzia∏ów banków i ich klientów.
ków du˝ych zdecydowanie wi´ksze znaczenie przypisywano celom skierowanym na realizacj´ zysków banku i jego w∏aÊcicieli ni˝ celom nakierowanym na klienta. Podobnie by∏o w grupie Êrednich banków, które dodatkowo dà˝à do wzrostu aktywów i funduszy w∏asnych. Ma∏ym bankom najbardziej zale˝a∏o na zdobyciu nowych klientów, a w dalszej kolejnoÊci na poprawie rentownoÊci i zwi´kszeniu zasobów finansowych
(por. tabela 6).
W hierarchii celów wskazywanych przez centrale
banków wyraênie dominujà cele ukierunkowane na zaspokojenie potrzeb samego banku i jego w∏aÊcicieli,
tzn. wzrost zysków/rentownoÊci.
Inna hierarchia celów wyst´puje na szczeblu placówek operacyjnych. SpoÊród celów strategicznych re-
BankowoÊç Komercyjna 81
BANK I KREDYT m a j 2 0 0 3
Tabela 8 Zmiany wag kryteriów oceny funkcjonowania banków
Wskaênik oceny
Obecne
znaczenie
w UE
Przysz∏e
znaczenie
w UE
Obecne
znaczenie
w Polsce
Stopa zwrotu z kapita∏u
2
1
4
Masa zysku
1
2
2
Zysk z aktywów wa˝onych
5
3
Zysk z odsetek i pozaodsetkowy
3
4
Zysk na produkcie
6
6
Zysk na kliencie
7
5
Zysk z ca∏oÊci aktywów
4
7
3
2
1
4
Wzrost p∏ac pracowników banku
Niefinansowe wskaêniki zadowolenia klienta
1
Udzia∏ banku w rynku
1
2
2
JakoÊç akcji kredytowej
6
4
5
WydajnoÊç pracowników
4
3
6
Rozmiar dzia∏alnoÊci kredytowej
3
6
3
Suma bilansowa
5
5
1
èród∏o: J.K. Solarz: Âredniookresowa prognoza poziomu i form konkurencji na krajowym rynku us∏ug bankowym. W: Zarzàdzanie strategiczne w bankach. podstawowe problemy i uwarunkowania. Materia∏y z konferencji zorganizowanej przez PTE, ZBP, Kredyt Bank PBI SA, FEiBB, miesi´cznik „Bank”. Warszawa 1998, s. 300.
alizowanych przez ankietowane oddzia∏y na czo∏o wysun´∏y si´ dwa: zdobycie nowych klientów i zwi´kszenie zysków/rentownoÊci (por. tabela 7).
Cele uznane przez ankietowanych za najwa˝niejsze
sà zgodne z obecnà strategià banków i mo˝na uznaç je za
cele strategiczne. Pozosta∏e cele nale˝y traktowaç jako
cele czàstkowe, s∏u˝àce realizacji celów strategicznych.
Hierarchia celów oddzia∏ów wskazuje, ˝e strategie ukierunkowane sà na zwi´kszanie zysków poprzez pozyskiwanie nowych klientów i zwi´kszanie udzia∏u w rynku.
Porównanie wyników badaƒ na szczeblu centrali i
oddzia∏ów potwierdza, ˝e cel – maksymalizowanie
wartoÊci banku dla akcjonariuszy – dotyczy banku jako
ca∏oÊci, natomiast nie jest postrzegany jako cel na
szczeblu placówek operacyjnych. Na szczeblu centrali
na ten cel wskaza∏o oko∏o 39% ankietowanych, podczas gdy w oddzia∏ach zaledwie 1% respondentów.
Kryteria i wskaêniki oceny dzia∏alnoÊci w relacji centrala – placówka operacyjna
Zaostrzenie konkurencji na rynku bankowym spowodowa∏o zasadniczà zmian´ w sposobie funkcjonowania
banków. Znalaz∏o to odbicie przede wszystkim w celach dzia∏ania banków i wp∏yn´∏o na zmian´ wagi kryteriów oceny funkcjonowania banków (por. tabela 8).
Jak obecnie kszta∏tujà si´ wagi kryteriów oceny?
Przede wszystkim nale˝y zwróciç uwag´, ˝e obok wskaêników finansowych w ka˝dej ocenie wyst´pujà wskaêniki niefinansowe zwiàzane z orientacjà na klienta.
Ciekawe jest tu porównanie hierarchii celów ze
znaczeniem, jakie ankietowani przypisujà wskaênikom
oceny dzia∏alnoÊci banku.
Wskaêniki oceny wyników dzia∏alnoÊci banku podzielono na dwie grupy, a mianowicie wskaêniki finan-
sowe, do których zalicza si´ poziom zysku operacyjnego, zwrot z kapita∏u (ROE), zwrot z aktywów (ROA),
zysk na kliencie i zysk na produkcie oraz wskaêniki nie
finansowe czyli udzia∏ w rynku, zadowolenie klienta,
wydajnoÊç pracowników. Ankietowani ocenili wa˝noÊç poszczególnych wskaêników obecnie i w 2005 r.
Za najwa˝niejsze wskaêniki oceny dzia∏alnoÊci
banku na szczeblu centrali uznano wskaênik zwrotu z
kapita∏u, poziom zysku operacyjnego oraz wskaênik
zwrotu z aktywów. Zdaniem respondentów, hierarchia
wskaêników w najbli˝szych latach nieco si´ zmieni –
wprawdzie nadal najwa˝niejszy b´dzie zwrot z kapita∏u, ale na miejscu drugim pojawi si´ zysk na kliencie.
SpoÊród wskaêników niefinansowych za najwa˝niejsze
uznano udzia∏ w rynku i zadowolenie klienta.
Za najwa˝niejsze wskaêniki finansowe na szczeblu
oddzia∏u ankietowani uznali wskaêniki zysk na
kliencie i zysk na produkcie. Zdaniem ankietowanych,
wskaêniki te b´dà odgrywa∏y coraz wi´kszà rol´. Bioràc
pod uwag´, ˝e ankieta dotyczy∏a oddzia∏ów banku, takie podejÊcie wydaje si´ uzasadnione, poniewa˝
wskaêniki ROE, ROA nie majà znaczenia na szczeblu
oddzia∏ów. Z konstrukcji wskaênika ROE wynika, ˝e
mo˝e on byç liczony tylko w odniesieniu do banku jako ca∏oÊci, a nie jego placówek operacyjnych, które nie
dysponujà kapita∏em. Na szczeblu placówek operacyjnych podstawowym kryterium oceny sta∏a si´ w ostatnim czasie nadwy˝ka operacyjna, ocena wykonania
planu sprzeda˝y - placówki rozliczane sà ze wzrostu
akcji depozytowej i akcji kredytowej.
W ocenie wskaêników niefinansowych za najwa˝niejszy wskaênik uznano wydajnoÊç pracowników; jego znaczenie ma równie˝ wzrastaç w przysz∏oÊci. Wydaje si´ to uzasadnione, zw∏aszcza w kontekÊcie czynników utrudniajàcych realizacj´ strategii banku, wÊród
których niska wydajnoÊç personelu bankowego znala-
82 BankowoÊç Komercyjna
BANK I KREDYT m a j 2 0 0 3
Tabela 9 Znaczenie wskaêników finansowych i niefinansowych w ocenie dzia∏alnoÊci banku
Najwa˝niejsze wskaêniki
oceny wyników dzia∏alnoÊci banku
Miejsce wÊród wymienionych wskaêników oceny
oddzia∏
centrala
obecnie
w 2005 r.
obecnie
w 2005 r.
Wskaêniki finansowe
Poziom zysku operacyjnego
4
3
2
3
Zwrot z kapita∏u (ROE)
5
5
1
1
Zwrot z aktywów (ROA)
3
4
3
4
Zysk na kliencie
2
2
4
2
Zysk na produkcie
1
1
5
5
Wskaêniki niefinansowe
Udzia∏ w rynku
3
2
1
1
Zadowolenie klienta
2
3
2
2
WydajnoÊç pracowników
1
1
3
3
èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie wyników badaƒ ankietowych.
z∏a si´ na drugim miejscu. Wobec rosnàcych kosztów
funkcjonowania banków, a zw∏aszcza wskaênika kosztów na 1 zatrudnionego to w∏aÊnie wzrost efektywnoÊci
zatrudnionych pracowników nabiera szczególnego znaczenia. W tej sytuacji dzia∏ania banków zosta∏y ukierunkowane na obni˝enie udzia∏u kosztów wynagrodzeƒ w kosztach operacyjnych. Redukcja tych kosztów
jest rezultatem fuzji i po∏àczeƒ w sektorze bankowym i
zmniejszania zatrudnienia. Za wskaênik najmniej wa˝ny uznano zadowolenie klienta11, co wydaje si´ ma∏o
zrozumia∏e w Êwietle powszechnie przyj´tej orientacji
na klienta (por. tabela 9).
Przeprowadzone badania wykaza∏y istnienie du˝ych rozbie˝noÊci mi´dzy przedstawicielami central i
placówek operacyjnych zarówno w ocenie wa˝noÊci
poszczególnych celów strategicznych, jak i wskaêni-
11
WÊród wskaêników niefinansowych umieszczono zadowolenie klienta jako
miernik odzwierciedlajàcy zmiany zachodzàce w bankach. Chodzi∏o o sprawdzenie, czy nowe cele sà spostrzegane przez pracowników centrali i placówki
operacyjnej jako wskaêniki oceny ich dzia∏alnoÊci.
ków oceny dzia∏alnoÊci. Rozbie˝noÊci te mogà staç si´
istotnà przeszkodà w osiàgni´ciu g∏ównego celu banku.
Reasumujàc, istotne ró˝nice wyst´pujàce mi´dzy
centralà i oddzia∏ami w kwestii wewn´trznej hierarchii
celów i wskaêników oceny nale˝y analizowaç w kontekÊcie zmian, które dokona∏y si´ w relacjach mi´dzy
centralà a placówkami operacyjnymi, a tak˝e
w samych placówkach operacyjnych. Zmiany te nale˝y
oceniaç pod kàtem ich skutków dla:
• banku, w przypadku którego oznaczajà one
usprawnienie zarzàdzania, obni˝enie kosztów funkcjonowania, koniecznoÊç nowego podejÊcia do oceny placówek operacyjnych, wzrost konkurencyjnoÊci;
• pracowników banku, od których wymaga si´ bardziej wszechstronnego przygotowania zawodowego,
uniwersalizmu i zwi´kszenia efektywnoÊci pracy;
• klientów banku, dla których uproszczenie obs∏ugi, skrócenie jej czasu, zwi´kszenie dost´pu do produktów bankowych poprzez nowe kana∏y dystrybucji
oznacza nowà jakoÊç obs∏ugi.
BANK I KREDYT m a j 2 0 0 3
BankowoÊç Komercyjna 83
Bibliografia
1. J. Harasim: Wp∏yw konkurencji i nowej ekonomii na strategie rozwojowe banków i ich orientacj´ marketingowà
w ocenie central banków. W: Strategia wybranych banków zlokalizowanych na terenie Katowic w aspekcie wyzwaƒ rozwojowych. Praca badawcza pod kierunkiem R. N. Hanisza. AE Katowice 2001.
2. J. Kud∏a: Organizacja bankowych sieci oddzia∏owych w Polsce. „Bank i Kredyt” nr 1-2/2001.
3. K. Kupecka: Centrala i oddzia∏ banku – wzajemne relacje. W: Nowoczesna organizacja i metody zarzàdzania oddzia∏em banku. Zmierzch czy renesans oddzia∏u? Materia∏y z konferencji zorganizowanej przez Wy˝szà Szko∏´
BankowoÊci i Finansów i Mi´dzynarodowà Szko∏´ BankowoÊci i Finansów w dniu 30 maja 2001 w Katowicach.
4. E. Miklaszewska: Zmiany strategii banków komercyjnych pod wp∏ywem trendów w bankowoÊci Êwiatowej. W:
Przysz∏oÊç bankowoÊci na tle tendencji Êwiatowych oraz potrzeb gospodarki kraju. V Forum Bankowe, Warszawa 1999.
5. L. Paw∏owicz: Przewidywane zmiany w wielkoÊci i strukturze zatrudnienia oraz kwalifikacji kadr w polskich
bankach. W: Zewn´trzne uwarunkowania strategii banków komercyjnych w Polsce do roku 2004. Praca zbiorowa pod red. L. Paw∏owicza, Seria Transformacja Gospodarki nr 107, Instytut Badaƒ nad Gospodarkà Rynkowà.
Gdaƒsk 2000.
6. J. Pietrzak: Wp∏yw modelu dystrybucji na konkurencyjnoÊç banku. „Bank i Kredyt” nr 3/ 2002.
7. J.K. Solarz: Âredniookresowa prognoza poziomu i form konkurencji na krajowym rynku us∏ug bankowym. W:
Zarzàdzanie strategiczne w bankach. podstawowe problemy i uwarunkowania. Materia∏y z konferencji zorganizowanej przez PTE, ZBP, Kredyt Bank PBI SA, FEiBB, miesi´cznik „Bank”. Warszawa 1998.
8. J.K. Solarz, D. Daniluk, J. Zombirt: Integracja europejska a krajowe banki komercyjne. Biblioteka Mened˝era i
Bankowca, Warszawa 1999, s. 35.
9. Strategia wybranych banków zlokalizowanych na terenie Katowic w aspekcie wyzwaƒ rozwojowych. Praca badawcza pod kierunkiem R.N. Hanisza, Akademia Ekonomiczna, Katowice 2002.
10. Sytuacja finansowa banków w 2001 r. Synteza. NBP, GINB, Warszawa, grudzieƒ 2001.
11. Sytuacja finansowa banków w I pó∏roczu 2002 r. Synteza. NBP, GINB, Warszawa paêdziernik 2002.