Mapowanie relacji wďadzy w procesie zmiany organizacyjnej

Mapowanie relacji wïadzy w procesie zmiany
organizacyjnej
Przemysïaw Hensel
Poniĝszy tekst omawia sposoby mapowania relacji wïadzy przydatne w procesie implementacji zmiany organizacyjnej. Przedstawiono znaczenie relacji wïadzy w zdobywaniu
zwolenników i neutralizowaniu przeciwników
zmian. W tekĂcie omówione zostaïy podstawowe ěródïa wïadzy w organizacji wraz ze
wskazówkami pokazujÈcymi, gdzie naleĝy
poszukiwaÊ aktorów wystÚpujÈcych przeciw
zmianie organizacyjnej. W podsumowaniu
podano jeden z moĝliwych sposobów wizualizacji relacji wïadzy w procesie zmiany organizacyjnej.
Kaĝdemu procesowi zmian w organizacji
towarzyszÈ konflikty i przetargi polityczne.
Aktor podejmujÈcy siÚ wysiïku przeprowadzenia zmiany w organizacji musi zdawaÊ sobie sprawÚ z ukïadu relacji wïadzy
w przedsiÚbiorstwie, poniewaĝ w przeciwnym wypadku jego wysiïki z prawdopodobieñstwem graniczÈcym z pewnoĂciÈ zakoñczÈ siÚ niepowodzeniem.
Dlatego przed przystÈpieniem do implementacji zmian w przedsiÚbiorstwie naleĝy
rozpoznaÊ obowiÈzujÈce w nim relacje wïadzy. Powstaïa w wyniku tego rozpoznania
swego rodzaju mapa wpïywów pozwoli na
odpowiednio wczesnym etapie zmian pozyskaÊ sojuszników i zneutralizowaÊ przeciwników zmian lub choÊby oceniÊ ich siïÚ, co
równieĝ bÚdzie bardzo poĝyteczne.
Organizacja jest czÚsto arenÈ walki politycznej miÚdzy poszczególnymi jej uczestnikami. Sposób funkcjonowania firmy jest
determinowany przez konfiguracje relacji
wïadzy w koalicji wewnÚtrznej i zewnÚtrznej
(Mintzberg 1984). Koalicja zewnÚtrzna to
ci oddziaïywacze, którzy znajdujÈ siÚ poza
organizacjÈ (np. wïaĂciciele, organy regulacyjne, stowarzyszenia branĝowe) i mogÈ
decydowaÊ o tym, w jakim kierunku zmierza organizacja. Warto zauwaĝyÊ, ĝe w otoczeniu organizacji czasem moĝe wystÚpowaÊ wiÚcej niĝ jedna koalicja zewnÚtrzna
i w takiej sytuacji dochodzi do sporu o do2/2007
minacjÚ nad organizacjÈ. ZdarzajÈ siÚ teĝ
sytuacje, w których ĝaden z potencjalnych
ukïadów wïadzy na zewnÈtrz organizacji nie
jest w stanie zdominowaÊ pozostaïych lub
potencjalni oddziaïywacze nie sÈ zainteresowani wywieraniem wpïywu na organizacjÚ. W takim przypadku o funkcjonowaniu
organizacji decyduje wyïÈcznie koalicja
wewnÚtrzna.
Stworzenie mapy relacji wïadzy jest
zadaniem trudnym dla osób niewywodzÈcych siÚ z danej organizacji lub majÈcych
za sobÈ jedynie krótki staĝ w badanej
organizacji. Dzieje siÚ tak, dlatego, ĝe wïadza w organizacji przyjmuje róĝne formy,
czÚsto trudno uchwytne dla postronnego
obserwatora. Warto w tym miejscu przypomnieÊ trzy sposoby sprawowania wïadzy: wydawanie poleceñ, okreĂlanie opcji
wyboru, okreĂlanie dÈĝeñ i oczekiwañ
(Bachrach i Baratz 1962, 1963, 1975; Lukes
1974).
Pierwszym etapem diagnozowania relacji
wïadzy jest identyfikacja najwaĝniejszych
aktorów w organizacji. Musimy zatem odpowiedzieÊ na pytanie, kto moĝe wpïywaÊ
na funkcjonowanie organizacji i w jakim
kierunku bÚdÈ zmierzaïy jego lub jej dziaïania. AnalizÚ takÈ moĝna przeprowadziÊ
na poziomie komórek organizacyjnych oraz
poszczególnych stanowisk i zajmujÈcych
je osób. Warto na tym etapie wsïuchaÊ
siÚ w to, co mówiÈ pracownicy organizacji, poniewaĝ czÚsto uda nam siÚ dotrzeÊ
do zakorzenionych w kulturze organizacji
przekonañ o strukturze wïadzy w danej
organizacji. SÈ to przekonania najczÚĂciej
bardzo ogólne dotyczÈce podstawowej linii
podziaïu, np. na pracowników liniowych
i kadrÚ menedĝerskÈ. Jednak te przekonania, czÚsto pozwolÈ nam zdefiniowaÊ najwaĝniejsze relacje wïadzy i, co istotniejsze,
mogÈ staÊ siÚ punktem wyjĂcia do sformuïowania interwencji organizacyjnej, która
pozwoli wprowadziÊ planowane przez nas
zmiany.
7
JednoczeĂnie trzeba pamiÚtaÊ, ĝe cele,
jakie bÚdÈ chcieli zrealizowaÊ poszczególni
aktorzy, mogÈ wynikaÊ zarówno z ksztaïtu
systemu organizacyjnego, w którym funkcjonujÈ, jak i z cech osobowoĂciowych,
z których najwaĝniejszÈ bÚdzie stopieñ
dÈĝenia do sprawowania wïadzy. W przypadku komórek organizacyjnych cele, do
których bÚdÈ one dÈĝyÊ, sÈ zdeterminowane udziaïem w procesach organizacyjnych oraz kulturÈ organizacyjnÈ specyficznÈ
dla danego dziaïu. Ten drugi czynnik bÚdzie
miaï znaczenie przede wszystkim w organizacjach duĝych oraz takich, które zatrudniajÈ pracowników o bardzo zróĝnicowanym przygotowaniu profesjonalnym.
Trzeba w tym miejscu wspomnieÊ, ĝe
cele komórki organizacyjnej nie muszÈ
pokrywaÊ siÚ z celami poszczególnych
jej pracowników. Weěmy bardzo prosty
przykïad: w polskim oddziale miÚdzynarodowego przedsiÚbiorstwa zajmujÈcego
siÚ sprzedaĝÈ usïug dla klientów instytucjonalnych dyrektor dziaïu X podejmuje
decyzjÚ o przeniesieniu wyróĝniajÈcego
siÚ pracownika z komórki organizacyjnej
A do komórki organizacyjnej B. Ta decyzja
jest sprzeczna z interesami szefa komórki
A poniewaĝ pracownik przeznaczony do
przeniesienia generuje istotnÈ czÚĂÊ sprzedaĝy tej komórki, a wynagrodzenie jej szefa
jest uzaleĝnione od wielkoĂci sprzedaĝy
osiÈganej przez tÚ komórkÚ. Innymi sïowy,
przeniesienie pracownika do innego dziaïu
pozwoli rozwijaÊ siÚ pracownikowi oraz
zwiÚkszy przychody firmy, ale jednoczeĂnie
zmniejszy wynagrodzenie dotychczasowego
przeïoĝonego. Tak wiÚc naleĝy pamiÚtaÊ,
ĝe czÚsto uproszczenie zakïadajÈce, ĝe
komórka organizacyjna czy nawet caïa
organizacja to monolit dÈĝÈcy do jednego
celu jest nieuzasadnione (Hensel i Ramus
2005a, 2005b).
Gdy znamy juĝ najwaĝniejszych oddziaïywaczy, warto rozpoznaÊ ich stanowisko
w kwestii, której dotyczÈ wprowadzane
przez nas zmiany organizacyjne. Pierwszym krokiem bÚdzie przeprowadzenie
analizy interesów oddziaïywaczy. W tym
celu musimy przeprowadziÊ próbÚ udzielenia odpowiedzi na pytanie, jakie bÚdÈ
konsekwencje zmian dla poszczególnych
komórek organizacyjnych, kategorii pracowników oraz pojedynczych osób. Innymi
sïowy, kto zyska, a kto straci. PamiÚtajmy
przy tym, ĝe nasza analiza bÚdzie siïÈ rzeczy
uïomna. Po pierwsze, nie jesteĂmy w stanie
8
z pewnoĂciÈ przewidzieÊ, jakie bÚdÈ wszystkie konsekwencje planowanych zmian, po
drugie nie wiemy, jakie zmiany zostanÈ
rzeczywiĂcie wprowadzone (plany bardzo
czÚsto róĝniÈ siÚ od zamierzeñ), po trzecie nie znamy wszystkich uwarunkowañ
i przesïanek, którymi bÚdÈ siÚ kierowaÊ
pracownicy oraz szefowie komórek organizacyjnych. OczywiĂcie naleĝy przy tym
pamiÚtaÊ o podstawowej przyczynie oporu
wobec zmian: ewentualne straty z wprowadzenia zmian wydajÈ siÚ pracownikom
pewne, podczas gdy korzyĂci zdajÈ siÚ zaledwie moĝliwe. W efekcie poparcie aktorów,
którzy mogÈ na zmianie zyskaÊ, moĝe byÊ
niĝsze niĝ determinacja tych, którzy mogÈ
straciÊ. MajÈc na uwadze powyĝsze ograniczenia przejděmy do analizy relacji wïadzy,
odpowiadajÈc na poniĝsze pytania:
Jaki jest obecny podziaï budĝetu i innych
rzadkich zasobów w firmie i jak zmiana organizacyjna zmieni sytuacjÚ w tym wzglÚdzie?
WïadzÚ poszczególnych uczestników
organizacji moĝna próbowaÊ oszacowaÊ,
oceniajÈc, jak wiele rzadkich zasobów dany
uczestnik organizacji kontroluje w porównaniu z innymi uczestnikami. Najïatwiejszym do zdiagnozowania rzadkim zasobem
sÈ Ărodki finansowe i dlatego pierwszym
krokiem powinna byÊ analiza wielkoĂci
budĝetu danej komórki organizacyjnej
w porównaniu z innymi komórkami. Równie istotnÈ rolÚ mogÈ odgrywaÊ inne rzadkie zasoby, takie jak wykwalifikowany personel, wiedza, specjalistyczny sprzÚt itd. Im
wiÚcej zasobów kontroluje dana komórka
organizacyjna, tym wiÚksza jest jej wïadza,
poniewaĝ moĝe ĝÈdaÊ od innych uczestników Ăwiadczeñ w zamian za udzielenie
zasobu, którym dysponuje.
Kaĝda istotna zmiana organizacyjna
pociÈga za sobÈ daleko idÈcÈ korektÚ
dotychczasowego podziaïu rzadkich zasobów, co bÚdzie zachÚtÈ dla jednych uczestników organizacji, ale równoczeĂnie spowoduje opór innych.
Przykïad: firma XYZ funkcjonujÈca
w branĝy budowlanej postanowiïa wdroĝyÊ
system zarzÈdzania kontaktami z klientem
(CRM). System miaï doprowadziÊ do lepszej obsïugi klientów i wykorzystania wiedzy, która powstaje na styku klient –– firma.
Wprowadzenie systemu CRM oznaczaïo
przyznanie sporych Ărodków dziaïowi IT,
co z kolei odbiïo siÚ niekorzystnie na buStudia i Materiaïy –– Wydziaï ZarzÈdzania UW
dĝecie jednostki odpowiedzialnej za promocjÚ. W sposób naturalny jednostka ta,
a w szczególnoĂci jej szef, gïoĂno wyraĝali
swój sprzeciw wobec tego projektu. Jednak
to nie zmiana alokacji Ărodków finansowych
staïa siÚ podstawowÈ przyczynÈ blokowania
nowego systemu przez niektórych pracowników. Wprowadzenie systemu oznaczaïo,
ĝe pracownicy odpowiedzialni za kontakty
z klientem musieli wprowadziÊ do systemu swojÈ unikatowÈ wiedzÚ o projektach
i klientach. To zaĂ spotkaïo siÚ z ich zdecydowanym sprzeciwem, poniewaĝ wiedzÚ tÚ
traktowali jako rzadki zasób, kontrolowanie którego zapewniaïo im istotnÈ pozycjÚ
w firmie.
Kto obecnie podejmuje najwaĝniejsze
decyzje? Kto zyska moĝliwoĂÊ podejmowania
decyzji a kto jÈ moĝe straciÊ?
Jednym z najwaĝniejszych sposobów
wywierania wpïywu na dziaïanie organizacji jest podejmowanie decyzji. Im wiÚkszy
zakres decyzji danego uczestnika organizacji, tym wiÚksza jest jego wïadza. Naleĝy
przy tym pamiÚtaÊ, ĝe liczy siÚ moĝliwoĂÊ
podejmowania realnych decyzji, z których
wyniknÈ rzeczywiste dziaïania lub chociaĝby spore efekty symboliczne. Uprawnienie do podejmowania decyzji, która nie
zostanie wcielona w ĝycie, nie daje wïadzy. Podobnie, moĝliwoĂÊ podejmowania
decyzji, które sÈ w bardzo duĝym stopniu
zaprogramowane (istniejÈ Ăcisïe procedury
okreĂlajÈce, jaka decyzja ma byÊ podjÚta
w danych warunkach) dajÈ niewielkÈ wïadzÚ. Im wiÚksza uznaniowoĂÊ decyzji, im
wiÚksze jej znaczenie dla osób zainteresowanych jej podjÚciem, tym wiÚksza wïadza
decydenta.
JeĂli zmiana organizacyjna oznacza
odebranie niektórym osobom uprawnieñ
decyzyjnych, to bÚdÈ siÚ jej sprzeciwiaÊ.
JednoczeĂnie musimy pamiÚtaÊ o tym, ĝe
z podejmowaniem trudnych decyzji wiÈĝe
siÚ odpowiedzialnoĂÊ i ryzyko, wiÚc w niektórych sytuacjach pozbycie siÚ uprawnieñ
decyzyjnych moĝe zostaÊ przywitane z zadowoleniem. Warto równieĝ zwróciÊ uwagÚ na
to, ĝe kaĝda zmiana organizacyjna bÚdzie
traktowana jako moĝliwoĂÊ zdobycia dodatkowych uprawnieñ decyzyjnych przez niektórych graczy organizacyjnych. Dlatego
teĝ czasem bÚdÈ oni wspieraÊ dziaïania
restrukturyzacyjne traktujÈc je jako moĝliwoĂÊ otwarcia nowego obszaru gry, w której
moĝna coĂ dla siebie zyskaÊ.
2/2007
Przykïad: parlament pewnego kraju
postanowiï wprowadziÊ regulacjÚ, która
spowodowaïaby caïkowitÈ zmianÚ sposobu
wydawania pozwoleñ na budowÚ nieruchomoĂci i zagospodarowanie przestrzenne.
W nowym systemie, wïaĂciciel gruntu,
który chciaïby wybudowaÊ nieruchomoĂÊ
musi zgïosiÊ siÚ do odpowiedniego urzÚdu
tylko wtedy, gdy jego plan budowy jest niezgodny z ogólnymi zaïoĝeniami zagospodarowania przestrzennego dla danej strefy.
JeĂli w ocenie wïaĂciciela projekt jest z zaïoĝeniami zgodny, to moĝe on rozpoczÈÊ
budowÚ bez informowania o niej stosownego urzÚdu. OczywiĂcie takiej zmianie
przepisów stanowczo sprzeciwiïo siÚ silne
lobby urzÚdników wydajÈcych zezwolenia
na budowÚ i warunki zagospodarowania
przestrzennego.
Przykïad: w pewnym przedsiÚbiorstwie
produkujÈcym i sprzedajÈcym produkty
ĝywnoĂciowe, za poradÈ zachodnich ekspertów, wprowadzono nowy sposób podejmowania decyzji o wprowadzaniu produktów
na rynek. Dotychczas decyzjÚ tÚ podejmowaï dyrektor sprzedaĝy w zasadzie polegajÈc na swojej intuicji. Po zmianie sposobu
dziaïania wprowadzenie kaĝdego nowego
produktu musiaïo byÊ poprzedzone badaniami rynku. W ten sposób dyrektor ten
mógï uniknÈÊ przynajmniej czÚĂci odpowiedzialnoĂci za ewentualne poraĝki rynkowe
nowych produktów, a wiÚc zdecydowanie
nowy sposób podejmowania decyzji popieraï. Co wiÚcej, bez trudu byï w stanie tak
przeprowadziÊ badania rynkowe, by zawsze
daïy oczekiwany przez niego rezultat.
Kto bierze udziaï w realizacji najwaĝniejszych procesów organizacyjnych? Jak zmiana
wpïynie na przebieg najwaĝniejszych procesów organizacyjnych? Które komórki organizacyjne, pracownicy oraz kategorie zatrudnionych bÚdÈ miaïy wiÚcej pracy, a które
mniej?
Wïadza w organizacji wynika równieĝ
z faktu wypeïniania zadañ kluczowych dla
powodzenia organizacji (Astley i Zajac
1991). Uczestnicy najwaĝniejszych procesów organizacyjnych cieszÈ siÚ innymi
wzglÚdami niĝ ci pracownicy, którzy wykonujÈ zadania uboczne. Bowiem to od ich
bezbïÚdnego dziaïania zaleĝy powodzenie
caïej organizacji.
JeĂli zmiana organizacyjna przewiduje
przeprojektowanie tych procesów, to mo9
ĝe równieĝ oznaczaÊ zmianÚ w relacjach
wïadzy.
Pracownicy czÚsto bÚdÈ starali siÚ
unikaÊ wykonywania dodatkowej pracy,
szczególnie gdy nie bÚdzie siÚ z niÈ wiÈzaÊ
dodatkowe wynagrodzenie. Dlatego kaĝda
propozycja zmian oznaczajÈca dodatkowy
wysiïek dla pracowników moĝe siÚ spotkaÊ
z ich sprzeciwem. Z drugiej jednak strony
wiÚcej pracy dla pracowników oznacza czÚsto wiÚksze znaczenie komórki organizacyjnej jako caïoĂci, wiÚc jej szefowie mogÈ
byÊ zwolennikami takiego rozwiÈzania. SiïÈ
rzeczy, menedĝerowie najchÚtniej bÚdÈ
przejmowali zadania, z którymi wiÈĝe siÚ
duĝe znaczenie symboliczne i które jednoczeĂnie nie wymagajÈ duĝego wkïadu pracy.
Szczególnie silne bÚdzie to dÈĝenie w dziaïach posïugujÈcych siÚ zïoĝonÈ technologiÈ
i zatrudniajÈcych wysoko wykwalifikowanych ekspertów, poniewaĝ w ich przypadku
aktorzy zatrudnieni w pozostaïych czÚĂciach
organizacji nie bÚdÈ w stanie ïatwo zweryfikowaÊ stopnia zïoĝonoĂci zadania, a co
za tym idzie rzeczywistego wkïadu pracy
niezbÚdnego do jego realizacji.
Przykïad: w pewnym punkcie obsïugi serwisowej zastÈpiono wypisywane rÚcznie formularze zleceñ serwisowych formularzami
drukowanymi z komputera. W nowych formularzach automatycznie umieszczona jest
godzina przyjÚcia zlecenia i przewidywany
standardowy czas zakoñczenia zlecenia.
W efekcie pracownicy punktu serwisowego
sÈ lepiej kontrolowani i trudniej jest im znaleěÊ czas na realizacjÚ zleceñ „„prywatnych””.
Wprowadzenie standaryzacji czasu wykonywania czynnoĂci zwiÚkszyïo obciÈĝenie
pracÈ i zmniejszyïo dochody pracowników
liniowych, ale jednoczeĂnie spowodowaïo
szybszÈ obsïugÚ klienta i wiÚksze przychody
punktu obsïugi.
Kto dysponuje kwalifikacjami niezbÚdnymi do dobrego funkcjonowania organizacji? Którzy pracownicy bÚdÈ musieli nauczyÊ
siÚ nowych sposobów wykonywania pracy?
Jakie jest przygotowanie profesjonalne tych
pracowników i ich wiek? Na ile ïatwe bÚdzie
przyswojenie nowych sposobów pracy?
Zmiana organizacyjna przewaĝnie wiÈĝe
siÚ z wprowadzeniem nowych sposobów
pracy, co oznacza koniecznoĂÊ uczenia siÚ.
ChoÊ obawa pracowników przed nowymi
sposobami pracy jest czÚsto irracjonalna,
poniewaĝ doskonale poradzÈ sobie w no10
wych warunkach to moĝe byÊ ona równieĝ
czÚĂciowo uzasadniona. Tak zwana krzywa
uczenia siÚ powoduje, ĝe w pierwszym
okresie stosowania nowych sposobów pracy
popeïnianych jest wiÚcej bïÚdów niĝ póěniej.
Jest to zjawisko naturalne i niemoĝliwe do
unikniÚcia. Pracownicy mogÈ siÚ jednak obawiaÊ, ĝe popeïnianie przez nich w pierwszym
okresie bïÚdy stanÈ siÚ pretekstem dla zwolnieñ, obniĝenia wynagrodzenia lub innych
szykan. Z takÈ sytuacjÈ bÚdziemy mieli do
czynienia w przedsiÚbiorstwach, w których
szeregowi pracownicy nie majÈ zaufania do
swoich przeïoĝonych lub wystÚpuje miÚdzy
tymi grupami otwarty konflikt.
Przykïad: w przedsiÚbiorstwie ABC
wprowadzono nowy system informowania
kierownictwa. Dawaï on duĝe moĝliwoĂci
analizy bieĝÈcego funkcjonowania organizacji, lecz jednoczeĂnie wymagaï przyswojenia nowych sposobów pracy. CzÚĂÊ
pracowników miaïa istotne obawy przed
rozpoczÚciem pracy w nowym systemie.
Daïo siÚ równieĝ wyróĝniÊ dwie strategie
radzenia sobie z tymi obawami: niektórzy
pracownicy postanowili tak dïugo trenowaÊ pracÚ z systemem po godzinach pracy,
aĝ posiÈdÈ oni wystarczajÈce kwalifikacje.
Przynajmniej niektórzy z tych pracowników
postrzegali wprawne posïugiwanie siÚ systemem jako ěródïo wïadzy: mogli szybciej od
innych wykonywaÊ zadania i docieraÊ do
informacji, które dla innych pracowników
byïy niedostÚpne. Druga strategia polegaïa
na podwaĝaniu sensownoĂci wdraĝania tego
systemu, narzekaniu na uïomnoĂci stosowanych narzÚdzi informatycznych.
Jakie grupy zawodowe obecnie odgrywajÈ
najwiÚkszÈ rolÚ w organizacji? Czy zmiana
stworzy nowe moĝliwoĂci awansu i kariery
zawodowej? Kto bÚdzie mógï w pierwszej
kolejnoĂci skorzystaÊ z tych moĝliwoĂci?
WïadzÚ poszczególnych uczestników
organizacji moĝna równieĝ oszacowaÊ
porównujÈc wynagrodzenia poszczególnych
grup zawodowych. Moĝe siÚ okazaÊ, ĝe np.
inĝynierowie zarabiajÈ wiÚcej od pracowników dziaïu marketingu, co bÚdzie dla nas
sygnaïem, ĝe ich znaczenie w firmie jest
wiÚksze.
W wyniku zmiany organizacyjnej mogÈ
powstaÊ nowe stanowiska pracy, a niektóre
grupy pracowników, dotychczas pomijane
przy awansie i podziale Ărodków, mogÈ
zyskaÊ nowe szanse na sukces. Dlatego
Studia i Materiaïy –– Wydziaï ZarzÈdzania UW
warto przeprowadziÊ analizÚ siï równieĝ
na poziomie poszczególnych grup zawodowych niezaleĝnie od tego, w jakich dziaïach przedstawiciele tych grup sÈ obecnie
zatrudnieni.
Przykïad: ĝywioïowy rozwój bankowoĂci internetowej sprawiï, ĝe specjaliĂci zajmujÈcy siÚ technologiami informatycznymi
zdecydowanie zyskali na znaczeniu w firmach funkcjonujÈcych w tej branĝy.
Czy i jakie stanowiska organizacyjne zostanÈ zredukowane lub zagroĝone redukcjÈ?
Czy przy wykonywaniu niektórych zadañ
ludzie zostanÈ zastÈpieni przez maszyny lub
systemy informatyczne?
W sposób oczywisty osoby zagroĝone
zwolnieniem bÚdÈ siÚ przeciwstawiaÊ zmianom i to z wyjÈtkowÈ determinacjÈ. Warto
zwróciÊ uwagÚ, ĝe jest to bodaj jedyna
grupa aktorów, która z pewnoĂciÈ straci
i na pewno niczego nie zyska na zmianie
organizacyjnej. Trzeba jednoczeĂnie zachowaÊ duĝÈ ostroĝnoĂÊ w ocenie argumentów przedstawianych przez pracowników
zatrudnionych na stanowiskach przeznaczonych do redukcji. CzÚsto ich zdanie jest
lekcewaĝone, poniewaĝ z góry zakïada siÚ,
ĝe jedynÈ motywacjÈ do wyraĝania obiekcji jest obawa przed utratÈ pracy. W rzeczywistoĂÊ niektóre z tych uwag mogÈ byÊ
sensowne i ich uwzglÚdnienie moĝe uïatwiÊ
wprowadzenie zmian organizacyjnych.
Przykïad: spóïdzielnia zajmujÈca siÚ
miÚdzy innymi wytwarzaniem sprzÚtu
ogrodniczego postanowiïa zlikwidowaÊ
zakïad produkcyjny w Polsce i wiÚkszoĂÊ
produkcji zamawiaÊ w Chinach. Ponad 40
pracowników zostaïo zwolnionych. Niezadowolenie pracowników znalazïo swoje
ujĂcie w Internecie –– wszystkie branĝowe
portale, fora i grupy dyskusyjne zapeïniïy
siÚ bardzo krytycznymi informacjami na
temat tej firmy, jak równieĝ informacjami,
ĝe sprzÚt produkowany w Chinach z zaïoĝenia bÚdzie niĝszej jakoĂci. W domyĂle –– pod
uznanÈ markÈ sprzedawane bÚdÈ buble.
Kto dysponuje rzadkimi umiejÚtnoĂciami
eksperckimi i wiedzÈ eksperckÈ? Czy projekt
zmian przewiduje standaryzacjÚ zadañ wykonywanych dotychczas przez ekspertów?
JednÈ z podstaw wïadzy w organizacji
jest posiadanie wiedzy eksperckiej. Jednakĝe, jak zauwaĝyï M. Crozier (1964),
2/2007
sukces ekspertów jest w nieunikniony sposób przyczynÈ ich poraĝki. JeĂli ekspertom
uda siÚ swojÈ wiedzÚ przekuÊ w system
reguï i procedur, to jednoczeĂnie spada
zapotrzebowanie na ich usïugi –– w sytuacjach, w których dotychczas niezbÚdna byïa
pomoc eksperta, teraz moĝna posïuĝyÊ siÚ
standardowÈ procedurÈ. W obawie przed
utratÈ wïadzy i wpïywów eksperci mogÈ
równieĝ torpedowaÊ systemy zarzÈdzania
wiedzÈ, poniewaĝ przynajmniej niektóre
z nich powodujÈ, ĝe czÚĂÊ wiedzy eksperckiej zostaje zachowana w zewnÚtrznej
wzglÚdem eksperta bazie danych.
Przykïad: w pewnym duĝym przedsiÚbiorstwie wszystkie umowy zawierane
z podwykonawcami byïy opiniowane przez
dziaï prawny. Jednak ponad 80% tych umów
byïa zawsze identyczna –– zmieniaïy siÚ tylko
dane kontrahenta i terminy wykonania zlecenia. W takich wypadkach opinia dziaïu
prawnego ograniczaïa siÚ do przystawienia
odpowiedniej pieczÈtki. Jednak nawet takie
„„zaopiniowanie”” umowy wymagaïo czÚsto
oczekiwania i utrudniaïo pracÚ innych dziaïów organizacji. Z drugiej strony, liczba
zaopiniowanych umów przez dziaï prawny
prezentowaïa siÚ imponujÈco i byïa wykorzystywana przez szefa tego dziaïu do uzasadniania zatrudniania kolejnych pracowników. RozwiÈzaniem tego problemu staïo
siÚ wprowadzenie standardowych wzorów
umów, które –– poniewaĝ zawsze takie same
–– nie wymagaïy kaĝdorazowego opiniowania
przez prawników. To rozwiÈzanie znacznie
pogorszyïo pozycjÚ przetargowÈ biura prawnego, a co za tym idzie, jego wprowadzenie
w ĝycie nie byïo proste. Tym bardziej, ĝe
standardowe umowy mieli opracowaÊ ci
sami prawnicy, którzy w wyniku tego dziaïania tracili na znaczeniu.
Gdy znamy juĝ stanowiska najwaĝniejszych oddziaïywaczy, naleĝy przystÈpiÊ do
analizy potencjalnych koalicji wspierajÈcych
i blokujÈcych zmiany. Kto spoĂród okreĂlonych w poprzednim kroku oddziaïywaczy jest w stanie porozumieÊ siÚ z innymi
oddziaïywaczami i zawiÈzaÊ koalicjÚ, która
bÚdzie wspieraÊ lub blokowaÊ zmiany?
PamiÚtajmy, ĝe kaĝda koalicja musi byÊ
oparta na wspólnych lub chociaĝby niesprzecznych interesach.
Przykïad 1: w pewnym przedsiÚbiorstwie przygotowywano siÚ do podjÚcia
11
decyzji o zmianie lokalizacji gïównej siedziby firmy. Nowa lokalizacja oznaczaïa
niĝsze koszty dla firmy, jednak uniemoĝliwiaïaby pracownikom szybki dojazd do
miejsca pracy. Zarówno pracownicy liniowi,
jak i menedĝerowie sprzeciwili siÚ tej propozycji zmiany i wspólnie udaïo im siÚ jÈ
zablokowaÊ. ChoÊ naleĝeli do róĝnych grup
zawodowych i zajmowali siÚ wykonywaniem
zupeïnie odmiennych zadañ, to ich interesy
byïy wspólne.
Przykïad 2: w pewnym przedsiÚbiorstwie
dziaï produkcji wspólnie z dziaïem marketingu wspólnie przeforsowaï wprowadzenie
na rynek nowego produktu, który okazaï siÚ
caïkowicie nietrafiony. Ta sytuacja miaïa
miejsce niedïugo przed przeksztaïceniami
wïasnoĂciowymi i dziaï marketingu chciaï
pochwaliÊ siÚ przed ewentualnym nowym
wïaĂcicielem kreatywnoĂciÈ i otwartoĂciÈ na nowe trendy w branĝy. Szef dziaïu
produkcji wynagradzany jest wedle doĂÊ
zïoĝonej formuïy, której jednym ze skïadników jest wielkoĂÊ produkcji. Tak wiÚc
byï on osobiĂcie zainteresowany wprowadzeniem nowego produktu, nawet jeĂli
miaïby on okazaÊ siÚ poraĝkÈ. PodobnÈ
motywacjÚ mieli pracownicy liniowi w tym
dziale. Oba dziaïy –– marketingu i produkcji
–– miaïy odmienne interesy, lecz byïy one
niesprzeczne, wiÚc moĝliwe byïo utworzenie koalicji, która przeforsowaïa korzystnÈ
z ich punktu widzenia decyzjÚ.
AnalizÚ potencjalnych koalicji moĝna
przeprowadziÊ przy pomocy diagramu,
który uïatwi usystematyzowanie zdobytych informacji. W diagramie dla kaĝdego
dziaïu/jednostki organizacyjnej, który ma
interesy zwiÈzane z planowanÈ zmianÈ
organizacyjnÈ, przewidziany zostaï jeden
blok. W bloku przy pomocy szarej strzaïki
oznaczono wielkoĂÊ wïadzy, którÈ obecnie
dysponuje komórka. Czarna strzaïka oznacza przypuszczalny zakres wïadzy po wprowadzeniu zmiany organizacyjnej. Róĝnica
miÚdzy dïugoĂciami tych dwóch strzaïek
pokazuje wielkoĂÊ zysku lub straty wïadzy
dla danej komórki. JeĂli zmiana organizacyjna zwiÚksza wïadzÚ danej komórki, to
strzaïki umieszczamy w dolnej czÚĂci bloku,
w przeciwnym wypadku –– w jego górnej
czÚĂci. W sytuacji gdy zmiana organizacyjna inaczej wpïywa na iloĂÊ wïadzy pracowników danej komórki, a inaczej na jej
szefa, fakt ten uwzglÚdniamy umieszczajÈc
12
strzaïki w odpowiednich czÚĂciach danego
bloku.
Rys. 1. Diagram relacji wïadzy w procesie zmiany
organizacyjnej. ½ródïo: opracowanie wïasne.
Na zaïÈczonym rysunku przedstawiono
czÚĂÊ tego rodzaju diagramu. W bloku (a)
pokazano obecny zakres wïadzy dziaïu
B+R i mniejszy zakres wïadzy po wprowadzeniu zmiany. W bloku (b) przedstawiono
przypadek przeciwny –– dziaï sprzedaĝy
zyskuje wïadzÚ w wyniku zmiany organizacyjnej. W bloku (c) widzimy sposób przedstawienia sytuacji, gdy szef dziaïu zyskuje
wïadzÚ w wyniku wprowadzenia zmiany,
a pracownicy jÈ tracÈ.
Gdy opisany wyĝej diagram jest gotowy
moĝemy przystÈpiÊ do analizy potencjalnych
koalicji miÚdzy dziaïami, które coĂ zyskujÈ
na zmianie organizacyjnej lub coĂ na niej
tracÈ. Potencjalne koalicje oznaczono liniami
przerywanymi. Naleĝy przy tym pamiÚtaÊ,
ĝe interesy dziaïów, które tworzÈ koalicjÚ
muszÈ byÊ niesprzeczne –– w przeciwnym
wypadku koalicja nie powstanie.
Informacje o autorze
Dr Przemysïaw Hensel –– Katedra Systemów
ZarzÈdzania Wydziaïu ZarzÈdzania Uniwersytetu
Warszawskiego. E-mail: [email protected].
Bibliografia
Astley, W.G. i E.J. ZajÈc. 1991. Intraorganizational
Power and Organizational Design: Reconciling
Rational and Coalitional Models of Organization.
Organization Science, vol. 2, nr 4, s. 399––411.
Studia i Materiaïy –– Wydziaï ZarzÈdzania UW
Bachrach, P. i M.S. Baratz. 1963. Decisions and
Nondecisions: An Analytical Framework. The
American Political Science Review, vol. 57, nr 3,
s. 632––642.
Crozier, M. 1964. The Bureaucratic Phenomenon,
London: Tavistock.
Bachrach, P. i M.S. Baratz. 1975. Power and Its
Two Faces Revisited: A Reply to Geoffrey Debnam.
The American Political Science Review, vol. 69, nr 3,
s. 900––904.
Hensel, P. i M. Ramus. 2005b. Wïadza i decyzje
w organizacji (2). Prometeusz, vol. 4, nr 7, s. 50––54.
Bachrach, P. i M.S. Baratz. 1962. Two Faces of
Power. The American Political Science Review,
vol. 56, nr 4, s. 947––952.
2/2007
Hensel, P. i M. Ramus. 2005a. Wïadza i decyzje
w organizacji (1). Prometeusz, vol. 3, nr 6, s. 65––71.
Lukes, S. 1974. Power. A Radical View, London:
Macmillan.
Mintzberg, H. 1984. Power and Organization Life
Cycles. Academy of Management. The Academy of
Management Review, vol. 9, nr 2, s. 207.
13