menedżer jako coach

Menedżer
jako
coach
Wyszedłem
z
pokoju
szefa
i
pierwsze,
co
przyszło
mi
do
głowy,
to
że
jest
to
kwestia
na
sesję
z
moim
Coachem.
I
nagła
myśl,
która
wręcz
mnie
rozśmieszyła:
„ale
teraz
mogę
mieć
sesję
u
samego
siebie!!”
.
Udało
mi
się
opanować,
ale
zdecydowałem
się
właśnie
o
tym
porozmawiać.
Na
sesji
nie
czekałem
na
standardowe
pytanie
Coacha:
„jaki
jest
Twój
cel
na
dzisiejszą
sesję?”,
zacząłem
sam.
‐Coachu,
najpierw
chcę
się
czymś
pochwalić.
Szef
wyznaczył
mnie
jako
coacha
dla
3
moich
podwładnych.
Jak
sam
powiedział,
docenił
mój
wysiłek
w
rozwój
samego
siebie
oraz
zauważył
moje
zainteresowanie
kwestiami
rozwoju
pracowników.
‐
Adam,
widzę
,
ze
jesteś
podekscytowany.
‐
Tak,
bo
od
jakiegoś
czasu
myślę,
że
to
bardzo
dobra
droga
dla
mnie
jako
menedżera.
Jako
coach
mogę
lepiej
pomóc
moim
ludziom.
I
chciałbym
z
Toba
dziś
przegadać,
jak
to
oznajmić
zespołowi
i
jak
rozdzielić,
kiedy
jestem
menedżerem
,
kiedy
coachem.
I
w
tym
miejscu
dochodzimy
do
punktu,
gdzie
warto
zastanowić
się
jaką
rolę
w
organizacji
pełni
menedżer,
a
jaką
coach.
Menedżer,
jako
funkcja
w
organizacji,
jest
odpowiedzialny
za
dostarczenie
jakiegoś
celu,
wyniku.
Przeważnie
ma
do
tego
wsparcie
swojego
zespołu,
powinien
też
współgrać
z
menedżerami
z
innych
obszarów,
bo
jego
cele
nie
są
oderwane
od
pozostałych
celów
organizacji.
Mając
jasno
określony
cel,
menedżer
skupia
się
na
tym,
żeby
wraz
z
zespołem
zrobić
wszystko,
żeby
ten
cel
zrealizować,
a
nawet
przekroczyć.
Biorąc
to
pod
uwagę,
w
relacji
ze
swoimi
podwładnymi
ma
często
bardzo
jasno
określoną
„agendę”
tego
co
oni
mają
zrobić,
aby
ten
cel
zrealizować
(
Myles
Downey).
Coach,
z
drugiej
strony,
jest
z
definicji
osobą
wspierającą,
towarzyszącą
pracownikowi
w
znajdowaniu
jego
najlepszego
sposobu
realizowania
własnego
celu.
Teoretycznie,
można
założyć,
że
cel
ten
jest
zgodny
z
celem
przełożonego
i
celem
organizacji.
Ale
tylko
teoretycznie,
gdyż
rolą
coacha
jest
wspierać
klienta
zgodnie
z
„agendą”
tego
ostatniego,
pracować
z
nim
nad
tym
co
dla
klienta
najważniejsze,
nawet
jeśli
nie
jest
to
najważniejsze
w
danej
chwili
dla
organizacji.
‐
A
jak
ty
to
widzisz
Adamie?
‐
Teraz
jak
o
tym
myślę,
to
trochę
się
czuję
niespokojnie
z
tym,
że
dochodzi
mi
nowy
obowiązek
w
i
tak
napiętym
już
grafiku
i
zakresie.
Przecież
mam
do
zrealizowania
coraz
to
bardziej
agresywne
cele,
rzeczywistość
na
rynku
się
ciągle
zmienia,
a
ja
staram
się
jakoś
za
tym
nadążyć.
Przy
tym
poświęcam
moim
pracownikom
i
tak
dużo
czasu,
bo
przecież
mam
z
nimi
spotkania
na
temat
ustalania
celów
rocznych
i
kwartalnych,
omawiam
z
nimi
ich
ścieżki
kariery,
ustalam
ich
plan
szkoleń,
żeby
rozwijać
ich
kompetencje.
‐
To
wszystko
co
z
nimi
robisz?
‐
No
nie,
bo
przecież
staram
się
znaleźć
czas
na
ciągłe
dawanie
im
informacji
zwrotnej
na
temat
tego
jak
oceniam
ich
pracę.
Naprawdę
wprowadzam
w
życie
wszystko
to,
czego
organizacja
ode
mnie
oczekuje
(bo
przecież
są
procesy),
ale
także
to,
czego
mnie
uczy
(bo
przecież
miałem
już
dużo
szkoleń
z
umiejętności
zarządzania
ludźmi).
‐
A
jak
jesteś
przygotowany
do
pełnienia
roli
coacha?
To
bardzo
ważne
pytanie,
szczególnie
w
dzisiejszych
czasach,
kiedy
terminy
„coach”
,
„coachować”
i
„coaching”
są
niezwykle
popularne,
co
nie
znaczy
użyte
zgodnie
z
definicją.
W
prawie
wszystkich
informacjach
firm
szkoleniowych
dowiemy
się,
że
w
ofercie
jest
coaching,
www.ludzkiwymiar.pl
strona 1/8
Menedżer
jako
coach,
Monika
Jankowska
coachem
nazywa
się
też
wielu
terapeutów,
nie
wspominając
o
tym,
że
pracownikowi
zdarzą
się
wyjść
od
szefa
i
powiedzieć:
„ale
mnie
scoachował”
(co
może
w
wolnym
tłumaczeniu
oznaczać
„ale
mnie
zjechał”).
Wiele
osób
ma
przekonanie,
że
zostaną
coachem,
bo
mają
duże
doświadczenie
w
jakimś
obszarze
i
chcą
się
nim
podzielić.
Stąd
już
tylko
mały
krok
do
doradztwa
czy
mentoring.
Ale
wracając
do
przygotowania.
Czy
coachem
można
stać
się
tylko
poprzez
chęć
szczerą
i
deklarację
–
od
dziś
coachuję
moich
podwładnych?
Według
definicji
zawartej
w
Kodeksie
Etycznym
ICF
(Intenational
Coach
Federation–
największa
międzynarodowa
organizacja
zrzeszająca
coachów)
„profesjonalny
coach
dąży
do
postępowania
w
sposób,
który
pozytywnie
reprezentuje
profesję
coachingową,
szanuje
odmienne
podejścia
do
coachingu
oraz
mające
zastosowanie
kodeksy
i
regulacje
prawne”.
Co
więcej,
dwa
pierwsze
punkty
„Zasad
profesjonalnego
postępowania”
z
tego
Kodeksu
mówią
o
tym,
że
„nie
będę
świadomie
wygłaszać
publicznie
żadnych
nieprawdziwych
lub
wprowadzających
w
błąd
stwierdzeń
dotyczących
oferowanych
przeze
mnie
usług
…”
albo
„będę
uczciwie
przedstawiać
moje
kwalifikacje
coacha,
doświadczenia
i
akredytacje”.
Punkty
te
wyraźnie
zakładają,
że
osoba
będąca
coachem
ma
odpowiednie
do
tego
kwalifikacje.
W
Polsce
jest
dostępnych
wiele
kursów
oferujących
rozwijanie
umiejętności
coachingowych,
a
to
co
najważniejsze,
plan
tych
kursów
zakłada,
że
umiejętności
tych
uczy
się
w
pewnym
procesie
rozłożonym
w
czasie.
To
rozłożenie
jest
niezbędne,
żeby
powoli
przyjmowane
umiejętności
ćwiczyć
i
wprowadzać
w
życie.
Np.
pomiędzy
modułami
następuje
około
miesięczna
przerwa,
żeby
można
było
od
razu
trenować
nową
umiejętność,
a
niektóre
programy
oferują
też
możliwość
superwizji
tych
doświadczeń,
żeby
uczący
się
mógł
od
razu
wyciągać
z
nich
wnioski.
W
organizacjach
menedżerowie
przechodzą
liczne
szkolenia,
żeby
stać
się
dobrymi
szefami
i
liderami.
Są
szkolenia
z
zasad
ustalania
celów
np.
metodą
SMART,
są
szkolenia
z
umiejętności
dawania
informacji
zwrotnej,
komunikacji,
lub
radzenia
sobie
w
sytuacji
konfliktowej.
Tematy
niby
oczywiste
(przecież
wszyscy
się
komunikujemy
w
całym
naszym
życiu,
radzimy
sobie
z
różnymi
konfliktami,
negocjujemy
nawet
z
dziećmi),
a
jednak
szkolenia
otwierają
nam
oczy
na
nowe
aspekty
czy
inne
sposoby
działania.
To
samo
jest
z
coachingiem.
Dobre
szkolenie
pokaże
uczącemu
się,
jak
na
nowo
można
spojrzeć
na
np.
oczywistą
umiejętność
słuchania.
Tu
poczułem
się
nieswojo.
Nigdy
nie
przechodziłem
żadnego
szkolenia
z
coachingu,
ale
wydawało
mi
się,
że
jako
„ludzki
szef”
dam
sobie
radę
z
takim
zadaniem.
Przecież
to
polega
po
prostu
na
zadawaniu
odpowiednich
pytań…
‐
Hmmm,
nie
mam
żadnego
formalnego
przygotowania,
po
prostu
czuję,
że
będę
w
tym
dobry.
Ale
masz
rację,
nie
zaszkodzi
dostać
fachowe
wsparcie,
czyli
szkolenie
z
coachingu.
W
ramach
mojej
coachingowej
pracy
domowej
zobowiązuję
się
do
znalezienia
i
uczestnictwa
w
szkoleniu
umiejętności
coachingowych.
Na
nasze
następne
spotkanie
przyjdę
lepiej
przygotowany
!!
W
ciągu
najbliższych
dni
znalazłem
szkolenie
umiejętności
coachigowych,
które
odpowiadało
moim
potrzebom.
Uczestniczyłem
w
nim
z
jednej
strony
z
radością
uczenia
się
ciekawych
rzeczy,
ale
też
z
coraz
bardziej
narastającą
niepewnością.
Moje
wątpliwości
krążyły
wokół
oczekiwanej
postawy
coacha
wobec
klienta,
zasad
poufności
pracy
coacha
i
klienta
(w
tym
przypadku
mojej
pracy
z
moimi
podwładnymi),
a
także
radzenia
sobie
z
informacjami,
które
z
racji
mojego
stanowiska
w
firmie
posiadam,
a
które
mają
wpływ
na
moją
relację
z
podwładnym,
czy
jestem
jego
coachem
czy
menedżerem.
Naturalnie,
postanowiłem
rozwiać
moje
wątpliwości
z
moim
własnym
coachem.
‐
Coachu,
szkolenie
w
którym
brałem
udział
poszerzyło
moje
zrozumienie,
co
to
znaczy
być
coachem,
pokazało
mi
różne
narzędzia
pracy
coacha
i
potwierdziło,
że
czuję
się
dobrze
w
roli
www.ludzkiwymiar.pl
strona 2/8
Menedżer
jako
coach,
Monika
Jankowska
coachującego.
Niestety,
warsztat
ten
otworzył
mi
oczy
na
pewne
kwestie,
które
mogą
mi
utrudniać
bycie
coachem
mojego
własnego
podwładnego.
‐
Powiedz
więcej
na
ten
temat.
‐
Zastanawiam
się
nad
tym,
jak
stworzyć
najlepszy
dla
mojego
klienta
kontrakt,
jak
określić
cele,
jak
zmotywować
go
do
tego,
żeby
się
w
proces
zaangażował,
co
innego
będziemy
omawiać
i
jak
inaczej
niż
w
naszej
normalnej
relacji
szef
–
podwładny.
To
na
początek,
bo
mam
wrażenie,
że
czym
dalej
w
las,
tym
wątpliwości
więcej.
‐
Dobrze,
więc
zajmijmy
się
nimi
po
kolei

Niepokój
menedżera
łatwo
zrozumieć.
Nagle,
po
pierwszym
odczuciu
satysfakcji
angażowania
się
w
proces
dobry
dla
pracownika,
przychodzi
refleksja,
że
trudne
może
być
pogodzenie
funkcji
coacha
i
menedżera.
Przyjrzyjmy
się
temu
w
kolejności
czynności,
które
pojawiają
się
w
procesie
coachingowym
i
nad
którymi
zastanawia
się
menedżer.
Pierwszą
kwestią
jest
to,
że
menedżer
dostaje
zadanie
pracy
coachingowej
ze
swoimi
3
podwładnymi.
To
automatycznie
oznacza,
że
jego
trzej
podwładni
dostają
coacha.
To
nie
różni
się
może
tak
bardzo
od
sytuacji,
kiedy
pracownik
w
organizacji
dowiaduje
się,
że
w
ramach
procesu
swojego
rozwoju
ma
możliwość
skorzystania
z
coachingu.
Tu
naturalnie
zakładamy
sytuację
idealną,
że
pracownik
dostaje
taką
propozycje,
widzi
w
niej
wartość
i
chce
z
niej
skorzystać.
Nie
będziemy
się
tu
odnosić
do
takich
przypadków,
gdzie
pracownik
dostaje
ofertę
coachingu,
jako
program
naprawczy,
lub
ostatnią
deskę
ratunku.
Jesteśmy
zdania,
że
niezależnie
od
tego,
jak
propozycja
coachingu
dotarła
do
pracownika,
to
i
tak
najważniejsze
jest,
że
decyduje
się
on
z
niej
skorzystać
i
akceptuje,
lub
doprecyzowuje
,
cele
coachingowej
proponowane
przez
organizację.
Bardzo
częstym
też
procederem
jest
przedstawianie
kilku
(np.3
)
coachów
do
wyboru,
tak
żeby
pracownik
mógł
sam
zdecydować,
z
którym
coachem
czuje
się
najbardziej
komfortowo.
Klient
ma
do
tego
pełne
prawo,
zwłaszcza
jeżeli
podstawowe
założenie
relacji
coachingowej
to
otwartość
i
zaufanie.
Klient
wybiera
dla
siebie
takiego
coacha,
przy
którym
wierzy,
że
będzie
mógł
dzielić
się
najskrytszymi
poglądami
i
emocjami,
bo
dopiero
wtedy
praca
coachingowa
i
zmiana
w
kliencie
są
najpełniejsze.
Jak
natomiast
wygląda
sytuacja,
gdy
do
pracownika
przychodzi
przełożony
i
oznajmia,
że
właśnie
zaczynają
teraz
współpracę
jako
coach
i
klient?
Z
naszego
doświadczenia
wynika,
że
może
pojawić
tu
się
niepewność
ze
strony
pracownika,
a
nawet
czasem
nieujawniony
opór.
Powodów
tego
może
być
kilka.
Po
pierwsze,
nie
wszystkie
relacje
menedżer
–
podwładny
oparte
są
na
zaufaniu
i
otwartości.
Po
drugie,
nie
ma
tu
wyboru
–
coach
w
postaci
menedżera
jest
nadany,
niezależnie
czy
klient
go
chce
czy
też
nie.
Niewielka
jest
też
możliwość
odrzucenia
uczestnictwa
w
takim
procesie.
Reasumując,
pracownik
jest
w
obowiązku
wejść
w
rolę
klienta,
a
także
zostaje
mu
narzucony
coach.
‐
Coachu,
ostatnie
sesje
z
klientem
są
jakieś
dziwne.
Chyba
coś
źle
robię.
‐Na
czym
polega
dziwność?
‐Zawarłem
z
klientem
kontrakt,
omówiliśmy
wszystkie
obszary
do
rozwoju.
Ale
mam
wrażenie,
że
do
niczego
nie
dochodzimy.
‐Jeśli
możesz,
opowiedz
o
takiej
sesji.
‐Umówieni
jesteśmy
na
jednogodzinną
sesję
co
2
tygodnie.
Klient
przychodzi
zwykle
na
czas
i
ma
dużo
do
opowiedzenia.
Z
zasady
jest
wesoło,
dużo
żartujemy,
bo
chcę,
żeby
klient
czuł
się
bardziej
rozluźniony.
Niby
wszystko
przebiega
ok.,
ale
nie
wchodzimy
głębiej
w
temat.
‐
Po
czym
to
poznajesz?
www.ludzkiwymiar.pl
strona 3/8
Menedżer
jako
coach,
Monika
Jankowska
‐Klient
bardzo
dużo
mówi,
dowcipkuje,
jest
dużo
dygresji.
…teraz
jak
o
tym
myślę,
to
widzę,
że
dygresje
pojawiają
się
zwykle,
gdy
temat
jest
związany
z
osobami
z
zespołu,
lub
innymi
menedżerami.
Jakby
próbował
uniknąć
rozmowy
na
ten
temat.
‐
Masz
jakiś
pomysł,
co
może
być
powodem
takiego
zachowywać?
Zanim
jeszcze
coach
zadał
ostatnie
pytanie,
zdałem
sobie
sprawę,
że
klient
obawia
się
szczerze
rozmawiać
i
stara
się,
aby
sesja
przeszła
jak
najszybciej.
Dlaczego?
Nie
wiem,
ale
jedną
z
odpowiedzi
może
być,
że
z
jakiegoś
powodu
nie
chce
otwarcie
o
tym
rozmawiać.
Powiedziałem
o
tym
Coachowi.
‐Adam,
wyobraź
sobie,
że
w
jakiś
magiczny
sposób
możesz
cofnąć
się
w
czasie
do
tamtej
sesji
i
usiąść
na
miejscu
klienta.
‐Jestem
gotów.
‐Opowiedz,
czego
doświadczasz
podczas
tej
sesji
(jako
klient).
‐Jestem
trochę
spięty,
chcę,
żeby
to
szybko
przeszło.
…
‐
Czego
doświadczasz,
gdy
Adam‐coach
zadaje
Ci
pytanie
związane
ze
sprawą
x?
‐
Stres.
Jak
zrobić,
żeby
jak
najmniej
powiedzieć.
Przecież
na
spotkaniu
z
zespołem
omówiliśmy
sprawę,
ochrzanił
nas,
więc
teraz
nie
będę
podkładać
się
szefowi….
Dodatkowym
elementem
utrudniającym
tę
relację
jest
zgoda
na
zaufanie
i
otwartość.
Trudno
jest
określić,
na
ile
pracownik
będzie
gotowy
w
pełni
otworzyć
się
przed
swoim
szefem,
zaufać
mu
zarówno
biznesowo
jak
i
osobiście,
na
ile
w
rozmowie
coachingowej
będzie
gotowy
szczerze
przyznać,
jeśli
część
z
jego
tematów
do
pracy
z
coachem
dotyczyłoby
relacji
z
przełożonym?
Jak
otwarcie
i
szczerze
pracownik
ma
przyznawać
się
np.
do
wątpliwości
czy
niechęci
do
jakiś
procesów
wewnątrz
organizacji,
jeżeli
jego
coachem
jest
równocześnie
osoba
wystawiająca
mu
później
ocenę,
przyznająca
mu
premie
i
podwyżki,
czy
też
rekomendująca
go
do
awansów
w
organizacji?
A
przede
wszystkim,
czy
zarówno
menedżer
jaki
i
podwładny
będą
potrafili
w
umówionym
czasie
w
naturalny
sposób
wcielić
się
w
nowe
role
(coacha
i
klienta),
a
co
za
tym
idzie,
zapomnieć
o
swoim
powiązaniu
w
ramach
organizacji.
Naszym
zdaniem,
w
przeważającej
ilości
przypadków,
jest
to
niezwykle
trudne.
Jak
pisze
Mary
Beth
O’Neil
w
„Coachingu
dla
kadry
menedżerskiej”
„Prowadząc
coaching,
kierownicy
najczęściej
popełniają
błąd
polegający
na
bagatelizowaniu
roli
szefa.
Pracownik
jest
wtedy
zdezorientowany,
a
wysiłki
coachingowe
szefa
–
bezowocne.
Menedżer,
który
chce
prowadzić
coaching
swoich
pracowników,
musi
zachować
jasność
w
kwestii
swych
ról.
Szef
jest
patronem.
Coach
jest
pośrednikiem
zmian.
Można
pełnić
kilka
ról
jednocześnie,…
Niemniej
jednak,
menedżer
musi
wiedzieć
w
jakim
charakterze
występuje
w
danej
chwili,
tylko
wtedy
bowiem
uda
mu
się
poradzić
ze
skomplikowaną
sytuacją
wywołana
podwójną
rolą.
N
przykład
szef
rozlicza
podwładnych
z
osiąganych
przez
nich
wyników.
Coach
pomaga
im
wzmocnić
służące
temu
umiejętności.
Szef‐coach
to
ktoś,
kto
zarówno
wskazuje
pracownikom
cel,
jak
i
pomaga
im
opanować
umiejętności
jego
osiągnięcia.
Prowadząc
coaching,
szef
nie
może
udawać,
że
nie
oczekuje
od
podwładnych
dobrej
jakości
działań.”
Ale
to
nie
jedyne
wyzwania,
przed
którymi
staje
menedżer
wchodzący
w
relację
coachingową
ze
swoim
podwładnym.
‐
Coachu,
mam
pewien
zgryz,
nie
wiem,
jak
mam
prowadzić
sesje
z
podwładnym,
co
do
którego
mam
informacje
z
HR,
ze
jest
na
liście
do
zwolnienia.
‐Na
czym
konkretnie
polega
twój
zgryz?
www.ludzkiwymiar.pl
strona 4/8
Menedżer
jako
coach,
Monika
Jankowska
‐O
zwolnieniu
dowiedziałem
się
na
spotkaniu
menedżerów
z
hr‐em,
ale
na
razie
nie
wolno
nam
podejmować
żadnych
działań.
‐Czy
już
miałeś
sesję
z
podwładnym,
którego
to
dotyczy?
‐Tak
i
czułem
się
niezręcznie.
Bałem
się,
że
klient
poruszy
temat
swojej
przyszłości.
‐Na
czym
polegało
uczucie
niezręczności?
‐Nie
jest
to
nic
nowego
dla
mnie
jako
menedżera,
ale
czułem
się
źle
jako
coach.
Nieuczciwie.
Czuję
się
jak
w
pułapce!
Moja
własna
odpowiedź
zaskoczyła
mnie.
Czułem,
że
nie
jestem
do
końca
wolny
i
w
tej
sytuacji
mam
dwa
wyjścia:
udawać
przed
klientem,
że
o
niczym
nie
wiem,
albo
odsuwać
termin
sesji,
aż
sytuacja
będzie
klarowna
.
Zauważyłem
,
że
posiadana
informacja
wpływa
na
mnie
ograniczająco.
Nie
wiem,
jak
prowadzić
sesję
,aby
nie
zasugerować
nawet,
że
coś
wiem.
Poza
tym
miałem
pokusę,
aby
inaczej
poprowadzić
sesję,
raczej
w
kierunku
przygotowania
klienta
do
decyzji
firmy.
W
tym
miejscu
pojawia
się
kwestia
szczerości
i
otwartości,
na
którą
może
pozwolić
sobie
przełożony
w
roli
coacha.
Przyjmując,
że
menedżer
ma
jak
najlepszą
wolę
wypełniania
swojej
roli
jako
coacha
dla
swojego
podwładnego,
załóżmy,
że
udało
im
się
zbudować
relacje
opartą
na
szczerym
zaangażowaniu
obu
stron
w
rozwój
klienta,
czyli
podwładnego.
Ich
relacja
nie
jest
jednak
zawieszona
w
próżni,
a
organizacja
będąca
parasolem
dla
tego
procesu
często
wprowadza
zmiany
(znane
jest
powiedzenie
”zmiana
jest
jedynym
punktem
stałym
w
naszej
organizacji”
).
Przyjrzyjmy
się
opisanej
sytuacji.
Po
wypracowaniu
atmosfery
otwartości
i
zaufania,
menedżer
otrzymuje
informację
od
swoich
przełożonych,
że
będzie
musiał
przeprowadzić
w
swoim
dziale
redukcje.
Sytuacja
niezwykle
powszechna
ostatnimi
czasy…
W
tej
sytuacji
pojawia
się
u
menedżera
dylemat,
który
zapewne
nie
byłby
udziałem
coacha.
Coach
prowadziłby
proces
i
wspierał
klienta
dla
jego
najwyższego
dobra,
wspierałby
go
w
każdej
sytuacji,
a
poza
tym
nie
miałby
ukrytej
wiedzy,
która
nagle
może
być
przekazana
menedżerowi.
Gdyby
organizacja
postanowiła
zwolnić
pracownika
w
trakcie
procesu
coachingowego,
to
zapewne
w
najlepszym
razie,
zgodziłaby
się
na
kontynuowaniu
coachingu,
aby
wesprzeć
pracownika‐klienta
w
nowej
sytuacji,
a
w
najgorszym
razie,
to
organizacja
zakomunikowałaby
zmiany
i
zakończyła
proces.
W
typowej
sytuacji
(bo
wyjątki
mogą
zdarzyć
się
wszędzie
i
zawsze),
coach
nie
miałby
etycznych
wątpliwości,
jak
radzić
sobie
z
posiadaną
informacją,
która
ma
wpływ
na
klienta.
Posiadana
poufna
informacja
powierzona
menedżerowi
może
mieć
wpływ
na
postawę
menedżera‐coacha.
Może
mieć
trudność
z
przygotowaniem
się
do
sesji,
obawiając
się
,
że
pojawi
się
temat
związany
z
informacją.
Ma
to
ogromny
wpływ
na
przyjęcie
właściwej
pozycji
coacha.
Oprócz
ewentualnych
problemów
z
koncentracją,
a
co
za
tym
idzie
włączeniem
co
najmniej
3
poziomów
słuchania,
może
pojawić
się
problem
z
wyłączeniem
założeń
i
opinii.
Możliwe
że
decyzja
o
zwolnieniu
danego
pracownika
jest
spowodowana
oceną
(przez
menedżera)
wyników
jego
pracy,
a
może
powoduje
nawet
to
u
menedżera
pojawienie
się
oceny
co
do
samej
osoby
klienta.
Ponadto
pojawia
się
wątpliwość
co
do
swobody
zadawania
pytań.
Instynktownie
menedżer
w
roli
coacha
może
unikać
zadawania
pytań,
które
mogłyby
naprowadzić
klienta
na
dany
obszar,
bądź
odwrotnie,
„przygotowywać”
klienta
(dla
jego
dobra
oczywiście)
na
trudną
wiadomość.
I
tu
pada
pytanie,
kto
jest
właścicielem
agendy
sesji
coachingowej.
Pojawia
się
kwestia
umiejętności
radzenia
sobie
z
dylematem
ewidentnie
etycznym
dotyczącym
szczerości
,
a
nawet
konfliktu
interesów
w
tym
obszarze.
Menedżer
ma
obowiązek
dbać
o
dobro
organizacji
i
zachować
poufność
przekazywanych
informacji,
a
coach
ma
na
względzie
dobro
klienta
i
jest
zobowiązany
do
szczerości
wobec
niego.
W
www.ludzkiwymiar.pl
strona 5/8
Menedżer
jako
coach,
Monika
Jankowska
opisanej
sytuacji
menedżer‐coach
musi
podjąć
decyzję,
które
dobro
jest
ważniejsze.
Jak
może
udźwignąć
dwie
role,
które
w
tym
momencie
nie
mają
wspólnego
celu?
Mogłybyśmy
wyobrazić
sobie
kilka
ewentualnych
rozwiązań
tej
sytuacji,
ale
mamy
świadomość,
że
byłyby
to
rozwiązania
idealistyczne
i
raczej
teoretyczne,
gdyż
z
doświadczenia
wiemy,
jaki
stres
może
powodować
praca
w
nawet
najbardziej
przyjaznej,
lecz
niemniej
wymagającej
realizacji
celów
organizacji.
W
tym
artykule
przedstawiłyśmy
temat
menadżer
w
roli
coacha
z
jednej
z
perspektyw
–
menedżer
chce
prowadzić
coaching
z
podwładnym,
podwładny
chce
w
nim
uczestniczyć,
sytuacja
w
organizacji
dostarcza
utrudnień,
role
menedżera
i
coacha
się
mieszają.
Nie
omówiłyśmy
tu
sytuacji,
kiedy
menedżer
dostaje
wytyczne
od
organizacji,
że
ma
oto
coachować
swoich
podwładnych,
a
na
dokładkę
według
konkretnego
modelu.
W
tym
kontekście,
menedżer
może
nie
chcieć
tego
robić
(czuje,
że
nie
umie,
albo
nie
widzi
korzyści
z
danego
modelu),
pracownik
może
nie
chcieć
tego
robić
(jest
to
sztuczna
sytuacja,
szef
wyciągnie
wszystkie
niedociągnięcia,
jak
tylko
skończy
coaching).
Jeden
z
pracowników
w
takim
procesie
powiedział
:”dawniej
dostawałem
od
szefa
zjebkę,
potem
dawał
mi
feedback,
teraz
mnie
coachuje….”.
Przy
takim
zrozumieniu
tego
słowa,
a
co
za
tym
idzie
procesu,
trudno
spodziewać
się
pozytywnych
konotacji
z
coachingiem
wśród
potencjalnych
klientów
w
organizacjach.
Coaching
jest
wspaniałą
metodą,
a
czasami
wręcz
najskuteczniejszą,
do
tego
by
rozwijać
ludzi,
zarówno
w
organizacjach,
jak
i
poza
nimi.
To
co
sprzyja
najlepszym
wynikom
tego
procesu,
to
kilka
podstawowych
założeń:
agenda
dla
całego
procesu
coachingowego
oraz
dla
poszczególnych
sesji
pochodzi
od
klienta;
coach
wierzy
(czasami
bardziej
niż
sam
klient)
w
realizację
celów
przez
klienta
i
jego
możliwości;
coach
jest
towarzyszem
podróży
klienta
w
tym
procesie,
wspiera
go,
a
czasami
dodaje
odwagi
do
działań
poza
strefą
komfortu;
we
wszystkich
działaniach,
coach
ma
przede
wszystkim
na
celu
dobro
klienta,
jego
satysfakcję
oraz
jego
decyzje
i
wybory.
Coach
nie
daje
klientowi
gotowych
recept
–
rozwiązania
pochodzą
od
klienta
i
służą
jego
celom.
Wszystko
to
dzieje
się
w
atmosferze
zaufania
i
otwartości.
Do
tego
należałoby
wspomnieć
postawę
coacha,
jako
element
dodatkowo
wpływający
na
relację
z
klientem.
W
opis
pozycji
coacha
wpisany
jest
jego
własny
stały
rozwój
oraz
bycie
wzorem
swoim
postępowaniem
(tzw.
„walk
the
talk”
–
czyli
rób
jak
mówisz,
bądź
wzorem).
W
tej
postawie
mieści
się
akceptacja
drugiej
strony,
neutralność
spojrzenia
na
sytuacje,
nieocenianie,
a
także
głośne
i
wyraźne
docenianie.
Powyższy
opis
jest
jednak
różny
od
typowego
opisu
roli
menedżera,
gdzie
jego
jednym
z
podstawowych
zadań
jest
ocenianie,
określanie
celów,
a
nawet
pokazywanie
najskuteczniejszych
(lub
jedynych
słusznych)
sposobów
działania
w
danej
organizacji.
Pełni
on
w
relacji
z
podwładnym
rolę
przywódczą,
oczekuje
się
od
niego,
że
będzie
znał
rozwiązania
i
wskaże
je
swoim
pracownikom.
Mając
różne
osoby
w
swoim
zespole,
menedżer
musi
umieć
dobierać
różne
style
zarządzania
w
zależności
od
ich
poziomów
rozwoju.
Musi
umieć
radzić
sobie
też
z
demotywacją
podwładnych,
z
sytuacjami,
gdzie
jakość
ich
pracy
odbiega
od
oczekiwanych
przez
organizację
standardów,
czy
nawet
sytuacji
wymagających
reakcji
dyscyplinujących
(Myles
Downey).
Czasami
relacja
menedżer
–
podwładny
bywa
bliższa
relacji
rodzic
–
dziecko,
aczkolwiek
naszym
zdaniem,
taka
relacja
nie
służy
efektywnemu
wykonywaniu
zadań
w
organizacji.
Podsumowując,
chcemy
zwrócić
uwagę,
że
połączenie
ról
menedżera
i
coacha
w
organizacji
jest
niezwykle
trudne
i
może
doprowadzić
do
frustracji
zarówno
po
jednej
(menedżer),
jak
i
po
drugiej
(pracownik)
stronie.
O
wiele
lepszym
rozwiązaniem
jest
zaakceptowanie
roli,
jaką
menedżer
pełni
w
organizacji
(m.in.
sprawcza,
przywódcza,
wymagająca,
oceniająca,
motywująca,
zarządzająca
zmianą,
rozwijająca)
oraz
zauważenie
wartości,
jaka
płynie
z
www.ludzkiwymiar.pl
strona 6/8
Menedżer
jako
coach,
Monika
Jankowska
działań
coachingowych.
Idealnym
wówczas
rozwiązaniem,
jest
świadome
używanie
przez
menedżera
narzędzi
i
kompetencji
coachingowych
w
zarządzaniu
swoimi
relacjami
w
organizacji
(John
Whitmore).
Sposób
zadawania
pytań
w
formie
coachingowej
na
pewno
wspomoże
proces
wspólnego
przygotowania
do
realizacji
celów,
wesprze
menedżera
rozwijającego
swoich
podwładnych,
pomoże
mu
znaleźć
u
każdego
podwładnego
inne
motywatory
do
pracy
w
ich
firmie.
To
na
co
chciałybyśmy
zwrócić
w
tej
chwili
uwagę,
to
wartość
z
rozwijania
umiejętności
menedżerskich
w
kierunku
stosowania
postawy
i
narzędzi
coachingowych.
Coaching
może
trwać
godzinę,
mieć
konkretne
ramy
spotkania
i
być
osadzony
w
formalnym
procesie.
Coaching
to
może
też
być
forma
rozmowy
menedżera
z
podwładnym
i
może
trwać
minutę
(.
Jest
to
wówczas
cały
styl
komunikacji
oparty
na
wierze
w
potencjał
pracownika,
na
ciekawości
jego
pomysłów,
rozwiązań
i
wewnętrznej
motywacji.
Jest
to
przestrzeń,
jaką
daje
menedżer,
do
odnajdowania
własnej
motywacji,
zaangażowania
i
brania
odpowiedzialności
przez
pracownika.
W
dzisiejszych
czasach,
dyrektywne
przekazywanie
instrukcji
nie
zapewni
długoterminowego
sukcesu
przedsiębiorstwa.
Zarządzający
firmami
otwarcie
komunikują
(mniej
lub
bardziej
świadomie),
że
pracownicy
są
ich
najważniejszymi
zasobami.
Jeśli
tak
w
rzeczywistości
jest,
a
wierzymy,
że
zwłaszcza
w
dzisiejszych
czasach
to
stwierdzenie
jest
prawdziwe,
to
oznacza,
że
umiejętne
kierowanie
zespołami
i
jednostkami
jest
najlepszą
drogą
do
osiągnięcia
wyników.
Nawet
najlepszy
produkt
(cokolwiek
nim
jest),
nie
zdobędzie
stabilnej
pozycji
na
rynku,
o
ile
nie
będzie
za
nim
stała
sprawnie
funkcjonująca
organizacja
oparta
na
zaangażowanych
i
odpowiedzialnych
pracownikach.
Tak
naprawdę
największym
sukcesem
menedżera
jest
rozwijanie
podwładnych
do
tego,
żeby
jak
najlepiej
wykonywali
swoje
zadnia,
wykazywali
inicjatywę
do
wychodzenia
poza
schematy,
żeby
wykazywali
się
zaangażowaniem
i
odpowiedzialnością.
Krótko
mówiąc,
żeby
im
się
chciało…
Niektórzy
ludzie,
lecz
niestety
mniejszość,
potrafią
odnaleźć
pokłady
motywacji
do
pracy
w
sobie.
Inni
nigdy
nie
zastanawiali
się
nad
tym
co
ich
motywuje,
a
jeszcze
inni
wiedzą,
ale
nikt
ich
w
firmie
o
to
nie
pytał,
więc
trzymają
tę
wiedzę
dla
siebie.
Menedżer
stosujący
coachingowe
podejście,
to
taki
który
jest
zainteresowany
tym
co
popycha
do
działania
każdego
z
jego
pracowników,
który
w
każdym
zauważa
potencjał
i
wspiera
go
w
dążeniach.
Jest
to
menedżer,
który
potrafi
przekazać
pozytywną
i
negatywną
informację
zwrotną
z
takim
samym
szacunkiem
i
z
taką
samą
intencją
–
żeby
na
podstawie
tych
informacji
utrzymywać
lub
zmieniać
zachowania
podwładnego
prowadzące
do
realizacji
celów.
Jest
to
też
menedżer,
który
swoim
coachingowym
stylem
kierowania
ludźmi
wzmacnia
ich
poczucie
wartości.
Temat
„menedżer
jako
coach”
jest
tematem
niezwykle
obszernym
i
wielowątkowym.
Nie
aspirujemy
w
tym
artykule
do
poczucia,
że
w
pełni
omawiamy
i
wyczerpujemy
ten
temat.
W
tym
miejscu
chciałyśmy
pokazać
trudność
w
sztucznym
oddzielaniu
ról
menedżera
i
coacha
do
wewnętrznego
procesu
coachingowego,
a
równocześnie
wykazać
wartość
płynącą
z
łączenia
umiejętności
włączenia
postawy
coachingowej
do
roli
menedżera.
Takie
działanie
pomoże
menedżerowi
lepiej
zarządzać
wszystkimi
i
każdym
z
osobna,
zbuduje
relacje
na
klarownych
i
opartych
na
jednorodnej
roli
zasadach
(zawsze
menedżer,
a
nie
raz
menedżer,
raz
coach).
Kompetencje
coachingowe
mogą
wspaniale
rozwinąć
warsztat
pracy
menedżera,
mogą
mu
pomóc
lepiej
zarządzać
jego
zespołem,
zauważać
i
doceniać
różnorodność,
a
także
umiejętnie
wyciągnąć
to
co
najlepsze
z
poszczególnych
członków
zespołu.
Dlatego
nasza
teza
brzmi
–
menedżer
zostaje
menedżerem,
natomiast
używa
umiejętności
i
narzędzia
coachingowe
w
celu
sprawnego
pociągnięcia
swojego
zespołu
do
realizacji
jak
najlepszych
wyników
założonych
przez
organizację.
Bibliografia:
www.ludzkiwymiar.pl
strona 7/8
Menedżer
jako
coach,
Monika
Jankowska
“Effective
Coaching”
Myles
Downey
„Coaching
for
Performance”
John
Whitmore
„Coaching
dla
kadry
menedżerskiej”
Mary
Beth
O’Neil
Monika
Jankowska
Partner
Zarządzający
tel.
0‐603
090
143
[email protected]
www.ludzkiwymiar.pl
www.ludzkiwymiar.pl
strona 8/8