Poradnik dla liderów stowarzyszeń działających na rzecz pacjentów

Katarzyna Korpolewska
Karolina Makuch
Poradnik
dla liderów
stowarzyszeń
działających
na rzecz pacjentów
Publikacja powstała w ramach projektu „Szkolenie liderów organizacji i stowarzyszeń pacjentów, jako istotny element
edukacji obywatelskiej w efektywnym dochodzeniu i egzekwowaniu praw pacjentów” realizowanego przy wsparciu
Szwajcarii w ramach szwajcarskiego programu współpracy z nowymi krajami członkowskimi Unii Europejskiej.
Katarzyna Korpolewska
Karolina Makuch
Poradnik dla liderów
stowarzyszeń działających
na rzecz pacjentów
1
2
3
Komunikacja z członkami Stowarzyszenia,
pacjentami i ich rodzinami.
Przywództwo – jak stać się liderem
i zbudować zespół
Komunikacja zewnętrzna
– z przedstawicielami władz
samorządowych, administracji publicznej,
Służby zdrowia, mediami
1
1
Komunikacja z członkami Stowarzyszenia,
pacjentami i ich rodzinami.
1. Trudna sytuacja społeczna osoby chorej
Choroba ma wpływ nie tylko na stan fizyczny pacjenta, ale także na jego samopoczucie psychiczne i funkcjonowanie w rodzinie, miejscu pracy, wśród znajomych. Można powiedzieć, że wpływ choroby odczuwa całe otoczenie społeczne
pacjenta.
Sieć wtórna
opieka zdrowotna
osoby o podobnym
członkowie lokalnej
podłożu kulturowym
społeczności
instytucje
kościelne
Sieć pierwotna
wspólpracownicy
policja
sąsiedzi
przyjaciele
rodzina
pracodawca
(szef)
współmałżonek
Jednostka
przeżywająca
kryzys
dzieci
Rys 1. Model pierwotnej i wtórnej sieci społecznej (Foley, Davies, 1983, za Mazurkiewicz, 1997, s.163)
Ludzie nie zawsze wiedza, jak zachować się wobec osoby chorej. Sami potrzebują wsparcia i pomocy. W im bliższych relacjach są z osoba chorą, tym więcej
przezywają wątpliwości i dylematów.
2
Pacjent i jego otoczenie społeczne to osoby w kryzysie. Potrzebują informacji,
wsparcia, konkretnych rad, a także zwyczajnej obecności kogoś, kto rozumie
ich trudne położenie.
Co pomaga w tworzeniu atmosfery bezpieczeństwa, w rozmowie z osobami
przeżywającymi kryzys?
Pewność siebie
l Spokój
l Otwartość na pytania, wątpliwości, objawy stresu
l Opis zamiast oceny
l Powoływanie się na swoje doświadczenia
l Indywidualne podejście do rozmówcy.
l
2. Cykl żalu – czyli reakcja na wiadomość o chorobie
Protest
Reinterpretacja
Siła przeżyć emocjonalnych
Dezorganizacja
Informacja
o chorobie
Załamanie,
rozpacz
reorganizacja
Szok, zaprzeczanie
depresja, pogodzenie z losem
Inf. o chorobie
Inf. o możliwościach leczenia
Czas
Informacja o chorobie wywołuje na ogół szok. Ludzie nie chcą się pogodzić
z diagnozą. Szukają innego lekarza, który da nadzieję. Bagatelizują diagnozę,
traktując ją jako błąd. Zaprzeczają chorobie, bo nie chcą się pogodzić z utratą
planów na przyszłość, dotychczasowym stylem życia. Często pojawiają się też
reakcje protestu: pretensji do losu, do Boga, za niesprawiedliwe obciążenie.
3
Choroba dezorganizuje życie. Zmusza do zmiany dotychczasowych planów
i nawyków. Wprowadza niepokój i obawy w życie nie tylko pacjenta, ale także jego najbliższego otoczenia. W końcu, gdy wszystkie próby ucieczki przed
straszną diagnozą zawodzą, osoba w kryzysie musi pogodzić się z losem. Następuje spadek nastroju, załamanie.
Akceptacja nowego stanu rzeczy, oznacza jednak, że pacjent musi zacząć poszukiwać nowych sposobów przystosowania się. Trzeba zacząć się leczyć, nauczyć się żyć z chorobą. Okres „żałoby po utracie zdrowia” może przynieść
ważne refleksje: zmiany w hierarchii wartości, nowe spojrzenie na świat i swoje
życie.
Paradoksalnie, to właśnie ludzie, którzy dowiedzieli się, że przyjdzie im żyć
z chorobą, albo ci, którzy przeżyli lęk w związku z zagrożeniem życia, potrafią
prawdziwie cieszyć się życiem i dostrzegać w nim wiele wartościowych aspektów.
Cykl żalu może przebiegać w różny sposób – ze skróceniem wydłużeniem lub
nawet pominięciem niektórych faz. Ważne jednak jest to, aby rozumieć, że czasem zaskakujące zachowania i postawy osób chorych mogą być związane z silnymi emocjami, jakie pojawiają się w reakcji na wiadomość o chorobie.
Podobnie silne emocje przeżywają osoby z otoczenia pacjenta. Dla nich wiadomość o chorobie oznacza zmianę w dotychczasowych relacjach i planach. Oni
także mogą przechodzić przez cykl żalu, nie mogąc pogodzić się z zagrożeniem
zdrowia i życia bliskiej osoby.
3. Komunikacja interpersonalna
Dobre porozumiewanie się polega nie tylko na klarownym przekazywaniu własnych komunikatów, ale również na słuchaniu ze zrozumieniem tego, co inni
do nas mówią. Niestety, często nie jesteśmy dobrymi słuchaczami. Efektywne
słuchanie ze zrozumieniem nie jest dla większości z nas czynnością łatwą i naturalną. Mamy z nim większe lub mniejsze trudności. Tymczasem osoba w kryzysie potrzebuje przede wszystkim wysłuchania.
Odbiór informacji bywa znacznie trudniejszy niż ich przekazywanie, dlatego
pewnie mamy dwoje oczu i uszu, a tylko jedne usta.
Jeśli chcesz, aby twój rozmówca poczuł się wysłuchany i dobrze zrozumiany, nie
sprzeciwiaj się temu co słyszysz i widzisz, nie dyskutuj, nie poprawiaj niczego co
mówi twój partner. Słuchaj, patrz, skoncentruj się na odbiorze.
4
1. ZRELAKSUJ SIĘ I WYCISZ SWOJE EMOCJE
2. NASTAW SIĘ NA SŁUCHANIE, POWIEDZ SOBIE W MYŚLI: „ To
jest ważne, chcę wysłuchać, bo na tej podstawie będę podejmował
decyzję” .
3. NIE KOŃCZ WYPOWIEDZI ZA ROZMÓWCĘ ( w myślach ani
słowami) Nigdy nie uważaj, że dobrze usłyszałeś i zrozumiałeś na
podstawie „olśnienia” po usłyszeniu kilku pierwszych słów.
4. NIE KIERUJ SIĘ JEDYNIE PIERWSZYM WRAŻENIEM. Jeśli rozmówca wydaje Ci się nieatrakcyjny, monotonny, histeryczny, itp.
nie zbywaj go z tego powodu.
5. DOPYTUJ, JEŚLI CZEGOŚ NIE ROZUMIESZ
6. UTRZYMUJ KONTAKT WZROKOWY
Osoby chore i ich rodziny potrzebują informacji. Pamiętaj, że to, co dla ciebie
oczywiste, dla innych może być nowe, zaskakujące.
Udzielając informacji upewnij się, czy zostały one dobrze zrozumiane. Nie dziw
się, jeśli twój rozmówca, zapomni o tym, co mu przekazałeś. Pamiętaj, że ludzie
pod wpływem emocji są mniej uważni.
4. Udzielanie wsparcia
Popularnie, wsparcie kojarzy nam się z pocieszaniem i poklepywaniem po plecach. Tymczasem istnieje 5 różnych rodzajów wsparcia:
Emocjonalne - Przekazanie emocji podtrzymujących, uspokajających, wyrażających troskę. Wytworzenie klimatu zrozumienia, zaufania i ciepłych uczuć.
Wyzwolenie nadziei.
Wsparcie emocjonalne potrzebne jest na ogół na początku rozmowy, po to by
rozmówca nabrał zaufania, opanował silne emocje i mógł skupić się na meritum. Nie można jednak uspokajać nikogo na siłę. Czasem, osoba dotknięta
kryzysem potrzebuje chwili odreagowania, ekspresji emocji. Wysłuchanie i towarzyszenie jej w tej trudnej chwili, to także wsparcie emocjonalne.
Instrumentalne - Konkretna pomoc materialna, jak również konkretne fizyczne
działanie (podanie chusteczki, szklanki wody).
5
Informacyjne - Dostarczanie takich informacji, które sprzyjają lepszemu zrozumieniu problemu. Udzielanie informacji zwrotnych dotyczących skuteczności
działań zaradczych już podjętych przez jednostkę w sytuacji trudnej.
Najczęściej jest to przekazanie wiedzy o samej chorobie, a także informacji
o możliwych metodach terapii, specjalistach, ośrodkach, w których można
znaleźć pomoc. To także informacje o dostępnych możliwościach rozwiązania problemów pośrednio związanych z chorobą – pomoc społeczna, porady
prawnika, itp.
Wartościujące - Podtrzymanie samooceny (eliminowanie poczucia winy), wyrażanie uznania, akceptacji.
Osoby chory bardzo często czują się napiętnowane, gorsze, odsunięte od osób
zdrowych. Podtrzymanie ich poczucia własnej wartości, to wręcz ważny element
terapii.
Społeczne - Realizacja potrzeby obecności, bliskości innych osób.
Czasem osoba w kryzysie potrzebuje po prostu obecności drugiego człowieka.
Wystarczy być przy niej, by poczuła się bezpieczniej, pewniej.
Stowarzyszenie zapewnia wsparcie społeczne także poprzez skupienie osób
dotkniętych tą samą chorobą. Dla pacjenta, który dopiero co, dowiedział się
o niekorzystnej diagnozie, jest to dowód, że z chorobą można żyć, radzić sobie,
znaleźć nowy sposób funkcjonowania.
5. Praca nad relacjami w rodzinie pacjenta
Najbliższe otoczenie pacjenta przeżywa silne emocje, w związku z pojawieniem
się choroby. Dotychczasowe relacje, nawet jeśli były konstruktywne, wspierające, mogą zmienić się w nowej sytuacji. Zwróć uwagę na to, w jaki sposób
zachowują się członkowie rodziny pacjenta, aby ich zachowania nie utrudniały
dodatkowo oswajania się z chorobą.
Problemy w rodzinie pacjenta, na które warto zwrócić uwagę:
Nadmierna troska o osobę chorą („nadopiekuńczość”) – traktowanie pacjenta,
jakby przestał być dorosły, racjonalnie myślący. Wyręczanie go w wielu obszarach, pomaganie w najprostszych czynnościach. Stałe koncentrowanie uwagi
na osobie chorej – kontrolowanie, dopytywanie o samopoczucie, proponowanie
różnych rzeczy.
6
Psychologiczne ubezwłasnowolnienie – członkowie rodziny wiedzą „lepiej”,
czego potrzebuje osoba chora, decydują o tym co jest dla niej dobre, podejmują działania nie słuchając chorego. Samodzielne podejmowanie decyzji lub
inicjatywa pacjenta spotykają się z krytyką lub reprymendą. Członkowie rodziny
narzucają swoją wolę osobie chorej, wywierają na nią presję. Działania te służą
rozładowywaniu własnego niepokoju i lęku. Pacjent czuje się jednak „uwięziony” przez najbliższych, którzy martwią się, starają, chcą dobrze.
Zaniedbanie zdrowych członków rodziny – pacjent i jego choroba znajdują
się w centrum uwagi, a w związku z tym potrzeby innych osób są mniej ważne.
Osoby zdrowe początkowo rozumieją sytuacje i starają się zadbać o siebie. Po
pewnym czasie jednak czują się winne, gorsze, właśnie dlatego, że są zdrowe. Jest to niebezpieczna sytuacja, w której osoby zaniedbane mogą próbować
zwrócić na siebie uwagę poprze czyny aspołeczne, nałogi lub własną chorobę.
Wciąganie w wir narzekania i pretensji – Jest to przedłużanie buntu przeciwko
chorobie w zakamuflowanej formie. Członkowie rodziny narzekają na system,
lekarzy, władze państwowe, itp. Ciągle wyrażają pretensje wobec losu. Ten nastrój udziela się pacjentowi i pozbawia go motywacji do leczenia. Obniżony
nastrój może także przybrać formę depresji. Taką rodzinę warto stymulować do
zadaniowego podejścia do problemu. Lepiej skupić się na tym, co można zrobić
niż na przeszkodach nie do pokonania.
Obarczanie chorego własnymi emocjami – czyli „wypłakiwanie się na ramieniu pacjenta”. Rodzina zamiast podtrzymywać chorego na duchu, obciąża go
swoim niepokojem, lękiem. Pacjent zamiast znajdować w sobie siły do walki
z chorobą, musi pocieszać i uspokajać swoich najbliższych. Jest to dla niego
dodatkowe obciążenie emocjonalne i może prowadzić do ukrywania przed rodziną informacji o chorobie i procesie leczenia.
Obwinianie pacjenta – Trudności w poradzeniu sobie z własnymi emocjami
mogą przybrać formę zrzucania odpowiedzialności za powstanie choroby na
pacjenta („…bo paliłeś papierosy”, „ tyle razy ci mówiłam, żebyś się dobrze odżywiał.”, „Za dużo pracowałeś.”). Takie obwinianie nie zmienia sytuacji, a sprawia, ze chory czuje się jeszcze bardziej napiętnowany i osamotniony. Czasem
rodzina chce, aby pacjent natychmiast rozwiązał dręczący problem, czyli szybko
wyzdrowiał („Spróbuj przyspieszyć przyjęcie do szpitala”, „Idź do innego specjalisty”, itp.) W ten sposób pacjent zostaje obarczony odpowiedzialnością za
„szybkość” dochodzenia do zdrowia. Jeśli nadal jest chory, może czuć się winny.
7
Szukanie magicznych rozwiązań – Szok związany z informacja o chorobie może
skłaniać członków rodziny do sięgania po cudowne sposoby uzdrawiania. Pacjent jest prowadzany do bioenergoterapeutów, karmiony kurkumą, brokułami,
musi spać na miedzianym złomie itp. Dla chorego te dodatkowe wizyty i zabiegi
są obciążające – zajmują czas i dają złudną nadzieję. Szkodliwe może być natomiast podawanie różnych naparów lub leków ziołowych. Zioła nie są obojętne
dla organizmu i zawsze ich przyjmowanie trzeba skonsultować z lekarzem.
Choroba jednej osoby sprawia, że cała rodzina zaczyna funkcjonować w nowy
sposób. Czasem zmiany te mogą być dla wszystkich korzystne np. dzieci stają
się bardziej samodzielne), czasem jednak problemy emocjonalne mogą tworzyć
bariery w szczerych i bliskich relacjach.
Warto zwracać uwagę na fakt, że rodzina wraz z pacjentem przeżywa kryzys.
Każda z osób w rodzinie może w związku z tym potrzebować wsparcia, pomocy.
Członkowie stowarzyszenia dzieląc się swoimi doświadczeniami życia z chorobą,
mogą wskazywać sposoby radzenia sobie z typowymi problemami. Ich wsparcie
może być bardziej przydatne niż pomoc specjalistów, a ich rady konkretne i łatwe do zastosowania. Stowarzyszenie jest wiarygodnym źródłem informacji, bo
zrzesza osoby, które osobiście borykały się z problemami wynikającymi z konkretnego schorzenia.
6. Jeśli chcesz pomagać innym, dbaj o siebie
Twoje starania, twoja praca nie mogą obciążać cię tak bardzo, aby pomaganie ludziom odbywało się kosztem twojego komfortu psychicznego i fizycznego.
Dbałość o siebie, nie jest egoizmem. Osoba słaba, przepracowana, z obniżonym nastrojem nie może dobrze troszczyć się o innych. Dbając o siebie, dbasz
o to, by inni mogli dostać pomoc.
Praca z pacjentami i ich rodzinami to w dużej mierze konfrontacja z negatywnymi emocjami osób w kryzysie. W każdej sytuacji, a zwłaszcza trudnej, budzącej
wiele silnych, trudnych do opanowania, czasem sprzecznych emocji, szczególnego znaczenia nabierają umiejętności emocjonalne:
rozpoznanie i nazwanie uczuć – po to, by mieć świadomość co się z nami
dzieje, jak wpływa na nas zachowanie innych osób;
l ocenianie ich intensywności – by być świadomym, jak silne są te przeżycia,
jak mocno nas poruszają;
l
8
wyrażanie emocji – czyli ekspresja swoich przeżyć, a także uwalnianie energii, jaką niosą emocje.
Jeśli potrafisz rozpoznać emocje i ich siłę, a także świadomie podejmujesz decyzję jak je wyrazić, to znak, że dobrze nimi zarządzasz. To właśnie jest samokontrola.
Pomagając ludziom, warto się nauczyć oddzielania swojego terytorium psychologicznego od terytorium innych ludzi.
l
ja
Inni ludzie
Takie rozdzielenie pozwala na zachowanie równowagi: można angażować się
w sprawy innych ludzi, ale w pewnym momencie, trzeba je oddzielić od swojej
prywatności, by nie zaniedbać swoich spraw osobistych.
Najczęściej dużą trudność sprawia nam radzenie sobie z silnymi, gwałtownymi,
negatywnymi emocjami. Niekontrolowany wybuch nie sprzyja utrzymaniu pozytywnych relacji, czy konstruktywnemu rozwiązaniu konfliktów, wręcz przeciwnie
- z reguły prowadzi do kłótni i uniemożliwia porozumienie.
Takie zakończenie rozmowy szczególnie w relacjach zawodowych jest niekorzystne dla obu stron z kilku powodów:
l może wpłynąć na obniżenie motywacji do działania,
l ludzie mogą nie przyjmować przekazywanych informacji zwrotnych, uważając, że zarówno ich forma, jak i treść mają na celu tylko spowodowanie
przykrości,
l nadawca przestaje być odbierany jako obiektywny (często motywy jego działania są postrzegane jako osobista niechęć).
Jednym z najskuteczniejszych sposobów przekazywania swoich opinii i ocen jest
komunikat „JA” . Zwykle przydaje się on w sytuacji, gdy jesteśmy narażeni
na ocenę ze strony rozmówcy lub też różnego typu ataki emocjonalne.
9
Aby wyrazić swoje emocje, a jednocześnie zapobiec obrażeniu rozmówcy, warto
ograniczyć się do konkretnej sytuacji, która wywołała nasze silne emocje. Żeby
w naszej wypowiedzi nie pojawiły się groźby, złośliwości itp. można to zrobić
wykorzystując następującą formułę:
„Kiedy zrobiłeś (zrobiłaś) X, to poczułem
(poczułam) się Y i wolał(a)bym, żebyś zamiast tego zrobił ( zrobiła) Z”.
Lepiej powiedzieć: „W sytuacji, kiedy chcę porozmawiać z Tobą otwarcie o tej
sprawie, a Ty wzruszasz ramionami, zaczynam odczuwać złość. Wolałabym,
abyś wysłuchał mojej opinii, a potem wyraził swoje zdanie”, zamiast „Jesteś
beznadziejny i szkoda czasu na rozmowy z Tobą - do Ciebie nic nie dociera”.
7. Szacunek dla pacjenta i osób z jego otoczenia
Pomagając ludziom, musimy pamiętać, że podobne doświadczenia wywołują
różne reakcje, a ludzie w podobnej sytuacji mają różne potrzeby.
Żeby nie popełnić błędu, posługując się schematem niepasującym do danej
osoby, zawsze warto się upewnić, czy i jakiej pomocy ktoś od nas oczekuje.
Trzeba zapytać wprost: Czy chcesz, żebym Ci pomógł? Jakiej pomocy oczekujesz?
Szacunek dla drugiego człowieka, to także akceptacja jego decyzji i poglądów,
choćby były odmienne od naszych. Przekonywanie na siłę zwiększa dystans
w relacjach i budzi opór.
Nie mów rozmówcy: „Pan się myli.”, powiedz: „Mam inne zdanie na ten temat.”
Podobnie wygląda sprawa decyzji, które budzą nasze wątpliwości. Możemy
przedstawić argumenty, dostarczyć dodatkową wiedzę, ale nie mamy prawa
ingerować w tak ważny obszar, jak decyzje dotyczące np. sposobu leczenia.
Jeśli nie udało ci się kogoś przekonać do swoich racji, nie miej poczucia porażki.
Uszanuj odrębność sposobu myślenia drugiego człowieka.
10
2
Przywództwo – jak stać się liderem
i zbudować zespół
1. Kierowanie a przywództwo
Stowarzyszenia potrzebuje lidera – przywódcy, a nie tylko kierownika. Można
pokierować realizacją jednego zadania, ale nie wystarczy być kierownikiem, aby
skupić wokół siebie ludzi, poprowadzić ich, wyzwolić inicjatywę.
Różnice między kierowaniem a przywództwem ilustruje poniższa tabela.
KIEROWANIE
PRZYWÓDZTWO
planowanie
instruowanie
organizowanie
wspieranie
sformalizowane motywowanie
rozwijanie
kontrolowanie
usamodzielnianie pracowników
koordynowanie
inspirowanie
Przywództwo to wpływanie na postawy innych ludzi: zwiększanie ich zasobu
wiedzy, kształtowanie odpowiedniego nastawienia emocjonalnego, inspirowanie do określonych zachowań.
Oto przykłady wpływu:
l Odbieranie i udzielanie informacji zwrotnej
l Spotkania operacyjne
l Bezpośrednie relacje - rozmowy, dzielenie się doświadczeniami
l Postawa – optymizm, zaangażowanie
l Własny przykład
l Kształtowanie odpowiedzialności
l Wspieranie, docenianie
l Wyciąganie wniosków z błędów
l Empatia
l Dzielenie się doświadczeniami życiowymi.
Jak widać przywództwo koncentruje się na ludziach, a nie na uzyskaniu określonych wyników. Zadaniem przywódcy jest prowadzenie grupy do określonego
celu. Aby jednak to zrobić przywódca musi dbać o relacje z poszczególnymi
członkami zespołu.
11
Ludzie szczególnie cenią następujące zachowania liderów:
l jest entuzjastyczny
l wspiera ludzi
l docenia ich wysiłki
l wysłuchuje pomysłów i problemów
l ukierunkowuje
l jest spójny i uczciwy
l robi to, co mówi
l zachęca do współpracy w zespole
l chętnie udziela informacji zwrotnej
l dba o rozwój ludzi.
2. Przywództwo charyzmatyczne
Według definicji Congera (1991) charyzmatyczne przywództwo, to umiejętność
skłaniania zwykłych ludzi do tego, by w obliczu przeciwności robili rzeczy niezwykłe.
Charyzma traktowana jest jako:
l Zestaw określonych cech;
l Efekt specyficznych sytuacji;
l Interakcja obu tych czynników.
Teoria charyzmatycznego przywództwa House`a
Cechy charyzmatycznego przywódcy:
l Duża pewność siebie
l Przekonanie o słuszności własnych poglądów
l Potrzeba sprawowania władzy
Zachowania:
l Dawanie przykładu
l Ustawianie wysoko poprzeczki
l Komunikowanie celów ideologicznych
l Demonstrowanie pewności siebie i zaufania do pracowników
l Zwiększanie motywacji – porywające przemówienia i odwoływanie się do
emocji
l Zarządzanie wrażeniem – stwarzanie przez lidera wrażenia, że jest człowiekiem bardzo kompetentnym poprzez demonstrowanie pewności siebie, opowiadanie o odniesionych sukcesach i pomijanie niepowodzeń
12
Warunki:
l Stresujące
l Sytuacje trudne, kryzysowe
Ludzie, którzy postrzegają swojego lidera jako przywódcę charyzmatycznego
skłonni są podejmować się dodatkowych prac, brać na siebie większą odpowiedzialność, bardziej ufają zwierzchnikowi i wykazują większą lojalność (badania
Podsakoffa, 1990).
Teoria atrybucji Congera i Kanungo
W specyficznych sytuacjach ludzie przypisują przywódcy charyzmę.
Przywódcy, którzy roztaczają wizję bardzo odbiegającą od obecnego stanu
rzeczy, stosują niekonwencjonalne metody urzeczywistniania tej wizji, a także
demonstrują pewność siebie i entuzjazm, są częściej spostrzegani jako charyzmatyczni. Tego typu liderzy potrafią też odwoływać się do emocji pracowników,
stosując perswazje. Inne zachowania, to: poleganie raczej na władzy osobistej
(siła osobowości) niż formalnej oraz okazywanie zainteresowania innym.
Wzór zachowań charyzmatycznych może zostać wyuczony. Trening powinien
objąć:
Umiejętności przeprowadzenia krytycznej oceny sytuacji i wykrywania problemów,
l Umiejętności wizjonerskie (włączając w to myślenie kreatywne),
l Umiejętności językowe i komunikowania się,
l Umiejętności sterowania wrażeniem,
l Umiejętności przydawania władzy (doskonalenie partycypacji, ustalanie ambitnych celów, usuwanie biurokratycznych ograniczeń).
l
Bez względu na to, jaką definicję przywództwa charyzmatycznego przyjmiemy,
ważne wydają się dwa aspekty:
1. Charyzma potrzebna jest w sytuacjach trudnych, kryzysowych
2. Przywódca charyzmatyczny jest pewny siebie i poglądów, które głosi. Jego
działanie określić można jako konsekwentne i zdecydowane.
Wydaje się, że najlepszym liderem stowarzyszenia działającego na rzecz osób
chorych byłby właśnie lider charyzmatyczny.
Na szczęście, zarówno zachowań charyzmatycznych jak i przywódczych można
się nauczyć.
13
3. Wyznaczanie celu, wizja, strategia, plany
Wyznaczanie celów poprzedza wizja – wyobrażenie, które motywuje do działania.
WIZJA
NIE JEST
• Negatywna
• Przeciwko komuś lub czemuś
• Egoistyczna
• Do końca określona
DAJE
• Poczucie kierunku działania (gwiazda,
latarnia)
• Poczucie sensu, wartość
• W kryzysie otuchę, siłę i wytrwałość (twoje
credo)
• Angażuje emocjonalnie (twórcza niezgoda)
• Dotyczy wielu osób i ich wspólnego dobra.
Wizja to idealny obraz, do którego zmierzamy. Jego rolą jest motywowanie do
działania i planowanie z rozmachem. Tworząc wizję nie zastanawiamy się, co
jest możliwe, ale myślimy o tym, jak być powinno, jak chcemy, żeby było.
Wizja działania stowarzyszenia sprawia, że nie zajmujemy się jedynie problemami bieżącymi, ale zmierzamy do rozwiązania kwestii ważnych, kluczowych dla
diagnozowania i leczenia pacjentów.
Wizja odwołuje się do wartości, co pozwala na lepsze motywowanie jej członków do działania, a także argumentowanie przy zachęcaniu do współpracy
firm, instytucji, osób fizycznych. Wartości nadają sens działaniu i ułatwiają zaangażowanie.
Wizja to stan idealny. Aby go osiągnąć trzeba przemierzyć długą drogę. Kamieniami milowymi są cele strategiczne, wyznaczające kolejne etapy zmierzania
w kierunku wyznaczonym przez wizję.
Określ precyzyjnie i konkretnie cel, a jeśli są to duże przedsięwzięcia, to podziel
je na zadania do zrealizowania, a zadania na konkretne czynności. W ten sposób unikniesz niezrozumienia lub przerażenia odległym i ambitnym celem.
Zakomunikuj innym wyznaczone cele i sprawdź, czy zostały dobrze zrozumiane.
Ustal standardy działania i kryteria oceny wyniku. Każdy potrzebuje standardu,
do którego mógłby się odnieść. Gdy twoi współpracownicy znają standard dzia-
14
łania i wyników, wkładają większy wysiłek i zaangażowanie w podejmowane
działania, a tym samym osiągają lepsze wyniki. Mów im wprost o swoich oczekiwaniach i pomóż je spełniać.
Jeśli jest wyznaczony jakiś cel, trzeba się do niego zbliżać. Ludzie potrzebują poczucia wygranej. Wobec tego musisz tak zaplanować działania, żeby ich
wykonanie wciąż przypominało twoim współpracownikom, że są zwycięzcami.
Za każdym razem, kiedy robią nawet mały krok do przodu, musisz im dać to
odczuć.
4. Motywowanie do działania
Aby ludzie poczuli się zaangażowani muszą zrozumieć sens proponowanych im
działań. Będą współpracować, jeśli zobaczą przed sobą wspólny cel. Zaangażują się, gdy poczują na sobie odpowiedzialność.
WSPÓLNY CEL – wykreuj i przedstaw członkom stowarzyszenia wspólny cel,
misję, której wizja pociągnie i zmobilizuje twój zespół do jeszcze większego zaangażowania i efektywniejszego działania. Stań się liderem.
ODPOWIEDZIALNOŚĆ - spraw by twoi współpracownicy i pracownicy czuli się
odpowiedzialni za powierzone zadania:
l ustalaj wspólnie cele,
l deleguj zadania i odpowiedzialność,
l rozliczaj i dawaj informacje zwrotne – chwal, tak często, jak możesz i konstruktywnie krytykuj, gdy jest to konieczne,
l pomagaj rozwiązywać problemy, z którymi pracownicy nie mogą dać sobie
rady.
5. Delegowanie
Jeśli chcesz zaktywizować członków Stowarzyszenia włącz ich w działanie, Powierz im zadanie do wykonania i obarcz odpowiedzialnością za jego efekt.
Ludzie angażują się wtedy, gdy włożą pewien wysiłek, zrobią coś, co przyniesie
efekt, poczują więź z grupą.
Delegowanie zadań to jeden ze sposobów aktywizowania, ale także motywowania współpracowników. Okazujemy im w ten sposób zaufanie, a także podkreślamy, że są potrzebni.
15
Co można zyskać dzięki delegowaniu?
1. Większe zadowolenie współpracowników z wykonywanej pracy.
2. Większą identyfikację z całą grupą.
3. Podniesienie poczucia własnej wartości współpracowników.
4. Poszerzenie ich kompetencji.
5. Zwiększenie poczucia sprawstwa i satysfakcji.
6. Większą efektywność zespołu.
Zacznij od adresowania propozycji realizowania zadania do konkretnej osoby.
W przypadku odmowy, spytaj kiedy i na jaki rodzaj współpracy możesz liczyć
z jej strony. Podkreślaj, że w Stowarzyszeniu wszyscy muszą być aktywni.
Odwołuj się do zasady wzajemności. Każdy z nas może być beneficjentem pomocy, ale możemy się też odwdzięczyć niosąc pomoc innym. Pracujemy dla
idei, która jest dla nas ważna lub dotyczy nas osobiście.
6. Odwoływanie się do wartości
Jeśli coś jest dla nas wartością, przywiązujemy do tego wagę. Wartością może
być nazwane wszystko, co jest dla ciebie istotne i cenne.
Świadomość własnych wartości pomaga jasno zrozumieć, dlaczego robisz to,
co robisz i jak można osiągnąć większą życiową satysfakcję. Jednak równie
ważna jest znajomość hierarchii wartości innych ludzi. Twoich partnerów biznesowych, rodziny, przełożonych, współpracowników i przyjaciół czy oponentów.
Znajomość wartości drugiej osoby pozwala ci poznać jej wewnętrzny kompas
oraz zrozumieć jej zachowania i podejmowane przez nią decyzje.
Odwoływanie się do wartości nie jest czczą propagandą, ale nadaniem sensu
podejmowanym działaniom. Ludzie chcą wierzyć w to, że ich aktywność przynosi ważne efekty.
Odwołuj się do wartości zachęcając innych do działania, a także dziękując im
za zaangażowanie.
7. Motywuj przede wszystkim siebie samego
Nigdy nikogo nie uda Ci się zainspirować, jeśli tobie samemu brakuje inspiracji.
To może wynikać z przemęczenia, zniechęcenia, ogromu pracy, a być może po
16
prostu to nie jest praca dla ciebie. Bez względu na przyczyny, jeśli sam nie jesteś
zmotywowany, nie ma szans, abyś mógł skutecznie pociągnąć za sobą innych.
Istotą motywowania jest motywowanie samego siebie. Motywacja, podobnie
jak wirus, jest zaraźliwa.
W chwilach zmęczenia, zniechęcenia, zrób coś dla siebie. Zadbaj o swój komfort, odczucie przyjemności. Spójrz z dystansu, na trudną sytuację. Przypomnij
sobie podobne, z których udało ci się wyjść na prostą. Niech tamte doświadczenia uspokoją cię. Spadki motywacji zdarzają się każdemu. Być może potrzebujesz odpoczynku, skupienia uwagi na innym obszarze swojego życia.
Nie mów sobie: „Muszę!”. Powtarzaj „Chcę.”. Wróć do swoich
zadań i motywowania innych, gdy poczujesz, że dasz radę.
Najważniejsze jest twoje wewnętrzne przekonanie.
8. Budowanie zespołu
Grupa to dwie lub więcej osób, między którymi istnieją bezpośrednie interakcje,
które posiadają ustalone wspólnie normy, mają wspólny cel, tworzą rozwiniętą
strukturę grupową i mają poczucie odrębności swojej grupy w stosunku do innych grup.
Grupa społeczna posiada rozwiniętą strukturę, co oznacza istnienie w niej zróżnicowania pozycji społecznych i ich wzajemne powiązania.
Elementy tożsamości grupowej:
l zintegrowanie
l poczucie odrębności
l poczucie i wola przynależności do grupy
l identyfikacja z grupą
l zaangażowanie
Jeśli chcesz, aby osoby skupione w stowarzyszeniu tworzyły zespół, powinieneś
zapewnić im:
l wspólne „bycie” (spotkania, zajęcia tematyczne)
l wspólne działanie (zadania do wykonania, dyżury)
l interakcje (możliwość kontaktów, współpracy)
l rozwiązywanie problemów
17
l
l
wspólne pokonywanie przeszkód
wspólne osiąganie celów.
W grupie pojawiają się konflikty, przyjaźnie, spory, pozytywne emocje związane
z osiągnięciem celu. Na tym właśnie polega dynamika grupy. Emocje z jednej strony, dostarczają energii do działania. Z drugiej zaś, sprawiają, że czas
podejmowania decyzji, dokonywania wspólnych uzgodnień przedłuża się. Aby
praca w grupie nie była dla wszystkich jej członków zbyt mecząca potrzebna jest
sprawna koordynacja ze strony lidera.
Aby każdy z członków zespołu miał świadomość, jaki jest jego wkład pracy w realizacje zadania, potrzebne są informacje zwrotne.
9. Informacje zwrotne
Rolą informacji zwrotnych jest:
l Podsumowanie dotychczasowych efektów, postępów
l Wskazanie błędów i sposobu ich korekty
l Wzmocnienie nabytych umiejętności
l Okazanie zainteresowania
l Wzmocnienie motywacji
l Stabilizowanie relacji
Możemy wyróżnić trzy rodzaje informacji zwrotnych:
l Bieżące – związane z aktualną pracą
Np. Trochę bardziej w prawo.
Pospiesz się, została nam tylko godzina.
l Kontekstowe – związane z daną sytuacją
Np. Nie licz średnich, bo brakuje nam danych. Musimy poczekać, aż spłyną
wszystkie raporty. W przyszłości, pamiętaj, aby dzień wcześniej przypomnieć
wszystkim o terminie nadsyłania raportów.
l Rozwojowe, czyli podsumowujące współpracę, działania w pewnym okresie
czasu.
Np. To już trzeci projekt, przy którym skarżysz się na brak zaangażowania innych osób. Tymczasem, osoby te realizują razem z tobą zadania. Wydaje mi się,
że warto abyśmy zastanowili się, dlaczego nie jesteś zadowolona ze współpracy
z nimi.
18
Zasady przekazywania informacji zwrotnych
l Przekazuj informację zwrotną tak, aby twój rozmówca mógł z niej skorzystać.
l Bądź życzliwy, miej dobre intencje.
l Nie mów o tym czego rozmówca nie może zmienić.
l Nie mów o cechach, ale o zachowaniach.
l Nie oceniaj – opisuj.
l Nie udzielaj rad, mów o swoich wrażeniach.
l Informacje zwrotne traktuj poważnie – nie ironizuj, nie kpij, nie żartuj.
l Pamiętaj, że trafnie sformułowane informacje zwrotne to szansa dla rozmówcy, aby zmienić się na lepsze.
Informacje zwrotne są ważne w kontekście wspólnej pracy, a także kształtowania konstruktywnych relacji.
Jeśli coś przeszkadza ci w relacjach z drugą osobą, powiedz o tym w formie
informacji zwrotnej. Udawanie, że wszystko jest w porządku sprawi, że będziesz
zachowywać się w sposób nienaturalny. To zwiększy dystans, ograniczy wzajemne zaufanie. Tymczasem, informacja zwrotna daje szanse na poprawę relacji
i jest zaproszeniem do otwartej komunikacji.
Używaj informacji zwrotnej nie tylko wtedy, gdy ktoś popełnia błąd lub swoim
zachowaniem utrudnia ci bycie spontanicznym, otwartym, ale także wtedy gdy
masz do przekazania pozytywne informacje, np. wtedy, gdy dobrze ci się z kimś
współpracuje; ktoś znakomicie zorganizował spotkanie; przyniósł ciasto; wziął
za koleżankę dodatkowy dyżur.
Pochwały i wyrazy uznania wzmacniają nie tylko motywacje do dalszego działania, ale budują poczucie własnej wartości i zadowolenia z siebie.
19
3
Komunikacja zewnętrzna
– z przedstawicielami władz
samorządowych, administracji publicznej,
Służby zdrowia, mediami
1. Negocjacje.
Negocjacje, to sytuacja, w której:
l Zaangażowane są co najmniej dwie strony
l Interesy stron są sprzeczne co najmniej w jednym obszarze
l Strony dobrowolnie podejmują działania zmierzające do uzyskania wspólnych uzgodnień
Podejmowane działania dotyczą:
a) podziału czy też wymiany jednego lub więcej dóbr, zasobów
b) rozstrzygnięcia jednego lub więcej problemów dotyczących zaangażowanych
osób lub stron przez nie reprezentowanych
Działania te zwykle polegają na przedstawieniu przez jedną ze stron żądań lub
propozycji, ocenianiu jej przez drugą, po czym następuje zwykle wyrażenie zgody lub wysunięcie kontrpropozycji. Działania te następują zwykle sekwencyjnie,
a nie równolegle.
Można wyróżnić cztery podejścia do sytuacji negocjacyjnej:
Przegrana – przegrana – nastawienie emocjonalne na straty obu stron. „Ja
tracę, ale ty stracisz więcej”. Takie podejście daje krótką chwilę satysfakcji, gdy
druga strona traci. Jednocześnie budzi obawy, że za chwile zaatakowany partner weźmie odwet. Straty obu stron nastawione są na zemstę, demonstrację
negatywnych uczuć.
Wygrana – przegrana – „Ja wygrywam, ty przegrywasz.” Interesują mnie wyłącznie moje korzyści. Na tle strat drugiej strony mogą się wydać jeszcze bardziej atrakcyjne. Takie podejście związane bywa z ograniczonymi zasobami („im
więcej wezmę, tym mniej zostanie dla ciebie”).
Przegrana – wygrana – decyduje się na straty, by partner zyskał. Prawdziwym
celem jest jednak zbudowanie dobrych relacji. Godzę się na mniej korzystny dla
mnie wynik, w nadziei, że w przyszłości nasza współpraca będzie owocna dla
obu stron. Przy takim podejściu warto zaznaczyć, że ustępstwo ma charakter
jednorazowy i jest życzliwym gestem, dla dobra relacji.
20
Wygrana – wygrana – nastawienie na obopólne korzyści. Często związane z poszukiwaniem oryginalnych, nietypowych rozwiązań zaspokajających oczekiwania obu stron.
Przygotowanie merytoryczne do negocjacji.
Negocjacje przeważnie są sytuacją stresującą i wzbudzającą silne emocje.
Dlatego zanim do nich przystąpisz warto się „na chłodno” przygotować, by nie
podejmować decyzji pod wpływem chwili. Dobre przygotowanie nie zagwarantuje Ci sukcesu, ale bez niego nie warto do nich przystępować.
Cel i ocena
Przed przystąpieniem do jakichkolwiek działań w pierwszej kolejności określ cel
negocjacji. Odpowiedz sobie na proste pytanie „po co przystępuję do tych działań”, inaczej rzecz ujmując jaki jest pożądany przez Ciebie stan rzeczy.
W negocjacjach celem może być zawarcie porozumienia, sfinalizowanie transakcji, a więc sprzedaż lub kupno określonych towarów lub usług, osiągnięcie
pewnych korzyści, niekoniecznie finansowych czy rzeczowych. Pamiętaj o tym,
że cel powinien być jasno określony, a więc konkretny, mierzalny i możliwy do
osiągnięcia. Jeżeli reprezentujesz interesy grupy osób to warto przedyskutować
i uzgodnić wspólne stanowisko.
Poznanie drugiej strony
Przed przystąpieniem do negocjacji warto poświęcić trochę czasu na poznanie
drugiej strony. Pomyśl o tym jakie cele może chcieć osiągnąć twój kontrahent,
co może ci zaproponować, jakie ma możliwości, co może być jego mocną
a co słabą stroną. Spróbuj spojrzeć na negocjacje oczami partnera. To pomoże ci w przygotowaniu lepszej oferty i przebiegu negocjacji.
Pamiętaj, że negocjujesz z żywym człowiekiem, a nie z instytucją, który co prawda ma za zadanie reprezentować interesy swojej firmy, ale przede wszystkim jest
sobą, ze swoimi zainteresowaniami, słabymi i mocnymi stronami. Jeżeli masz
możliwość dowiedzieć się kim jest i jaki jest to pomoże ci to przygotować się
i nastawić na odpowiednią argumentację. Jeżeli np. posługuje się przepisami,
wyliczeniami i jest bardziej analityczny warto w negocjacjach posługiwać się
takimi właśnie argumentami, jeżeli z kolei przykłada dużą wagę do związków
przyczynowo- skutkowych to negocjacje powinny obfitować w takie właśnie motywy. Nie bez znaczenia jest też znajomość zainteresowań rozmówcy, wiedząc
np. że ktoś interesuje się piłką nożną można zagaić na temat ostatniego meczu,
taka krótka rozmowa zbliża nas i pomaga przełamać pierwsze lody. Wydawało
21
by się, że to mało istotne, ale przecież bardziej lubimy tych, którzy są do nas
podobni i lubią to co my.
Jeżeli negocjujesz z partnerem zagranicznym to warto uwzględnić kontekst kulturowy kraju z którego pochodzi twój rozmówca. Wiadomo np., że Brytyjczycy
robią interesy na bazie „przyjaźni” dlatego negocjacje często poprzedzone są
długimi nieformalnymi rozmowami. Pominięcie tego etapu może zostać odebrane jako brak chęci porozumienia się czy wręcz jako nietakt. Amerykanie
z kolei lubią punktualność i konkrety , nie tracą czasu na długie rozmowy wstępne. Dobrze jest też zapoznać się z np. przepisami dotyczącymi regulacji współpracy gospodarczej z zagranicą oraz warunków tej współpracy.
Argumenty
Przed przystąpieniem do negocjacji sformułuj listę argumentów przy pomocy
których będziesz się starał przekonać partnera do swojej oferty.
Argumenty jakich używamy w negocjacjach można podzielić na dwie grupy: l racjonalne – odwołujące się do rozumu, poparte dowodami,
l emocjonalne – odwołujące się do woli i uczucia.
Warto jest używać jednych i drugich jednak to, które powinny dominować zależy
tematu i od rozmówcy. Przeważnie więcej miejsca zajmują argumenty racjonalne, wspierane argumentami emocjonalnymi. Te racjonalne mają to do siebie,
że długo się je buduje, wylicza, często popierając danymi, statystykami i przepisami, więc równie długo zostają w pamięci. Poza tym te racjonalne są trwalsze,
bo kontrahent podejmuje decyzję „na zimno”, a nie pod wpływem emocji, co
minimalizuje ryzyko wycofania się z nierozsądnego rozwiązania.
Argumenty, których będziesz używać w negocjacjach powinny być rzeczowe
i konkretne, podkreślające mocne strony twojej oferty. Nie musisz mówić rozmówcy o twoich zyskach, ważne żeby druga strona wiedziała co osiągnie.
Pamiętaj też o tym do kogo będziesz kierował swoje argumenty, nie bez powodu
zgromadziłeś informacje o ludziach, z którymi będziesz prowadził rozmowy. Powinny one być dostosowane do sposobu rozmowy i stylu negocjacji rozmówcy,
podkreślać to, co dla partnera jest ważne.
Alternatywy
Kolejnym elementem przygotowania się do negocjacji jest rozpatrzenie i analiza wszelkich możliwych alternatyw istniejących dla tej konkretnej sytuacji. Po
pierwsze, zastanów się co mogą tobie dać kontakty, porozumienie, kontrakt z poszczególnymi partnerami. Która z tych możliwości jest najciekawsza, najkorzystniejsza, ewentualnie co będzie jeżeli do rozmów lub do kontraktu z żadnym
22
z potencjalnych partnerów nie dojdzie. Co to dla ciebie oznacza, co zrobisz
w takiej sytuacji. Jakie są inne alternatywy, drogi, możliwości czy też sposoby
postępowania. Po drugie dla ciebie i potencjalnego partnera, jakie macie alternatywne możliwości do wyboru. Co to dla was oznacza, kiedy nie dojdziecie
do porozumienia. Bądź twórczy rozważając wszystkie możliwości rozwiązań. Zapisz wszystkie dostrzegane możliwości zawarcia porozumienia i korzystaj z nich
w trakcie negocjacji. Rozważ kryteria, które będą podstawą porozumienia.
Batna (best alternative to a negotiated agreement)
Jest to najlepsza z możliwych alternatyw w stosunku do negocjowanego porozumienia. Warto zrobić rozeznanie w temacie, w którym odbędą się negocjacje
i rozważyć inne opcje poza negocjowaną. Batna stanowi kryterium w stosunku,
do którego będziesz oceniać każdy z proponowanych warunków porozumienia.
Batna uchroni cię przed akceptacją niekorzystnych dla ciebie warunków, bo
w sytuacji negocjacji nie będziesz się czuł „postawiony pod ścianą”.
Przykłady batny:
l w negocjacjach o podwyżkę wynagrodzenia – znalezienie pracy w innej firmie,
l w negocjacjach cenowych ze sprzedawcą – skorzystanie z innego sklepu,
l w negocjacjach sprzedażowych - skorzystanie z oferty innego kupującego
Dolna linia
Przed przystąpieniem do negocjacji ustal swoją dolną linię.
Jest to założony z góry przez negocjatora najgorszy z możliwych wyników negocjacji, który jest skłonny zaakceptować jako porozumienie. Z definicji „dolna
linia” nie może ulec zmianie. To bardzo ważne byś ustalił dolną linię, bo uchroni cię ona przed podjęciem niekorzystnej dla ciebie decyzji np. pod wpływem
emocji lub ze zmęczenia.
Przykład:
Najwyższa cena, jaką jesteśmy skłonni zapłacić, gdy coś kupujemy.
Najniższa cenowo oferta, jaką jesteśmy skłonni zaakceptować, gdy coś sprzedajemy.
2. Prowadzenie ważnych rozmów
Oddziel sytuacje prowadzenia negocjacji od rozmów, w których zwracasz się
z prośbą (o wsparcie, pomoc, darowiznę, itp.). Pamiętaj, że osoba, którą prosisz
ma prawo odmówić, ma prawo także spełnić twoją prośbę częściowo. Zawsze
jednak podziękuj za to, co dostałeś – chociażby za rozmowę.
23
Gdy prowadzisz negocjacje, np. z podwykonawcami lub przedstawicielami
władz samorządowych, administracji państwowej, politykami, pamiętaj, aby
dokonane ustalenia zapisać. Nie musi to być kontrakt, umowa – czasem wystarczy protokół z przeprowadzonej rozmowy.
Jeśli trudno dojść do porozumienia, spróbuj znaleźć kwestie zbieżne, aby przynajmniej częściowo podkreślić postęp rozmów. To motywuje obie strony do dalszego prowadzenia negocjacji.
Nie przyjmuj do wiadomości, że partner nie jest zainteresowany współpracą
z twoim stowarzyszeniem lub stroną, którą reprezentujesz. Na razie nie jest zainteresowany. Nie musisz zrywać kontaktu. Zostaw sobie możliwość kolejnego
spotkania i potencjalnej kooperacji w przyszłości.
Pozostań w dobrych relacjach, nawet jeśli zamierzony efekt rozmów nie został
osiągnięty.
3. Public relations
Public relations można rozpatrywać w trzech aspektach, jako:
l Stan, używając sformułowań, że firma ma dobre lub złe public relations;
l Działanie, mówiąc o wysiłkach, których celem jest wpływanie na postawy
i opinię społeczną;
l Profesję, czyli umiejętności zawodowe.
PUBLIC RELATIONS to przede wszystkim:
1.Informowanie o tym, czym zajmuje się firma/instytucja/stowarzyszenie.
2.Dostarczanie mass mediom wsparcia informacyjnego materiałami źródłowymi, danymi, ilustracjami - na zapotrzebowanie dziennikarza.
3.Budowanie i śledzenie obrazu stowarzyszenia, polityki i działalności w mass
mediach.
4.Reagowanie na to, co się dzieje w mass mediach w sprawie stowarzyszenia.
5.Ścisła współpraca ze wszystkimi członkami stowarzyszenia.
6.Przygotowanie i udział w konferencjach prasowych, targach, wystawach, pokazach, imprezach, w których stowarzyszenie kontaktuje się z mass mediami
i opinią publiczną.
7.Komunikacja wewnętrzna czyli informacja dla członków stowarzyszenia.
8.Komunikacja kryzysowa.
W skład public relations wchodzą m.in. takie działania, jak:
l Publicity (media relations), czyli współpraca ze środkami masowego przekazu,
l Tworzenie tożsamości przedsiębiorstwa (corporate identity), stowarzyszenia
(social identity)
24
Sponsoring,
Lobbying,
l Zarządzanie sytuacją kryzysową,
l Redagowanie wydawnictw własnych,
l Pewne formy reklamy, której celem jest tworzenie wyobrażenia o stowarzyszeniu i promowanych ideach.
l
l
„Czyń dobrze i mów o tym głośno”
- podstawowa zasada PR
Działania PR to przede wszystkim budowanie zaufania, tak więc muszą być
one etyczne. Prawda, lojalność i wiarygodność - te wartości stanowią o dobrych
public relations. Zatajenia, wypaczenia i podstępy są ich antytezą.
10 przykazań Public Relations:
1. uczciwość
2. szacunek dla innych
3. nienaganne maniery
4. fair play
5. punktualność
6. cierpliwość
7. lojalność
8. dyscyplina
9. umiejętność wybaczania
10. podawanie faktów
4. Media
Udana współpraca z przedstawicielami mediów to podstawa popularyzowania
dobrej sławy stowarzyszenia.
Jeśli stowarzyszenie dopiero organizuje systematyczną działalność PR, to musimy najpierw sporządzić listę dziennikarzy. Regularny kontakt, choćby telefoniczny i cyklicznie przesyłane serwisy informacyjne zapewnią nam stałe miejsce
w ich rubryce.
25
Jak kształtować dobre relacje z przedstawicielami mediów?
1.Przygotuj pretekst – newsa, sensację, ciekawostkę, okazję.
2.Wybierz odpowiedniego adresata – gazetę, stację telewizyjną, radiową.
3.Znajdź odpowiednią osobę.
4.Zadzwoń do redakcji, zapytaj kto interesuje się problematyką: lokalną, nowinkami technicznymi, polityką personalną, itp.
5.Skontaktuj się z wybraną osobą. Zainteresuj ją, wzbudź ciekawość, pozytywne emocje.
6.Zaproś tę osobę do siedziby stowarzyszenia.
7.Poczęstuj kawą, herbatą. Rozpoznaj zainteresowania, pasje.
(Później
zapisz to w kajecie, żebyś nie zapomniał!)
8.Wzbudź sympatię. Zaproponuj utrzymywanie kontaktu („Często zdarza się
u nas...”, „Czasami miewamy ciekawe przypadki...”, „W najbliższym czasie
planujemy...”)
9.Zanotuj w kalendarzu, kiedy powinieneś znowu zadzwonić, skontaktować
się za miesiąc, dwa lub gdy w dziale interesującym tę osobę pojawi się coś
ciekawego.
10.Nie zapomnij o wysłaniu życzeń świątecznych, zaproszenia na rocznicę, itp.
11.Przy użyciu całego wdzięku osobistego zadzwoń, aby zapytać: „Co słychać?”, „Dawno Pana/Pani nie widziałem?”
12.Pamiętaj, że dziennikarze lubią być ważni, „dopieszczani”. Nie bądź sknerą
– nie szczędź im tego!
Formułowanie Informacji Prasowej - „press relase”
To krótki dokument przekazujący wiadomości o stowarzyszeniu lub jego działaniach. Jest najprostszym i najtańszym narzędziem public relations, ale nie
znaczy to, że łatwym w przygotowaniu.
Komu i po co wysyłamy komunikat?
Informację prasową wysyła się do konkretnej osoby. Należy ustalić, kto w redakcji ma być odbiorcą materiału. Komunikaty przesyłamy wytrwale, regularnie i konsekwentnie. Starajmy się objąć naszym zasięgiem informacyjnym jak
największa liczbę mediów.
Informacja prasowa :
1.Ma zwykle dwie strony maszynopisu, nie może mieć więcej niż trzy.
2.Powinna mieć cechy wyraźnie, jednoznacznie identyfikujące informację
z firmą.
26
3.Powinna mieć także datę powstania oraz zawierać informację, gdzie dziennikarz może otrzymać dodatkowe dane (adres, nazwisko, telefon).
4.Zwykle piszę się ją na białym arkuszu wielkości A4.
5.Musi być przejrzysta wizualnie
PIRAMIDA czyli jak powinna wyglądać dobra informacja prasowa
tytuł
LEAD
BACKground
Informacje dodatkowe i tło
Rys. Piramida informacji prasowej
TYTUŁ – możliwie krótki (maksymalnie 5 słów), zwracający uwagę.
LEAD - powinien zawierać najważniejszy element (news) przekazywanej informacji i precyzyjnie odpowiadać na następujące pytania:
KTO?, CO?, KIEDY?, GDZIE?, DLACZEGO?, PO CO?, JAK?
l BACKGROUND – czyli rozwinięcie, pozwala zrozumieć najważniejsze fakty.
Tu jest miejsce na szerszą prezentację wydarzenia i odpowiedź na pytania:
DLACZEGO?, Z KIM?, PO CO?, CO Z TEGO WYNIKA?
l INFORMACJE DODATKOWE I TŁO – tu można podać nie więcej niż dwie
dodatkowe informacje, które również muszą spełniać kryterium newsu,
(nowe, interesujące i krótkie). Można w tym akapicie zamieścić cytat (z wyraźnym zaznaczeniem autorstwa i oznaczeniem cudzysłowem) – może to
być wypowiedź ogólnie poważanej osoby trzeciej, której autorytet potwierdzi
rangę wydarzenia.
l
l
27
Zasady udzielania wywiadu prasowego
Wywiad prasowy powinien być dobrze przygotowany. Należy się jednak liczyć
z sytuacją, w której zostaniemy zaskoczeni – dziennikarz przyjdzie do nas w najmniej niespodziewanym momencie.
Co wtedy zrobić ?
Po pierwsze, zapytaj o temat wywiadu.
Po drugie, umów spotkanie za pół godziny, 15 minut.
Po trzecie, nie wpadaj w panikę.
Po czwarte, zbierz właściwe informacje.
Po piąte, przemyśl wypowiedź.
Po szóste, nawiąż kontakt.
Po siódme, nie unikaj dziennikarzy, ale nie daj się terroryzować.
W kontaktach z dziennikarzami należy pamiętać o kilku rzeczach:
1.Przestrzegaj umówionych terminów.
2.Nie należy kłamać, należy otwarcie przyznać się do pomyłki.
3.Musimy pamiętać, że dziennikarz nie pracuje dla nas, nie potrzebuje naszej
zgody na publikacje. Mówimy sami w swoim imieniu.
4.Wywiad to nie tylko nagranie. Musimy uważać na to, co mówimy przed nagraniem i po nagraniu.
5.Zaoferujmy swoją pomoc w redagowaniu ostatecznej wersji, ale nie ingerujmy w nią.
6.Podkreślmy najważniejszą tezę na końcu.
Podczas udzielania wywiadu prasowego:
1.Nie nudź
• wywiad musi być ciekawy;
• odpowiedzi krótkie, dynamiczne, trafiające w sedno i w temat;
• ograniczaj asekuranctwo, typu „Nie chciałbym w tej sprawie zajmować
stanowiska”.
2.Nie pozwól na wywody dziennikarzowi – to wywiad z Tobą, przedstaw więc tło
wydarzenia.
3.Wywiad musi być wartką wymianą zdań.
4.Uważaj na wtrącenia dziennikarza.
5.Musisz wiedzieć, co chcesz powiedzieć.
6.Pierwsza odpowiedź jest najważniejsza, to ona decyduje, czy czytelnik odłoży
gazetę, czy będzie czytał dalej.
28
7.Pamiętaj, że dziennikarz dba o to, aby w wywiadzie cały czas ścierały się
sprzeczne opinie – nie irytuj się z tego powodu.
8.Żądaj autoryzacji.
Podczas wywiadu telewizyjnego:
1.Wyglądaj elegancko, telewizja jest medium obrazkowym.
2.Bądź swobodny i naturalny, ale nie kiwaj się.
3.Mów zawsze do dziennikarza, nigdy do kamery.
4.Oddychaj, nabieraj powietrza co zdanie.
5.Uśmiechaj się.
Konferencja prasowa
Konferencja prasowa jest bezpośrednim spotkaniem z dziennikarzami i służy
do przekazania ważnych, aktualnych informacji. Jest ona zawsze formalna
i odbywa się według pewnych schematów. Nie należy organizować konferencji
prasowych, jeśli nie ma się nic do powiedzenia. Celem konferencji jest zawsze
spowodowanie maksymalnej ilości publikacji.
Jeżeli zapadła już decyzja o zorganizowaniu konferencji, należy stworzyć jej
przemyślany scenariusz. Oto podstawowa lista czynności do wykonania:
Przed konferencją:
Ustalenie celu i tematu konferencji oraz liczby zaproszonych na podstawie
Mailing List.
l Sprawdzenie, czy proponowany termin nie koliduje z innymi atrakcyjnymi
wydarzeniami, odciągającymi uwagę dziennikarzy.
l Rezerwacja sali, oraz - jeśli jest to potrzebne, sprzętu audio-video, rzutników,
ekranu itd.
l Przygotowanie, druk i wysyłka zaproszeń. Zaproszenia powinny być adresowane na konkretną osobę, a nie bezosobowo na redakcję. W zaproszeniu
trzeba poprosić o potwierdzenie przybycia. Zaproszenie powinno dotrzeć do
dziennikarzy na 2 tygodnie – 10 dni przed konferencją. Do najważniejszych
- jeśli nie potwierdzą sami obecności - trzeba zadzwonić z przypomnieniem
i potwierdzeniem na kilka dni przed konferencją, zwłaszcza, że powszechne
są przypadki ginięcia zaproszeń.
l Sporządzenie dokładnego planu konferencji, z podziałem ról wszystkich
uczestników i precyzyjnym ustaleniem kto, kiedy i co mówi, oraz kto i na jakie
l
29
pytania odpowiada. Trzeba przydzielić rolę prowadzącego. Warto ustalić, kto
zajmie jakie miejsce na sali, kto wita gości i jak ich kieruje.
l Przygotowanie materiałów konferencyjnych i ich druk.
l Przygotowanie i zapakowanie zestawów prasowych
l Sprawdzenie sali: oświetlenia, aranżacji, ustawienia, sprzętu audio i wideo,
sprawdzenie, czy doprowadzone jest zasilanie, czy pasują wtyczki, czy kable
nie leżą w poprzek przejść.
l Wykonanie i rozmieszczenie strzałek, plakatów, napisów informacyjnych wyraźnie widocznych i ukierunkowujących do sali, gdzie ma się odbyć konferencja prasowa.
l Bardzo ważny jest wystrój sali, tło - logo i nazwa firmy, wizytówki na stole
prezydialnym, żadnych zbędnych przedmiotów.
Przebieg konferencji (konferencje prasowe nie trwają dłużej niż godzinę):
Prowadzący otwiera konferencję, nie później niż 10 minut po planowanym
czasie przywitaniem i przedstawieniem uczestników oraz porządku konferencji.
l Główny uczestnik lub prowadzący przedstawia temat (nie dłużej niż 5 minut).
l Staranne przestrzeganie porządku konferencji. Jeśli konferencja raz wymknie
się spod kontroli, może być później trudna do opanowania. Prowadzący prosi
o pytania oraz przedstawienie się zadających je osób.
l Unikanie prezentacji dłuższych niż 5-7 minut. Prezentacje łącznie nie powinny przekroczyć 30 minut. Dobrze jest dodać przerywniki w postaci plansz,
slajdów, video.
l Dystrybucja zestawów prasowych – są tu zwolennicy dwóch systemów. Jedni uważają, że materiały powinno się rozdać przed konferencją. Inni wolą
rozdać materiały dopiero po konferencji, przy wyjściu, w ten sposób unikają
rozproszenia uwagi dziennikarzy, sprawdzających zawartość zestawów.
l Podczas konferencji należy unikać wszystkiego, co odwróci uwagę dziennikarzy. Nie serwować napojów, nie roznosić materiałów prasowych.
Po konferencji:
l Rozesłanie materiałów prasowych, tym ważnym dziennikarzom, którzy nie
mogli wziąć udziału w konferencji.
l Dopilnowanie, żeby wykonane zostało wszystko to, co zostało obiecane podczas konferencji, także w indywidualnych rozmowach z dziennikarzami.
l Zgromadzenie wyników konferencji w mass mediach (wycinki).
l
Podsumowanie:
Powodzenie konferencji zależy od:
30
tematu
uczestników
l terminu
l lokalizacji
l organizacji i aranżacji
l materiałów dla dziennikarzy
l
l
Special event – organizowanie imprez specjalnych
Imprezy specjalne to okazje do zgromadzenia różnych osób wokół stowarzyszenia, wytworzenia miłej atmosfery, która będzie sprzyjała powstawaniu pozytywnych opinii.
„Ściągawka” dla organizatorów imprez specjalnych
1.Miejsce imprezy
• Czy obiekt został zarezerwowany ?
• Czy ustalono, kto odpowiada za utrzymanie porządku w czasie trwania
imprezy?
• Czy w pobliżu jest wystarczająco dużo miejsca do parkowania ?
2.Lista gości
• Czy została sporządzona ?
• Czy konieczne jest zaproszenie pewnych kategorii gości, np. reprezentantów sfer samorządowych, służby zdrowia, osób opiniotwórczych.
3.Zaproszenia
• Czy zaproszenia mają być drukowane, czy sporządzone samodzielnie przy
użyciu sprzętu komputerowego?
• Kto pisze tekst zaproszeń?
• Jak mają być rozprowadzane zaproszenia?
• W jaki sposób otrzymamy potwierdzenie, który z zaproszonych gości weźmie udział w imprezie?
Kwestie organizacyjne
• Kto odpowiada za rezerwację miejsca imprezy?
• W przypadku działalności artystycznej, kto odpowiada za angaż artystów?
• O której godzinie osoby odpowiedzialne pojawią się w miejscu imprezy?
• Czy zawarto wszelkie stosowne umowy? (z artystami, właścicielami obiektu, dekoratorami)
Rejestracja gości
• Czy ktoś będzie sporządzał listę obecnych gości?
31
• Czy wymagana jest obecność pracowników ochrony przy wejściu na imprezę?
• Czy przygotowano plan rozmieszczenia gości?
Koordynacja imprezy
• Kto będzie wydawał polecenia, np. rozpoczęcia części artystycznej, zakończenia koktajlu, wnoszenia potraw?
• W jaki sposób będą dokonywane nagłe zmiany ustaleń?
• Kto będzie ustalał kolejność wystąpień poszczególnych mówców, artystów?
• Do kogo mają się zwracać gospodarze obiektu ?
• Kto będzie czuwał nad pracą mediów?
Po imprezie
• Ocena imprezy
• Czy wybrane miejsce było odpowiednie?
• Czy usługi cateringowe były na profesjonalnym poziomie?
• Czy proces rejestracji gości przebiegał sprawnie?
• Dlaczego nie pojawili się wszyscy goście?
• Czy wszystkie osoby odpowiedzialne za imprezę wywiązały się należycie ze
swoich obowiązków?
Imprezy specjalne powinny pozostawić dobre wrażenia i przychylne nastawienie wobec stowarzyszenia. Warto jednak pamięć, że podczas tych imprez także
członkowie stowarzyszenia mają okazję by się spotkać, a także razem działać.
32
www.prawapacjenta.eu