port.el metod i narzędzi

PORTFEL
METOD
I NARZÊDZI
Dwumiesięcznik „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 3-4/2005.
Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy
i zgody Redakcji ZZL jest zabronione
Dorota Molek-Winiarska*
Kwestionariusz STAI jako metoda badania oporu
wobec zmian w organizacji
Ka¿da organizacja d¹¿y do rozwoju i utrzymania siê na rynku. Wymaga to od jej
pracowników sta³ego przystosowywania siê do nowych warunków, a nawet inicjowania zmian wdra¿anych w przedsiêbiorstwie. Planowanie i organizowanie wdra¿ania innowacji w organizacji s¹ niezwykle istotnymi procesmi, szczególnie w kontekœcie ponoszonych przez pracowników kosztów przystosowania siê do zmiany.
W celu prawid³owego zaplanowania procesów wdro¿eniowych mo¿na wykorzystywaæ metody psychologiczne pozwalaj¹ce na analizê umiejêtnoœci adaptacji cz³owieka do zmiany. Jedn¹ z nich jest kwestionariusz badaj¹cy poziom lêku jako stanu
w okreœlonym czasie (STAI X1) oraz jako cechy, czyli sta³ej dyspozycji jednostki
(STAI X2). Dziêki wynikom testu zarz¹dzaj¹cy mog¹ okreœliæ prawdopodobny
poziom oporu wobec zmiany i mo¿liwoœci przystosowawczych pracowników zaanga¿owanych w procesy innowacyjne.
Opis metody
Inwentarz
Portfel
metod
Stanu
i narzêdzi
i Cechy Lêku jest polsk¹ wersj¹ amerykañskiego kwestionariusza STAI
(State-Trait Anxiety Inventory) autorstwa C. D. Spielbergera, R. L. Gorsucha i R. E.
Lushene’a, opracowanego w 1970 roku. Badaczami i autorami polskiej wersji kwestionariusza s¹ C. D. Spielberger, M. Tysarczyk i K. Wrzeœniewski. Metoda ta przeznaczona
jest do badania lêku rozumianego jako „wzglêdnie sta³a cecha osobowoœci” [Wrzeœniewski i in., 2002, s. 5]. Daje równie¿ mo¿liwoœæ mierzenia lêku rozumianego jako stan
bêd¹cy skutkiem reakcji na bodŸce zewnêtrzne.
Lêk-stan opisywany jest przez C. D. Spielbergera jako „subiektywne œwiadomie postrzegane uczucia, obawy i napiêcia, którym towarzyszy zwi¹zana z nimi aktywacja (...)
autonomicznego uk³adu nerwowego” [Wrzeœniewski i in., 2002, s. 5, za Spielberger,
*
dr n. e. Dorota Molek-Winiarska jest konsultantem zl w firmie Kadry Polskie Sp. z o.o.
70
Portfel metod i narzêdzi
1966]. Lêk-cechê definiuje siê jako „motyw lub nabyt¹ dyspozycjê behawioraln¹, która
czyni jednostkê podatn¹ na postrzeganie szerokiego zakresu obiektywnie niegroŸnych
sytuacji jako zagra¿aj¹cych i reagowanie na nie stanami lêku, nieproporcjonalnie silnymi
w stosunku do wielkoœci obiektywnego niebezpieczeñstwa” [Wrzeœniewski i in., 2002,
s. 5, za Spielberger, 1966].
Kwestionariusz sk³ada siê z dwóch czêœci: X-1 mierz¹cej lêk-stan oraz X-2 badaj¹cej
lêk-cechê. Ka¿da sk³ada siê z 20 twierdzeñ. Zakreœlaj¹c odpowiedni¹ cyfrê 1–4, badani
wskazuj¹ natê¿enie emocji, które odczuwaj¹. W celu identyfikacji oporu wobec zmian
istotna jest pierwsza czêœæ kwestionariusza dotycz¹ca mierzenia lêku jako stanu w odpowiedzi na zmiany zachodz¹ce w organizacji podczas wdra¿ania innowacji. Wysokie wyniki w tej czêœci testu oznaczaj¹ wysoki poziom lêku, a co za tym idzie, mo¿liwoœci
wyst¹pienia ró¿nego rodzaju zachowañ interpretowanych jako opór wobec zmian. Dla
celów badania lêku w sytuacji wdra¿ania zmiany w organizacji mo¿na dokonaæ zmian
w instrukcji do testu. Modyfikacjê tak¹ dopuszczaj¹ autorzy kwestionariusza: „Autorzy
oryginalnej wersji inwentarza s¹ zdania, ¿e w razie potrzeby mo¿na zmieniæ standardow¹
instrukcjê do skali X-1 i poprosiæ badanych, aby wskazali, jak czuli siê w jakimœ innym,
okreœlonym momencie” [Wrzeœniewski i in., 2002, s. 37].
Wartoœci psychometryczne testu pozwalaj¹ na stosowanie go w badaniach grupowych. Rzetelnoœæ testu badana za pomoc¹ wspó³czynnika zgodnoœci wewnêtrznej waha
siê w grupie doros³ych kobiet i mê¿czyzn w przedziale 0,76 – 0,921 [Wrzeœniewski i in.,
2002, s. 11]. Trafnoœæ teoretyczna skali X-1 wynosi odpowiednio 0,51 dla mê¿czyzn
i 0,57 dla kobiet.
Opis próby
Autorka dokona³a badañ próby 151 osób bêd¹cych pracownikami przedsiêbiorstw wdra¿aj¹cych zintegrowane systemy informatyczne. Przeprowadzone z pracownikami wywiady wskazywa³y na istnienie oporu wobec wdro¿enia. Badaniem objêto trzy grupy pracowników. Pierwsza grupa to pracownicy przedsiêbiorstw, które zakoñczy³y proces realnego
wdro¿enia systemów informatycznych wiêcej ni¿ pó³ roku przed badaniem. W praktyce
okaza³o siê, i¿ badane przedsiêbiorstwa zakoñczy³y wdro¿enie systemu informatycznego
od oœmiu do dwóch lat przed przeprowadzanymi badaniami. Druga grupa pracowników
obejmowa³a te firmy, które w czasie trwania badañ by³y w trakcie wdra¿ania systemów
informatycznych. W praktyce badani pracownicy znajdowali siê zazwyczaj na etapie przygotowania do wdro¿enia lub realnego wdro¿enia. Trzeci¹ grupê – kontroln¹, stanowi³y
przedsiêbiorstwa nie maj¹ce zintegrowanych systemów informatycznych do zarz¹dza-
1
Mierzone za pomoc¹ statystyki a-Cronbacha, próba 651 osób (275 mê¿czyzn i 376 kobiet).
Portfel metod i narzêdzi
71
nia produkcj¹ lub przedsiêbiorstwem. W firmach tych przeprowadzano wywiad maj¹cy
na celu ustalenie, czy w najbli¿szym pó³roczu nie planuje siê wdro¿enia takich systemów.
Tylko tam, gdzie takich planów nie zak³adano, zosta³y przeprowadzone badania kontrolne.
Wyniki
Analiza wariancji otrzymanych wyników wskazuje na ró¿nicê w zakresie lêku jako stanu
bêd¹cego wynikiem danego uk³adu bodŸców sytuacyjnych wœród badanych grup. Nie ma
zaœ ró¿nicy w obrêbie lêku jako cechy, gdy¿ zmienna ta nie powinna ulegaæ modyfikacjom
pod wp³ywem wdro¿enia systemu informatycznego w przedsiêbiorstwie. Badanie lêku
jako cechy ma istotne znaczenie dla celów przygotowania pracowników do wdra¿anej
innowacji. Osoby, u których lêk-cecha jest wysoki, maj¹ zazwyczaj obronne nastawienie
do wszelkich zmian i nowoœci. W zwi¹zku z mo¿liwoœci¹ wyst¹pienia reakcji zachowawczych u tych osób nale¿y poœwiêciæ im szczególn¹ uwagê w trakcie prac przygotowawczych do procesu wdro¿enia innowacji. Dotyczy to dzia³añ w zakresie konsultacji oraz
sta³ego informowania o planowanym wdro¿eniu i partycypacji w procesie wyboru i akceptacji okreœlonej innowacji.
Wykres 1. Analiza wariancji Kruscala-Wallisa zmiennej lêku-stanu wœród badanych
pracowników
12
10
STAI_X1
8
6
4
2
0
1
2
Grupa
ród³o: opracowanie w³asne (Statistica 6.0)
3
Mediana
25%–75%
Min.-Maks.
72
Portfel metod i narzêdzi
Wykres 2. Analiza wariancji Kruscala-Wallisa zmiennej lêku-cechy wœród badanych
pracowników
10
9
8
7
STAI_X2
6
5
4
3
2
1
0
1
2
Mediana
25%–75%
Min.-Maks.
3
Grupa
ród³o: opracowanie w³asne (Statistica 6.0).
Lêk wynikaj¹cy z sytuacji zmiany jest najwy¿szy w grupie pracowników bêd¹cych
w trakcie procesu wdra¿ania systemów informatycznych. Wyniki analizy wariancji wskazuje tabela 1.
Tabela 1. Analiza wariancji zmiennej lêku-stanu w trzech grupach badawczych
STAI X1
X1-X2
ANOVA rang Kruskala-Wallisa
Test mediany
H=17,3
p=0,0002
H=9,09
p=0,01
2
p=0,0003
2
p=0,02
c =11,52
c =7,8
ród³o: opracowanie w³asne (Statistica 6.0)
Wdra¿anie innowacji w postaci zintegrowanych systemów informatycznych powoduje u pracowników wzrost lêku, który mo¿e byæ przyczyn¹ oporu wobec zmiany [por.
Mas³yk-Musia³, 2003, s. 45]. Skuteczne redukowanie tego zachowania zale¿y nie tylko
od okreœlonego podejœcia do procesu wdro¿enia, ale równie¿ od analizy zmiennych indywidualnych wp³ywaj¹cych na wiêksze lub mniejsze odczuwanie obawy przed zmian¹.
Portfel metod i narzêdzi
73
Lêk u pracowników badanych przedsiêbiorstw sprawdzany kwestionariuszem STAI
wykaza³ zwi¹zki z innymi zachowaniami. Lêk jako stan wi¹¿e siê ze stresem i obci¹¿eniem
umys³owym. Lêk jako sta³a dyspozycja badanych koreluje z izolacj¹, przeci¹¿eniem informacyjnym oraz poczuciem kontroli. Oba rodzaje lêku maj¹ zwi¹zek z neurotycznoœci¹,
temperamentem i motywacj¹ osi¹gniêæ.
Korelacje te przedstawiaj¹ tabele 2, 3, 4.
Tabela 2. Korelacje lêku-stanu ze stresem i obci¹¿eniem umys³owym w grupach 1
i 2. Poziom istotnoœci p<0,05
STAI X1
STRES 1
OBCUMS£
0,26
0,33
ród³o: opracowanie w³asne (Statistica 6.0)
Z tabeli 3 wynika, i¿ obawy w pracy ³¹cz¹ siê ze stresem i obci¹¿eniem prac¹.
Tabela 3. Korelacje lêku-cechy z przeci¹¿eniem informacyjnym, izolacj¹
i poczuciem kontroli w badanych grupach. Poziom istotnoœci p<0,05
STAI X2
PRZECINF
IZO1 PYT
IZO2 TEST
IE
0,27
0,33
0,34
-0,37
ród³o: opracowanie w³asne (Statistica 6.0)
Badania pracowników wskazuj¹, i¿ osoby „z natury” obawiaj¹ce siê wszystkiego i zachowuj¹ce dystans w stosunku do nowoœci bardziej odczuwaj¹ przeci¹¿enie informacjami
oraz czêœciej maj¹ poczucie izolacji w pracy i w spo³eczeñstwie, ni¿ osoby, które nie maj¹
wysokiego poziomu lêku-cechy. Badani ci s¹ czêœciej nastawieni na oddawanie kontroli
nad w³asnym ¿yciem w rêce innych osób, losu czy szczêœcia. Mniej doceniaj¹ w³asne
mo¿liwoœci i trudniej przystosowuj¹ siê do nowych warunków.
Tabela 4. Korelacje lêku ogólnego z neurotycznoœci¹, temperamentem i motywacj¹
osi¹gniêæ w badanych grupach. Poziom istotnoœci p<0,05
NEUROT
STAI X1
0,35
STAI X2
0,59
PTS
RPN
-0,37
ród³o: opracowanie w³asne (Statistica 6.0)
SPP
-0,42
SPH
-0,50
-0,25
MOT OS
-0,27
-0,47
74
Portfel metod i narzêdzi
Otrzymane dane s¹ niezwykle istotne z punktu widzenia proponowanych w dalszej
czêœci artyku³u sposobów redukcji oporu wobec zmian przy uwzglêdnieniu indywidualnych cech osobowoœci pracowników. Wyniki wskazuj¹, i¿ pracownicy charakteryzuj¹cy
siê labilnoœci¹ emocjonaln¹, s³ab¹ umiejêtnoœci¹ radzenia sobie ze stresem oraz nisk¹ motywacj¹ osi¹gniêæ prze¿ywaj¹ wiêkszy lêk w sytuacji pracy i, jak mo¿na przewidywaæ,
w momencie zmian w organizacji. Osoby te wymagaj¹ szczególnej opieki oraz odpowiedniego podejœcia ze strony zarz¹dzaj¹cych w warunkach wprowadzania innowacji i zmian
restrukturyzacyjnych.
Sposoby redukcji oporu wobec zmian
Redukowanie oporu wobec zmian ³¹czy siê ze stosowaniem ró¿norodnych technik
s³u¿¹cych g³ównie do zwiêkszania zaanga¿owania pracownika w dzia³ania innowacyjne
oraz mo¿liwoœci¹ wyra¿ania obaw dotycz¹cych przysz³ego stanu [Classen, WoŸniakowski, 2005, s. 93]. Techniki te stanowi¹ okreœlon¹ procedurê postêpowania po³¹czon¹
z odpowiednimi materia³ami oraz pomocami. Wœród nich mo¿na wyró¿niæ analizê pola
si³ oraz mapê zaanga¿owania.
Celem analizy pola si³ jest okreœlenie bilansu si³ wspieraj¹cych i hamuj¹cych proces
wdro¿enia innowacji w przedsiêbiorstwie [Czerska, 2004, s. 418]. Technika ta wykorzystywana jest do uzyskania informacji o ewentualnych mo¿liwoœciach oraz zagro¿eniach
na drodze wprowadzenia zmiany. W okreœlaniu si³ hamuj¹cych i wspieraj¹cych powinni
braæ udzia³ wszyscy pracownicy, którzy w przysz³oœci stan¹ siê u¿ytkownikami innowacji.
W technice tej mo¿na wykorzystaæ pomoce przedstawione w tabelach 5 i 6.
Tabela 5. Kwestionariusz analizy pola si³
Pytania
1. Co stanowi g³ówny(e) problem(y) w sytuacji wdro¿enia innowacji?
2. Gdzie znajdujemy siê teraz na rynku?
3. Gdzie chcemy siê znaleŸæ?
4. Co stanowi wsparcie dla procesu wdro¿enia?
5. Co jest hamulcem procesu wdro¿enia?
6. Co nale¿y zrobiæ, by zmniejszyæ wskazane dzia³ania hamuj¹ce wdro¿enie?
7. Co nale¿y zrobiæ, by zwiêkszyæ dzia³ania wspieraj¹ce wdro¿enie?
ród³o: opracowanie w³asne na podst.: Baruk, 2001
Odpowiedzi
Portfel metod i narzêdzi
75
Tabela 6. Oceny si³ wspieraj¹cych i hamuj¹cych
Si³y wspieraj¹ce Wagi
Skala ocen
1
Ocena wa¿ona
2
3
4
5
1.
2.
3.
Razem:
1.0
Si³y hamuj¹ce
Wagi
Skala ocen
1
Ocena wa¿ona
2
3
4
5
1.
2.
3.
Razem:
1.0
ród³o: Baruk, 2001.
Inn¹ technik¹ przezwyciê¿ania oporu jest mapa zaanga¿owania. Pozwala ona na
okreœlenie, którzy pracownicy osi¹gn¹ subiektywne poczucie zysku, a którzy straty,
na skutek wdro¿enia systemu informatycznego. To dzia³anie ma na celu minimalizowanie
niezadowolenia i dyskomfortu odczuwanego przez osoby nale¿¹ce do drugiej grupy.
Mapa zaanga¿owania, jako narzêdzie dynamiczne, s³u¿y równie¿ do analizy motywów
przyjêcia postawy antagonistycznej lub zaanga¿owanej oraz mo¿liwoœci przesuniêcia siê
w kierunku tej drugiej. Przyk³adow¹ mapê zaanga¿owania przedstawia tabela 7.
Tabela 7. Mapa zaanga¿owania
G³ówni uczestnicy
1.
2.
Antagonizm
Brak zaanga¿owania
Obojêtnoœæ
´
GotowoϾ do pomocy
¯
W³¹czenie siê we wdro¿enie ¡
ród³o: opracowanie w³asne na podst.: Clarke, 1997
3.
4.
5.
76
Portfel metod i narzêdzi
Wœród konkretnych technik oporu wobec zmian mo¿na wyró¿niæ specyficzne zachowania, gwarantuj¹ce redukcjê niechêci pracowników podczas wprowadzania innowacji.
Z. Ratajczak [1980], na podstawie badañ, wskazuje na konkretne zale¿noœci okreœlaj¹ce
sposób postêpowania w celu redukowania oporu wobec innowacji. S¹ one nastêpuj¹ce:
c
Opór spo³eczny wobec zmian bêdzie mniejszy, gdy:
­ odpowiedzialnoœæ za wdro¿enie innowacji dotyczy jej twórców,
­ projekt innowacji zostanie przedstawiony publicznie przez kierownictwo
ciesz¹ce siê autorytetem wœród pracowników,
­ wdro¿ona innowacja nie ograniczy dotychczasowej autonomii pracowników,
­ wœród pracowników bêdzie istnieæ przekonanie, ¿e innowacja zmniejszy
ich wysi³ek zwi¹zany z wykonywan¹ prac¹,
­ jednostki lub grupy bêd¹ staraæ siê zrozumieæ i akceptowaæ przyczyny oporu
niektórych pracowników,
­ bêdzie istnia³a mo¿liwoœæ systematycznej wymiany informacji miêdzy pracownikami i kierownictwem oraz zostanie wyjaœniona koniecznoœæ wprowadzenia innowacji,
­ poszczególni pracownicy bêd¹ mieli doœwiadczenie we wdra¿aniu i przyswajaniu innowacji,
­ bêdzie istnia³a mo¿liwoœæ ewentualnej zmiany decyzji o wdro¿eniu innowacji
i wycofania siê z niej, gdyby okaza³a siê wadliwa;
c
Opór indywidualny mo¿na redukowaæ poprzez strategie psychologiczne, do których zalicza siê:
­ facylitacjê i zabiegi terapeutyczne s³u¿¹ce udzielaniu pomocy jednostce, która nie ma kompetencji do przystosowania siê do zmiany,
­ perswazjê do przekonania jednostki posiadaj¹cej okreœlone kompetencje
do podjêcia dzia³añ innowacyjnych,
­ pobudzanie jednostki do podjêcia dzia³añ innowacyjnych oparte na dostosowaniu okreœlonego bodŸca do jednostki i jej charakterystycznych cech, zachowañ i mo¿liwoœci,
­ przymus, stosowany w nielicznych wypadkach, gdy jednostka nie chce przyswoiæ innowacji, a jest to konieczne ze wzglêdu na rozwój jej i organizacji.
Pomimo i¿ w praktyce zarz¹dzania zmianami w organizacjach czêsto mo¿na spotkaæ
siê z oporem wobec zmian, nale¿y pamiêtaæ o tym, ¿e opór nie jest zjawiskiem koniecznym i zawsze wystêpuj¹cym. Zgodnie z twierdzeniem J. Penca [2002, s. 18], i¿: „Cz³owiek nie jest przeciwny wszelkim zmianom, a czêsto siê ich domaga, przechodz¹c odpowiednie zmiany osobowoœciowe i postrzegaj¹c, ¿e wprowadzanie zmian mo¿e stanowiæ
podstawowy warunek prze¿ycia firmy i zachowania pracy”, mo¿na ca³kowicie unikn¹æ
Portfel metod i narzêdzi
77
zaistnienia oporu wobec wdro¿enia. Likwidowanie oporu wobec zmian jest nie tylko
dzia³aniem organizacyjnym, ale i psychologicznym, gdy¿ d¹¿y do ukszta³towania lub
zmiany postawy pracowników wobec okreœlonego dzia³ania.
Literatura
Baruk A. (2001), Opór wobec zmian organizacyjnych w przedsiêbiorstwie i jego
pokonywanie, „Przegl¹d Organizacji”, nr 7/8.
Clarke L.(1997), Zarz¹dzanie zmian¹, Wydawnictwo Gebethner i Ska, Warszawa.
Classen M., WoŸniakowski A. (2005), Change management 2003–2008. Significance,
strategies and trends, „Zarz¹dzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 1.
Czerska M. (2004), Analiza pola si³ jako metoda identyfikacji spo³ecznych barier
wdra¿ania innowacji. Za³o¿enia i wyniki, „Prace Naukowe nr 1045 AE we Wroc³awiu”,
Wroc³aw.
Jasiñski Z., Molek-Winiarska D. (2004), Formy oporu pracowników w procesie
wdra¿ania informatycznych systemów zarz¹dzania produkcj¹, „Prace Naukowe nr 1045
AE we Wroc³awiu”, Wroc³aw.
Mas³yk-Musia³ E. (2003), Personalne mechanizmy zmian, „Zarz¹dzanie Zasobami
Ludzkimi”, nr 1.
Molek-Winiarska D. (2004), Zachowania pracowników w procesie wdra¿ania
informatycznych systemów zarz¹dzania produkcj¹, praca doktorska, AE Wroc³aw.
Penc J. (2002), Sterowanie procesami zmian w organizacji, „Humanizacja Pracy”, nr 3.
Ratajczak Z. (1980), Cz³owiek w sytuacji innowacyjnej, PWN, Warszawa.
Wrzeœniewski K., Sosnowski T., Matusik D. (2002), Inwentarz Stanu i Cechy Lêku
STAI. Polska adaptacja STAI, Pracownia Testów Psychologicznych Polskiego
Towarzystwa Psychologicznego, Warszawa.