Innowacyjno ş – postrzeganie, znaczenie, uwarunkowania – opcja

Innowacyjno ş – postrzeganie, znaczenie, uwarunkowania – opcja

16
A. Sty , Innowacyjno – postrzeganie, znaczenie, uwarunkowania…
A. Sty , Innovativeness – the perception, the importance and conditions…
Innowacyjno – postrzeganie, znaczenie,
uwarunkowania – opcja marketingowa
Aniela Sty
∗
Słowa kluczowe: innowacyjno , kreatywno , marketing
Keywords: innovativeness, creativity, marketing
Synopsis: W artykule omówiono ró norodne podej cie do problemów innowacyjno ci. Wi c t
kategori z kreatywno ci , zwrócono uwag na skłonno do innowacji dostarczaj cej synergii korzyci ró nym interesariuszom, a tak e na konieczno działa innowacyjnych, które sprzyjałyby zmniejszeniu dystansu rozwojowego pomi dzy Polsk a innymi krajami.
Wst p
Celem rozwa a zawartych w niniejszym artykule jest próba wyeksponowania kluczowych problemów innowacyjno ci. Przyj cie opcji marketingowej ujawnia wielo mo liwych odniesie , a tak e ocen, które wskazuj na konieczno działa – je li chcemy spo ytkowa innowacyjno jako czynnik sukcesu. Obok aspektów teoretycznych przywołano
tak e wyniki bada dotycz ce innowacyjno ci w ró nej skali.
Mimo i poj cie innowacji pojawiło si za spraw dorobku J. Schumpetera ju na pocz tku XX w., to dopiero czasy współczesne nadały tej kategorii sens, uznaj c j za motor
post pu społecze stw. Termin „innowacje” bywa rozumiany szeroko, obejmuj c procesy,
kreatywno , działania, wdro enie czego nowego. Warto jednak podkre li , i znaczenie ma
dopiero wpływ innowacji na ycie jednostek. St d spotykane wyró nienie trzech etapów
innowacyjno ci. Pierwszy zwi zany jest z technologi jako wynikiem wiedzy, drugi obejmuje wprowadzanie innowacji na rynek, trzeci za wi e si ze społeczn akceptacj nowo ci.
Te trzy etapy pozwalaj postrzega innowacje w aspekcie podmiotowym (kto je kreuje, kto
jest odbiorc ) i przedmiotowym (czego dotycz ). Przyj ta w tytule opcja marketingowa
pozwala rozwin tre ci w ró ny sposób. Najbardziej znacz ce jest przyj cie innowacji rozumianej jako efekt przedsi biorczo ci, zwi zanej nie tylko z post pem technicznym, ale
postrzeganej jako skłonno do innowacji dostarczaj cej synergii korzy ci. Bliskie temu jest
okre lenie kreatywno ci tkwi cej w osobach, grupach, produktach i w otoczeniu – chodzi
o postrzeganie jej jako procesu, w którym wiedza i umiej tno ci przyczyniaj si do powstania nowego produktu/usługi. Taka transformacja wymaga kreatywnej atmosfery, a wi c
kompetencji zawodowej, odpowiedzialno ci, motywacji, a nowa ekonomia wskazuje, e tak
kreatywn atmosfer mo na odnie do rozwi za ró nych problemów marketingowych –
od wej cia na nowe rynki, rozszerzenia oferty, systemu promocji, przewagi konkurencyjnej,
po zupełn zmian charakteru działania przedsi biorstwa. Innowacyjno obejmuje te
wszystkie zakresy, ale wi e si tak e z dynamizmem ich zmian.
Warto ju na pocz tku stwierdzi , e dzisiejsze oblicze marketingu jest wynikiem zło onych procesów, które miały miejsce w przeszło ci i które determinuj tera niejszo . Współ-
-
-
-
-
-
Istota i zakres innowacyjno ci
∗
Prof. dr hab. Aniela Sty , Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu.
WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 4/2011
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 4/2011
17
czesno tak e wprowadza nas w przyszło , okre laj c jej kierunki z cał zło ono ci
i probabilistyczno ci . Je li przyjmiemy tak temporaln opcj rozwa a , to w sposób bardziej odpowiedzialny mo na wskaza , dostrzec, scharakteryzowa postrzeganie i znaczenie
innowacji. Wielo mo liwych problemów nakazuje zwrócenie uwagi na najistotniejsze
z nich.
Jedn z kluczowych kwestii wydaje si by postrzeganie marketingu w kontek cie odpowiedzialno ci mened erskiej za wła ciwe formułowanie celów i ich realizacj . Powinno
si to wi za z ide konsekwencji, b d c najbli ej strategii rozumianej jako sposób przewidywania i tworzenia przyszło ci. Obj ona powinna cele immanentne i transcendentne.
Pierwsze – tradycyjnie wi zane z efektywno ci ekonomiczn , drugie – bli ej okre laj ce
charakter relacji z ró nymi interesariuszami. Byłoby paradoksem traktowa te cele dychotomicznie. Warunkuj si one wzajemnie i ten charakter relacji tak e okre la współczesne
oblicza marketingu. Współczesno przy tym nie ka e postrzega istoty marketingu inaczej
ni postrzegana była w przeszło ci. Oblicze marketingu ulega zmianie, bowiem zmieniaj si
relacje uczestników rynku i warunki, w których one wyst puj .
W przywoływanym w literaturze modelu innowacyjno ci przedsi biorstw zwraca si
uwag na znacz ce powi zania pomi dzy zbieraniem i wykorzystaniem informacji o rynku
(wobec zmienno ci jego charakteru musi to działanie wykazywa si dynamik ), rozwojem
orientacji rynkowej w strategiach przedsi biorstw, wdro eniem odpowiedniej strategii
a postrzeganiem przedsi biorstwa jako innowacyjnego, czego warunkiem jest tak e działanie
innowacyjne. Jest to tak e zwi zane z rozumieniem i poszukiwaniem ródeł bogactwa,
zmienno ci warunków jego tworzenia i oczekiwa odbiorców. Zwracałam na to uwag na
poprzedniej konferencji organizowanej przez Instytut Spraw Publicznych Uniwersytetu Jagiello skiego, a dotycz cej społecznej odpowiedzialno ci biznesu. Podkre lałam wówczas
szczególn rol , jak odegrały szkoły zwi zane z usługami identyfikuj ce luki mi dzy warto ci dostarczan a oczekiwan . Przełomem w identyfikacji tej kategorii stała si praca P.
Doyle’a pt. Marketing warto ci, w której akcentuje on znaczenie koncepcji marketingu
wspieraj cego działania na rzecz maksymalizacji warto ci dla interesariuszy, a głównie dla
udziałowców. Wi e si to ze wzrostem i wykorzystywaniem nowych mo liwo ci rynkowych. Fundamentalny wymiar ma tu postrzeganie warto ci w kontek cie problemów innowacji.
W samej istocie innowacji tkwi zmienno , w tym wi c sensie warto ta musi si zmienia . Relacje warto ci i innowacji dotycz tak e zmian w gospodarce, je li uznamy, e tworzenie warto ci na gruncie szeroko rozumianych procesów innowacyjnych dotyczy warunków tego tworzenia. Nie jest to tylko tworzenie nowej warto ci produktowej, ale tak e nowej
metody jej wytwarzania, nowego rynku, na którym poszukujemy adresatów warto ci.
-
-
-
-
-
Innowacja jako orientacja przyszło ciowa
Jednym z kluczowych wyzwa wydaje si by orientacja na przyszło . Pozostaje ona
w bezpo redniej relacji z konkurencyjno ci , sprzyja innowacyjno ci, zaufaniu, a w konsekwencji wpływa na wzrost dobrobytu społecznego. Polska, obok Rosji, Argentyny i W gier,
znalazła si w grupie krajów najsłabiej zorientowanych na przyszło [Javidan, 2007].
W opcji marketingowej mo e to oznacza skupienie na bie cych problemach i zaprzepaszcza rozwój. Odniesienie dorobku marketingu do całego kraju i jego poszczególnych cz ci
jest znacz cym wyzwaniem. Dotyczy to marki kraju, wizerunku regionów i wi e si z odpowiedzialno ci na ró nych szczeblach, od makro przez mezo do mikro.
Rola przestrzeni radykalnie ro nie wraz z procesami rozwoju rynku i marketingu.
Umacniaj ca si nieustannie globalizacja wprowadza coraz silniejszy wymóg poszukiwania
miejsca w tym procesie dla podmiotów rednich i małych. Publikacje zwi zane z marketingiem narodowym czy terytorialnym (regionalnym, komunalnym) s wyrazem konieczno ci
18
A. Sty , Innowacyjno – postrzeganie, znaczenie, uwarunkowania…
A. Sty , Innovativeness – the perception, the importance and conditions…
znalezienia takiego miejsca tak e dla pa stw czy ich regionów. Współczesne procesy dowodz jednocze nie, e niewystarczaj ce stały si ju znane w historii rozwoju gospodarki
rynkowej zachowania pa stw i ich organów terytorialnych sprzyjaj ce gospodarce i procesom jej przemian. Obecnie niezb dne s działania bardziej zdecydowane – zwłaszcza innowacyjne. Walka konkurencyjna polegaj ca dzisiaj nie na współzawodnictwie, a na wyniszczaniu lub zdecydowanym osłabianiu ju słabszego konkurenta stała si trwałym elementem
współczesnego marketingu, z którym zmierzy musz si tak e rednie i mniej rozwini te
pa stwa. Dla nich – w tym tak e i dla nas – wyzwaniem podstawowym jest problem dystansu, jaki dzieli nas od głównych sił rozwojowych współczesnego wiata. Historia poucza, e
skracanie tego dystansu jest procesem trudnym i długotrwałym. Je li dzisiejsze przewagi
konkurencyjne s wynikiem efektywnego wykorzystania w minionych okresach czynników
sprzyjaj cych ich zdobywaniu, to ogromnej wagi nabiera dzisiaj kwestia czynników determinuj cych przewagi przyszłe. By mo e szanse na ich zdobycie daje umacnianie si rodzimych kultur i wzrost ich znaczenia dla pokonywaniu dzisiejszego dystansu. Rz dz cy staj
zatem przed wyzwaniem, jakim jest poszukiwanie i rozbudzanie sił witalnych, które mogłyby odegra niewykorzystan dot d rol kulturowych czynników rozwoju.
Mówi c o kulturowych czynnikach rozwoju, cz sto si ga si my l do krajów Dalekiego
Wschodu. Przykład Japonii, Korei Południowej, Hongkongu, Singapuru a tak e Chin i Indii
du o mówi o znaczeniu kultury pracy, oszcz dno ci, dyscypliny w procesie adaptacji najnowszych technologii i racjonalnej organizacji pracy. Dobrym wsparciem dla podobnych
działa u nas mo e by nowa koncepcja strategicznej karty wyników, której zastosowanie,
zwłaszcza w odniesieniu do kraju rozwijaj cego si , dostrzega sam twórca, nawi zuj c tak e
do koncepcji klastrów. Te jednak wymagaj decyzji dotycz cych inwestowania w ró ne
obszary, ustalenia kolejno ci, charakteru procesu – jednym słowem – innowacyjnej mapy
strategii. Po pi tnastu latach pozostaje wi c idea strategicznej karty wyników z nowym jej
obliczem [Strategiczna…, 2007].
-
-
-
-
-
Innowacyjno
a odpowiedzialno
mened erska
Współczesno , wobec wysoce intensywnych zmian, wymaga w postrzeganiu innowacji
wi kszej odpowiedzialno ci mened erskiej na poziomie mikro. St d znaczenie audytu procesowego, który pomaga planowa i realizowa transformacj przedsi biorstwa, uwzgl dniaj c
przywództwo, kultur , kompetencje i nadzór. Te elementy musz pozwoli na elastyczno
i post p [Hammer, 2007], ale tak e uwzgl dnia postawy i zachowania konsumentów. Truizmem wydaje si by stwierdzenie, e s one zró nicowane. Ale dzisiejszy polski konsument równie si zmienił, chce mie dost p do warto ci oferowanych przez marki globalne,
które uznaje za presti owe. Szans na rozszerzenie rynku jest zapewnienie mu tego dost pu.
Sprzyjaj temu powi zania, które G. Hamel uznaje nawet za wa niejsze od kompetencji.
Jedynie marketing oparty na warto ci dost pnej dla klientów prowadzi do sukcesu finansowego. Autorzy pracy o takim tytule wprowadzaj koncepcj okre lan jako pentadigm, rozumian jako zoptymalizowana kombinacja obejmuj ca procesy przedsi biorcze, ludzi,
zdolno ci produkcyjne, zasoby i kapitał. Elementy te s zintegrowane i wdra ane w pi ciu
ci głych, dynamicznych krokach, które umo liwiaj tworzenie warto ci dla firmy i jej klientów [de Bonis, Babi ski, Allen, 2003, s. 18].
Łatwo zauwa y , e to modelowe uj cie wywiera wpływ na wszystkie aspekty dynamiki
organizacyjnej i pozwala unikn podej cia produktocentrycznego. Wymaga jednak my lenia
w kategoriach zobowi zania dostarczenia rzeczywistej warto ci, przewy szaj cej zobowi zania konkurentów, oraz zyskowno ci w długim czasie. Przyjmuje si bowiem za aksjomat,
e firma stale dostarczaj ca klientom warto ci oczekiwanej z ich punktu widzenia uzyskuje
trwał przewag konkurencyjn . Innowacyjne przedsi biorstwo mo e skorzysta z macierzy
pomiaru priorytetów w marketingu opartym na warto ci w uj ciu wspomnianego wcze niej
modelu pentadigmu. Macierz ta obejmuje priorytety identyfikuj ce nast puj ce obszary
i cele działa :
WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 4/2011
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 4/2011
19
1.
z punktu widzenia klienta:
− co ma naprawd dla niego warto ?
− jak reaguje na dostarczan warto ?
− co poprawiło si u klientów dzi ki dostarczanej warto ci?
2. z punktu widzenia przedsi biorstwa:
− czy dysponuje mo liwo ciami tworzenia warto ci wa nej dla klientów?
− czy dysponuje wiedz pozwalaj c oceni rzeczywiste warto ci, zobowi zania,
ewentualne luki?
− czy potrafi zidentyfikowa kluczowe czynniki tworzenia warto ci (dotyczy to procesów, systemów, zachowa i wyników przedsi wzi cia)?
− czy potrafi zmierzy warto z punktu widzenia czasu pomiaru, metod pomiaru i
skutków wyników pomiaru dla decyzji tworz cych nowe przedsi wzi cia?
Takie uj cie tworzy nowe podej cie do innowacji – pozwala bowiem pozyskiwa warto z dynamiki rynku. Forma musi jednak, jak twierdz autorzy omawianej koncepcji, nast powa po warto ci, a wyrazem tego jest okre lona kolejno wyra ana w [de Bonis, Babi ski, Allen, 2003]:
− skupieniu na warto ci (wyj tkowa sprawno w dostarczaniu tego, co naprawd ma
znaczenie dla klientów),
− zobowi zaniu dostarczenia warto ci (pierwszorz dnej, istotnej, wa nej dla klienta),
− kształcie przedsi wzi cia (warto a procesy kryteria skoncentrowania).
Warto podkre li , i zobowi zanie dostarczenia warto ci musi by rzeczywiste, pierwszorz dne, wyró niaj ce si , istotne, zyskowne i adresowane do konkretnych klientów oraz
zwi zane z konkretnymi korzy ciami, a realne działania powinny obejmowa procesy, systemy, zasoby, mo liwo ci, kompetencje i sprzyja budowie przewagi konkurencyjnej.
Scharakteryzowana koncepcja działa ma wa ne znaczenie tak e dla poszczególnych
segmentów rynku – coraz liczniejszych i bardziej zró nicowanych, w tym tak e w postrzeganiu warto ci i zachowaniach. Ich efekty zale w du ym stopniu od działa w ró nej skali
– działa rzeczywistych, a nie pozorowanych, b d cych liftingiem nomenklaturowym czy
organizacyjnym.
-
-
-
-
-
Innowacyjno
w kontek cie ery kreatywno ci – wnioski ko cowe
Innowacyjno to wyzwanie zwi zane z wej ciem w tzw. er kreatywn , gdzie du ego
znaczenia nabieraj zawody gromadz ce ludzi tworz cych tzw. klas kreatywn [Floryda,
Tangali, 2004]. Atrybutami tej klasy s 3T: technologia, talent i tolerancja, ci le zwi zane
z szeroko rozumianymi usługami. Stany Zjednoczone to ci gle kraj pozostaj cy wiatowym
liderem w tym zakresie.
Na pocz tku XX w. mniej ni 10% ludzi aktywnych zawodowo pracowało w zawodach
kreatywnych, w 1950 r. było ich ok. 15%. Obecnie w krajach uprzemysłowionych ten udział
szacuje si na 25–30%. S to zawody zwi zane z nauk , in ynieri , badaniami i rozwojem,
technologi , sztuk , kultur , ale tak e oparte na wiedzy specjalistycznej: opieka zdrowotna,
finanse, prawo. Badania dotycz ce kreatywno ci europejskiej wskazuj , e w siedmiu krajach europejskich klasa kreatywna stanowi 25% siły roboczej, w trzech spo ród nich (Holandia, Belgia i Finlandia) to a 30%. Kraje te posiadaj znacz ce zasoby technologiczne
i wci inwestuj w rozwój kreatywnych talentów. Wykazuj przy tym zdolno przyci gania takich talentów z zagranicy. Szczególne sukcesy odnosi w tym wzgl dzie Szwecja, realizuj ca konsekwentnie zasady nowej ekonomii wyra one w formule 3T. Klas kreatywn
przyci gaj szczególne cechy miejsca. S nimi: otwarto , zró nicowana społeczno , akceptacja kulturowej kreatywno ci. S to wyzwania dla tworzenia potencjału kreatywno ci,
a wi c reform, edukacji, wspierania talentów. Pojawiaj si jednoznacznie kwantyfikowane
-
-
-
-
-
20
A. Sty , Innowacyjno – postrzeganie, znaczenie, uwarunkowania…
A. Sty , Innovativeness – the perception, the importance and conditions…
miary takiego procesu. Nale y do nich indeks kreatywno ci zbudowany z indeksów wyra aj cych wspomniane wcze niej 3T.
Indeks talentów obejmuje: indeks klasy kreatywnej jako procent zatrudnienia w sektorach kreatywnych, indeks kapitału ludzkiego jako procent populacji osób w wieku od 25 do
64 lat posiadaj cych wy sze wykształcenie oraz indeks talentów naukowych jako liczba
naukowców i in ynierów na tysi c pracowników. Indeks technologii obejmuje: indeks bada
i rozwoju wyra ony udziałem wydatków na badania i rozwój w PKB, indeks innowacji mierzony liczb patentów na milion osób w populacji oraz indeks innowacji wysokich technologii jako liczba patentów w obszarach biotechnologii, IT, farmacji, bada kosmicznych na
milion osób. Trzeci indeks – tolerancji – składa si z indeksu postaw, warto ci i samoekspresji. Indeks postaw obejmuje postawy wzgl dem mniejszo ci, indeks warto ci, mierz cy,
w jakim stopniu kraj reprezentuje warto ci tradycyjne, a w jakim nowoczesne. Indeks samoekspresji okre la stopie poszanowania praw jednostki.
Autorzy bada prezentuj ranking poszczególnych krajów według warto ci przedstawionych indeksów. Na pierwszych miejscach sytuuj si Szwecja, Stany Zjednoczone, Finlandia
i Holandia. Spo ród czternastu badanych krajów europejskich w ko cówce tej grupy znalazły si Portugalia, Grecja i Włochy.
Analizy poziomu innowacyjno ci poszczególnych krajów i skuteczno ci prowadzonej
polityki innowacyjnej wł czaj Polsk do grupy krajów o ni szym ni przeci tny dla
wszystkich pa stw Unii Europejskiej poziom wska ników innowacyjno ci. Odrobina optymizmu mo e płyn z wy szego ni rednia dla całej Unii tempa wzrostu tego wska nika.
Jeste my w grupie krajów „doganiaj cych”, ale plasujemy si za Malt , W grami i Słowacj
[Taranko, 2010, s. 159]. Stawia to wielkie wyzwania – tak e przed rodowiskami akademickimi, które uznawane s za generatory innowacyjno ci. W tym kontek cie warto zwróci
uwag na wyniki bada opublikowane w pracy pt. Globalni liderzy – kolejna generacja,
w której autorzy prezentuj wyniki bada nad list 100 uszeregowanych pod wzgl dem znaczenia czynników sukcesu liderów przeszło ci, tera niejszo ci i przyszło ci [Goldsmith,
Greenberg, Robertson, Hu-Chan, 2007].
Wynika z nich, e dzisiejsze umiej tno ci przywódcze, wobec zmienno ci rynków, nie
b d wystarczaj ce. Potrzebny jest rozwój kompetencji i przygotowanie organizacji do prowadzenia działalno ci w warunkach ró nych mo liwo ci i kultur, bowiem post puj ca globalizacja wymusza poszukiwanie czynników sukcesu na poziomie globalnym, co stanowi jedno
z głównych wyzwa .
W ród wielu czynników decyduj cych o sukcesie s i takie, które w sposób jednoznaczny okre laj istot i znaczenie innowacyjno ci. Jeden z nich dotyczy rozwijania zmysłu technologicznego i obejmuje:
−
d enie do zdobycia wiedzy technicznej warunkuj cej sukcesy w wiecie jutra,
−
skuteczne zatrudnianie ludzi dysponuj cych potrzebn wiedz techniczn ,
−
skuteczne zarz dzanie wykorzystaniem technologii w celu zwi kszenia produktywno ci.
Druga grupa czynników wi e si z przewodzeniem zmianie i obejmuje:
−
postrzeganie zmiany jako szansy, a nie problemu,
−
kwestionowanie aktualnego systemu, gdy potrzebna jest zmiana,
−
wykazywanie si niezb dn elastyczno ci ,
−
wspieranie kreatywno ci i innowacyjno ci ludzi,
−
skuteczno przekształcenia twórczych idei w wyniki gospodarcze.
Wyró nione czynnki, daj tak e dobre podstawy do dalszych analiz i uogólnie innowacyjnych zachowa .
WSPÓŁCZESNE ZARZ DZANIE 4/2011
CONTEMPORARY MANAGEMENT QUARTERLY 4/2011
21
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Goldsmith M., Greenberg K.L., Robertson A., Maya Hu-Chan, (2007), Globalni liderzy – kolejna
generacja, MT Biznes Sp. z o.o., Warszawa.
Hammer M., (2007), Audyt procesowy, „Harvard Business Review”, pa dziernik.
Javidan, M., (2007), Kultury, w których my li si o przyszło ci, „Harvard Business Review”, pa dziernik.
de Bonis N., Babi ski J., Allen P., (2003), Value-Based Marketing for Bottom – Line Success: 5
Steps to Creating Customer Value, American Marketing Association, McGraw Hill Co, New York
i in.
Strategiczna karta wyników: co si zmieniło po 15 latach. Rozmowa Ł. Łokaja z R.S. Kaplanem,
(2007), „Harvard Business Review”, pa dziernik.
Taranko T., (2010), Procesy konkurencyjne a strategie produktowo-rynkowe przedsi biorstw
produkcyjnych, SGH, Warszawa.
Bibliografia elektroniczna
1.
Floryda R., Tingali I., (2004), Europe in the Creative Age, Carnegie Mellon Software Industry
Centem, http://www.culturenet.cz/res/data/004/000573.pdf
Innovativeness – the perception, the importance and conditions
– marketing context
Summary
-
-
-
-
-
The paper discuses different approaches to the problem of innovation. It draws attention
to the tendency of delivering innovation and synergy benefits among various stakeholders. It
emphasizes the need of innovation performance, in order to reduce the development gap
between Poland and other countries. Analysis of the level of innovation in each country and
the effectiveness of innovation policy name Poland among the countries with the level of
innovation below average for all European Union countries. The author pays attention to the
necessity for creating new product value, but also new methods of development and creating
new markets. In such context innovation is a challenge to enter the creativity age. It is completely new environment and new economy, where new occupations and skills are essential
to wealth creation. To be innovative there is a need for skills and abilities development in
order to perform on different markets and in different cultures. It can be achieved through
development of technological knowledge, hiring employees having such knowledge, using
technology, seeing a change as a chance, elastic approach, promoting creative and innovative
people. It is connected with bigger scope of management responsibility including investment
areas, stages of investment process and innovative strategy map.