docSpis treści - CzaryMary.pl
download 
Reklamacja Transkrypt
Spis treści - CzaryMary.pl
Przejrzystość w biznesie 5 Spis treści Przedmowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Warren Bennis 1. Kształtowanie kultury szczerości . . . . . . . . . Warren Bennis, Daniel Goleman, Patricia Ward Biederman 2. Ujawnianie prawdy zwierzchnikom . . . . . . . James O’Toole 3. Współczesna przejrzystość . . . . . . . . . . . . Warren Bennis O autorach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . www.mtbiznes.pl . 7 . 13 . 75 139 181 Przejrzystość w biznesie 7 Przedmowa Warren Bennis Są tematy, które pojawiają się nagle na forum publicznym i od razu zaczynają przewijać się niemal we wszystkich dyskusjach na temat funkcjonowania organizacji i biznesu, życia publicznego i naszych stosunków prywatnych. Jednym z takich tematów – coraz częściej poruszanych i rozbudzających o wiele większe emocje – jest kwestia przejrzystości. Jako osoba, która większą część swojego życia poświęciła analizie działań liderów, poruszam kwestię przejrzystości – a razem z nią również kwestię zaufania – za każdym razem, kiedy mam okazję mówić o przywództwie. To wokół kwestii przejrzystości kręcą się rozmowy na temat globalnego biznesu, ładu korporacyjnego, polityki wewnętrznej i międzynarodowej, a także postępowania mediów w obliczu zalewu informacji, z którym mamy obecnie do czynienia każdego dnia. Przejrzystość to słowo niezwykle atrakcyjne i obszerne znaczeniowo – łączy w sobie między innymi koncepcje www.mtbiznes.pl 8 Przejrzystość w biznesie szczerości, prawości, uczciwości, etycznego postępowania, jednoznaczności, pewnej jawności, zgodności z prawem, a także mnóstwo innych pojęć odnoszących się do sprawiedliwego postępowania względem innych ludzi. W dobie internetu, kiedy konkurencja ma wymiar globalny i kiedy jedno kliknięcie myszy może doszczętnie zszargać czyjąś reputację, przetrwanie zależy od przejrzystości. Jako interesariusze różnych organizacji bez przerwy dopominamy się o zachowanie pełnej przejrzystości. O co jednak tak naprawdę prosimy? Jakie korzyści spodziewamy się dzięki przejrzystości osiągnąć? Jakie ryzyko się z nią wiąże? W jakich kategoriach powinni o niej myśleć liderzy i organizacje – i dlaczego liderzy powinni dobrze rozumieć jej istotę? Wspólnie z innymi autorami, weteranami studiów nad organizacją, Danem Golemanem, Jamesem O’Toolem oraz moją wieloletnią współpracowniczką Patricią Ward Biederman postanowiliśmy przedstawić na łamach tej książki analizę koncepcji przejrzystego przywództwa, przejrzystej organizacji oraz życia w coraz bardziej przejrzystej kulturze. Książka ta z całą pewnością nie wyczerpuje tego złożonego zagadnienia. Jesteśmy jednak przekonani, że dzięki tym trzem esejom o zbliżonej tematyce liderom łatwiej będzie myśleć i działać w kwestiach związanych z przejrzystością. W naszym fascynującym, ale jednocześnie coraz bardziej skomplikowanym świecie kwestia przejrzystości nabiera bowiem coraz większego znaczenia. Zaufanie i przejrzystość są ze sobą ściśle powiązane. Gdyby zabrakło przejrzystości, ludzie nie dawaliby wiary Przejrzystość w biznesie 9 słowom swoich przywódców. Wielu mieszkańców Stanów Zjednoczonych żyje w przekonaniu, że rząd utrzymuje pewne kwestie w tajemnicy przed opinią publiczną. Wiele ludzi nie uznaje wyjaśnień liderów, którzy twierdzą, że jest to konieczne dla ochrony naszych interesów przed wrogami. Wiele ludzi wierzy jednak, że prawdziwym wrogiem jest w istocie brak przejrzystości. O przejrzystości mówi się tak dużo w znacznej mierze dlatego, że w obliczu ekspansji technologii cyfrowych, obserwowanej w ostatniej dekadzie, przejrzystość staje się w zasadzie nieunikniona. Dziś komunikacja jest łatwiejsza, ale też bardziej bezlitosna niż kiedykolwiek wcześniej. Nasze doświadczenia są coraz częściej utrwalane w postaci elektronicznej, a dzięki potężnym wyszukiwarkom dosłownie każdy użytkownik internetu może przeszukać te nieustannie rozrastające się zasoby w ciągu zaledwie kilku sekund. Nowe technologie stwarzają możliwość emancypacji milionom ludzi, którzy dotychczas żyli odizolowani od świata w swoich wioskach. Technologie te otwierają przed nami wszystkimi niemal nieograniczone możliwości. Jednocześnie nowe technologie przyczyniły się jednak także do znacznego podniesienia poziomu niepokoju w naszym codziennym życiu – jesteśmy coraz bardziej uzależnieni od naszych PDA, telefonów komórkowych oraz innych dzwoniących i świecących urządzeń. Paradoksalnie wzrost przejrzystości przyniósł nie tylko oświecenie, ale również zdziczenie; nie tylko większą jednoznaczność, ale również większą niepewwww.mtbiznes.pl 10 Przejrzystość w biznesie ność. Każda nowa informacja, choć nigdy nie pragnęliśmy jej tak bardzo jak dziś, przypomina nam, jak bardzo niepewny jest grunt, po którym stąpamy. Musimy żyć ze świadomością, że zmiany w naszym życiu zachodzą bardzo szybko. Wiemy dziś więcej niż kiedykolwiek wcześniej, trudniej nam jest jednak zapanować nad sytuacją. Nasz świat zdaje się jednocześnie bardziej anarchiczny i bardziej orwellowski; jednocześnie bardziej i mniej wolny. W trzech powiązanych tematycznie esejach kwestia przejrzystości przedstawiona została z trzech różnych perspektyw – z perspektywy relacji wewnątrz- i międzyorganizacyjnych, w kontekście osobistej odpowiedzialności oraz w kontekście nowej rzeczywistości cyfrowej. Każdy z esejów skupia się jednak na kwestiach związanych z przywództwem i funkcjonowaniem przywódców. W pierwszym eseju Dan Goleman, Pat Ward Biederman i ja omawiamy poważny dylemat, znany każdemu współczesnemu liderowi – jak stworzyć kulturę szczerości. Stawiamy tezę, że niezakłócony przepływ informacji jest warunkiem koniecznym do zachowania zdrowia organizacji. Dan, znany specjalista w dziedzinie inteligencji emocjonalnej, od wielu lat bada wpływ przepływu informacji na kształt organizacji. Od dawna interesuje się zjawiskiem samooszukiwania się oraz jego wpływem na proces podejmowania decyzji. Fascynuje go, jak ogromną rolę odgrywają „kłamstwa życia” w utrzymywaniu kluczowych prawd przed ujawnieniem – najpierw w relacjach rodzinnych, potem w biznesowych i organizacyjnych. Ja sam już od dawna www.mtbiznes.pl Przejrzystość w biznesie 11 uważam, że szczerość jest warunkiem zachowania zdrowych relacji osobistych i organizacyjnych. Zaprzeczanie prawdzie jest niezwykle szkodliwe. Organizacje potrzebują szczerości tak samo, jak serce potrzebuje tlenu. Paradoksalnie, im bardziej zawzięcie liderzy korporacyjni i polityczni walczą z przejrzystością, tym mniejsze odnoszą sukcesy. Dzieje się tak nie dlatego, że dobro triumfuje nad złem, lecz ze względu na ogromną siłę oddziaływania nowych technologii. Czy to się liderom podoba, czy nie, w związku z istnieniem serwisu YouTube nie ma się już gdzie schować. Jim O’Toole nadał swojemu esejowi prowokacyjny tytuł Ujawnianie prawdy zwierzchnikom, wskazując tym samym na podstawowy, a przy tym tak często niespełniony warunek urzeczywistnienia zasady przejrzystości i odpowiedzialności. Jim – autor licznych publikacji, konsultant i profesor zarządzania i etyki, człowiek z zamiłowaniem do filozofii i formalnym wykształceniem w zakresie antropologii społecznej – przedstawia to tak istotne zagadnienie w niezwykle szerokim kontekście. Cytuje Sofoklesa i Szekspira, nawiązuje do socjobiologii i historii generała Shinsekiego, uwzględnia również nieco prowokacyjne rozważania Arystotelesa, który dostrzega cnotę w odczuwaniu gniewu, gdy sytuacja takie emocje uzasadnia. Jim opisuje również swoje niezapomniane spotkanie z Donaldem Rumsfeldem podczas seminarium organizowanego przez Aspen Institute. Ostatni z esejów, mojego autorstwa, poświęcony został analizie zagadnienia, które określam mianem www.mtbiznes.pl 12 Przejrzystość w biznesie „współczesnej przejrzystości”. Omawiam w nim wpływ technologii cyfrowych na upowszechnianie się idei przejrzystości na całym świecie. W związku z rozwojem technologii liderzy tracą swój monopol na władzę. Zjawisko to ma zarówno pozytywne, jak i negatywne strony (do pozytywów należy zaliczyć z całą pewnością demokratyzację władzy). W niniejszej książce mowa będzie o demaskatorach, portalu Second Life, gromadomyśleniu oraz opozycyjnej działalności blogów. Omawiamy wpływ technologii cyfrowych na współczesne oblicze zjawiska przejrzystości, która paradoksalnie staje się jednocześnie coraz mniej i coraz bardziej zależna od woli jednostek. Ogólnie rzecz biorąc, nie jest to jednak książka o technologii. To książka o kwestiach, które były istotne również w czasach, gdy współczesną technologią były krzemień czy łuk – o odwadze, prawości, szczerości i odpowiedzialności. Technologie się zmieniają. Natura ludzka pozostaje niezmienna. Mamy nadzieję, że ta publikacja pomoże czytelnikom lepiej zrozumieć ideę przejrzystości – ideę niezwykle szczytną, ale niełatwą w realizacji. Książka ta łączy teorię i doświadczenie, pozwalając czytelnikowi spojrzeć na zagadnienie w szerokim kontekście, ale też sformułować pewne wnioski praktyczne. Mamy nadzieję, że dzięki jej lekturze czytelnik stanie się lepszym członkiem organizacji i lepszym przywódcą. Santa Monica, Kalifornia marzec 2008 www.mtbiznes.pl Warren Bennis Przejrzystość w biznesie 13 1 Kształtowanie kultury szczerości Warren Bennis, Daniel Goleman, Patricia Ward Biederman Wiosną 2007 roku w mieście Xiamen, położonym na południu Chin, wydarzyło się coś niezwykłego. W kraju słynącym z zachowywania tajemnicy przed swoimi obywatelami do opinii publicznej dotarła informacja, że w pobliżu centrum prześlicznego portowego miasta mają powstać zakłady petrochemiczne. Fabryka miała wytwarzać toksyczny paraksylen. Nic więc dziwnego, że wiadomość ta zaniepokoiła okolicznych mieszkańców. Jeszcze dziesięć lat temu obywatele Chin niewiele mogliby zrobić, by powstrzymać budowę zakładów. Dziś mamy jednak nowe czasy – nowe czasy nastały nie tylko dla Chin, ale dla wszystkich mieszkańców świata. Ludzie przekazywali sobie informacje za pośrednictwem poczty elektronicznej, blogów i wiadomości tekstowych. Zorganizowano protest. Jak donosił „The Wall Street Journal”, setki, a być może nawet tysiące protestujących zgromadziły się przed siedzibą www.mtbiznes.pl 14 Przejrzystość w biznesie władz miasta Xiamen, by wyrazić swój sprzeciw wobec planów budowy fabryki1. Chińscy urzędnicy nie uznali protestu i zamknęli stronę internetową, wokół której skupiali się przeciwnicy nowych zakładów. Dzięki współczesnej technologii komunikacji protestujący mogli jednak działać mimo milczenia władz. Za pomocą telefonów komórkowych sfotografowali protest, a zdjęcia umieścili następnie w internecie. Ku niezadowoleniu chińskich urzędników niektóre zdjęcia trafiły prosto w ręce przedstawicieli mediów sympatyzujących z protestującymi. Ostatecznie elektroniczne światło odniosło zwycięstwo nad urzędniczym mrokiem. Władze miasta odłożyły plany budowy zakładów do czasu sporządzenia nowej analizy oddziaływania na środowisko. Dziś słowo „przejrzystość” pojawia się w bardzo różnych materiałach – począwszy od opracowań na temat ładu korporacyjnego, a na doniesieniach dotyczących działań amerykańskiego Departamentu Sprawiedliwości skończywszy. Sami przedstawiciele władzy zdają się używać tego słowa w sposób nieco niejasny. Jak pisze publicysta „The New York Times” John Schwartz, kiedy urzędnicy mówią o przejrzystości własnych działań, „mają tak naprawdę na myśli to, że »nie kłamią« i »nie ukrywają tego, co naprawdę robią«. Ileż mniej atrakcyjne i jakże mniej niejednoznaczne są te sformułowania!”2. Owa niejednoznaczność wydaje 1 Shai Oster, Chinese Protesters Harness Web as Tool, „The Wall Street Journal”, 2 czerwca 2007. 2 John Schwartz, Transparency, Lost in the Fog, „The New York Times”, 8 kwietnia 2007. www.mtbiznes.pl Przejrzystość w biznesie 15 się jednak w pełni zrozumiała. Jak wszyscy doskonale wiemy, deklaracja przejrzystości nie musi być jednoznaczna z rzeczywistą przejrzystością. Choć wielu szefów korporacji, a nawet państw szczyci się swoim przywiązaniem do idei przejrzystości, w wielu organizacjach prawda nie cieszy się poważaniem. Nic bowiem nie stoi na przeszkodzie, by deklarować wiarę w ideę przejrzystości nawet wówczas, gdy się jej nieurzeczywistnia ani nawet urzeczywistniać nie próbuje. Brak przejrzystości to problem występujący w wielu krajach na znacznie większą skalę niż w Stanach Zjednoczonych. Niemniej jednak dotyczy on wielu, jeśli nie większości amerykańskich organizacji. Zwykle zresztą nie jest to przypadek – brak przejrzystości jest przez lata systematycznie wbudowywany w struktury organizacji. W dalszej części naszych rozważań będziemy przyglądać się bliżej siłom, które przeciwdziałają wykształceniu się w organizacji kultury szczerości i przejrzystości. Będziemy też wskazywać na tragiczne niekiedy konsekwencje braku takiej kultury. Będziemy wyjaśniać, że ze względu na głębokie zmiany zachodzące w kulturze globalnej utrzymywanie informacji w tajemnicy przed opinią publiczną wydaje się dziś zadaniem niemal niemożliwym do realizacji. Najważniejszą ze wspomnianych zmian jest rozwój technologii elektronicznych, który w ostatnim dziesięcioleciu przyczynił się do powstania i rozkwitu blogosfery – ze względu na istnienie której przejrzystość wydaje się nieunikniona. W dzisiejszej kulturze przyłapywania nie da się utrzymać w tajemnicy żadnej schadzki w toalecie, nie da się www.mtbiznes.pl 16 Przejrzystość w biznesie puścić w niepamięć żadnej uwagi na tle rasowym, nie da się zakopać na dnie szuflady żadnych materiałów dokumentujących błąd popełniony przez korporację. Jeszcze dziesięć lat temu sekrety często pozostawały w ukryciu aż do momentu, w którym jakiś dziennikarz nie podjął się wysiłku ich ujawnienia. Dziś każdy człowiek dysponujący telefonem komórkowym i dostępem do internetu może spowodować upadek wartej miliardy dolarów korporacji, a nawet rządu. Czym jest kultura szczerości? Mówiąc o kulturze przejrzystości i kształtowaniu kultury szczerości, mamy w istocie na myśli swobodny przepływ informacji w ramach organizacji oraz pomiędzy organizacją a jej interesariuszami, w tym szczególnie między organizacją a opinią publiczną. Przepływ informacji jest dla instytucji tym, czym układ nerwowy jest dla organizmu – od jego sprawności zależy sprawność organizacji. Zdolność organizacji w zakresie konkurowania na rynku, rozwiązywania problemów, tworzenia innowacji, podejmowania wyzwań i osiągania celów – czyli jej inteligencja, jeśli można tak powiedzieć – zależy od sprawności systemu przepływu informacji. W szczególności dotyczy to informacji ważnych, ale jednocześnie nieprzyjemnych, z którymi liderzy mogą zapoznawać się z niechęcią. Podwładni nazbyt często, choć skądinąd z zupełnie zrozumiałych względów obniżają rangę tych informacji, starają się je przedstawić www.mtbiznes.pl Przejrzystość w biznesie 17 w zawoalowany sposób lub po prostu je ignorują. O swobodnym przepływie informacji w instytucji można mówić tylko wówczas, gdy jej szeregowi członkowie muszą swobodnie prezentować swoje opinie, a ich liderzy taką otwartość doceniać. Pomimo oficjalnych deklaracji przejrzystość jest zjawiskiem rzadkim. Wiele organizacji umieszcza wartości takie jak otwartość i szczerość na swoich sztandarach, niejednokrotnie wpisując je nawet w deklarację misji. Często zdarza się jednak, że są to jedynie puste słowa i niemal Orwellowskie dokumenty, które nijak się mają do rzeczywistej misji organizacji i których istnienie jest źródłem frustracji, a niekiedy nawet cynizmu, wśród pracowników aż nazbyt świadomych rozbieżności między deklaracjami a organizacyjną rzeczywistością. Przepływ informacji to nie żaden tajemniczy proces. Chodzi po prostu o to, by najważniejsze informacje docierały do właściwych osób we właściwym czasie i z właściwych powodów. Chociaż przepływ informacji nie odbywa się w sposób automatyczny i często wymaga zaangażowania, a niekiedy nawet interwencji lidera, jest to zjawisko powszechne w organizacji. Przepływ informacji odbywa się często w zupełnie prozaiczny sposób. Na przykład kilka lat temu w General Electric pojawiła się alarmująca informacja na temat nagłego spadku sprzedaży urządzeń. Rozmowy podczas spotkań poświęconych tej kwestii szybko skupiły się wokół jednego tematu – poprawy wskaźników poprzez podjęcie działań marketingowych. Czy GE powinno skupić www.mtbiznes.pl 18 Przejrzystość w biznesie się na cenie, czy może na reklamie? A być może powinno dokonać innego rodzaju zmiany w swojej strategii marketingowej? Wtedy odezwał się przedstawiciel GE Capital, jednostki zajmującej się usługami finansowymi. Przedstawił prezentację w programie PowerPoint, z której wynikało, że poziom zadłużenia konsumentów jest bardzo wysoki. Sugerował, że źródłem problemu nie jest nieskuteczny marketing, ale raczej fakt, iż klienci nie mogą sobie pozwolić na zakup raczej kosztownych produktów firmy GE. Ta jedna informacja diametralnie zmieniła przebieg dyskusji – zrezygnowano z omawiania zagadnień marketingowych, by skupić większą uwagę na finansowaniu. Firma zaczęła szukać sposobów, by wspomóc swoich klientów w finansowaniu zakupu sprzętu. Właściwa informacja trafiła do właściwych ludzi we właściwym czasie. Swobodny przepływ informacji pozwala zmaksymalizować szanse na sukces, ograniczanie tego przepływu może być natomiast tragiczne w skutkach. Pouczającego przykładu w tym względzie dostarcza przypadek firmy Guidant, której dyrektorzy podjęli decyzję o utrzymaniu na rynku defibrylatorów Contak Renewal, lekceważąc doniesienia dotyczące usterek w funkcjonowaniu obwodów elektrycznych, które najprawdopodobniej spowodowały śmierć co najmniej siedmiu pacjentów. Firma nie wydała na ten temat żadnego oficjalnego oświadczenia, możemy się więc jedynie domyślać, www.mtbiznes.pl Przejrzystość w biznesie 19 dlaczego decyzja o wycofaniu produktu z rynku została podjęta dopiero w 2005 roku, czyli trzy lata po tym, jak przedstawiciele organizacji powzięli informację o wadach urządzenia. Być może przedstawiciele firmy byli tymczasowo zaślepieni wizją rozważanego wówczas przejęcia przez Johnson & Johnson (firma została ostatecznie przejęta przez Boston Scientific). Być może korporacyjna zdolność oceny sytuacji była chwilowo zaburzona ze względu na rywalizację z firmą Medtronic (wiodącym producentem wszczepialnych defibrylatorów) – przypominającą nieco rywalizację między Yale a Harvardem. Trudno stwierdzić, jakie były przyczyny podjęcia takiej, a nie innej decyzji. Faktem jest natomiast, że przyczyniła się ona nie tylko do niepotrzebnej śmierci ludzi, ale również do poważnego spadku zaufania do firmy wśród jej najważniejszych klientów. Nie chodzi tu bynajmniej o pacjentów z problemami kardiologicznymi, ale o lekarzy, którzy decydują o wyborze konkretnej marki drogiego urządzenia ratującego życie. Jak donosił „The New York Times”, udział firmy Guidant w rynku defibrylatorów spadł z 35 do 24 procent po ogłoszeniu decyzji o wycofaniu produktu ze sprzedaży. Przyczyn tego spadku należy upatrywać w oburzeniu wielu lekarzy tym, że firma ukrywała wstydliwą prawdę, od której – dosłownie – zależało życie pacjentów. Jeden ze zdenerwowanych lekarzy napisał do firmy: „Nie mam pretensji o problemy z produktem firmy Guidant – to skomplikowane urządzenie i występowanie problemów nie powinno nikogo dziwić. Nie godzę się natomiast współpracować z firmą, która przedkłada www.mtbiznes.pl 20 Przejrzystość w biznesie własny zysk i wizerunek nad dobro pacjentów i odpowiedzialność producenta”3. Przejrzystość jako wybór Nie trzeba chyba nawet wspominać, że całkowita przejrzystość jest nieosiągalna – w wielu przypadkach byłaby zresztą zjawiskiem niepożądanym. Podobnie jak przyznanie dostępu do pewnych informacji wyłącznie wąskiemu gronu osób podlegających starannej weryfikacji można uzasadnić względami bezpieczeństwa narodowego, tak samo organizacje mogą dostrzegać potrzebę utrzymywania pewnych informacji w tajemnicy przed konkurentami. Szczególnie jeśli chodzi o informacje dotyczące innowacji, pierwotnych procesów, tajnych receptur czy strategii korporacyjnych. To informacje, których trzymanie w tajemnicy można uznać za w pełni uzasadnione. W wielu przypadkach informacje zachowywane są w tajemnicy jakby odruchowo. Organizacje pełne sekretów narażają się na ataki zarówno ze strony mediów, jak i rosnącej rzeszy konkurentów naśladowców. I choć brak szczerości może być źródłem poważnych szkód, wiele firm – do tego grona należy zaliczyć zapewne firmę Guidant – nie decyduje się na otwartość. Ponieważ słowo „przejrzystość” – podobnie jak słowa „odwaga” i „patriotyzm” – zdaje się otaczać aureola 3 Barry Meier, International Turmoil at Device Maker as Inquiry Grew, „The New York Times”, 28 lutego 2006. www.mtbiznes.pl Przejrzystość w biznesie 21 przynależna wiecznym prawdom, łatwo zapominamy, że przejrzystość to świadomy wybór. W swojej analizie opublikowanej na łamach magazynu „The Atlantic” Graeme Wood niezwykle interesująco opisuje, jak w ostatnich czasach różne rządy USA różnie traktowały informacje wrażliwe4. Twierdzi, że administracja George’a W. Busha była niespotykanie przywiązana do koncepcji utrzymywania tajemnicy. Jednocześnie zauważa, że trend ten zarysował się w 1982 roku w okresie rządów Ronalda Reagana wyznającego filozofię: „W razie wątpliwości, utajniać”. Do 1985 roku utajnionych zostało 15 milionów dokumentów – znacznie więcej niż za czasów prezydentury Cartera. Prezydent Bill Clinton, zwolennik odtajniania, zapoczątkował nową erę, w której panowała zasada: „W razie wątpliwości, ujawniać”. Do utajniania wrócono ponownie pod rządami George’a W. Busha. W roku 2006 utajnionych zostało 20,6 miliona dokumentów – za czasów Clintona taki los spotkał 3,6 miliona dokumentów, czyli sześciokrotnie mniej. Wood twierdzi: „Abstrahując od ograniczenia możliwości Kongresu w zakresie sprawowania nadzoru, nadmiar tajemnicy wydatnie utrudnia także rutynowe funkcjonowanie władzy wykonawczej, ponieważ wielu urzędników rządowych napotyka trudności z uzyskaniem dostępu do przydatnych informacji”. Paradoksalnie, jak zauważa ponadto autor, niezamierzonym skutkiem utrzymywania tajemnicy jest wzrost prawdopodobieństwa wystąpienia wycieku informacji. 4 Graeme Wood, Classify This, „The Atlantic”, wrzesień 2007. www.mtbiznes.pl 22 Przejrzystość w biznesie Dramatyczną decyzję o wyborze drogi przejrzystości podjął dyrektor Centralnej Agencji Wywiadowczej (CIA), generał Michael V. Hayden, który w 2007 roku postanowił ujawnić tak zwane klejnoty rodzinne. Chodzi o wewnętrzne dokumenty, ukryte przed światem w 1973 roku przez dyrektora Williama E. Colby’ego, dotyczące najbardziej kontrowersyjnych działań agencji, w tym między innymi próby zamachu na kubańskiego przywódcę Fidela Castro. Hayden zdaje się opowiadać za ich wydobyciem na światło dziennie. Prawdopodobnie wychodzi z założenia, że ujawnienie niewygodnej prawdy o tych wydarzeniach będzie w ostatecznym rozrachunku korzystne dla agencji. Jak donosił „The New York Times”: „Hayden wychodzi z założenia, że CIA, organizacja zbudowana na tajemnicy, powinna zachować maksymalną otwartość, aby zapracować sobie na zaufanie opinii publicznej i rozwiać mity otaczające jej działania. Twierdzi, że im więcej agencja powie opinii publicznej, tym mniejsze są szanse, iż błędne informacje pojawiające się wśród opinii publicznej »wypełnią próżnię«”5. Tylko nieliczni liderzy – i to zarówno w sferze publicznej, jak i w sektorze prywatnym – gotowi są pójść w ślady Haydena i dobrowolnie wybrać drogę przejrzystości. Po upadku Enronu i kolejnych skandalach związanych z brakiem przejrzystości, których skutki 5 Mark Mazetti, C.I.A. Chief Tries Preaching a Culture of More Openness, „The New York Times”, 23 czerwca 2007. www.mtbiznes.pl Przejrzystość w biznesie 23 amerykańska gospodarka dotkliwie odczuwała w ostatnich latach, zdecydowano się wreszcie na reformy, które były potrzebne od dłuższego już czasu. Sarbanes-Oxley Act, choć niedoskonały i przyniósł pewne niezamierzone konsekwencje, pomógł uczynić ład korporacyjny nieco bardziej przejrzystym. Samo prawo jednak nie wystarczy, by uzdrowić i otworzyć organizacje. Aby to uczynić, potrzeba siły charakteru i woli tych, którzy organizacjami zarządzają i którzy je tworzą. Nowe przepisy mogą przyczynić się do przywrócenia tak potrzebnego zaufania, nic ponadto nie są jednak w stanie uczynić. Jeżeli w organizacji panuje kultura spisku, a nie kultura przejrzystości, jej członkowie znajdą sposób na obejście zasad – tak nowych, i jak starych – choćby były one najbardziej surowe. Szczerość i przejrzystość upowszechniają się w organizacji tylko wówczas, gdy liderzy dają wszystkim jednoznacznie do zrozumienia, że otwartość jest ceniona i będzie nagradzana. Otwartość pojawia się wtedy, gdy dbają o nią liderzy. Oddziaływanie lidera przywiązanego do koncepcji przejrzystości można było doskonale zaobserwować na przykładzie decyzji szefów New York City Health and Hospitals Corporation z 2007 roku o opublikowaniu informacji na temat wskaźnika zgonów i zakażeń w 11 szpitalach prowadzonych przez tę instytucję6. Korporacja odpowiedzialna za funkcjonowanie największego 6 Sarah Kershaw, In Bid for Transparency, New York City Puts Data on Hospital Errors Online, „The New York Times”, 2 września 2007. www.mtbiznes.pl 24 Przejrzystość w biznesie publicznego systemu ochrony zdrowia postąpiła wbrew opinii większości przedstawicieli tradycyjnie przywiązanego do tajemnicy sektora szpitalnictwa, ponieważ liczyła, że dzięki temu uda jej się ograniczyć rosnącą liczbę infekcji, którym można skutecznie zapobiegać, a co za tym idzie również liczbę zgonów wśród 1,3 miliona pacjentów leczonych każdego roku w jej szpitalach. Do wykonania tego pionierskiego kroku zainspirował ją burmistrz Nowego Jorku Michael R. Bloomberg. Będąc gorącym orędownikiem przejrzystości jako zjawiska przyczyniającego się do poprawy współpracy i zmian na lepsze, uruchomił darmową linię telefoniczną 311, za której pośrednictwem nowojorczycy mogą zgłaszać swoje uwagi i opinie (do tej pory z tej możliwości skorzystało ponad 49 milionów osób). Według raportu magazynu „Business Week” w 2007 roku linia 311 to przykład zjawiska przejrzystości oddolnej. Dzięki niej burmistrz nie tylko pozostaje na bieżąco z problemami nowojorczyków, ale może również obserwować ich nastroje7. Bloomberg rzadko pracuje w zaciszu swojego gabinetu. Woli pracować ze swoimi ludźmi w „przezroczystym ratuszu”, w salach z oknami, przez które publika może dosłownie obserwować, jak załatwiane są sprawy miasta. 7 Tom Lowry, The CEO Mayor, „Business Week”, 25 czerwca 2007. www.mtbiznes.pl
