Prezentacja z 21.08.2015

Transkrypt

Nie należy upubliczniać, publikować ani rozpowszechniać niniejszego dokumentu w Stanach Zjednoczonych, Australii, Kanadzie i Japonii.
Prezentacja Spółki
Stworzenie wiodącego producenta wyrobów drewnopochodnych o
zintegrowanych strukturach organizacyjno-zarządczych
Warszawa, 21 sierpnia 2015 r.
Zastrzeżenie prawne
Nie należy upubliczniać, publikować ani rozpowszechniać niniejszego dokumentu, pośrednio lub bezpośrednio, w całości lub w części, w Stanach Zjednoczonych, Australii, Kanadzie i Japonii.
Niniejsza prezentacja została przygotowana wyłącznie do użytku w ramach prezentacji dla analityków przekazanej w związku z oceną potencjalnej oferty publicznej („Oferta”) papierów wartościowych Pfleiderer
Grajewo S.A. (wraz z jej spółkami zależnymi, „Spółka”). Obecnie, decyzja dotycząca dalszych działań w zakresie prowadzenia Oferty nie została jeszcze podjęta. Przedmiotowa decyzja zostanie podjęta między
innymi w oparciu o panujące warunki rynkowe oraz opinie uzyskane w ramach poufnych rozmów prowadzonych z potencjalnymi inwestorami. Oferta, jeśli zostanie przeprowadzona, będzie prowadzona na
podstawie prospektu emisyjnego („Prospekt”) zatwierdzonego przez Komisję Nadzoru Finansowego. Prospekt zostanie udostępniony na stronie internetowej Spółki (www.pfleiderer.pl) oraz dodatkowo, w celach
informacyjnych, na stronie internetowej oferującego (www.dm.pkobp.pl).
Niniejsza prezentacja nie stanowi części, ani nie powinna być traktowana jako oferta, zachęta lub zaproszenie do złożenia zapisu, świadczenia usług subemisji lub nabycia w inny sposób papierów wartościowych
Spółki, ani nie powinna w całości lub w części stanowić podstawy, ani nie należy się na nią powoływać w związku z jakąkolwiek umową nabycia lub złożenia zapisu na papiery wartościowe Spółki, ani nie powinna w
całości lub w części stanowić podstawy, ani nie należy się na nią powoływać w związku z jakąkolwiek inną umową lub zobowiązaniem. W konsekwencji, każda decyzja inwestycyjna w przedmiocie nabycia lub
złożenia zapisu na papiery wartościowe Spółki powinna być podjęta tylko i wyłącznie na podstawie informacji zawartych we właściwym dokumencie ofertowym, który zostanie przygotowany przez Spółkę w związku
z Ofertą. Osoby niezaproszone do uczestnictwa w niniejszej prezentacji nie mogą oraz nie powinny, bez względu na cel, polegać na informacjach zawartych w niniejszej prezentacji lub innych materiałach
omawianych podczas prezentacji, w tym w zakresie ich kompletności, dokładności lub bezstronności. Informacje zawarte w niniejszej prezentacji i innych materiałach omawianych podczas prezentacji mogą
podlegać zmianom aż do momentu ich ostatecznej publikacji poprzedzającej rozpoczęcie transakcji.
Niniejsza prezentacja została przygotowana przez Spółkę i została udostępniona wyłącznie do Państwa informacji. Niniejsza prezentacja zawiera jedynie informacje podsumowujące i nie ma wyczerpującego
charakteru, ani nie jest przeznaczona do tego, by być (i nie powinna być w ten sposób traktowana) jedyną podstawą jakiejkolwiek analizy lub oceny. Nie składa się żadnych oświadczeń ani zapewnień (wyraźnych
lub dorozumianych) w zakresie informacji, ani nie należy polegać na żadnych informacjach zawartych w niniejszym dokumencie, łącznie z zawartymi w nim prognozach, szacunkach, celach i opiniach, ani też nie
przyjmuje się żadnej odpowiedzialności za błędy, pominięcia lub nieprawidłowości zawarte w niniejszym dokumencie, a w konsekwencji żaden z doradców finansowych lub innych doradców upoważnionych przez
Spółkę w związku z przygotowywaniem Oferty oraz menedżerów, ani żadna ze spółek zależnych i powiązanych lub stowarzyszonych nie przyjmuje odpowiedzialności wynikającej pośrednio lub bezpośrednio z
wykorzystania niniejszej prezentacji. Otrzymując niniejszą prezentację, potwierdzają Państwo, że samodzielnie ponoszą odpowiedzialność za swoją własną ocenę rynku i pozycji Spółki na tym rynku oraz, że
przeprowadzą Państwo własne analizy i będą samodzielnie ponosić odpowiedzialność za wypracowanie własnego poglądu w zakresie przyszłych perspektyw działalności Spółki.
Stwierdzenia zawarte w niniejszej prezentacji mogą stanowić „stwierdzenia dotyczące przyszłości”. Stwierdzenia dotyczące przyszłości ogólnie można zidentyfikować poprzez użycie słów „może”, „będzie”,
„powinien”, „mieć na celu”, „planować”, „oczekiwać”, „przewidywać”, „szacować”, „sądzić”, „zamierzać”, „projekt” lub „cel” lub zaprzeczeń tych słów bądź ich innych wariacji lub porównywalnej terminologii.
Stwierdzenia dotyczące przyszłości są obarczone szeregiem znanych oraz nieznanych ryzyk, niepewności oraz innych czynników, które mogą spowodować, że faktyczne wyniki, skala działalności bądź wyniki Spółki
lub branży mogą istotnie odbiegać od przyszłych wyników, poziomu działalności bądź wyników wyrażanych lub sugerowanych w stwierdzeniach dotyczących przyszłości. Spółka nie zobowiązuje się do publikacji
aktualizacji ani zmian żadnych stwierdzeń dotyczących przyszłości, zawartych w niniejszej prezentacji, czy to wskutek uzyskania nowych informacji, wystąpienia przyszłych zdarzeń, czy na innej podstawie.
Publikacja niniejszych materiałów nie stanowi udostępniania informacji w celu promowania nabycia lub objęcia papierów wartościowych ani zachęcania do nabycia bądź objęcia papierów wartościowych w
rozumieniu art. 53 ust. 1 ustawy z dnia 29 lipca 2005 roku o ofercie publicznej i warunkach wprowadzania instrumentów finansowych do zorganizowanego systemu obrotu oraz o spółkach publicznych („Ustawa o
Ofercie Publicznej”) i nie stanowi akcji promocyjnej w rozumieniu art. 53 ust. 2 Ustawy o Ofercie Publicznej.
Niniejszy dokument i wszelkie materiały rozpowszechniane w związku z niniejszym dokumentem nie są skierowane ani nie są przeznaczone do rozpowszechniania lub użytkowania przez osoby lub jednostki, które
są obywatelami lub mieszkańcami, lub znajdują się w jakimkolwiek miejscu, kraju, lub innej jurysdykcji, gdzie ich dystrybucja, rozpowszechnianie, publikacja lub użytkowanie w inny sposób byłoby sprzeczne z
obowiązującymi przepisami i regulacjami, lub wymagałoby rejestracji lub uzyskania licencji w ramach danej jurysdykcji. Niniejsza prezentacja nie jest przeznaczona do rozpowszechniania ani publikowana w Stanach
Zjednoczonych. Przeglądając niniejszą prezentację, oświadczają Państwo i wyrażają zgodę, że: (i) znajdują się poza terytorium Stanów Zjednoczonych oraz że mogą Państwo być odbiorcami niniejszej prezentacji
zgodnie z prawem jurysdykcji której podlegają; lub (ii) znajdują się w Stanach Zjednoczonych oraz są „kwalifikowanym nabywcą instytucjonalnym” (zgodnie z definicją zawartą w Przepisie 144A amerykańskiej
ustawy o papierach wartościowych z 1933 roku, z późniejszymi zmianami („Ustawa o Papierach Wartościowych”)). Niniejsza prezentacja jest przygotowana wyłącznie do celów informacyjnych i nie stanowi oferty
sprzedaży papierów wartościowych, ani zaproszenia do nabycia papierów wartościowych w Stanach Zjednoczonych. Papiery wartościowe Spółki opisane w niniejszej prezentacji oraz które mogą być oferowane w
ramach Oferty, jeśli będzie ona prowadzona, nie były ani nie będą zarejestrowane zgodnie z Ustawą o Papierach Wartościowych. Papiery wartościowe nie mogą być oferowane lub sprzedawane w Stanach
Zjednoczonych bez rejestracji lub zwolnienia z obowiązku rejestracji zgodnie z Ustawą o Papierach Wartościowych.
W Wielkiej Brytanii, niniejszy komunikat jest rozpowszechniany i jest skierowany wyłącznie do „inwestorów kwalifikowanych” w rozumieniu art. 86 Ustawy o Usługach i Rynkach Finansowych z 2000 roku, będących:
(a) osobami mającymi doświadczenie zawodowe w zakresie inwestowania mieszczącymi się w definicji Profesjonalnego Inwestora (ang. investment professional) (zawartej w art. 19(5) Rozporządzenia z 2005 roku
w Sprawie Ofert Papierów Wartościowych (The Financial Services and Markets Act 2000 (Financial Promotion) Order 2005) („Rozporządzenie”); (b) spółkami, jednostkami nieposiadającymi osobowości prawnej i
innymi osobami o wysokiej wartości netto (ang. high net worth), spełniającymi kryteria określone w art. 49(2)(a) do (d) Rozporządzenia; lub (c) innymi osobami, którym może to zostać zakomunikowane zgodnie z
Rozporządzeniem (wszystkie takie osoby wspólnie określane są jako „Osoby Uprawnione”). Papiery wartościowe oraz każde zaproszenie, oferta lub umowa dotycząca zapisu, nabycia lub objęcia w inny sposób
papierów wartościowych będą udostępnione tylko Osobom Uprawnionym. Osoby niebędące Osobami Uprawnionymi nie powinny działać na podstawie lub polegać na niniejszym komunikacie oraz jego zawartości.
W każdym państwie członkowskim Europejskiego Obszaru Gospodarczego, który implementował Dyrektywę Prospektową, innym niż Polska, niniejszy komunikat jest adresowany i jest skierowany jedynie do
„inwestorów kwalifikowanych” w tym państwie członkowskim w rozumieniu Dyrektywy Prospektowej. Termin „Dyrektywa Prospektowa” oznacza Dyrektywę 2003/71/WE wraz ze zmianami, łącznie z Dyrektywą
2010/73/UE, zgodnie ze sposobem jego implementacji w odpowiednim państwie członkowskim Europejskiego Obszaru Gospodarczego.
1
Rozdział 1
Podstawowe informacje o Pfleiderer
Połączona baza produkcyjna
Pfleiderer jest producentem materiałów dekoracyjnych i płyt
drewnopochodnych dla branży meblarskiej oraz budowlanej
Segment
Zachodni
Grajewo
Gütersloh
Segment
Wschodni
Wieruszów
Baruth
Arnsberg
Kędzierzyn Koźle
Neumarkt
Leutkirch
Pfleiderer oferuje klientom pełną gamę produktów pod jedną marką
parasolową „Pfleiderer”
Profil finansowy 2014 r. (mln EUR)3
Segment
Wschodni
Przychody
364
4
Skorygowana EBITDA
Skorygowana marża EBITDA %
Pfleiderer to trzeci pod względem wielkości producent płyt
drewnopochodnych w Europie1, skupiający działalność na najbardziej
atrakcyjnych rynkach DACH2 i w Polsce
Nakłady inwestycyjne
% sprzedaży
Wolne przepływy pieniężne przed
finansowaniem5
% skorygowanego EBITDA
Liczba zatrudnionych
6
Segment
Zachodni
627
Grupa
Pfleiderer
960
49
71
120
13,5%
11,3%
12,5%
26
22
48
7,2%
3,5%
5,0%
15
66
82
31,3%
94,1%
68,2%
1 241
2 199
3 440
1
Wg zdolności produkcyjnych, na podstawie danych EPF (lipiec 2015 r) oraz listy sporządzonej przez producentów maszyn
2
Region DACH obejmuje Niemcy, Austrię i Szwajcarię
3
Występują nieznaczne różnice pomiędzy danymi finansowymi Pfleiderer Grajewo S.A. a Segmentu Wschodniego, z uwagi na różne efekty polityki rachunkowej
4
Skorygowana EBITDA określona jako zaraportowana EBITDA skorygowana o przychody i koszty jednorazowe takie jak programy poprawy, efekty restrukturyzacji, zbycia i dekonsolidacje
5
Wolne przepływy pieniężne przed finansowaniem określone jako przepływy pieniężne z działalności operacyjnej pomniejszone o nakłady inwestycyjne i inne działania inwestycyjne
6
Etaty
Źródło: Pfleiderer, EPF (lipiec 2015 r.), lista sporządzona przez producentów maszyn
3
Bogate dziedzictwo Grupy Pfleiderer – 120 lat tradycji
1999
Przejęcie pełnej
kontroli nad
Thermopal
1944
Przeniesienie
siedziby G.A.
Pfleiderer do
Neumarkt
2005
Przejęcie KUNZ −
producenta płyt wiórowych i
MDF
Rozpoczęcie produkcji w
Nowogrodzie
Przejęcie Uniboard Canada
1894
Powstanie G.A.
Pfleiderer, spółki
zajmującej się
spławem drewna, w
Heilbronn am Neckar
1962
Rozpoczęcie
produkcji płyt
wiórowych
1919
Budowa zakładu
impregnacyjnego i
tartaku w Neumarkt
2010 – 2012
Restrukturyzacja
2006
Przejęcie
Silekol,
polskiego producenta klejów
1991 – 1999
Zakup dwóch
zakładów w Grajewie
i Wieruszowie
1986
Zawiązanie spółki
Duropal
1974
Powstanie Zakładów
Płyt Wiórowych
Grajewo
2007
Przejęcie Pergo szwedzkiego
producenta warstw
podłogowych
1997
Akcje Zakładów Płyt
Wiórowych Grajewo
debiutują na GPW
Wieloletnia tradycja w branży płyt drewnopochodnych
Źródło: Pfleiderer
4
Historia Grupy stanowi podstawę do dalszego rozwoju
Wzrost / ekspansja
Kryzys / Restrukturyzacja
(2005 – 2008)
(2009 – 2012)
Zarządzanie w kryzysie
(2009 – 2010)
Agresywny
wzrost poprzez przejęcia
•
•
•
Ekspansja geograficzna w
Ameryce Północnej
Poszerzenie oferty o produkty
związane z podłogami
Strategia niezależnych
jednostek biznesowych (na
poziomie produkcyjnym)
•
Ciągła optymalizacja kosztów
i usprawnianie Grupy
•
•
Przeobrażenie działalności
(2011 – 2012)
•
•
•
Fuzje i przejęcia przy
ograniczonej integracji
2009: pierwsza strata netto
odnotowana od lat
Nastawienie na wzrost
rentowności
(2013 – 2014)
Wysoki poziom oszczędności
osiągnięty od 2010 r.
Refinansowanie zadłużenia
Pfleiderer GmbH (emisja
obligacji o wartości 321,7 mln
EUR)
Zamknięcie zakładów /
sprzedaż spółek
Usprawnienie Segmentu
Zachodniego
Inwestycje w kluczowe
regiony i produkty
Segment Zachodni i Wschodni podlegały optymalizacji
oddzielnie
Zmiana pozycjonowania
przedsiębiorstwa
(od 2015 r.)
„Jeden Pfleiderer”
•
•
•
•
•
•
Docelowe synergie na łącznym
poziomie do 30 mln EUR
rocznie, począwszy od końca
2018 r.
Możliwość selektywnego
zwiększania zdolności
produkcyjnych o 200 000 m3
Kontynuacja strategii
skupiającej się na produktach
wysokiej jakości
Po 2018 r.
Ciągła optymalizacja
Dywersyfikacja produktów
Nowe/sąsiednie rynki
Ostatni istotny etap reorganizacji
Docelowa pełna integracja
5
Szeroka gama produktów ukierunkowana na wyroby o wyższej
wartości dodanej
Produkty o wyższej wartości dodanej
(ok. 62% sprzedaży w 2014 r.)
Płyty
laminowane/lakierowane
(MFC)
Produkty podstawowe1
Laminaty wysokociśnieniowe Płyta wiórowa surowa (PB)
(HPL) / Elementy
Płyta MDF /
Płyta HDF
Inne
Sprzedaż energii2
Żywica Silekol
Papier impregnowany
Ścinki i folie
Produkty
% udział w sprzedaży
w 2014 r.
46%
16%
17%
11%
Opinia zarządu nt.
rentowności
Wyższa i bardziej stabilna
Wyższa i bardziej stabilna
Obecnie wyższa, ale o
dużej zmienności
Niższa
Główne zastosowania
Pozostałe produkty
Meble i wnętrza




Budownictwo




Aranżacja
wnętrz obiektów
sklepowych




Podłogi




10%
1
Produkty podstawowe obejmują produkty surowcowe, tj.: surową płytę wiórową, płytę MDF i HDF
2
Sprzedaż nadmiaru energii elektrycznej wytwarzanej przez instalacje kogeneracyjne w Niemczech
Źródło: Pfleiderer, Niemieckie Stowarzyszenie Producentów Paneli Drewnianych
6
Uzasadnienie transakcji z punktu widzenia logiki branży
Polska
DACH
Rynki
(„Rosnące standardy")
Konwergencja
(„Wyrównujące się
wymagania")
Trzeci pod względem
wielkości producent w
Europie1
Segment Zachodni
(„Koncentracja na
segmencie premium")
Segment Wschodni
Integracja
(„Koncentracja na
wolumenie produkcji”)
Transfer technologii i know-how stanowią podstawę do integracji
1
Wg zdolności produkcyjnych, na podstawie danych o produkcji płyty wiórowej, MDF/HDF i wąskiej płyty MDF/HDF
Źródło: EPF (lipiec 2015), lista sporządzona przez producentów maszyn
7
Rozdział 2
Przesłanki inwestycyjne
1
Ugruntowana pozycja na najatrakcyjniejszych rynkach Europy
Centralnej o najsilniejszej obecnie dynamice wzrostu
2
Wiodący producent wyrobów drewnopochodnych skoncentrowany
na markowych produktach o wyższej wartości dodanej
3
Zrównoważone portfolio produktów o różnorodnych przewagach
konkurencyjnych
4
Znacząco poprawiona pozycja finansowa z dalszym potencjałem
wzrostu dzięki integracji Segmentu Wschodniego i Zachodniego
5
W pełni zintegrowane biznesy oferujące dalsze znaczące możliwości
wzrostu
Jeden
0
9
1
2
3
konkurencyjnych
4
5
wzrostu
Jeden
10
1
Zdrowy poziom wykorzystania zdolności produkcyjnych na
kluczowych rynkach Pfleiderera w Europie Środkowej
Płyta wiórowa w Europie – wykorzystanie zdolności produkcyjnych w 2014 r.
Zmiana
zdolności
produkcyjnych
I kw. 2014 do
I kw. 2015
87%
85%
79%
83%
60%
53%
Poziom
wykorzystania
zdolności
produkcyjnych
(2014 r.)
DACH
Polska
Zachodni
Zmiana zdolności produkcyjnych
Północno-zachodni
Południowy
Południowo-wschodni
Główne rynki Pfleiderera
Nota: Segment płyty wiórowej obejmuje surową płytę wiórową oraz MCF
Region DACH obejmuje Austrię, Niemcy i Szwajcarię; Segment Zachodni obejmuje Belgię, Francję, Luksemburg i Holandię; Północny Zachód obejmuje Danię, Norwegię, Finlandię, Szwecję i Wielką Brytanię; Region Południowy obejmuje
Włochy, Portugalię i Hiszpanię; Południowy Wschód obejmuje Bułgarię, Chorwację, Grecję, Rumunię oraz Słowenię
Źródło: EPF (lipiec 2015 r.), EUWID
11
Silne otoczenie makroekonomiczne DACH oraz Polski na tle
innych rynków europejskich…
1
Rynek meblarski1
Budownictwo2
1,400
140
CAGR
(14–16P)
CAGR
(14–17P)
1,200
120
2,0%
1,1%
100
3
3
1,5%
18
18
0,1%
21
3,2%
201
1,9%
279
3,1%
235
252
2,3%
29
33
4,3%
309
314
0,6%
19
1,000
190
800
80
26
25
1,8%
254
600
60
21
22
1,0%
4
4
2,0%
32
33
1,0%
400
40
20
0
200
0
2004
2006
2008
Główne rynki Pfleiderera
2010
DACH
2012
2014
2015P 2016P
Polska
2004 2006 2008 2010 2012 2014 2015P 2016P 2017P
Zachodni
Północnozachodni
Południowy
Wschodni
Nota: Region Centralny (DACH) obejmuje Niemcy, Austrię i Szwajcarię; Zachodni obejmuje Francję, Belgię, Holandię i Luksemburg; Północno-zachodni obejmuje Wielką Brytanię, Szwecję, Danię, Finlandię i Norwegię; Południowy
obejmuje Włochy, Portugalię i Hiszpanię; Wschodni obejmuje Czechy, Węgry i Słowację
1
Popyt na meble w mld USD. Brak danych CSIL dla Luksemburgu
2
Liczba ukończonych mieszkań i nieruchomości komercyjnych, z wyłączeniem obiektów inżynierii lądowej. Brak danych Euroconstruct dla Luksemburgu
Źródło: CSIL (lipiec 2015), Euroconstruct (czerwiec 2015)
12
1
…powodując wzrost wolumenu wysoko przetworzonych wyrobów
drewnopochodnych i wspierając ceny na rynkach Pfleiderer’a
Stopniowa poprawa cen w
…przy oczekiwanym dalszym wzroście
spowodowanym przez rosnący popyt
Niemczech…1
Płyta wiórowa surowa2
Ceny (EUR/m3)
Wolumeny (mln m3)
(3,5)%
∆ vs 2009: +54%
180
+30,5%
150
161
120
90
152
149
142
128
4
3,86
+9,7%
2
3,82
1,92
1,88
1,82
1,75
1,34
3,83
3,78
3,73
126
97
60
0
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2009
2014
Ceny (EUR/m3)
2015P
2017P
+6,7%
5
∆ vs 2009: +24%
+16,8%
221
+10,8%
4
215
200
207
207
3
195
2
175
2016P
Wolumeny (mln m3)
+9,7%
225
MFC3
+2,4%
6
1,74
2,04
3,24
3,17
3,10
3,03
2,77
2,13
2,20
2,25
178
1
166
150
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
0
2009
Nota: Średnie miesięczne ceny do 2014 r.; średnie miesięczne ceny w 2015 r. na dzień sporządzenia zestawienia (styczeń-lipiec 2015 r.)
1 Dane dotyczą wyłącznie rynku niemieckiego. Brak danych agencji EUWID dotyczących Polski
DACH
Polska
2 Cena standardowej surowej płyty wiórowej o grubości 16-19mm w EUR/m3
3 Cena białej standardowej płyty MFC o grubości 16mm w EUR/m3
Źródło: B+L (lipiec 2015 r.)
Źródło: EUWID.
2014
2015P
DACH wzrost r-d-r
2016P
2017P
Polska wzrost r-d-r
13
1
2
3
konkurencyjnych
4
5
wzrostu
Jeden
14
2
Trzeci pod względem wielkości mocy produkcyjnych producent płyt
drewnopochodnych w Europie dysponujący konkurencyjną bazą
produkcyjną
Zainstalowane moce produkcyjne (mld m3) II kw. 2015
10 największych producentów
(Europa)
1
Kronospan
2
Egger
3
Pfleiderer
4
5
2,5
8,1
3,9
1,9
Swiss Krono 0,9
1,4
1,5
1,2
1,8
10 największych producentów
(Europa z wyłączeniem Białorusi, Rosji, Turcji i Ukrainy)
0,2
0,3
Ikea 0,9 1,4
6
Hayat Holding
2,2
7
Sonae
2,2
8
Mauro Saviola
1,8
9
Frati
1,4
10
Unilin
1,2
1,5
Udział w łącznych
zdolnościach
produkcyjnych
10 największych
podmiotów: 66%
Europa Zachodnia
Europa Wschodnia
1
Kronospan
2
Egger
3
Pfleiderer
1,9
4
Sonae
2,2
5
Ikea
6
Mauro Saviola
7
Swiss Krono
8
Frati
1,4
Unilin
1,2
Finsa
1,0
9
10
2,5
6,2
3,9
1,2
0,9
0,6
0,2
0,9 0,9
1,8
0,9 0,5
Udział w łącznych
zdolnościach
produkcyjnych
10 największych
podmiotów: 74%
Nowemoce
zdolności
produkcyjne
Nowe
produkcyjne
2015P2015P
Nota: Zawiera surową płytę wiórową, płytę MDF/HDF i cienką płytę MDF/HDF
Źródło: EPF (lipiec 2015 r.), lista sporządzona przez producentów maszyn
15
Stworzenie gracza na rynku przetwórstwa materiałów na bazie drewna
działającego na dwóch największych i najatrakcyjniejszych rynkach Europy
2
Rynek płyty wiórowej1 –
Europa, wg kraju
1
Płyta wiórowa2
Płyta MDF/HDF
Udział w zdolnościach produkcyjnych (2015 r.)
Udział w zdolnościach produkcyjnych (2015 r.)
1
Niemcy
18%
Pozostali
24%
Pfleiderer
30%
Nr 1
21%
Pozostali
16%
2
Polska
11%
Niemcy
5
Pfleiderer
11%
Nr 2
19%
Nr 4
9%
Nr 3
15%
Nr 4
15%
Nr 2
20%
Nr 3
18%
Pfleiderer
9%
5
Polska
Nr 3
20%
Nr 1
41%
Nr 1
52%
Nr 4
9%
Nr 3
12%
2
Pfleiderer
39%
Nr 2
18%
Nota: Na podstawie zdolności produkcyjnych (lipiec 2015 r.)
1
Dotyczy surowych i laminowanych płyt wiórowych, płyt MDF/HDF
2
Dotyczy surowych i laminowanych płyt wiórowych
Źródło: EPF (lipiec 2015), EUWID
16
Zwiększony nacisk na produkty o wyższej wartości dodanej
Płyta wiórowa
2
Konkurent 1
Konkurent 2
Konkurent 3
Konkurent 4
Produkty o wyższej
wartości dodanej
Do stosowania w
środowisku suchym





 Cena z premią
Do stosowania w
środowisku wilgodnym





 Wysoka rozpoznawalność marki
Ognioodporna



Wielofunkcyjna

System klejenia bez
użycia formaldehydu

Ze źródła
odnawialnego innego
niż drewno

Antyelektrostatyczna

OSB
Wielofunkcyjna1
 Stabilna marża przez cały cykl

Znaczny wzrost
sprzedaży produktów
o wyższej wartości dodanej

Pozostale
produkty
10%




Podstawowe
produkty
28%
Produkty o
wyższej
wartosci
dodanej1
62%

Cienka płyta wiórowa
MDF





HDF





MFC





HPL





Suma
11
9
8
8
8
Kolekcja decorów2
1
2
3
4
5
1
Wielofunkcyjna płyta wiórowa służąca jako produkt alternatywny
2
Ranking sporządzono w oparciu o liczbę kolekcji dekorów i wzorów dostępną w portfolio
Źródło: EPF, Pfleiderer
1
sprzedaż produktów o wyższej wartości dodanej (płyty
laminowane/lakierowane i HPL) jako % całości sprzedaży
grupy Pfleiderer
Pełny zakres oferty
produktowej
 Zróżnicowane pozycjonowanie
klienta
 Atrakcyjna oferta dla dużych
producentów mebli
17
Wysoka rozpoznawalność marki i przewagi konkurencyjne wysoko
cenione przez klientów
2
Usługi
Innowacyjne rozwiązania
Możliwości techniczne
• Oferta dostosowana do najnowszych
trendów
• Dostarczanie sprecyzowanych,
dużych zamówień wykonywanych na
czas
• Tańsza produkcja
• Lżejsza waga
• Stałe odświeżanie kolekcji wzorów
i dekorów
• Szeroka wiedza ekspercka
• Nowoczesna i konkurencyjna baza
aktywów
• Kompleksowe produkty o wyższej
wartości dodanej
• Zoptymalizowany, zintegrowany
pionowo proces produkcji
• Pełen zakres kompetencji, także w
ramach powierzchni dekoracyjnej
• Większa estetyka
• Dedykowane zespoły konsultantów
Doskonałość operacyjna
• Bardziej przyjazne dla środowiska
• Dobrze skoordynowane funkcje
logistyczne i przemysłowe
• Długotrwałe relacje z klientami
Rosnące zadowolenie klientów
Skala
zadowolenia
klienta
Usługi
Produkty
Działalność
1
1,8
2,1
2
2,0
1,9
2,0
2,3
2,4
2,2
2,4
2.4
2,1
2.1
1 – 3 = Zadowolony klient
(najwyższa ocena = 1)
3
3 – 5 = Wymaga poprawy
(najniższa ocena = 5)
4
5
Zakres
oferowanych produktów
Kolekcja wzorów
Organizacja sprzedaży
i obsługa klienta
Wynik ankiety 2013
Usługi
marketingowe
/
/
Zarządzanie
łańcuchem dostaw
Wynik ankiety 2014
18
1
2
3
konkurencyjnych
4
5
wzrostu
Jeden
19
3
Dywersyfikacja bazy odbiorców końcowych zarówno na dojrzałych
jak i rozwijających się rynkach wspierana przez lojalną i trwałą
bazę klientów
Odbiorca końcowy
Segment (2014)
Pozostałe
RoW
regiony
1%
1%
Klient (2014)
10 największych
18%
Producenci przemysłowi
Segment
East
Wschodni
34%
34%
Dystrybutorzy/Detal
Segment
West
Zachodni
65%
65%
Inne
• Struktura sprzedaży
• Odpowiednio zrównoważona
zrównoważona pomiędzy rynki
sprzedaż pomiędzy rynkami
dojrzałe i wschodzące
dojrzałymi i rozwijającymi się
• Połączenie detalicznego i
przemysłowego odbiorcy
końcowego
• Wiele możliwości
zastosowania produktów
Pozostali
82%
• Ok. 2 800 lojalnych klientów
bezpośrednich
• Na żadnego z odbiorców nie
przypada więcej niż 5%
skonsolidowanych
przychodów
20
1
2
3
konkurencyjnych
4
5
wzrostu
Jeden
21
4
Fundamentalna poprawa pozycji finansowej dzięki skutecznym zmianom
operacyjnym i zarządzaniu kosztami
Poprawa poziomów marży
Zdecydowana poprawa struktury kosztów
Koszt sprzedaży (w mln EUR)
786
(7,1)%
Marża skorygowanej EBITDA (%)1
Koszty sprzedaży i ogólnego zarządu
(w mln EUR)
(17,2)%
203
300 pb
168
730
100 pb
12,5%
12,0%
2014
I poł. 2014
13,0%
9,5%
2011
2014
2011
2014
Efektywniejsza i dobrze doinwestowana baza aktywów
Liczba zakładów
Wydatki inwestycyjne (w mln EUR)
2011
I poł. 2015
Poprawa w generowaniu środków pieniężnych
Wolne przepływy pieniężne przed finansowaniem (w mln EUR)2
18
63%
48
173%
59
82
176%
99
29
31
22
2011A
2014A
3
2011
2014
2011
11
2014
4
4
I poł. 2014
I poł. 2015
1
Skorygowana EBITDA określona jako zaraportowana EBITDA skorygowana o przychody i koszty jednorazowe takie jak jak programy poprawy, efekty restrukturyzacji, zbycia i dekonsolidacje
2
Wolne przepływy pieniężne przed finansowaniem są określane jako operacyjne przepływy pieniężne pomniejszonye o wydatki inwestycyjne i inne działania inwestycyjne
3. Nakłady inwestycyjne 2011r. na 9 zakładów obecnie będących w posiadaniu Pfleiderer
4
Wolne przepływy pieniężne w I poł. 2014 oraz w roku 2014 skorygowane o wpływy z Silekolu o wartości 22,4 mln EUR
Źrodło: Pfleiderer
22
4
Znaczny potencjał wzrostu z docelowymi synergiami na łącznym poziomie
do 30 mln EUR rocznie, począwszy od końca 2018 r.
Planowane synergie wynikające z konsolidacji Segmentu Wschodniego i Zachodniego

Oczekiwane
synergie
przychodowe





Oczekiwane
synergie
kosztowe




Oczekiwane
synergie
przepływów
pieniężnych


Wzmocniony
profil kredytowy

Wzmocniony
profil publiczny



Spójna polityka marki pod marką Pfleiderer
Harmonizacja produktów
Utworzenie jednolitej organizacji sprzedaży
Efektywniejsze pozycjonowanie Segmentu Wschodniego w branży produktów o wyższej wartości dodanej
Usprawnienie procesów wewnętrznych
Wydajność produkcji (zakupy, wykorzystanie zdolności produkcyjnych)
Przekazanie technologii / współpraca
Optymalizacja łańcucha dostaw
Redukcja kosztów marketingu
Usprawnienie procesów / rozwiązania informatyczne
Większe możliwości wydajniejszego zarządzania kapitałem obrotowym
Wydajniejsza strategia inwestycyjna w dłuższej perspektywie
Ułatwiony dostęp do finansowania
Pełen dostęp wierzycieli do aktywów (brak ring-fencing’u)
Zwiększona widoczność na rynku kapitałowym i większa płynność obrotu
Większe zróżnicowanie struktury akcjonariatu
Źrodło: Pfleiderer
23
1
2
3
konkurencyjnych
4
5
wzrostu
Jeden
24
5
Jasno określony plan działania stworzony z myślą o przyszłym wzroście
przychodów i zysków
Główne kroki
Redefiniowanie biznesu
Zintegrowanie Segmentu
Zachodniego i
Wschodniego
Dodatkowe inwestycje
• Dodatkowe zdolności
produkcyjne (200 000m3)
• Wspólne rozwiązania IT
• Zmniejszenie kosztów
złożoności procesów
• Zmniejszenie zdolności
produkcyjnych
Kluczowe
działania
• Zintegrowana organizacja
• Większa standaryzacja
• „Jedna Kolekcja”
• Usprawnienie procesów
korporacyjnych
• Optymalizacja kosztów
• Wzrost wydajności
• Ekonomiczna linia blatów
• Zwiększone zdolności
2018 i dalej
• Ciągła optymalizacja
• Dywersyfikacja produktów
• Nowe/sąsiednie rynki
produkcyjne w zakresie
tylnych ścianek HDF
Oczekiwane możliwości na
poziomie przychodów i
EBITDA
Ścieżki długoterminowego
rozwoju
2018 r.
Znaczne oszczędności
kosztów
25
Rozdział 3
Europejski rynek produktów drewnopodobnych
Przemysł drzewny jest istotną gałęzią europejskiej gospodarki
Przemysł drzewny to branża wytwórcza
o wartości ponad 200 mld EUR…
07A
Liczba zatrudnionych w przemyśle drzewnym
i meblarskim w UE w 2013 r.
2%
CAGR
237
203
189
2009
2009A
… zatrudniająca ok. 2 mln pracowników w Europie
2013
2013A
Uwaga: w tym kategorie produktów według kodów NACE 16.1, 16.2 i 31
NACE oznacza “Nomenclature générale des activités économiques dans les Communautés
européennes“ i jest statystyczną klasyfikacją działalności gospodarczej w UE
Źródło: EPF (lipiec 2015 r.), Eurostat
Kraj
Niemcy
Włochy
Polska
Wielka Brytania
Francja
Rumunia
Inne
Razem
Liczba zatrudnionych (w tys.)
273
269
264
147
125
119
748
1 945
Charakterystyka przemysłu drzewnego w krajach UE (struktura według wartości 2013 r.)
Rynek wyrobów
drewnopochodnych
Meblarstwo
Furniture,
44%
44%
Sawmilling/
Produkcja
wyrobów
tartacznych
wood
planing,
17%
17%
Wood wyrobów
Produkcja
products,
z drewna, korka,
cork,
słomystraw
i materiałów
używanych
and
plaiting do
wyplatania
materials,
39%39%
Inne,
Other
28%
28%
Italy
Włochy,
17%
17%
Austria, 5%
Szwecja,
Sweden
6%6%
Polska, 7%
Nota: NACE 16.1 Produkcja wyrobów tartacznych/obróbka drewna skrawaniem; 16.2 Produkcja
wyrobów z drewna, korka, słomy i materiałów używanych do wyplatania; NACE 31 Produkcja mebli
Niemcy, 21%
Wlk.UK
Bryt.,
8%
8%
France
Francja,
8%
8%
Nota: kategorie produktów według klasyfikacji NACE 16 i 31
Źródło: EPF (lipiec 2015 r.), Eurostat.
27
Ekologiczne rozwiązania w ramach całego łańcucha wartości
CO2
CO2
Energetyka
(elektrociepłownie)
Zrównoważone
leśnictwo
Sortowanie i przetwarzanie
odpadów drzewnych
Tartak
Odbiorcy
Produkcja i przetwarzanie
materiałów
drewnopochodnych
28
28
Charakterystyka europejskiego rynku produktów drewnopodobnych
Główne produkty drewnopochodne i przykładowa skala cen
–
Produkty o wyższej
wartości dodanej
HPL/CPL
MFC
Wykończenie - warstwy
melaminy
•
•
•
Wyższe wymagania techniczne
Rynek kuchni i łazienek
Lepsze wykończenie powierzchni dla producentów mebli i drzwi
•
Wykończone melaminą
•
Zintegrowany proces laminacji zapewniający wartość dodaną
•
•
MDF uważany jest za produkt specjalistyczny
HDF przeznaczony jest na rynek podłóg laminowanych
(spadek popytu w Europie Zachodniej przy wzroście w Europie
Wschodniej)
•
Szeroka gama zastosowań mimo „podstawowego” charakteru
wyrobów
• P1-P2: pomieszczenia - zastosowania suche (P2 - meble)
• P3: zastosowania zewnętrzne (środowiska mokre)
• P4-P7: powierzchnie nośne
•
•
Wysoki koszt produkcji
Ceniony ze względu na wytrzymałość (odporny na nacisk i wilgoć)
Materiał nośny
•
Surowa płyta wiórowa
Opis
•
MDF / HDF
Produkty podstawowe
Niska /
Cykliczna
Opinia zarządu nt.
rentowności
Wysoka /
Odporna
+
Budowa
Materiał nośny plus
wykończenie
Produkt
Włókna drzewne
•
Drobiny drewniane
•
Wióry drzewne
OSB
Źródło:Pfleiderer
29
Meblarstwo i budownictwo są motorem napędowym w branży
produktów drewnopochodnych
Wykończenie1
Płyty drewnopochodne1
2014 r. wg wolumenu − DACH/Polska
2014 r. wg wolumenu − DACH/Polska
Podłogi
laminowane
13%
Inne
10%
Inne
3%
2
Budownictwo
19%
2
Budownictwo
24%
Meblarstwo
60%
Meblarstwo
71%
1 W tym HPL/CPL
2 Produkcja drzwi uwzględniona w pozycji Branża budowlana
1 W tym: surowa płyta wiórowa, MFC, MDF/HDF, OSB
2 Produkcja drzwi uwzględniona w pozycji Branża budowlana
Źródło: EPF (lipiec 2015 r.), krajowe dane statystyczne, B+L (lipiec 2015 r.)
30
Europejski rynek produktów drewnopochodnych - trendy i dynamika
rynku końcowego
Produkty podstawowe
Europa Zachodnia
• Sprzyjające otoczenie makroekonomiczne
• Duże i stabilne rynki budowlane i meblarskie, gdzie popyt
związany jest głównie z usługami remontowymi
Europa Wschodnia
• Dynamicznie rozwijające się gospodarki pobudzane
przez korzystny wpływ zmian strukturalnych
• Wzrost napędzany nowymi inwestycjami budowlanymi
Europa Zachodnia
• Rosnący popyt na produkty o dobrych właściwościach
technicznych i estetycznych
• Produkty bardziej doprecyzowane
Europa Wschodnia
• Wymagania konsumentów zrównują się z wymaganiami
na rynkach Europy Zachodniej
• Eksport
31
Spodziewana ogólna stabilizacja na kluczowych rynkach końcowych
w krajach DACH oraz silny wzrost rynku w Polsce
Produkcja mebli (wartość)
Budownictwo1 (wartość)
CAGR (2014–2017P)
CAGR (2014–2017P)
DACH
Polska
DACH
Polska
4,3%
2,4%
1,1%
0,6%
0,2%
(0,6%)
Austria
(0,3%)
(0,5%)
Niemcy
Szwajcaria
Polska
Austria
Niemcy
Szwajcaria
Polska
1 Budownictwo uwzględnia remonty budynków mieszkaniowych i komercyjnych, z
wyłączeniem obiektów inżynierii lądowej
Źródło: Euroconstruct (czerwiec 2015)
 W krajach DACH czynnikiem rozwoju jest duży i odporny rynek usług remontowych
 Popyt w Polsce ma charakter strukturalny i wiąże się głównie z nowym budownictwem i produkcją mebli
32
Wyrównujące się wymagania konsumentów i trendy w kierunku
produktów o wyższej wartości dodanej będą czynnikiem dalszego
wzrostu
Meble
Aranżacja wnętrz obiektów
sklepowych
Budownictwo
Kuchnie / łazienki
Drzwi
Hotelarstwo i turystyka
Główne czynniki wpływające na rynek


Rosnące wymagania konsumentów w Europie Zachodniej
Wymagania konsumentów z Europy Wschodniej zrównują się
z wymaganiami na rynkach Europy Zachodniej
Ściany
Dachy
Główne czynniki wpływające na rynek


Duży i odporny rynek produktów i usług remontowych w
regionie DACH/Europie Zachodniej
Dynamicznie rozwijający się rynek produktów i usług
budowlanych w Polsce/Europie Wschodniej
33
Przykład: rosnące standardy w Europie Zachodniej
Sprzedaż nowoczesnych kuchni na rynku krajowym w Niemczech
CAGR = 4,1%
1,29
1,28
1,31
1,20
Kuchnie (mln)
6,257 EUR
Cena kuchni
1,11
5,851 EUR
5,799 EUR
5,652 EUR
5,533 EUR
CAGR = 3,1%
2010
2011
2012
Wolumen
sprzedaży
Źródło: GFK Panel
2013
2014
Średnia
cena
Źródło: LEICHT Küchen
34
Przykład: rosnące standardy w Europie Zachodniej (c.d.)1
Branża rejsów wycieczkowych
CAGR = 2,9%
380
27.0
27,0
360
349
352
353
26,0
26.0
341
340
333
25,0
25.0
320
300
298
24,0
24.0
280
23.0
23,0
260
Liczba pasażerów (mln)
Passengers (m)
Liczba statków
Number of ships
320
22,0
22.0
240
21.0
21,0
220
20,0
20.0
200
2014
2015
2016
Statki
Cruiseships
wycieczkowe
2017
2018
2019
Liczba
Passengers
pasażerów (m)
(mln)
2020
Projekt
Projektant
Produkty
TUI
Tillberg Design, Szwecja
Duropal-HPL
“Mein Schiff 3”
CM Design, Hamburg
DecoBoard
Royal Caribbean
Wilson Butler, Boston
HPL Elementy
1 Pomimo że rynek rejsów wycieczkowych jest relatywnie mały w porównaniu do innych branż, uważamy go za dobry przykład możliwości inwestycyjnej na rynku produktów drewnopochodnych
Źródło: Konferencja prasowa CLIA 2015 r.
35
Przykład: wyrównujące się wymagania konsumentów
Wystrój sklepów sieci Esprit
Bonn (Niemcy)
Hong Kong
HPL – “Illusion”
36
Europejski rynek płyt drewnopochodnych – kluczowe parametry
A
Popyt
Europa Wschodnia
Europa Zachodnia
• Duży i odporny rynek produktów i usług remontowych
• Zwrot w kierunku produktów o wyższej wartości dodanej
B
• Dynamicznie rosnący rynek budowlany, coraz bardziej
zbliżony do standardów zachodnioeuropejskich pod
względem wyrafinowania klientów i wymagań
jakościowych
• W dużym stopniu uzależniony od eksportu, zwłaszcza w
branży meblarskiej
Podaż
Europa Zachodnia
• Redukcja nadwyżki mocy
• Wysoki poziom wykorzystania mocy
C
Europa Wschodnia
• Regularne inwestycje w nowe moce produkcyjne
• Podaż nadal rośnie wolniej niż popyt
Ceny
Oczekiwane stabilne otoczenie cenowe
37
A
Dwa rynki regionalne o różnej dynamice wzrostu
Popyt ilościowy
(2014 r.)
Europa Zachodnia
Produkty o
wyższej
wartości
dodanej
Wyroby
podstawowe
Wykończenia
powierzchni (m2)
Europa Wschodnia
82%
(180 mln)
18% (40 mln)
Płyty
MFC
drewnopochodne (m3)
69%
(7,8 mln)
31% (3,6 mln)
Surowa płyta
Płyty
wiórowa,
3
drewnopochodne (m ) MDF/HDF, OSB
78%
(21,6 mln)
22% (6,2 mln)
Europa
Zachodnia/DACH
HPL/CPL
/
Europa Zachodnia
/
Europa Wschodnia
Europa
Wschodnia/Polska
• Duże i dojrzałe rynki
• Powolny, ale stabilny
wzrost wolumenów,
generowany głównie
dzięki branży usług
remontowych
• Rosnące wymagania
odbiorców
końcowych
napędzają wzrost
wartości
• Dynamicznie
rozwijające się rynki
Polska
DACH
• Przyrost wolumenów
głównie dzięki
sprzedaży do branży
budowlanej i na
eksport
• Systematyczny
wzrost wartości za
sprawą rosnących
standardów
rynkowych
Nota: Region DACH obejmuje Niemcy, Austrię i Szwajcarię
Kraje objęte analizą odpowiadają terytorium geograficznemu i definicji stosowanej przez EPF
Źródło: Dane dotyczące produktów wykończenia powierzchni pochodzą od Pfleiderer, ICDLI i B+L (lipiec 2015 r.), natomiast dane dotyczące płyt drewnopochodnych pochodzą od EPF (lipiec 2015 r.), z krajowych
danych statystycznych i od B+L (lipiec 2015 r.)
38
A
Pfleiderer koncentruje się na największych pod względem
sprzedaży wolumenowej rynkach płyt w Europie
Produkty podstawowe
(28% sprzedaży Pfleiderer)
Udział procentowy regionu DACH w popycie ilościowym
w Europie Zachodniej (2014 r.)
Udział procentowy polskiego rynku w popycie ilościowym
w Europie Wschodniej (2014 r.)
w mln m2
Wykończenia
powierzchni
(m2)
HPL/CPL
Europa
Zachodnia
w mln m2
180.0
DACH
75.1
42%
Europa
Wschodnia
Polska
w mln m3
Płyty
drewnopochodne MFC
(m3)
Europa
Zachodnia
DACH
Europa
Wschodnia
39%
Polska
w mln m3
Surowa
Płyty
płyta
drewnopochodne wiórowa
(m3)
MDF/HDF
OSB
Europa
Zachodnia
8.4
X%
3.6
57%
2.0
w mln m3
21.6
DACH
18%
7.4
w mln m3
7.8
3.0
40.0
39%
Europa
Wschodnia
Polska
6.2
3.2
52%
Procentowy udział rynku DACH/rynku polskiego w porównywalnym rynku regionalnym
Uwaga: Region DACH obejmuje Niemcy, Austrię i Szwajcarie
Dane dotyczące Europy Zachodniej i Europy Wschodniej pochodzą od EPF (lipiec 2015 r.). Dane dotyczące regionu DACH i Polski pochodzą od B+L (lipiec 2015 r.)
Źródło: Dane dotyczące produktów wykończenia powierzchni pochodzą od Pfleiderer, ICDLI i B+L (lipiec 2015 r.), natomiast dane dotyczące płyt drewnopochodnych pochodzą od EPF (lipiec 2015 r.), z krajowych
danych statystycznych i od B+L (lipiec 2015 r.)
39
Wyroby podstawowe
Wyroby o wyższej wartości dodanej
A
Wzrost wolumenu produktów o wyższej wartości dodanej w
ujęciu bezwzględnym w DACH i Polsce na zbliżonym poziomie
Wzrost popytu ilościowego w DACH
Wzrost popytu ilościowego w Polsce
HPL/CPL
HPL/CPL
• CAGR 09-14: 4,0%
• CAGR 14-17: 0,2%
• CAGR 09-14: 2,8%
• CAGR 14-17: 2,9%
+ 264 tys. m2 rocznie1
+222 tys. m2 rocznie1
MFC
MFC
• CAGR 09-14: 1,9%
• CAGR 14-17: 2,2%
• CAGR 09-14: 3,1%
• CAGR 14-17: 3,5%
Wykończenia
powierzchni
(m2)
Płyty
drewnopochodne
(m3)
Płyty
drewnopochodne
(m3)
Surowa płyta
wiórowa
• CAGR 09-14: (0,7)%
• CAGR 14-17: 0,8%
+30 tys. m3
rocznie1
MDF2
• CAGR 09-14: nd
• CAGR 14-17: (0,6)%
-9 tys. m3
rocznie1
Surowa płyta
wiórowa
• CAGR 09-14: 5,5%
• CAGR 14-17: 3,1%
+57 tys. m3
rocznie1
MDF2
• CAGR 09-14: nd
• CAGR 14-17: 1,9%
+7 tys. m3
rocznie1
Uwaga: Region DACH obejmuje Niemcy, Austrię i Szwajcarię
1 Średniorocznie w latach 2014-2017
2 Dotyczy wyłącznie MDF. Z wyłączeniem danych dotyczących HDF
40
A
Wzrost wartości rynku poprzez rosnący udział produktów o
wyższej wartości dodanej
Przykład rozwoju struktury rynku surowej płyty wiórowej oraz MFC w Niemczech

Upowszechnienie technologii laminowania daje przewagę producentom płyt
drewnopochodnych nad podmiotami z branży meblarskiej dzięki realizacji efektów
skali, wiodacy producenci płyt drewnopochodnych będą zwiekszać udział produktów o
wyższej wartości dodanej
Struktura ilościowa
41%
Technologia laminowania
coraz częściej stosowana
przez producentów płyt
drewnopochodnych:
+63 pb rocznie
44%
59%
56%
2009
2014
Surowa
Raw PBpłyta
wiórowa
Główne czynniki wzrostu

Podwyższenie
standardów

Preferencje konsumentów

Innowacje produktowe

Dostosowanie do potrzeb
klienta

Nowe zastosowania
MFC
MFC
Źródło: B+L (lipiec 2015 r.), Pfleiderer
 Wzrost wartości rynkowej przy stałych wolumenach
41
B
Znaczny spadek zdolności produkcyjnych w zakresie płyt
drewnopochodnych w Europie Zachodniej
Główne czynniki
wpływające na konsolidację
zdolności produkcyjnych
Płyta wiórowa (surowa i MFC)
Zdolności produkcyjne w latach 2009-2014


2%
Przedsiębiorstwa
rodzinne
Długi okres użytkowania
aktywów

Mała skala działalności

Zmiany technologiczne

Wymogi regulacyjne
(2)%
(15)%
(14)%
(17)%
DACH
Źródło: EPF (lipiec 2015 r.).
Italy
Włochy
Wlk.UK
Bryt.
France
Francja
Poland
Polska
42
B
Rozbudowa bazy produkcyjnej płyt drewnopochodnych w Polsce i
działania ograniczające nadwyżkę zdolności produkcyjnych w regionie
DACH…
Płyta wiórowa (surowa i MFC)
4%
Popyt
2009 – 2014

(6)%
DACH
Polska

Zdolności
produkcyjne
2009 – 2014
2%
Istotne ograniczenie zdolności
produkcyjnych w regionie DACH od 2009 r.
w stopniu większym niż wynikałoby to ze
spadku popytu
Regularne inwestycje w nowe moce
produkcyjne w Polsce od 2009 r., lecz
poniżej poziomu popytu
(15)%
DACH
Polska
87%
79%
DACH
Polska
Poziom
wykorzystania
2014
 W obu regionach zdrowy poziom
wykorzystania zdolności
produkcyjnych, co wskazuje na
stabilność cen w przyszłości
Źródło: EPF (lipiec 2015 r.).
43
C
... mające odbicie w dynamice cen w Niemczech
Ceny płyt drewnopochodnych od 2009 r. − ceny ustabilizowały się w 2014 r.
2009-2015
wzrost cen
250
221
225
215
126
 Rozwiązanie kwestii
nadwyżki mocy
produkcyjnej −
stabilizacja cen
najbardziej
podstawowego wyrobu
207
201
199
196
200
175
195
 Wyroby o wyższej
wartości dodanej są
bardziej odporne na
wahania cen
207
188
166
206
201
+24%
+22%
178
164
161
150
+54%
152
149
142
125
128
100
97
75
2009
2010
Surowa pł. wiórowa (EUR/m3,
Raw
PB
(€/m³,
16-19 mm
16-19
mm,
standard)
2011
standard)
2012
(EUR/m3,
2013
MFC (€/m³, 16
16mm,
mm, standard,
płyta
biała)
MFC
standard
white)
2014
2015
(EUR/m3,
MDF (€/m³, 10-12
10-12 mm)
mm)
MDF
Uwaga: Dane dotyczą wyłącznie rynku niemieckiego. Brak danych EUWID dotyczących Polski. Średnie miesięczne ceny do 2014 r.; średnie miesięczne ceny w 2015 r. na dzień sporządzenia zestawienia
(styczeń-lipiec 2015 r.)
Źródło: EUWID.
44
Rozdział 4
Strategia Grupy
Plan realizacji strategii
Opinia Zarządu nt. obecnego pozycjonowania Pfleiderera
Strategia działania
Wysoka
A
Integracja dwóch platform
B
Strategia w segmencie
produktów premium
C
Dodatkowe inwestycje
wspierające wzrost
D
Ścieżki długoterminowego
rozwoju
Cena
Wolumen
Niska
Masowe
produkty
Produkty
specjalistyczne
46
A
Dalsza docelowa integracja dwóch platform
Organizacja
Rynek
• Połączone funkcje
obsługi klienta
Zakłady produkcyjne
Wyroby
• Jednolita oferta
produktowa
• Koncentracja na
produktach
wysokomarżowych
• Usprawniony model
operacyjny
• Zintegrowany system
zakładów
produkcyjnych z
jednolitymi procesami
• Jednolite strategie
sprzedażowe i
marketingowe
• Wspólne funkcje
centralne
• Likwidacja
pokrywających się
funkcji
• Poprawa szybkości i
wydajności działania
• Standaryzacja cen i
warunków płatności
• Sprzedaż wiązana
(cross-selling)
• Wyższy stopień
specjalizacji zakładów
• Dzielenie się
innowacyjnymi
rozwiązaniami
Systemy i procesy
• Coraz większa integracja operacyjna
• Kontrola poziomu złożoności
47
B
Kontynuacja strategii w segmencie produktów premium
Przykład
Obszar
Produkty
premium
Usługi
związane z
produktami
• Dodatkowy wzrost w segmencie produktów o wyższej
wartości dodanej
- Dalsze innowacje produktowe
• Wykorzystanie specjalistycznego doświadczenia Segmentu
Zachodniego w Segmencie Wschodnim
- Blaty i ich komponenty wytłaczane w Polsce
• Strategie marketingowe umożliwiające integrację z
klientami
- Działania B2B skierowane do klientów bezpośrednich i
pośrednich
• Przekazywanie wiedzy klientom
• Najnowsze produkty wprowadzone
na polski rynek:
- LivingBoard
- LivingBoard Face
- LivingBoard Face Contiprotect
- MDF.RWH
• Produkty i wzory dostosowane do
potrzeb klienta
• Próbki produktów dostępne 24
godz./dobę
• Platformy B2B: P+ (zakłady
stolarskie) i P Connect (architekci i
projektanci wnętrz)
• Akademia Pfleiderera: szkolenia nt.
produktów i aplikacji
Pionowa
integracja
• Uznana pozycja na rynku produktów impregnowanych,
laminowanych i płyt HPL
• Rozwój łańcucha wartości wybranych produktów
• Montaż MDF w Polsce (tylne
ścianki mebli)
• Potencjalna ekspansja w kierunku montażu jako opcja
strategiczna
• Technologia druku cyfrowego
48
C
Dodatkowe inwestycje wspierające wzrost
Wzrost zdolności
produkcyjnych surowej płyty
wiórowej
Ekonomiczna linia blatów
kuchennych
Zwiększone zdolności
produkcyjne w zakresie
tylnych ścianek HDF
Neumarkt
 Zwiększenie zdolności produkcyjnych linii
do szlifowania
 Dodatkowa pilarka
100 000m3 dodatkowych oczekiwanych
zdolności produkcyjnych
Wzrost zdolności produkcyjnych
Wzrost zdolności produkcyjnych oraz
nowe dostosowania oferty produktowej
Wieruszów
 Nasilona obróbka materiałów
surowcowych
 Ogrzewanie wstępne
50 000m3 dodatkowych zdolności
produkcyjnych
Nowej klasy produkty i rozszerzenie
gamy produktów
Zwiększone możliwości lakierowania
oraz nowe rozwiązania w zakresie
szlifowania
Grajewo
 Usprawniony proces podawania
materiałów surowcowych
50 000m3 dodatkowych oczekiwanych
zdolności
produkcyjnych
Ekspansja na nowe segmenty rynku
Wykorzystanie mocy wewnętrznych w
ramach dostosowania oferty
produktowej
Szacowane wydatki
inwestycyjne: 10–15 mln EUR w
latach 2015 -2016
Oczekiwane zakończenie do
końca 2015 r.
Na etapie zatwierdzania
(rozpoczęcie pod koniec 2016 r.)
49
49
D
Ścieżki długoterminowego rozwoju po 2018 r.
Ciągła optymalizacja
Nowe/sąsiednie rynki
Dywersyfikacja produktów
• Nauka w ramach organizacji
• Krzywa rozwoju gospodarki
• Wzmocnienie pozycji na rynku
• Ciągłe doskonalenie
• Bieżące trendy konsolidacyjne
• Potencjalny rozwój łańcucha
• Udoskonalenie modelu
• Dostępny know-how w zakresie
• Koncentracja na rynkach
biznesowego
Możliwości w zakresie
przychodów i kosztów
Szanse
integracji
Polska, Europa Wschodnia,
Europa PołudniowoWschodnia
produktów premium
wartości
niszowych
Technologiczne know-how
strategiczne
50
Rozdział 5
Działalność operacyjna
Cztery poziomy organizacji
Funkcje
biznesowe
Rynek
Zakłady
produkcyjne
Produkt
Systemy i procesy
52
Wyższa wartość dodana we wszystkich trzech aspektach
Płyta
• Prostota obróbki
• Bezpośrednio laminowane
melaminą lub pokryte twardą
powierzchnią HPL
• Różnorodne lekkie panele
budowlane
• Szeroka gama wyrobów
ognioodpornych
Wzór
• Nieograniczona swoboda w
zakresie wzornictwa
• Inspirująca kolekcja wzorów
• Szeroka paleta kolorów
podstawowych i zróżnicowane
materiały (np. drewno, wapień)
• Dodatkowe właściwości:
metaliczny połysk, odbicie
światła
Powierzchnia
• Wysoki połysk
• Różne powierzchnie matowe
• Faktura naturalnego drewna
• Efekt masy perłowej, pergaminu
i inne oryginalne rozwiązania
53
Produkty
podstawowe
28%
Opis wyrobów: Płyty
Płyty wiórowe
Płyta wiórowa surowa
• Podstawowe materiały konstrukcyjne
• Duże zróżnicowanie rozmiarów, grubości, właściwości
• Baza do płyt laminowanych
Płyty wielofunkcyjne
• Wysoka odporność na zginanie, obciążanie poprzeczne i wilgoć
• Zastosowanie w budownictwie, projektowaniu wnętrz, do produkcji
wytrzymałych opakowań i budowy stoisk wystawowych
Płyty Pyroex
• Ochrona przeciwpożarowa
• W miejscach zgromadzeń publicznych, domach opieki itp.
• Płyta wiórowa klejona
żywicą mocznikową
• Uniwersalne zastosowanie,
łatwa w obróbce
• Od zwykłych płyt po płyty
wodoodporne
PremiumBoard
• Wysokiej jakości surowa
•
BalanceBoard
“MDF/HDF" – płyty pilśniowe o średniej i wysokiej gęstości
Płyty MDF
• Jednorodna i gładka struktura
• Bardziej wytrzymałe i gęstsze niż płyty wiórowe
• Stosowane do budowy frontów mebli, blatów i wyposażenia sklepowego;
mogą być formowane
Płyty HDF
• Cieńsze, gęstsze, bardziej wytrzymałe i twardsze od płyt MDF
• Boki/ściany mebli i dna szuflad, stoiska/obiekty targowe, wyposażenie
sklepów, wykończenie wnętrz, przemysł samochodowy, tablice reklamowe,
opakowania itp.
Jako % przychodów w 2014 r.
ClassicBoard
płyta wiórowa do
zastosowań specjalnych
(B1, P4, P5 i P6)
Uniwersalne zastosowanie,
łatwa w obróbce, niedroga
• Produkowana z drewna i
lekkiego granulatu z biomasy
• Produkt ekologiczny
produkowany z
wykorzystaniem szybko
rosnących roślin
jednorocznych
LivingBoard
• Płyty wiórowe produkowane
•
z zastosowaniem klejów
poliuretanowych bez
formaldehydu
Optymalne połączenie
ekologii i technologii
54
Opis wyrobów: Powierzchnie
Płyta wiórowa laminowana (MFC)
Produkty
o
wartości
Valuedodanej
added
62%
• Lekka płyta wiórowa
• Laminat z dwoma stronami
• Płyty MFC produkowane są pod niskim ciśnieniem, w krótkim cyklu i w
•
•
•
•
wysokiej temperaturze, poprzez przyklejenie papieru impregnowanego
melaminą do płyty wiórowej lub MDF
Szeroka gama materiałów bazowych i formatek
Dekoracyjne, obustronne laminowanie, dostępne również w formie
wielowarstwowej
Dostępne w wersji bez formaldehydu, ze środkami opóźniającymi palność,
niskoemisyjne i wodoodporne
Fronty mebli, blaty, wyposażenie wnętrz, w tym sklepów, meble łazienkowe
Laminaty wysokociśnieniowe (HPL)
• Trwałe pokrycie laminatem
• Produkowane poprzez nasączenie wielu warstw szarego papieru żywicą
fenolową i spojenie wszystkich warstw papierem dekoracyjnym pod
ciśnieniem w odpowiedniej temperaturze
• Możliwość laminowania do podłoża (MDF lub płyty wiórowej) lub stosowania
samodzielnie
• Samonośny, higieniczny, jeden z najbardziej trwałych powierzchniowych
materiałów dekoracyjnych
• Tylne ściany mebli i dna szuflad, projektowanie wnętrz, powierzchnie
stosowane w kuchniach, placówkach leczniczych, sklepach, szkołach
Jako % przychodów w 2014 r.
DecoBoard
Balance
dekoracyjnymi
DecoBoard P2
Z/F
• Niskoemisyjna,
laminowana
• Minimalna zawartość
formaldehydu
Duropal-HPL
Compact
• Zwarty laminat
•
Duropal-HPL
Magnet
wysokociśnieniowy
standardowej jakości
Czarne wnętrze i
powierzchnia dekoracyjna
z żywicy melaminowej
• Magnetyczny, dekoracyjny
laminat wysokociśnieniowy
o jakości wyższej niż
jakość wyrobów
postformingowych
55
1
7
1
Płyta Decoboard Pyroex
2
Płyta DecoBoard P2
3
Płyta Decoboard Balance
4
Płyta BalanceBoard
5
Płyta ClassicBoard P2
6
Płyta LivingBoard P5
7
HPL Compact Pyroex
8
Parapety
9
Blaty
6
Średnia / Wysoka
Średnie
Zakres wartości − płyta
Cechy techniczne
Premium
Wysokie
Możliwość łączenia różnych płyt i powierzchni
3
4
5
8
Brak
Niskie
2
9
Zakres wartości − powierzchnia
Brak
Płyta wiórowa surowa
Średnia / Wysoka
MFC
Premium
HPL
56
Piramida innowacji
Stopień innowacyjności
Zespół
Przykład
 Zespół ds. prac
badawczo-rozwojowych
„Czempioni”
III
(Nowe rynki,
nowi odbiorcy,
nowe produkty)
II
uczelniami/ podmiotami
branżowymi
 Płyta BalanceBoard
 Częściowy outsourcing
Rozwój
(Istniejące produkty,
optymalizacja procesów, dopasowywanie płyt do
indywidualnych potrzeb odbiorców)
I
 Współpraca z
Standaryzacja procesu innowacji
 Zespół ds. technologii
 Płyta o zmiennej
gęstości
 „Jedna Kolekcja”
 Zarządzanie wyrobem
(Rozwój i zarządzanie dekorami)
 Nowe dekory
 Nowe struktury
Zachęcanie pracowników do zgłaszania pomysłów
57
I
Inicjatywa „Jedna Kolekcja”
Przykładowe korzyści zakupowe z wprowadzenia
„Jednej Kolekcji”
Planowane zmniejszenie liczby dekorów
180
ok. 1,400
Znaczne docelowe
zmniejszenie liczby
dekorów
Indeks (rebazowany do 100)
160
140
120
100
80
60
2014
Wprowadzenie do Segmentu Wschód wyrobów o wyższej
wartości dodanej z Segmentu Zachód
•
Pozytywny wpływ na dostawy, zakupy i produkcję
•
Mniejsze zapasy / powierzchnia magazynowa
Cena / kg papieru
1500 1450 1400 1350 1300 1250 1200 1150 1100 1050 1000
Liczba dekorów w kolekcji
2018
•
Średnia liczba ton papieru na
dekor
950
•
Ograniczenie liczby dekorów oznacza, że na jeden dekor
będzie przypadać większy wolumen produktów
•
Większe zużycie surowców w ramach dekoru obniży ceny
zakupu
58
I
Ciągłe innowacje w zakresie struktury powierzchni
Structure Xtreme Matt
•
•
•
•
Bardzo mocne, wytrzymałe i proste w utrzymaniu płyty HPL
Powierzchnie matowe nadają płytom szczególny wygląd
Wyższa niż w wypadku porównywalnych materiałów odporność na zadrapania
Jako jeden z nielicznych wyrobów utrzymuje jakość po zastosowaniu
metody postforming
Meandra
• Gięta imitacja drewna o jedwabistej powierzchni
• Wysoka jakość potwierdzona nagrodą Interzum 2015
Materia Toccami
• Innowacyjna struktura HPL o charakterystycznej fakturze powierzchni
• Matowa powierzchnia z lekko błyszczącymi detalami
• Wykorzystanie do produkcji wysokiej klasy mebli i elementów
wyposażenia wnętrz
Materia Due
• Imitacja skór zwierzęcych
• Wszechstronność - Materia Due nadaje się do różnorodnych
zastosowań
59
I
Lider innowacyjnego wzornictwa
Przykłady nowych wzorów
Współpraca z utalentowanymi projektantami
Styl miejski – dekoracyjność
Styl rustykalny – prostota
Styl oryginalny – swoboda
Nagrody dla projektantów
Gładki beton
Surowy beton
60
II
Doskonalenie procesów i nowych produktów
III
Deska o zmiennej gęstości
Płyta LivingBoard
Płyta BalanceBoard
Blat
Większa
600 gęstość
550
500
450
400
[kg/m³]
Większa gęstość
Większa
gęstość
• Celowe wprowadzenie obszarów o
Opis
zmiennej gęstości
• Może być stosowana z blatami i
powierzchniami o różnej gęstości
• Opracowywana od 2010 r. na
• Deska pozbawiona formaldehydu
• Minimalny poziom emisji
• Jedyna płyta drewnopochodna
posiadająca certyfikat LEED
Korzyści
szybkim tempie wzrostu
• Do 30% mniej zużywanego drewna
• Opracowany i opatentowany przez
uniwersytet z licencją Pfleiderera na
wyłączność
prototypowych maszynach
zamontowanych w Neumarkt w 2013 r.
• Niższa ogólna średnia waga
• Trwałe rozwiązanie
• Niższe waga przekłada się na niższe
• Spełniający przyszłe wymagania
koszty
• Zastąpienie drewna roślinami o
odnośnie ograniczonych emisji
• Niższa gęstość przy analogicznych
właściwościach
• Trwały i mniej zależny od drewna
• Niższy koszt
61
II
III
Dodatkowe inwestycje motorem wzrostu
Wzrost zdolności
produkcyjnych
• Płyta wiórowa
• Wysoka jakość powierzchni
• Zoptymalizowane zastosowanie
kluczowych narzędzi (prasa)
200 000 m3 przewidywanych
dodatkowych zdolności
produkcyjnych
Linia produkcyjna blatów
•
•
•
•
Blaty do kuchni
Linia produktów ekonomicznych
Blaty o zmiennej gęstości
Wzmocnione krawędzie
Nowy segment rynkowy
Wzrost zdolności
produkcyjnych tylnych
ścianek HDF
• Lakierowana i piaskowania płyta
HDF
• Tylne ściany mebli
• Składane zgodnie z wymogami
klienta
Dywersyfikacja bazy klientów
62
Funkcje
biznesowe
Rynek
Zakłady
produkcyjne
Produkt
Systemy i procesy
63
Skala działalności
Segment Zachodni
Płyta wiórowa
Płyta MDF/HDF
Powierzchniowanie/MFC
Razem
Segment Wschodni
1 880
1 230
3110 tys. m3
360
250
610 tys. m3
125 300 tys. m2
49 700
75 600
Lakierowana płyta HDF
33 400
33 400 tys. m2
2,200
HPL + elementy
32 700
2 200
34 900 tys. m2
64
Nowoczesna baza produkcyjna
Baruth (2001)
Grajewo (1997)
Produkcja HDF i MDF
Produkcja płyty wiórowej i
MFC
Arnsberg (1970/2005)
Grajewo (2007)
Produkcja HPL
Komponenty
Żywica klejowa
Grajewo
Baruth
Produkcja MDF/HDF, w
tym lakierowanie
Wieruszów
Gütersloh
Gütersloh (1995)
Produkcja MFC dla odbiorców
przemysłowych
Arnsberg
Neumarkt
Wieruszów (1997)
Kędzierzyn-Koźle
MFC
Leutkirch
Neumarkt I i II (1996/2013)
MFC
Kędzierzyn-Koźle
(1976/2008)
Produkcja żywic
klejowych i formaldehydu
Leutkirch (1993)
Produkcja MFC dla odbiorców
indywidualnych
Produkcja HPL
Komponenty
• Wysokie bariery wejścia na rynek: nowe zakłady wymagają nakładów rzędu 80 mln EUR do 150 mln EUR
• Bliskość geograficzna głównych dostawców zapewnia efektywność kosztową produkcji i wyższe marże
65
Wydajna, sprawna i doinwestowana baza aktywów
Baza produkcyjna płyty wiórowej Pfleiderer
Zakres wieku czterech głównych konkurentów: 10-16 lat
1,000
1
000
Zakłady Pfleiderer
Zdolności Capacity
produkcyjne
(10003)m3)
(1,000m
Zakres mocy produkcyjnych czterech
głównych konkurentów: 400-800 km3
800
Wieruszów
Wieruszow
Grajewo
Gütersloh
600
Neumarkt Plant III
400

Leutkirch
200
Neumarkt Plant II
Stary Neumarkt
Neumarkt
Old
0
(5)
5
15
25
35
45
55
Wiek age
(w latach)
Technical
(years)
• Doinwestowana baza aktywów bez deficytu inwestycyjnego
• Zakłady Pfleiderer produkujące surową płytę wiórową są większe i nowsze w porównaniu ze średnią w branży i dorównują fabrykom głównych
konkurentów
• Duża część mocy produkcyjnych w Europie należy do niezależnych producentów dysponujących starszymi zakładami o niższej wydajności
Uwaga: Moce produkcyjne i wiek na podstawie zakładów produkujących płyty wiórowe
66
Zakład w Neumarkt – największa fabryka płyt wiórowych w Europie
Zachodniej
•
Konkurencyjna przewaga kosztowa dzięki
nowoczesnej technologii i dużej skali działalności
•
Zainstalowane moce produkcyjne na poziomie
900 tys. m3 zapewniają atrakcyjny efekt skali i
korzyści w zakresie kosztów jednostkowych
•
Najnowsza dostępna technologia umożliwia
wytwarzanie płyt o optymalnych parametrach
powierzchni, przy niższym zużyciu surowców
•
Przewaga kosztowa w porównaniu ze starą fabryką
•
Ograniczenie kosztów zużytej energii elektrycznej i
ciepła
67
Ciągłe inwestycje realizowane w ostatnich latach
Najważniejsze inwestycje zrealizowane w ostatnich latach
Nakłady
inwestycyjne
Płyta wiórowa linia 4
Lokalizacja
NM
Wartość
(EUR)
~ 30 mln
• Modernizacja
technologiczna
• Poprawa parametrów
jakościowych
• Wzrost wydajności
Linia produkcji
blatów
AR
6,8 mln
• Zwiększenie mocy
produkcyjnych
• Poprawa parametrów
jakościowych
Projekt Kraft (217
projektów
indywidualnych)
LK
Prasa krótkiego
cyklu (laminowanie)
WI
~ 10 mln
• Ograniczenie kosztów
• Poprawa mocy
produkcyjnych
6,1 mln
produkcyjnych
• Nowe produkty
Recykling
Przygotowanie
drewna
GR
Zwiększenie
zdolności
produkcyjnych
KE
4,9 mln
• Drewno z recyklingu
stanowi do 15%
zużywanego surowca
3,0 mln
produkcyjnych
wytwarzania kleju nawet o
60 tys. ton rocznie
68
Inwestycje w toku
Wzrost zdolności
Raw board
produkcyjnych
Linia produkcyjna blatów
Worktops
Wzrost zdolności
produkcyjnych tylnych
ścianek HDF
Zrębowanie desek
Płyta surowa
Płyta HDF
Frezowanie drewna
Laminowanie
Szlifowanie
Łączenie z żywicą
Prasa
Lakierowanie
Prasa
Przygotowywanie krawędzi
Cięcie
Cięcie
Cięcie
69
Pionowo zintegrowana baza aktywów
Struktura kosztów surowców (2014)
Energia
13%
Pozostałe
4%
Drewno
37%
43%
Chemia
30%
Żywica klejowa
Energia
• Elektrociepłownie w Neumarkt, Gütersloh i
Baruth
• Segment Zachodni samowystarczalny w
zakresie energii cieplnej
• Sprzedaż energii elektrycznej na rynek
• Opalane biomasą o niskiej klasie (odpadami
drewnianymi)
• Źródło taniej energii
Papier
17%
• Własna produkcja żywicy klejowej w
Arnsberg i Kędzierzynie-Koźlu
• Strategiczne pozyskiwanie surowców
wewnątrz firmy
• Bezpieczeństwo dostaw i dywersyfikacja
• Wiedza i doświadczenie w produkcji żywic
Logistyka
• Wewnętrzne zarządzanie logistyką i
transportem
• Zintegrowane zarządzanie łańcuchem
dostaw
• Bardzo konkurencyjne koszty transportu
klejowych
70
„Jedna Powierzchnia” − jednolity standard półproduktów przyjęty w ramach
całej Grupy
… i różnice w procesach produkcyjnych
Brak jednolitego standardu półproduktów w ramach Grupy
Przykładowe
parametry
Nasycenie Wilgotność
(%)
(%)
• W kolorze płyty wiórowej
• W formacie
• W papierze
Zakład A
164
5,6-6,1
• W recepturach, jakości i ilości
stosowanych żywic
Zakład B
128
6,9-7,1
• W impregnacji pomiędzy pięcioma
różnymi zakładami
Zakład C
157
7,6-7,9
• W powlekaniu
Zakład D
156
5,8-6,7
• W laminowaniu pomiędzy czterema
różnymi zakładami
• Standaryzacja procesów
• Lepsze wykorzystanie maszyn i urządzeń
• Zmniejszenie o połowę wąskich gardeł w obszarze
impregnacji w Segmencie Wschodnim
• Lepsze wykorzystanie nakładów inwestycyjnych w
przyszłości
• Usprawnienie struktur i procesów
„Jedna Powierzchnia "
Jednolity produkt efektem jednolitego procesu
71
Ekologiczne rozwiązania w ramach całego łańcucha wartości
Tytuły i wyróżnienia za zrównoważony rozwój
Produkcja i procesy
• Recykling drewna − odpady drzewne kierowane
do elektrociepłowni jedynie po wcześniejszym
kilkukrotnym wykorzystaniu
• Wytwarzanie energii cieplnej w wydajnych
elektrociepłowniach
• Najwyższe standardy zarządzania energią i
środowiskiem (ISO 14001 i ISO 50001)
Produkty
• BalanceBoard – do 30% drewna zastąpiono
granulatem z biomasy
Transport i logistyka
Der Blaue Engel
Znak jakości dla produktów DecoBoard
P2 UZ, LivingBoard P4, LivingBoard P5
oraz LivingBoard za drewniane panele
materiałowe o niskiej emisji spełniające
kryteria RAL UZ 76
Grüner Engel 2014
Nagroda w kategorii firm o średniej
wielkości za recykling – wyróżnienie za
działania oparte o rozwój
zrównoważony na wystawie IFAT
(wiodąca wystawa o ekologicznych
technologiach w Monachium)
Woody Award 2011
9. nagroda za innowacyjność pryznana
przez Gesamtverband Deutscher
Holzhandel e. V. za płytę BalanceBoard
• Flota pojazdów ciężarowych spełniających wymogi
normy Euro 6 − ograniczenie emisji dwutlenku
węgla
72
Funkcje
biznesowe
Rynek
Zakłady
produkcyjne
Wyroby
Systemy i procesy
73
Ściśle określone kanały dystrybucji i zdywersyfikowana baza
klientów
Klienci
Segment Wschodni (2014)1
Przemysł
Branża meblarska
(kuchnia, pokój, biuro)
Dystrybutorzy/hurtownie
Udział 10 największych
37%
Budownictwo
Mniejsi producenci
Budownictwo
Zakłady stolarskie
Architekci i
projektanci wnętrz
•
Baza lojalnych i stałych klientów o niskim poziomie
uzależnienia od pojedynczych odbiorców
•
Strategia sprzedażowo-marketingowa zakłada dotarcie do osób
odpowiedzialnych za podejmowanie decyzji dotyczących
zakupu i wykorzystania produktów
•
Aktywne zarządzanie bazą klientów ze szczególnym
uwzględnieniem wysokiej jakości przetwórców o najwyższych
wymaganiach
•
Konsultacje i współpraca na wczesnych etapach projektów
Segment Zachodni (2014)1
Udział 10 największych
17%
1 10 największych klientów każdego segmentu na podstawie przychodów za rok zakończony 31 grudnia 2014r., po wyłączeniu efektów transakcji wewnętrznych
74
Odbiorcy bezpośredni
Przemysł
Dystrybucja
•
Standardowy wzorzec dla wszystkich materiałów marketingowych firmy
•
Materiały i narzędzia opracowane specjalnie dla określonych grup klientów
•
Kompleksowa informacja o wyrobach i sposobach ich zastosowania
Budownictwo
75
Odbiorcy pośredni – zakłady stolarskie
•
Specjalny katalog dotyczący projektowania wnętrz
•
Specjalny katalog dotyczący konstrukcji drewnianych
•
Specjalne programy produktowe dotyczące „szczególnych zastosowań”
•
Internetowy konfigurator wnętrz
•
Platforma Pfleiderer Plus B2B
–
Kampania marketingowa skierowana do odbiorców w celu zwiększenia popytu
–
Oferta premium skierowana do zakładów stolarskich
–
Szczegółowe dane na temat zachowań zakładów stolarskich jako nabywców wyrobów firmy
–
Baza danych do zarządzania relacjami z klientami wykorzystywana w kontaktach z zakładami stolarskimi
76
Odbiorcy pośredni – architekci
•
Magazyn dla projektantów „Faces of interior”
•
Aplikacja - dekory
•
Niestandardowe próbki drukowane cyfrowo
•
Platforma Pfleiderer Connect B2B

Kompleksowa informacja o wszystkich istotnych
elementach projektu


Baza danych dostawców
Informacje przeznaczone wyłącznie dla zarejestrowanych odbiorców
77
Targi i wystawy
Ok. 20 targów w 2015 r. i 17 targów otwartych u dystrybutorów
78
Podejście sprzedażowe dostosowane do odbiorcy i regionu
geograficznego
Obecne podejście
• Szereg umów współpracy, pośrednictwa handlowego i dystrybucji
Obecne podejście sprzedażowe
Rynki krajowe
• Wybrani kontrahenci z segmentu premium (częściowo na zasadzie
wyłączności w Segmencie Wschodnim)
• Strategia dziennego ustalania cen w Segmencie Zachodnim z
możliwością dostosowania Segmentu Wschodniego (kwartalnie)
Dedykowany
zespół sprzedaży
Od teraz jednolita organizacja sprzedaży i marketingu
• Ujednolicone strategie sprzedaży i marketingu oparte na koncepcji
„Jedna Kolekcja” oraz ściślej zintegrowanej sieci zakładów
• Wyraźny podział rynków − eliminacja dublujących się rynków
Odbiorcy
obsługiwani
z rynku
krajowego
• Wspólne rozwijanie rynku budowlanego i działalności za granicą
• Bardziej spójna komunikacja w ramach wspólnej
marki Pfleiderer
• Możliwe ujednolicenie polityki cenowej i warunków płatności
Niezależni
pośrednicy
handlowi
Pozostałe rynki
79
Funkcje
biznesowe
Rynek
Zakłady
produkcyjne
Produkt
Systemy i procesy
80
Zarządzanie złożonością – zmiana paradygmatu
• Ograniczenie liczby SKU
dostawy
• Centralizacja funkcji
biznesowych
• Integracja Segmentu
Zachodniego i Wschodniego
Zwiększenie
Zmniejszenie
• Ujednolicenie warunków
• Dopasowywanie wyrobów do
wymogów klientów
• Dodatkowa segmentacja
rynku
• Ograniczenie wielkości serii
• Poprawa warunków dostawy
81
Integracja operacyjna
Dane
Jedna struktura danych i
udostępnianie danych w ramach
wspólnego systemu ERP
• Kody materiałowe
• Kody klientów
• Kody dostawców
• Kody produktów
Procesy
Organizacja
Standardowe, jednolite procesy
biznesowe w ramach
zintegrowanych obszarów:
• Planowanie produkcji
• Zarządzanie zamówieniami
• Księgowość, sporządzanie
kosztorysów, sprawozdawczość
• Marketing
Jeden Pfleiderer − jedna struktura
zarządcza:
• Zintegrowana funkcjonalna i
organizacyjna struktura w
ramach Segmentu
Zachodniego i Wschodniego
• Wspólne centrum usług
• Jednolita struktura prawna
• Zakupy
• System zarządzania jakością
• Platforma optymalizacji
procesów
Wspólna infrastruktura informatyczna
Efekty
• Ograniczenie kosztów
• Eliminacja zbędnych i powielających się funkcji
• Zwiększona wydajność i dokładność danych i
procesów
• Szybsze tempo raportowania
• Pełna porównywalność danych i wyników
działalności
• Wsparcie transferu know-how i ciągłe
doskonalenie
• Stworzenie platformy rozwoju
82
Dokładniejsze dane: lepsze decyzje zarządcze
Przykład: dane dotyczące materiałów w Segmencie Wschodnim i Zachodnim
Stan obecny: „Ograniczona wymiana danych„
• Brak wspólnej metodologii
Cel: „Wszechstronne centrum zarządzania"
• Analiza zużycia materiałów w przeliczeniu na:
– Różne kategorie materiałów
– Zakład
– Stosowanie różnych kodów materiałowych
– Rodzaj materiału
• Znaczny zakres ręcznej modyfikacji danych
– Ograniczona możliwość przesyłu danych
– Powolny i uciążliwy proces
– Produkt
• Lepsze decyzje zarządcze
– Rzetelność, szybkość i dokładność
– Zakres analizy danych
• Baza do dalszej poprawy funkcjonowania np.:
– Zaopatrzenia: łączenie zamówień
– Planowania produkcji: dokładniejsze dane na temat zużycia materiałów
– Kapitału obrotowego: obniżenie poziomu zapasów
83
Dane/procesy: Przegląd wdrożenia programu “Jeden SAP”
2015
Projektowanie + Budowa
2016
Przygotowanie + Wdrożenie
2016/2017
Pełne uruchomienie
Analiza
Przygotowanie
Uruchomienie modułu zakładowego
• Strategia biznesowa
• Planowanie i programowanie
• Szkolenie i analiza informacji
• Prototypowy zakład ze wszystkimi
• Definicja procesów
• Konfiguracja i optymalizacja SAP
zwrotnych
• Migracja danych
głównymi procesami produkcyjnymi
• Moduł zakładowy
Wstępne uruchomienie modułu
centralnego
• Finanse i kontroling
• Sprzedaż i obsługa klienta
• Zaopatrzenie
Korzyści
Strategia
 Ukierunkowanie na klienta
 Przebudowa procesów
 Optymalizacja procesów
 Integracja łańcucha wartości
 Wspólne dane główne
 Ciągła optymalizacja
84
Procesy: Zintegrowany łańcuch wartości z bezpośrednim dostępem
do głównych czynników produkcji
Opis łańcucha wartości Pfleiderer
Integracja według procesów
Integracja według złożoności wyrobu
Zaopatrzenie
Projekt
Surowiec
Usługi
Produkcja
Dekoracyjne
laminaty
papierowe
Podłoże
Wykończenie
powierzchni
Biuro
projektowe
Drewno/
tartaki
Impregnacja
Papier do druku
Żywica
Dekoracyjne
nadruki
na papierze
Płyta
MDF
Laminaty
MDF
Energia
Produkcja
forniru
Laminaty
HPL/CPL
Komponenty
Pozycja Pfleiderer w łańcuchu wartości
Płyta wiórowa
Odbiór
i
pakowanie
Laminaty
(MFC/HPL)
Odbiór
i
pakowanie1
Transport
Odbiorcy
Flota
JURA
Meblarstwo
Podmioty
zewnętrzne
Budownictwo
Elementy łańcucha wartości, za które nie odpowiada Pfleiderer
•
Integracja łańcucha wartości umożliwi wykorzystanie efektu skali związanego z produkcją wyrobów zarówno masowych, jak i niszowych
•
Zapewnienie dostępu do materiałów nośnych jest niezbędne z punktu widzenia konkurencyjności produkcji wyrobów wysoko-przetworzonych
•
Dodatkowy wolumen sprzedaży w grupie wyrobów wysoko-przetworzonych wzmacnia konkurencyjność spółki na rynku towarów masowych
1 Proces odbioru i pakowania outsourcowany jest w Arnsberg
Źródło: Plfeiderer
85
Zintegrowane zarządzanie łańcuchem dostaw łączące dostawę,
produkcję i dystrybucję
Zakłady produkcyjne vs źródła surowców i dostaw
Zaopatrzenie („inbound”)
• Połączenie podejścia bazującego na całkowitym koszcie
pozyskania i użytkowania aktywów z podejściem łączonym
(zakupy i inżynieria)
SE
Produkcja („logistyka wewnętrzna")
LV
• Kroczące prognozy dla zoptymalizowania i planowania
DK
LT
RU
produkcji
Grajewo
Baruth
Gütersloh
Usługi („outbound”)
Arnsberg
NL
• Scentralizowane zarządzanie logistyką i transportem
Neumarkt
UK
poprzez wewnętrzną jednostkę spedycyjną (JURA)
BE
BY
Wieruszów
Kędzierzyn-Koźle
CZ
UA
Leutkirch
SK
LU
Dostawa: zasoby własne vs zasoby obce (transport)
AT
CH
Zasoby
Own
własne
resources
HU
SI
FR
IT
HR
Rumunia
BA
15%
Zasoby
Own
resources
własne
41%
Zasoby
External
obce
resources
85%
Segment Zachodni
RS
Zasoby
External
obce
resources
59%
Segment Wschodni
Pozyskiwanie surowców
drewnianych
w promieniu 50-200 km
Lokalizacja odbiorców
w promieniu 150-600 km
Segment Zachodni
Segment Wschodni
86
86
Nacisk na doskonałość operacyjną w obszarze produkcji i
łańcucha dostaw
Narzędzia i procesy
Proces
ciągłego
doskonalenia
• Total Productivity Management
– Zaawansowane procesy
produkcyjne
– Fabryka wizualna
– 5S1
• Bezpieczeństwo + ochrona
środowiska, benchmark dla branży
• Organizacja ucząca się
• Realizacja pomysłów/inicjatyw
oddolnych
Transfer
technologii
Kluczowe obszary
Doskonałość
produkcji i
konserwacja
• Ciągła poprawa wydajności
Zintegrowany
łańcuch
dostaw
• Zaawansowane planowanie i
optymalizacja
• Benchmark dobrych praktyk
• Wdrożenie najnowszych technologii
Zakupy
funkcjonalne
• Zintegrowany zespół konserwacji
• Pełne wykorzystanie SAP
• Kapitał obrotowy w centrum uwagi
• Zarządzanie strategicznymi
dostawcami
• Organizacja zakupowa
ukierunkowana na procesy
1. Organizacja miejsca pracy w oparciu o metodę 5S (z ang.: "sort", "straighten", "shine", "standardise", and "sustain")
87
Pogłębiony efekt synergii w obszarze zaopatrzenia dzięki integracji
Jeden Pfleiderer: połączenie dwóch organizacji zakupowych
Strategia/metody/
procesy
Chemia
Organizacja pracy w ramach Segmentu Zachodniego i
Segmentu Wschodniego
Drewno
Papier
Usługi pośrednie
Współpraca pomiędzy działem zakupów i inżynierami
Centralizacja zakupów
Synergie zakupowe
dzięki strategii “Jedna
Kolekcja”
Przewaga dzięki
centralizacji zakupów
Dodatkowe efekty
synergii w różnych
obszarach środków
produkcji
88
Zaopatrzenie jako obszar wspierający pozostałe funkcje biznesowe w
tworzeniu wartości dodanej
Źródła korzyści
• Gwarancja zysku brutto
• Redukcja kosztów pozyskania materiałów
• Zarządzanie dostawami
• Współpraca
• Dział techniczny
• Redukcja kosztów
• Korzyści niepieniężne i usługi obce
Poprawa wskaźników finansowych
Koszt własny
sprzedaży
Koszty prac
badawczorozwojowych
EBIT
Koszty ogólnego
zarządu
Ekonomiczna
wartość dodana
• Czas wymiany towaru
• Zakres zapotrzebowania na towary1
Zapasy
• Skład konsygnacyjny
Aktywa operacyjne
• Warunki płatności
Zobowiązania
1 Liczba przedziałów czasowych to liczba dni, w których materiały muszą być dostępne, aby zaspokoić zapotrzebowanie
89
Sprawna realizacja dostaw jest kluczem do sukcesu
„Jeden Pfleiderer” - korzyści
Warunki zapewnienia satysfakcji klientów:
Dostępność
krótkie terminy
realizacji zamówień
specjalnych
Niezawodność
terminowość
dostaw
Warunki umowy
●
SLA1
Elastyczność
zwłaszcza w
zakresie obiektów

Ujednolicenie umów SLA, z
zachowaniem ich elastyczności wobec
kluczowych klientów

Uproszczone i ujednolicone umowy
SLA w Segmencie Zachodnim oraz
rozwój umów SLA w Segmencie
Wschodnim

Wprowadzenie konsekwentnego i
przejrzystego procesu planowania
produkcji

Centralizacja procesów planowania
popytu i mocy produkcyjnych
dostosowane do wymogów klientów
Zapewnienie krótkich terminów
realizacji dla wybranego asortymentu
●
Specjalne usługi dla
klientów typu A

●
●
Program Ekspres dla zapewnienia
wyższej elastyczności
●
Produkcja wyrobów na specjalne
zamówienie: gwarantowane terminy
realizacji dla poszczególnych grup
produktowych
●
Minimalne wielkości
produkcji/odbioru
Specjalne opakowania
Nowe koncepcje zarządzania
łańcuchem dostaw:
– wspólny odbiór
– nowe usługi logistyczne (np.
rozwiązania w zakresie usług
magazynowych oraz usług crossdockingu)
– zintegrowane procesy dla klientów
typu A
1 Umowa SLA (umowa gwarancji poziomu usług)
90
Indywidualnie negocjowane umowy SLA w celu spełnienia
wymogów klientów
Segment Zachodni
Zapasy
magazynowe



Ekspres


Wyroby na
specjalne
zamówienie

72 godz. na odbiór wybranego
asortymentu
Możliwość odbioru osobistego
Realizacja w ciągu 1 tygodnia w celu
zapewnienia większej elastyczności
Ograniczone do specjalnych rezerwacji
mocy produkcyjnych

Zapasy magazynowe przechowywane
dla klientów typu A



Specjalne umowy dla
klientów typu A
Termin realizacji od 14 dni - w zależności od wyrobu i przeznaczenia
Od 1-2 sztuk




Specjalne
umowy
Ogólne
warunki usług
logistycznych
Segment Wschodni
Przemysł
Detal




Rozwiązania logistyczne dla
pojedynczych sztuk wyrobów
Opakowania standardowe
Min.: ładunki częściowe (5/7,5 tony)



Specjalne umowy dla
klientów typu A oraz ważnych
klientów typu B
Krótkie terminy realizacji,
magazynowanie zapasów
przeznaczonych dla określonego klienta
itp.
Rozwiązania logistyczne dla
pojedynczych sztuk wyrobów
Specjalne opakowania i usługi
logistyczne dla klientów typu A
Min.: ładunki częściowe (7,5 tony)





Odbiór małych ilości ograniczonego
asortymentu: 48/72 godz.
Brak możliwości odbioru osobistego
Jedynie niewielkie ilości i w ramach ofert
dodatkowych
Gwarantowany termin realizacji – 14 dni
dla zarezerwowanych mocy
produkcyjnych
Jedynie pełne palety (1/2 palety jako
wyjątek)
Specjalne umowy dla wybranych
klientów
Magazynowanie zapasów
przeznaczonych dla określonego klienta
Pełne palety (opcjonalnie 1/2 palety)
Opakowania standardowe dla
większości klientów
Min.: ładunki całopojazdowe
91
Przykład krótkich terminów realizacji dostaw do producenta mebli
biurowych
Dzienne zamówienia docinanych płyt MFC
Tydzień 1
Tydzień 2
Tydzień 3
Pfleiderer
Regularna
prognoza
ze strony
klienta
Producent mebli
Do godz.
10:
przyjęcie
zamówie
-nia
Uzupełnienie płyt
głównych MFC (określone dekory/ określona
grubość)
12-18:
optymalizacja
docinania
płyt
Produkcja
płyt
docinanych
(zarezerwowane
moce produkcyjne)
Transport Dostawa do
ciężarówką
klienta
Produkcja
Załadunek, wysyłka i dostawa do klienta
końcowego
Planowanie
produkcji
(noc)
Dzień
roboczy
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Korzyści dla producenta mebli:
• możliwość zaoferowania klientom bardzo krótkich terminów realizacji
• możliwość ograniczenia własnych zapasów do poziomu pokrywającego jednodniową produkcję
• produkty dostosowane do indywidualnych zamówień; płyty docinane do żądanego wymiaru = różne wielkości płyt
92
Zarządzanie zasobami ludzkimi
• Wspólne planowanie zmian kadrowych
Rozwój
pracowników
• Programy rozwoju zawodowego dla osób na
stanowiskach kierowniczych i dla pracowników
fizycznych
• Coroczna informacja zwrotna dla pracowników
“Pfleiderer”:
•
wdraża styl zarządzania
zorientowanego na przyszły
wzrost
•
tworzy organizację zorientowaną
na osiąganie celów
•
promuje wydajność i
przedsiębiorczość
•
działa rzetelnie i dotrzymuje
obietnic
•
jest odpowiedzialny, również
jako spółka
• Szkolenia (kwalifikacje zawodowe, języki obce)
• Układy zbiorowe pracy
Zmiany
demograficzne
Zarządzanie
wiedzą
• Rozwój programów staży i praktyk
• Elastyczny czas pracy
• Matryca kwalifikacji
• Program sugestii pracowniczych (KNIFF)
93
Wsparcie integracji – „Jeden Pfleiderer”
Cała firma
“Promotorzy zmian"
Szkolenia z zakresu
edukacji
międzykulturowej
Ponad 100 członków
kadry kierowniczej
Szkolenia wspierające
proces zmian
Wspólna platforma
komunikacji
Trzy poziomy kadry
zarządzającej
Wybrane grupy
pracowników
Wszyscy pracownicy
94
Cel „Jeden Pfleiderer” – dodatkowe usprawnienie struktury organizacyjnej
Rynki eksportowe
Sprzedaż terenowa
Obsługa klienta
Zasoby ludzkie
Budownictwo
Silekol
Projekty specjalne
Kolekcja firmowa
Segment Zachodni
Detal
Zarz. łańcuchem
dostaw
Produkcja
Przemysł
Segment Wschodni
Sprzedaż i marketing
Administracja / IT
Zarządzanie zamówieniami
Planowanie produkcji
Neumarkt
Gütersloh
Leutkirch
Arnsberg
Baruth
Grajewo
Wieruszów
Silekol
95
Prognozy – potencjalny dodatkowy efekt synergii ponad docelową
kwotę 30 mln EUR
Opis synergii
Efekt synergii na poziomie 30 mln EUR, począwszy od
końca 2018 r.
Wstępne korzyści z integracji
•
Synergie przychodowe
•
Optymalizacja istniejących platform
•
Synergie kosztowe
•
Eliminacja zbędnych funkcji
•
Synergie przepływów pieniężnych
Ograniczone zdarzenia nadzwyczajne
•
Nakłady inwestycyjne na poziomie 6 mln EUR
•
Wydatki na poziomie 6-7 mln EUR
Dodatkowe możliwości biznesowe
•
Segmentacja rynku
•
Strategiczne kształtowanie cen
•
Wejście Pfleiderer do segmentu premium
96
Rozdział 6
Omówienie sytuacji finansowej
1
W skrócie
Prężnie działające przedsiębiorstwo
2
Przychody
Wzrost we wszystkich regionach
3
Koszty
Aktywne zarządzanie
4
Nakłady inwestycyjne
Doinwestowana baza aktywów
5
Kapitał obrotowy
Zdyscyplinowane podejście dotyczące
kapitału obrotowego
6
Wolne przepływy pieniężne
Poprawa w generowaniu środków
pieniężnych
7
Struktura kapitałowa
Dalsza redukcja zadłużenia
8
Perspektywy
Inwestycje w rozwój
98
1
Przywrócony wzrost i znacznie zwiększona rentowność
2011
mln EUR
Segment
Wschodni
Przychody
2012
342
2013
349
Główne czynniki wzrostu w latach 2011–2014
2014
364

Wzrost r-d-r
2,1%
4,2%
Przychody

Segment
Zachodni
Przychody
642
609
627

Wzrost r-d-r
(5,1)%
2,9%

Grupa
Pfleiderer
Przychody
1 015
Wzrost r-d-r
954
924
960
(6,0)%
(3,2)%
3,9%

Ożywienie na rynkach zbytu połączone z istotnymi wzrostami cen
w branży obserwującej poprawę koniunktury
Większy nacisk na produkty o wyższej wartości dodanej,
bardziej odporne na wahania koniunktury
Ściślejsza współpraca pomiędzy Segmentem Zachodnim i
Wschodnim
Rygorystyczny program optymalizacji kosztów zapewniający
istotną poprawę relacji kosztów do przychodów
„Jeden Pfleiderer" – program mający na celu usprawnienie
funkcjonowania Grupy wdrożony w 2013 r.
Skorygowana EBITDA1
Dalsze działania
Segment
Wschodni
Segment
Zachodni
Grupa
Pfleiderer
Skor.
EBITDA
30
40
49
% marża
8,9%
11,3%
13,5%
Skor.
EBITDA
66
53
71
% marża
10,3%
8,8%
11,3%
Skor.
EBITDA
97
95
95
120
% marża
9,5%
10,0%
10,2%
12,5%

Oczekiwane utrzymanie dynamiki poprawy sytuacji rynkowej,
któremu będzie towarzyszyć silny wzrost w kluczowych regionach

Docelowe synergie na poziomie do 30 mln EUR rocznie,
począwszy od końca 2018 r. dzięki integracji Segmentu
Zachodniego ze Wschodnim


Planowana pełna integracja platform w jeszcze większym
stopniu ograniczy złożoność procesów, przyspieszając
podejmowanie decyzji i wymianę informacji, oraz poprawiając ich
efektywność
Kontynuacja realizacji przyjętej strategii: coraz większe
ukierunkowanie na produkty bardziej odporne na wahania
koniunktury, o wyższej wartości dodanej
Uwaga: Występują nieznaczne różnice pomiędzy danymi finansowymi Pfleiderer Grajewo S.A. a Segmentu Wschodniego, z uwagi na różne efekty polityki rachunkowej
1
Skorygowana EBITDA określona jako zaraportowana EBITDA skorygowana o przychody i koszty jednorazowe, takie jak programy poprawy efektywności, efekty restrukturyzacji, transakcje zbycia aktywów i wyłączenia z konsolidacji
99
1
Wyniki po I półroczu 2015 r. – utrzymanie dynamiki
Przychody (mln EUR)
I poł. 2014
I poł. 2015
% wzrost
Segment
Wschodni
186,2
Segment
Zachodni
315,1
326,2
+3,5%
Grupa
Pfleiderer
486,4
497,5
+2,3%
190,0

+2,0%


Wzrost przychodów ogółem o 2,3%
Dobre tempo wzrostu zarówno w Europie Zachodniej, jak i w
Europie Wschodniej, ze szczególnie wysokim popytem w
Niemczech
Segment Wschodni zdołał zrekompensować trudne warunki
rynkowe poprzez poprawę efektywności operacyjnej i koncentrację
na asortymencie o wyższych marżach w segmencie produktów o
większej wartości dodanej
Skorygowana EBITDA1 (mln EUR)
Segment
Wschodni
I poł. 2014
I poł. 2015
marża
I poł. 2014
marża
I poł. 2015
23,8
27,0
12,8%
14,2%


Segment
Zachodni
34,6
37,5
11,0%
11,5%

Grupa
Pfleiderer
58,5
64,5
12,0%
13,0%
Skorygowana marża EBITDA wzrosła o ok. 10% r-d-r, z 58,5 mln
EUR do 64,5 mln EUR
Wzrost skorygowanej marży EBITDA w obu jednostkach
biznesowych – w Segmencie Wschodnim o 13,4%, a w Segmencie
Zachodnim o 8,4%
Poprawa wyników dzięki realizacji programu poprawy efektywności i
wydajności oraz zacieśnieniu współpracy pomiędzy Segmentem
Zachodnim i Wschodnim, co pozwoliło uzyskać efekty synergii w
zakresie kosztów
Uwaga: Występują nieznaczne różnice pomiędzy danymi finansowymi Pfleiderer Grajewo S.A. a Segmentu Wschodniego, z uwagi na różne efekty polityki rachunkowej
1
100
1
Najważniejsze dane z rachunku zysków i strat
Główne pozycje rachunku zysków i strat
mln EUR
Uwagi (dot. wyników finansowych za 2014 r.)
2014

Przychody
Koszt własny sprzedaży
Zysk brutto ze sprzedaży
Rentowność sprzedaży brutto
959,9
(730,3)
23,9%
(118,3)
Koszty ogólnego zarządu
(48,6)
Nakłady na prace badawczorozwojowe
(1,0)
Pozostałe przychody operacyjne
21,3
Pozostałe koszty operacyjne
(6,4)
EBIT
76,6
8,0%
Wynik na działalności finansowej
(34,9)
Podatek dochodowy
(12,8)
Zysk netto z działalności
kontynuowanej
28,9
Wynik z działalności zaniechanej
(0,1)
Zysk/(strata) netto za okres
28,7
Amortyzacja rzeczowych aktywów
trwałych i WNiP
44,9
EBITDA
121,4
Marża EBITDA

12,6%
(1,8)
Skorygowany zysk EBITDA
119,7
12,5%
Koszt własny sprzedaży obejmuje głównie:





Korekty
Skorygowana marża EBITDA
Ok. 10% przychodów uzyskiwanych jest ze sprzedaży klejów produkowanych przez zakład Silekol
(Segment Wschodni) oraz ze sprzedaży energii elektrycznej
229,6
Koszty sprzedaży
Marża EBIT (%)

Ok. 90% przychodów generowane ze sprzedaży wyrobów drewnopochodnych; przychody wykazywane
są w kwocie netto po odliczeniu rabatów i upustów




543,8 mln EUR z tytułu kosztów materiałów i surowców (drewno 36,7%, chemia 30,1%, papier
16,6%, energia elektryczna 12,8%)

Koszt energii elektrycznej w kwocie 69,5 mln EUR

99,2 mln EUR z tytułu kosztów pracowniczych związanych z procesami nabycia i produkcji

40,5 mln EUR z tytułu amortyzacji
Koszty sprzedaży w kwocie 118,3 mln EUR (koszty wysyłki i transportu wyrobów, koszt wynagrodzeń i
inne koszty pracownicze w obszarze dystrybucji oraz koszty materiałów bezpośrednio dotyczące
dystrybucji wyrobów)
Koszty ogólnego zarządu – 48,6 mln EUR (koszty obsługi finansowej i prawnej, koszty IT, koszty HR,
koszty audytu wewnętrznego i koszty zarządzania)
Nakłady na prace badawczo-rozwojowe – 1,0 mln EUR (np. koszty pracy inżynierów wykonujących
prace badawczo-rozwojowe); koszty prac badawczo-rozwojowych są kapitalizowane o ile spełniają
odpowiednie kryteria
Pozostałe przychody operacyjne – 21,3 mln EUR (wszelkie przychody nieujęte jako przychody ze
sprzedaży)
Pozostałe koszty operacyjne – 6,4 mln EUR (koszty ponoszone w toku zwykłej działalności nieujęte w
innych pozycjach)
Na wynik na działalności finansowej składa się głównie zwiększenie odpisów aktualizujących wartość
należności od podmiotów stowarzyszonych niezwiązanych z działalnością podstawową o 15,3 mln EUR
W 2014 r. efektywna stawka podatku dochodowego zapłaconego przez Grupę wyniosła 30,7%1
Zysk EBITDA skorygowany o przychody i koszty jednorazowe, w tym programy poprawy efektywności
(+3,8 mln EUR), efekty restrukturyzacji finansowej (-3,3 mln EUR), transakcje zbycia aktywów i
wyłączenia z konsolidacji (-2,1 mln EUR), niektóre sprawy sądowe (+1,1 mln EUR) i pozostałe zdarzenia
jednorazowe (-1,3 mln EUR)
1
Stopa obliczona przez podzielenie podatku dochodowego w wysokości 12,8 mln EUR przez zysk netto z działalności kontynuowanej w wysokości 41,7 mln EUR.
101
Sprzedaż – Grupa jest dobrze przygotowana do dalszego
zwiększania przychodów
2
Przychody (mln EUR)
Czynniki wzrostu
2013
Region
1
0
2
2014
Pozostałe
regiony
Europa
5%
Wschodnia
9%
Niemcy
42%
Europa
Zachodnia
23%

Grupa produktowa
2013
Płyta
wiórowa
surowa
16%
Na wszystkich kluczowych rynkach
(Polska i Niemcy) odnotowane
pozytwne dynamiki wzrostu w 2014
2014
MFC
43%
Płyta surowa
MDF
13%
Silna dynamika wzrostu dzięki
zwiększeniu wolumenu sprzedaży,
głównie w asortymencie o wyższej
wartości dodanej generującego
wyższe marże, oraz wyższym cenom
sprzedaży
Polska
25%
Polska
24%
Inne
12%
Pozostałe
regiony
1%
Europa
Wschodnia
9%
Niemcy
42%
Europa
Zachodnia
20%

Surowa płyta
MDF
11%
Płyty laminowane/
lakierowane
46%
Surowa płyta
wiórowa
17%
HPL
16%

Inne
10%

Wyroby o wyższej wartości dodanej
stanowiły ok. 62% łącznej sprzedaży
brutto na rynkach podstawowych w
2014 r. (vs. 59% w 2013 r.)
W odróżnieniu od wyrobów
masowych, asortyment ten jest
trudniejszy do zastąpienia, a ceny i
popyt są stabilniejsze
HPL
16%
Uwaga: Stopy wzrostu odnoszą się do przychodów spółki przed odjęciem rabatów i upustów
102
3
Aktywne zarządzanie kosztami – istotne zmniejszenie kosztu
własnego sprzedaży oraz kosztów ogólnego zarządu w stosunku do
przychodów ze sprzedaży
Koszt własny sprzedaży1...
%
77.3%
sprzedaży
738
2012
79.0%
76.1%
730
2013
... w tym koszty surowców i materiałów1
77.3%
75.6%
730
2014
376
376
I poł. 2014
I poł. 2015
%
sprzedaży
58.4%
59.4%
557
549
2012
196
2012
58,4%
57,0%
284
284
I poł. 2014
I poł. 2015
544
2014
Koszty surowców i materiałów
% sprzedaży
Koszty sprzedaży i ogólnego zarządu1,2
20.5%
%
sprzedaży
2013
56.7%
% sprzedaży
Uwagi
• Dzięki wdrożeniu programów poprawy efektywności i
17.7%
17.5%
164
168
17.0%
17.0%
83
85
optymalizacji kosztów w ostatnich kilku latach wskaźniki
kosztów operacyjnych uległy poprawie
2013
2014
I poł. 2014 I poł. 2015
Koszty sprzedaży i ogólnego zarządu
1
Nieskorygowane o pozycje jednorazowe (programy poprawy efektywności, efekty restrukturyzacji, transakcje zbycia aktywów i wyłączenia z konsolidacji)
2
Koszty sprzedaży i ogólnego zarządu obejmują koszty sprzedaży, koszty ogólnego zarządu oraz koszty działalności badawczo-rozwojowej
103
Pracownicy – wykorzystanie potencjału optymalizacyjnego
poprzez pełną integrację
3
Zatrudnienie
4000
3,753
Uwagi
3,387
3,440
3,443
2,163
2,199
2,198

Istotne zmniejszenie zatrudnienia z
ok. 5 600 osób w 2010 r. do 3 443
osób na 30 czerwca 2015 r. (łącznie
o ok. 40%)

Uproszczenie struktury
organizacyjnej: zmniejszenie liczby
jednostek biznesowych o 60% (z
pięciu do dwóch) oraz liczby
podmiotów prawnych z 71 na 31
grudnia 2011 r. do 23 na 30
czerwca 2015 r.
3000
2,174
2000
1000
1,579
1,224
1,241
1,245
2013
2014
I poł. 2015
0
2012
Segment Wschodni
Segment Zachodni
Razem
Koszty pracownicze (w mln EUR i jako % przychodów)

200
16.6%
15.8%
15.9%
146
153
15.6%
16.8%
150
Grupa zamierza osiągać dalsze
efekty synergii poprzez
optymalizację struktury
zatrudnienia, polegającą na
transferach pracowników wewnątrz
organizacji i redukcji zatrudnienia
100
158
50
76
84
I poł. 2014
I poł. 2015
0
2012
2013
2014
104
3
Objaśnienie struktury raportowanych kosztów
Koszty raportowane za 2014 r.
Raportowana
marża EBIT
8,0%
% sprzedaży
92%1
76%
•
Główne pozycje kosztu własnego sprzedaży (z wyłączeniem kosztów
materiałów i surowców)
• Koszty pracownicze 99,2 mln EUR
• Amortyzacja 40,5 mln EUR
•
Główne pozycje kosztów materiałów i surowców
• Drewno 199,6 mln EUR (36,7%)
• Chemia 163,7 mln EUR (30,1%)
• Papier 90,1 mln EUR (16,6%)
• Energia 69,5 mln (12,8%)
•
Główne pozycje kosztów sprzedaży
• Koszty wysyłki i transportu wyrobów 59,0 mln EUR
• Koszty materiałów i surowców 7,5 mln EUR
•
Główne pozycje kosztów ogólnego zarządu
• Usługi obce 5,3 mln EUR
• Koszty obsługi prawnej i wynagrodzenia doradców 6,4 mln EUR
•
Główne pozycje kosztów działalności badawczo-rozwojowej
•
Pozostałe przychody/koszty operacyjne oraz koszty działalności
badawczo-rozwojowej obejmują
• Pozostałe przychody operacyjne +21,3 mln EUR
• Pozostałe koszty operacyjne 6,4 mln EUR
883 mln EUR1
730 mln EUR
w tym koszty
materiałów i
surowców
544 mln EUR
12%
Uwagi
118 mln EUR
5% 0% 49 mln EUR
1 mln EUR
(2%)
(15 mln EUR)
Działalność badawczo-rozwojowa
Pozostałe przychody/koszty operacyjne
Koszty sprzedaży
1
Koszty operacyjne ogółem, w tym amortyzacja; nie uwzględnia korekt o pozycje jednorazowe (programy poprawy efektywności, efekty restrukturyzacji, transakcje zbycia aktywów i wyłączenia z konsolidacji)
105
4
Dobrze doinwestowana baza aktywów dzięki prowadzonym w
ostatnich latach inwestycjom w aktywa trwałe
Nakłady inwestycyjne (mln EUR)
5,2%
%
sprzedaży
5,8%
5,0%
5,6%
Uwagi
2,6%
53,9
47,7
20,3


48,3

26,4
6,1
41,6

33,8
27,0
11,2
W latach 2012−2014 nakłady inwestycyjne były wyższe
niż amortyzacja
W roku 2015 Spółka planuje zainwestować ok. 40 mln
EUR
Ponadto szacuje się, że inwestycje utrzymaniowe
poniesione w 2015 r. pozostaną na poziomie
niezmienionym w stosunku do lat ubiegłych i wyniosą 20
mln EUR
Kierownictwo planuje realizację następujących zadań
inwestycyjnych, które przyczynią się do zwiększenia
mocy produkcyjnych o 200 tys. m3 do końca 2016 r.:

21,9
15,8

12,8
7,6

5,2
2012
2013
2014
Segment Zachodni
I poł. 2014
Segment Wschodni
I poł. 2015

Linia do szlifowania w Neumarkt, w tym nowa
pilarka: 100 tys. m3
Dodatkowa technologia podgrzewania wstępnego
w Wieruszewie przed prasą pracy ciągłej: 50 tys.
m3
Eliminacja wąskich gardeł na linii trocin w
Grajewie: 50 tys. m3
Szacowane łączne nakłady inwestycyjne na zwiększenie
mocy produkcyjnych o 200 tys. m3 na poziomie ok. 10-15
mln EUR w latach 2015-2016
106
5
Efektywne zarządzanie kapitałem obrotowym
Kapitał obrotowy (mln EUR)
5,1%
%
sprzedaży
∆49
8,3%
8,1%
Uwagi
4,6%

∆76
∆77
∆78
∆45

99
101
99
96
99

53
52
51
(74)
(69)
72
33
(94)
(105)
(88)


2012
2013
Pfleiderer na bieżąco monitoruje poziom kapitału
obrotowego oraz podejmuje działania mające na celu
jego optymalizację
2014
I poł. 2014
Zobowiązania handlowe
Należności z tytułu dostaw i usług
Zapasy
I poł. 2015
Celem Grupy jest również osiągnięcie efektów synergii w
zakresie przepływów pieniężnych wynikających ze
zwiękoszonego zakresu efektywenj kontroli kapitału
obrotowego oraz realizacji skuteczniejszej
długoterminowej strategii inwestycyjnej
Na poziom zapasów wpływa prognozowana sprzedaż, ale
również działania mające na celu optymalizację
efektywności oraz zakupy o charakterze strategicznym.
Z tego względu zmiany poziomu zapasów nie zawsze
odzwierciedlają dynamikę przychodów
Zasadniczo zmiany poziomu należności z tytułu dostaw i
usług podążają za zamianą poziomu przychodów
Wzrost należności z tytułu dostaw i usług w I poł. 2015 r.
w porównaniu z I poł. 2014 r. spowodowany był udziałem
Segmentu Zachodniego w programie sekurytyzacyjnym,
który od marca 2015 r. nie jest wykazywany na bilansie
(wcześniej był księgowany na bilansie)
107
6
Poprawa generowanych przepływów pieniężnych...
mln EUR
EBITDA
1
minus: przepływy
pieniężne z działalności
inwestycyjnej
minus: zmiany w kapitale
obrotowym1
2012
2013
54,2
93,5
(56,3)
(71,8)
3
29,2
2014
I poł. 2014
I poł. 2015
121,4
59,2
60,5
(25,6)
(3,8)
(12,2)
(22,5)
(0,5)
(17,5)
(12,8)
(5,5)
(4,4)
(1,1)
(2,7)
(11,7)
(9,3)
(3,3)
(2,2)
4
minus: podatki2
(0,4)
minus: pozostałe pozycje3
59,3
Wolne przepływy
pieniężne przed
finansowaniem
86,0
(18,0)
81,6
33,5
30,6
Stopa konwersji4
ns
(0,2x)
0,7x
0,6x
0,5x
2
Uwagi
1
Wpływ zmian w kapitale obrotowym na poziom środków pieniężnych różni się od zmian bilansowych m.in. ze względu na odpisy
aktualizujące wartość zapasów i należności, czy też zmieniające się warunki płatności oraz w wyniku przenoszenia ryzyka i korzyści
2
Pozycja uwzględnia niemal wyłącznie wydatki niepieniężne związane z postępowaniem upadłościowym, wyłączeniami z konsolidacji oraz
przeniesieniem zadłużenia z segmentu Ameryka Północna na Pfleiderer GmbH
3
Istotana zmiana kapitału obrotowego netto wynika ze spadku zobowiązań handlowych (z 105 mln EUR w 2012 r. do 74 mln EUR w 2013 r.)
związanego z przeniesieniem płatności z 2012 r. do 2013 r.
4
Pozycja odzwierciedla uwolnienie środków pieniężnych o wartości 22,4 mln EUR z zablokowanego rachunku (“blocked proceeds account”),
związane z przeniesieniem inwestycji w ramach Grupy
W tym zmiany poziomu należności i zobowiązań z tytułu dostaw i usług oraz zapasów
Podatki obejmują podatek zapłacony w bieżącym okresie jak również zmianę w podatku odrocznym
Pozostałe pozycje obejmują różnicę pomiędzy wolnymi przepływami pieniężnymi przed finansowaniem (przepływy pieniężne po uwzględnieniu działalności inwestycyjnej) a: EBITDA, przepływami pieniężnymi z działalności inwestycyjnej,
zmianą w kapitale obrotowym i podatkiem
4
Wolne przepływy pieniężne przed finansowaniem podzielone przez skorygowany zysk EBITDA
NS = nie istotne
108
1
2
3
7
… prowadząca do znacznego spadku zadłużenia − docelowe
zadłużenie netto na poziomie od 1,5x do 2x na koniec 2015 r.
Zadłużenie finansowe netto/ skorygowana EBITDA
Docelowy wskaźnik zadłużenia netto
30 czerwca
2015
5.9x
Nadrzędny kredyt obrotowy
(Super Senior RCF)
0,0
0,0x
Jasmin – leasing finansowy
7,5
0,06x
17,6
0,14x
Nadrzędne obligacje
zabezpieczone o zapadalności
w 2019 r.
321,7
2,56x
Opłaty z tytułu transakcji
(18,6)
(0,15x)
Odsetki naliczone
10,6
0,08x
Zadłużenie razem
338,8
2,70x
69,4
0,55x
Zadłużenie na bilansie netto
razem
269,4
2,14x
Skor. EBITDA 12 mies. do
I poł. 20151
125,6
–
Zadłużenie finansowe
4.0x
2.7x
2.1x
Środki pieniężne
Gru 2012
Gru 2013
Gru 2014
I poł. 2015


x Skor.
EBITDA
Docelowe
zadłużenie
na
poziomie
od 1,5x do
2x po
zamknięciu
transakcji −
efekt
wpływu
środków z
transakcji
Zwiększony do poziomu 60 mln EUR + 200 mln PLN nadrzędny kredyt obrotowy (Super
Senior RCF) na potrzeby całej Grupy aranżowany przez banki relacyjne
Docelowy poziom zadłużenia na 31 grudnia 2015 r.: pomiędzy 1,5x a 2,0x wartości
wskaźnika zadłużenia finansowego netto do skorygowanego zysku EBITDA 2015P
1
109
8
Perspektywy
Polityka dywidendy
• Wdrożenie polityki dywidendowej z docelową dywidendą w wysokości 25-50% skonsolidowanego zysku
netto za rok obrotowy 2016 i lata następne
• Docelowy poziom zadłużenia na koniec 2015 r.: między 1,5x a 2,0x
Dźwignia finansowa
• W średnim horyzoncie czasowym redukcja kosztów długu i uproszczenie struktury finansowania poprzez
ewentualne refinansowanie



Nakłady
inwestycyjne
Doinwestowana baza aktywów dzięki rygorystycznie realizowanemu programowi inwestycyjnemu
W 2015 roku firma planuje zainwestować łącznie około 40 mln EUR, z czego ponad połowa tych środków ma
zostać wydana w Segmencie Wschodnim
Wybrane cele inwestycyjne mają na celu zwiększyć moce produkcyjne o 200 tys. m3 do końca 2016 r.

Linia do szlifowania w Neumarkt, w tym nowa pilarka: 100 tys. m3

Technologia dodatkowego podgrzewania wstępnego przed prasą pracy ciągłej: 50 tys. m3

Eliminacja wąskich gardeł na linii trocin w Grajewie: 50 tys. m3

Szacowane łączne nakłady inwestycyjne na zwiększenie mocy produkcyjnych o 200 tys. m3 na
poziomie ok. 10-15 mln EUR w latach 2015-2016
Źródło: dane Spółki.
110
Podsumowanie
8
2012
2013
Segment
Wschodni
Przychody
1 015 mln EUR
Segment
Wschodni
+2%
Grupa
+4%
Segment
Zachodni
(3%)
Segment
Zachodni
(5%)
Optymalizacja
kosztów/
Efekty synergii
Marża
brutto1
Skor. marża
EBITDA
Marża
Wzrost
Skor. EBITDA
Amortyzacja
Uwagi
Segment
Wschodni
+4%
+3%
+2%
Segment
Zachodni
+2%
+4%
Dzięki wdrożeniu programów poprawy efektywności i optymalizacji kosztów w ostatnich kilku latach
wskaźniki kosztów operacyjnych uległy poprawie
216,4 mln EUR /
194,4 mln EUR /
229,6 mln EUR /
121,4 mln EUR /
22,7%
21,0%
23,9%
24,4%
95,4 mln EUR /
94,6 mln EUR /
119,7 mln EUR /
64,5 mln EUR /
10,0%
10,2%
12,5%
13,0%
(1,2)%
(0,8)%
26,5%
10,3%
40,2 mln EUR
43,4 mln EUR
Podatki
Zysk netto
I poł. 2015
2014
146,0 mln EUR
(6,4 mln EUR)
44,9 mln EUR
23,2 mln EUR
Stopa opodatkowania
Grupy: 30,7%3
Stopa opodatkowania
Grupy: 28,9%4
28,7 mln EUR
14,0 mln EUR
2018 r.2
Dodatkowa korekta amortyzacji
rzeczowych aktywów trwałych
o ok. 20 mln EUR rocznie w
ramach transakcji zwrotnego
nabycia
Przewidywane jednorazowe
koszty transakcji dla Pfleiderer
Grajewo w maksymalnej
wysokości 11 mln EUR
w 2015 r.5
Przychody ze sprzedaży pomniejszone o koszt własny sprzedaży
Zarząd oczekuje, że realizacja założonych efektów synergii będzie się wiązać z dodatkowymi kosztami jednorazowymi w maksymalnej łącznej kwocie 6-7 mln EUR oraz nakładami inwestycyjnymi w wysokości ok. 6 mln EUR, które będą
wydatkowane na projekt inwestycyjny w obszarze IT pod nazwą „Jeden SAP’’ oraz przygotowanie linii pod produkcję zintegrowanej kolekcji Grupy (głównie pras)
3
Stopa opodatkowania za 2014 r. obliczona jako iloraz podatku dochodowego (12,8 mln EUR) i zysku z działalności kontynuowanej przed opodatkowaniem podatkiem dochodowym (41,7 mln EUR)
4
Stopa opodatkowania za pierwsze półrocze 2015 r. obliczona jako iloraz podatku dochodowego (5,7 mln EUR) i zysku z działalności kontynuowanej przed opodatkowaniem podatkiem dochodowym (19,7 mln EUR)
111
Źródło: dane Spółki.
1
2
Rozdział 7
Charakterystyka transakcji i mechanizm ustalania ceny
Transakcja zapewnia akcjonariuszom korzyści z konsolidacji Grupy
1
Silniejszy model biznesowy po połączeniu
2
Docelowy efekt synergii wynikający z połączenia spółek do 30 mln EUR w skali roku, począwszy od końca 2018 r.
3
Wdrożenie polityki wypłaty dywidendy z docelową dywidendą w wysokości 25-50% skonsolidowanego zysku netto
za rok obrotowy 2016 i lata następne
4
Wzrost liczby akcji w wolnym obrocie, wzmocnienie pozycji Spółki i jej możliwe uwzględnienie w składzie indeksu
mWIG40, w zależności od wielkości obrotu akcjami
5
Ochrona akcjonariuszy poprzez pierwszeństwo przydziału
6
Cena zakupu ustalona w procesie budowania księgi popytu, według przejrzystej formuły
113
113
Najważniejsze warunki transakcji
Transakcja
• Grajewo nabędzie 100% udziałów Pfleiderer GmbH
• Grajewo nadal będzie zlokalizowane w Polsce i notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych w
Warszawie
Finansowanie /
docelowy
poziom
zadłużenia
• Podwyższenie kapitału o nie więcej niż 40 mln nowych akcji z wyłączeniem praw poboru
• Docelowy poziom zadłużenia połączonych spółek na 31 grudnia 2015 roku: między 1,5x a 2,0x wartości
wskaźnika zadłużenia finansowego netto do skorygowanego zysku EBITDA1 2015P
• Cena nabycia Pfleiderer GmbH ustalona w procesie budowy księgi popytu
Warunki
finansowe
• Wskaźnik proporcjonalnej wartości przedsiębiorstwa na poziomie 56,95% dla Segmentu Zachodniego i
43,05% dla Segmentu Wschodniego
• Opinia (fairness opinion) wydana przez niezależnego doradcę finansowego dotycząca podziału wartości
przedsiębiorstwa
• Opłaty z tytułu transakcji przypadające na Pfleiderer Grajewo wyniosą nie więcej niż 11 mln EUR
Wstępny
harmonogram
• Pozyskanie zgody obligatariuszy
Pfleiderer GmbH
3 kwartał / 4 kwartał 2015
• Podwyższenie kapitału
4 kwartał 2015/2016 (w zależności od warunków rynkowych)
• Zakładane zamknięcie transakcji
4 kwartał 2015/2016 (w zależności od podwyższenia kapitału
zakładowego i refinansowania)
Nota: Pomiędzy danymi finansowymi Pfleiderer Grajewo S.A. a danymi Segmentu Wschodniego występują nieznaczne różnice z uwagi na wpływ różnic w zasadach rachunkowości
1 Skorygowany zysk EBITDA określony jako zaraportowany zysk EBITDA skorygowany o przychody i koszty jednorazowe (z tytułu programów poprawy efektywności, restrukturyzacji,
transakcji zbycia aktywów i wyłączenia z konsolidacji)
114
114
Uproszczona struktura grupy pod przewodnictwem Pfleiderer Grajewo
Przed transakcją
Atlantik S.A.
Po transakcji
Akcje w wolnym obrocie
Atlantik S.A.
Akcje w wolnym obrocie
100%
Poniżej 50%
Pfleiderer
GmbH
Powyżej 50%
Pfleiderer Grajewo S.A.
100%
100%
Pfleiderer Service GmbH
65,1%
Pfleiderer Grajewo S.A.
• Pfleiderer Service
GmbH planuje zbycie
dodatkowych akcji jako
jeden z elementów
transakcji
34,9%
• Atlantik nie będzie
uczestniczył w
podwyższeniu kapitału
zakładowego
Pfleiderer GmbH
100%
Pfleiderer Service GmbH
• Grajewo zostanie
• Ostatni istotny etap
podmiotem
dominującym w
Grupie
w restrukturyzacji
Grupy
115 115
Mechanizm ustalania ceny akcji w odniesieniu do kapitałów własnych Segmentu Zachodniego
Cena akcji w ofercie
x
•
Wartość kapitałów własnych Segmentu Zachodniego zostanie
obliczona w dniu ogłoszenia ceny akcji
•
Ostateczna cena nowych akcji Segmentu Wschodniego
zostanie ustalona w procesie budowy księgi popytu
•
Wartość przedsiębiorstwa Segmentu Wschodniego zostanie
ustalona z uwzględnieniem zadłużenia finansowego netto1 (z
uwzgl. zobowiązań emerytalnych) na koniec I poł. 2015 r. oraz
podatków i opłat z tytułu transakcji, ograniczonych do kwoty 11
mln EUR
•
Wartość przedsiębiorstwa Segmentu Zachodniego jest
obliczana przy założeniu następującego podziału wartości
przedsiębiorstwa: 56,95% – Segment Zachodni, 43,05% –
Segment Wschodni
•
Wartość kapitałów własnych Segmentu Zachodniego zostanie
ustalona na podstawie wartości przedsiębiorstwa Segmentu
Zachodniego pomniejszonej o zadłużenie finansowe netto1 (z
uwzgl. zobowiązań emerytalnych) na koniec I poł. 2015 r. oraz
koszty transakcyjne i podatki ponad kwotę poniesione przez
Pfleiderer Grajewo
•
Wartość kapitałów własnych Segmentu Zachodniego i wpływy z
emisji akcji pomniejszające zadłużenie do docelowego poziomu
1,5x i 2,0x wartości wskaźnika zadłużenia finansowego netto
2015P do skorygowanego zysku EBITDA determinują wielkość
oferty pierwotnej
Istniejące akcje Pfleiderer Grajewo
=
Implikowana kapitalizacja rynkowa Segmentu Wschodniego
+
Zadłużenie finansowe netto (w tym
zobowiązania emerytalne)
11 mln EUR kosztów transakcji i
podatków
Implikowana wartość przedsiębiorstwa Segmentu Wschodniego
Podział wartości przedsiębiorstwa –
56,95% i 43,05%
÷
Wartość przedsiębiorstwa Segmentu Zachodniego
Pozostała kwota kosztów
transakcji i podatków
Zadłużenie finansowe netto (w tym
zobowiązania emerytalne)
Wartość kapitałów własnych Segmentu Zachodniego
+
Wpływy z emisji niezbędne do obniżenia zadłużenia
=
Wielkość oferty pierwotnej
÷
Cena akcji w ofercie
=
Liczba emitowanych akcji
1 Zadłużenie finansowe netto równa się skonsolidowanej wartości zobowiązań wobec banków, instytucji finansowych i podobnych, z włączeniem kredytów odnawialnych (z wyłączeniem zobowiązań z tyt.
factoringu) , zobowiązań z tyt. leasingu (z wyłączeniem leasingu operacyjnego), zobowiązań z tyt. emisji obligacji (z włączeniem obligacji uczestniczących, obligacji zamiennych, obligacji z warrantami i innych
papierów dłużnych / weksli i certyfikatów oraz powiększonych o naliczone odsetki), zobowiązania emerytalne i środki pieniężne i ekwiwalenty
116
116
Rozdział 8
Uwagi końcowe
Podsumowanie
1
2
Powstanie płynnej spółki „blue-chip” na Giełdzie Papierów Wartościowych w
Warszawie
3
Potencjał do krótko- i długoterminowego wzrostu
Jeden
118
Załącznik I
Produkty i działalność
Przegląd i opis wyrobów drewnopochodnych
Płyta pilśniowa średniej gęstości (MDF)



Standardowa płyta MDF jest wytwarzana z włókien drzewnych powstałych w procesie rafinowania pod
ciśnieniem. Włókna są suszone, a następnie układane w kształt maty w celu ich sprasowania. Zazwyczaj są
związywane żywicami mocznikowo-formaldehydowymi lub żywicami wzmocnionymi melaminą, co zwiększa
odporność na działanie wilgoci. W efekcie otrzymywany jest gładki, homogeniczny produkt o wielu
zastosowaniach. Zazwyczaj gęstość produktu mieści się w zakresie 650 – 850 kg/m3, a typowa grubość płyty to
9 – 38 mm.
Płyta pilśniowa wysokiej gęstości, czyli HDF, to rodzaj płyty MDF wytwarzanej w podobnym procesie, lecz o
zdecydowanie wyższej gęstości. Płyta jest produkowana ze spilśnionych włókien drzewnych, a jej struktura jest
bardzo skondensowana. Jest odporna na pleśń i zarobaczenie, a także jest bardziej odporna na działanie wilgoci
niż standardowa płyta MDF. Jej gęstość zawiera się w przedziale 900 – 950 kg/m3, a grubość to 6 – 9 mm.
Zazwyczaj wykorzystuje się ją do produkcji podłóg laminowanych.
Główne segmenty
końcowego przeznaczenia
wyrobów
Meblarstwo
Budownictwo
Cienka płyta MDF to rodzaj płyty MDF. Jest produkowana w procesie zbliżonym do produkcji standardowej płyty
MDF, ale jej gęstość jest wyższa, a struktura – bardzo skompresowana. Gęstość produktu mieści się w
przedziale 800 – 1050 kg/m3, a grubość wynosi 1 – 6 mm.
Zazwyczaj wykorzystuje się ją do pokrycia powierzchni drzwi oraz w meblarstwie.
Podłogi
Płyta wiórowa (PB)

Płyta wiórowa jest wytwarzana z drobin drewnianych (lub surowców innych niż drewno), które pod wpływem
temperatury i ciśnienia są związywane żywicą syntetyczną lub spoiwem. Zazwyczaj drobiny są związywane
żywicami mocznikowo-formaldehydowymi lub żywicami wzmocnionymi melaminą, co zwiększa odporność na
działanie wilgoci. Ułożenie drobin drewnianych w produkcie jest losowe. Zazwyczaj gęstość produktu wynosi ok.
600 – 750 kg/m3. Grubość to 2,5 – 45 mm.
Drzwi
Płyta o wiórach zorientowanych (OSB)

Płyta wykonana z wiórów drzewnych związanych żywicą do zastosowań zewnętrznych (fenolową/izocyjankową).
Płyta składa się z trzech warstw. Wióry znajdujące się na powierzchni są ułożone w tym samym kierunku z obu
stron płyty, podczas gdy wióry z warstwy środkowej ułożone są tak, że krzyżują się z wiórami z warstw
zewnętrznych. Gęstość płyty OSB wynosi 590 – 700 kg/m3, w zależności od gatunku drewna i końcowego
przeznaczenia produktu. Grubość płyty wynosi 6 – 40 mm.
W przypadku płyt OSB wyróżnia się cztery kategorie jakości: od płyty z kategorii OSB1 (od użytku we
wnętrzach) do odpornej na wilgoć, wytrzymującej duże obciążenia płyty z kategorii OSB4.
Opakowania
120
Zakłady produkcyjne
Roczne moce produkcyjne
Wyroby
Własne/Dzierżawione
Wielkość obiektu
Grajewo (Grajewo, MDF)
HDF: 250 000 m3
HDF lakierowana: 33,4 mln m2
Płyta wiórowa: 630 000 m3
Powierzchnie dekoracyjne: 21 mln m2
Impregnacja: 80 mln m 2
Folie: 40 mln m 2
Obrzeża: 12 mln m 2
Żywice: 18 000 ton
Płyta wiórowa surowa, MFC, impregnacja, MDF/HDF,
obrzeża
Użytkowanie wieczyste
574 741 m 2
Kędzierzyn-Koźle (Silekol)
Żywica: 340 000 ton
Formaldehyd: 108 000 ton
Żywice
Użytkowanie wieczyste
46 880 m2
Wieruszów (Prospan)
Powierzchnie dekoracyjne: 28,7 mln
m2
Impregnacja: 95 mln m2
Elementy: 2,2 mln m2
Płyta wiórowa surowa, MFC, impregnacja, elementy
Własność
/Użytkowanie
wieczyste
565 139 m2
Żywica: 20 000 ton
Żywica, HPL, elementy, blaty/elementy postforming
Własność
122 644 m2
Lokalizacja
Polska
Niemcy
Arnsberg
m2
HPL: 18,8 mln
HPL - elementy: 4,8 mln m2
Baruth
MDF/HDF: 360 000 m3
MDF i HDF
Własność
252 440m2
Gütersloh I
Płyta wiórowa: 600 000 m 3
Produkcja MFC na zamówienie indywidualne
Dzierżawa
długoterminowa
79 153 m2
Gütersloh II
Powierzchnie dekoracyjne: 36,6 mln m 2
Produkcja MFC na zamówienie indywidualne
Własność
197 616 m2
Leutkirch
HPL: 9,1 mln m 2
Produkcja MFC na zamówienie indywidualne, magazyn
MFC i gama wyrobów z szybką dostawą, HPL, elementy
Własność
190 230 m2
Neumarkt
Produkcja płyty wiórowej surowej na zamówienie
indywidualne, sprzedaż hurtowa płyty wiórowej surowej,
szybkozbywalny asortyment MFC, produkcja MFC na
zamówienie indywidualne
Własność
197 571 m2
Dzierżawa
długoterminowa
61 747 m2
121
Załącznik II
Dane finansowe
Skonsolidowany rachunek zysków i strat
Analiza rachunku zysków i strat
Wybrane pozycje rachunku zysków i strat (MSSF)
Na 31 grudnia
mln EUR
Przychody
Wzrost sprzedaży (r-d-r)
Zysk ze sprzedaży
Marża brutto
Koszty sprzedaży
2012
2013
Komentarze
Na 30 czerwca
2014
I poł. 2014
486,4

I poł. 2015
954,1
923,8
959,9
497,5
(6,0)%
(3,2)%
3,9%
(737,7)
(729,5)
(730,3)
(375,8)
(367,1)
216,4
194,4
229,6
110,6
121,4
22,7%
21,0%
23,9%
22,7%
24,4%
(107,9)
(112,6)
(118,3)
(58,6)
(60,0)
2,3%

(86,6)
(49,9)
(48,6)
(23,6)
(23,7)
Koszty działalności badawczorozwojowej
(1,2)
(1,3)
(1,0)
(0,6)
(0,8)
Pozostałe przychody operacyjne
76,6
23,7
21,3
12,5
6,3
(83,4)
(4,1)
(6,4)
(2,8)
(5,9)
14,0
50,1
76,6
37,5
37,3
1,5%
5,4%
8,0%
7,7%
7,5%
Amortyzacja
40,2
43,4
44,9
21,7
23,2
EBITDA
54,2
93,5
121,4
59,2
60,5
5,7%
10,1%
12,7%
12,2%
12,2%
Korekty
41,2
1,1
(1,8)
(0,7)
4,0
95,4
94,6
119,7
58,5
64,5
10,0%
10,2%
12,5%
12,0%
13,0%
Pozostałe koszty operacyjne
EBIT
Marża EBIT (%)
Marża EBITDA





Zdecydowana większość przychodów generowana
ze sprzedaży wyrobów drewnopochodnych;
przychody wykazywane są w kwocie netto po
odliczeniu rabatów i opustów. Część przychodów
Segmentu Wschodniego pochodzi ze sprzedaży
klejów wytwarzanych przez Silekol, natomiast
Segment Zachodni uzyskuje również przychody ze
sprzedaży energii elektrycznej
Koszt własny sprzedaży obejmuje przede wszystkim
koszty materiałów i surowców (drewno, chemia,
papier i kleje), koszty energii i koszty pracownicze
związane z procesami transakcji i produkcji, a także
amortyzację i koszty utrzymania
Koszty sprzedaży: koszty dystrybucji wyrobów
Pfleiderer (koszty wysyłki wyrobów, koszt
wynagrodzeń i inne koszty pracownicze w obszarze
dystrybucji oraz koszty materiałów bezpośrednio
dotyczące dystrybucji produktów)
Koszty ogólnego zarządu: ogólne koszty
administracyjne (koszty obsługi finansowej i prawnej,
koszty IT, koszty HR, koszty audytu wewnętrznego i
koszty zarządzania)
Koszty prac badawczo-rozwojowych: koszty
działalności badawczo-rozwojowej (np. koszty pracy
inżynierów wykonujących prace badawczorozwojowe); koszty prac rozwojowych są
kapitalizowane o ile spełniają określone kryteria
Pozostałe przychody operacyjne: przychody
osiągane w toku zwykłej działalności nieujęte w
sprzedaży (np. odwrócenie rezerw, wpływy z tytułu
umów ubezpieczenia, zysk ze zbycia środków
trwałych)
Pozostałe koszty operacyjne: koszty ponoszone w
toku zwykłej działalności nieujęte w innych pozycjach
(np. straty z tytułu różnic kursowych, nieściągalne
należności i odpisy z tytułu utraty wartości)
123
Skonsolidowany rachunek zysków i strat (c.d.)
Wybrane pozycje rachunku zysków i strat (MSSF)
Na 31 grudnia
Komentarze
Na 30 czerwca

mln EUR
EBIT
Przychody/koszty finansowe netto
Zysk/strata z działalności
kontynuowanej przed
opodatkowaniem podatkiem
dochodowym
2012
2013
2014
I poł. 2014
I poł. 2015
14,0
50,1
76,6
37,5
37,3
(81,3)
(33,7)
(34,9)
(14,8)
(17,6)

(67,3)
16,3
41,7
22,7
19,7
(4,5)
4,5
(12,8)
(7,9)
(5,7)
Zysk/strata z działalności
kontynuowanej
(71,8)
20,8
28,9
14,8
14,0
Zysk/strata z działalności zaniechanej
przed opodatkowaniem podatkiem
dochodowym
219,1
(15,8)
(0,1)
(0,1)
0,0
(1,3)
(11,4)
0,0
0,0
0,0
Zysk/strata z działalności zaniechanej
217,8
(27,2)
(0,1)
(0,1)
0,0
Zysk/strata za okres
146,0
(6,4)
28,7
14,7
14,0
Podatek dochodowy
Podatek dochodowy z tytułu działalności
zaniechanej


Na pozycję przychodów/(kosztów)
finansowych netto składają się głównie koszty
odsetek z tytułu kredytu uprzywilejowanego i
nadrzędnego kredytu restrukturyzacyjnego,
których spłata nastąpiła w 2013 r. i 2014 r.,
oraz koszty odsetek i odroczone koszty
transakcji dotyczące obligacji wyemitowanych
w 2014 r.
Obciążenie podatkowe za rok zakończony 31
grudnia 2014 r. obejmowało podatek bieżący
w wysokości 8,9 mln EUR i podatek
odroczony w wysokości 3,9 mln EUR (w
porównaniu do obecnego podatku
dochodowego w wysokości 5,0 mln EUR i
podatku odroczonego w wysokości 0,5 mln
EUR w 2013 r.)
W 2014 r. strata podatkowa do przeniesienia
wyniosła 62,8 mln EUR i była istotnie niższa
niż w 2013 r. (179,9 mln EUR)
Dotyczy pozostałej działalności, która
podlegała zbyciu, została zamknięta lub jest
przeznaczona do zbycia lub zamknięcia w
danym okresie w ramach restrukturyzacji
Grupy Pfleiderer (do najważniejszych pozycji
należą zamknięte oddziały biznesowe North
America i Flooring Europe, a także działalność
w Rosji, które zostały sprzedane przed
styczniem 2013 r.)
Nota: Nieaudytowane sprawozdanie pro forma zostało przygotowane dla celów ilustracyjnych, ze względu na swój hipotetyczny charakter, nie stanowi gwarancji prognozowanych wyników operacyjnych ani pozycji finansowej w przyszłych latach
124
Uzgodnienie danych finansowych poza MSSF
Uzgodnienie
Komentarze
Na 31 grudnia
mln EUR
2012
2013
Na 30 czerwca
2014
I poł. 2014
I poł. 2015
EBIT
14,0
50,1
76,6
37,5
37,3
Amortyzacja
40,2
43,4
44,9
21,7
23,2
EBITDA
54,2
93,5
121,4
59,2
60,5
Programy poprawy efektywności/
restrukturyzacja zatrudnienia
12,0
8,8
3,8
1,7
2,2
699,0
(0,9)
(2,1)
(2,1)
0,1
(641,5)
1,7
(3,3)
(2,8)
0,1
Dezinwestycje / Dekonsolidacje
Niewypłacalność/restrukturyzacja
finansowa



Niektóre sprawy sądowe
Pozostałe zdarzenia jednorazowe
2,0
(0,8)
1,1
0,8
1,4
(30,3)
(7,7)
(1,3)
1,6
0,2
95,4
94,6
119,7
58,5
64,5
Pozycja obejmuje koszty wynagrodzeń
doradców, koszty organizacyjne, odprawy,
rabaty promocyjne, a także niegotówkowe
wpływy utworzenia rezerw
restrukturyzacyjnych i spisane dekory,
konstrukcje i powierzchnie, które podlegają
eliminacji
Pozycja obejmuje zyski i straty ze zbycia i
wyłączenia z konsolidacji jednostek lub
składników majątku, a także koszty
wynagrodzeń doradców i koszty
organizacyjne poniesione w związku ze
zbyciem
Pozycja obejmuje niepieniężny wpływ
zamiany, a następnie zwiększenia długu w
ramach restrukturyzacji finansowej, a także
związane z tym koszty wynagrodzeń
doradców i koszty organizacyjne
Nota: Nieaudytowane sprawozdanie pro forma zostało przygotowane dla celów ilustracyjnych, ze względu na swój hipotetyczny charakter, nie stanowi gwarancji prognozowanych wyników operacyjnych ani pozycji finansowej w przyszłych latach
125
Skonsolidowany bilans
Skonsolidowany bilans (MSSF)
Na 31 grudnia
mln EUR
Aktywa
Środki pieniężne i inne aktywa pieniężne
Należności z tytułu dostaw i usług oraz pozostałe należności
Zapasy, netto
Należności z tytułu podatku dochodowego
Pozostałe aktywa obrotowe
Aktywa obrotowe dotyczące działalności kontynuowanej
Aktywa dotyczące działalności zaniechanej
Aktywa obrotowe
Rzeczowe aktywa trwałe, netto
Wartości niematerialne, netto
Aktywa finansowe
Aktywa z tytułu podatku odroczonego
Pozostałe aktywa trwałe
Aktywa trwałe
Aktywa razem
Pasywa
Zobowiązania z tytułu dostaw i usług oraz pozostałe zobowiązania
Zobowiązania finansowe
Pozostałe rezerwy
Zobowiązania z tytułu podatku dochodowego
Pozostałe zadłużenie
Zobowiązania krótkoterminowe dotyczące działalności kontynuowanej
Zobowiązania dotyczące działalności zaniechanej
Zobowiązania krótkoterminowe
Zobowiązania finansowe
Rezerwy emerytalne
Rezerwa z tytułu odroczonego podatku dochodowego
Pozostałe zobowiązania
Pozostałe rezerwy
Zobowiązania długoterminowe
Kapitał zakładowy
Kapitał rezerwowy Grupy, w tym
zyski zatrzymane i zysk/strata za okres
Pozostałe kapitały
Kapitał własny przypadający na akcjonariuszy Pfleiderer GmbH
Udziały niekontrolujące
Kapitały razem
Pasywa razem
2012
2013
Na 30 czerwca
I poł. 2015
2014
18,0
180,1
100,9
0,4
3,4
302,7
234,8
537,5
364,1
248,5
0,0
38,0
4,7
655,3
1 192,8
27,3
115,4
98,8
5,3
2,9
249,7
0,1
249,8
379,3
243,4
0,0
8,1
8,9
639,8
889,6
54,4
78,2
95,5
0,3
2,7
231,2
0,0
231,2
380,4
240,5
1,2
7,5
16,8
646,4
877,6
69,4
65,3
99,2
0,3
6,1
240,2
0,0
240,2
370,6
241,4
0,7
8,3
16,4
637,3
877,5
201,1
500,5
26,8
10,4
0,5
739,3
47,3
786,6
75,9
49,2
32,8
13,9
13,0
184,8
151,0
63,6
9,4
8,0
0,4
232,5
0,1
232,6
344,5
46,7
4,1
12,3
1,3
408,9
30,0
129,9
52,8
8,7
10,8
1,5
203,7
0
203,7
325,4
57,0
4,4
23,4
1,0
411,1
30,0
152,1
15,9
7,8
13,4
2,2
191,4
0,0
191,4
322,9
52,9
4,5
23,6
0,9
404,9
30,0
198,6
(15,7)
212,9
35,2
248,1
889,6
217,8
(28,3)
219,5
43,3
262,8
877,6
222,2
(22,2)
230,1
51,1
281,2
877,5
217,5
3,9
221,4
1 192,8
126
Skonsolidowany rachunek przepływów pieniężnych
Skonsolidowany rachunek przepływów pieniężnych (MSSF)
Na 31 grudnia
mln EUR
2012
2013
Komentarze
Na 30 czerwca
2014
I poł. 2014
I poł. 2015
EBIT
14,0
50,1
76,6
37,5
37,3
Podatek dochodowy zapłacony
(0,4)
(5,5)
(4,4)
(1,1)
(2,7)
Amortyzacja aktywów trwałych
23,2
40,2
43,4
44,9
21,7
Zysk/strata ze zbycia aktywów trwałych
0,0
(1,0)
(2,0)
(2,3)
(0)
Rezerwy emerytalne
1,0
(2,0)
(1,4)
(1,1)
(1,1)
(26,3)
Aktywa obrotowe
Zobowiązania krótkoterminowe z wyłączeniem
zadłużenia
Aktywa trwałe
3,0
23,8
(1,2)
(19,3)
15,6
(41,1)
0,6
5,0
13,0
2,0
0,3
0,3
0,1
(0,3)
Zobowiązania długoterminowe z wyłączeniem zadłużenia
(4,0)
(13,3)
(2,9)
(0,1)
(0,2)
Pozostałe niepieniężne przychody i wydatki
Przepływy pieniężne przed przeprowadzeniem
działań inwestycyjnych
Nabycie wartości niematerialnych
70,9
(0,9)
(3,2)
(3,1)
0,0
142,3
53,8
107,2
37,3
42,9
(2,2)
(1,1)
(0,8)
(0,9)
(0,5)
Nabycie rzeczowych aktywów trwałych
(54,4)
(49,5)
(48,1)
(26,0)
(12,4)
Nabycie aktywów finansowych
Zbycie aktywów trwałych
Inne
Przepływy pieniężne z działalności inwestycyjnej
Przepływy pieniężne po uwzględnieniu działalności
inwestycyjnej
Przepływy pieniężne z działalności finansowej
Środki płynne (na początek okresu)
0
(22,4)
(1,7)
(1,7)
0,0
0,3
1,3
2,5
2,4
0,0
0
0
22,4
22,4
0,6
(56,3)
(71,8)
(25,6)
(3,8)
(12,2)
86,0
(18,0)
81,6
33,5
30,7
(113,6)
(218,8)
(60,5)
(27,1)
(19,3)
54,4
58,2
21,6
27,4
27,4
0,2
(0,2)
(0,2)
0,0
0,1
Środki płynne (na koniec okresu)
21,6
27,4
54,4
40,0
69,4
Zmiana stanu środków płynnych
(36,6)
5,8
27,0
12,6
15,0
Wpływ zmian różnic kursowych


Definiowane jako zwiększenia stanu
rzeczowych aktywów trwałych (z wyłączeniem
zwiększenia stanu aktywów trwałych
jednostek, które w 2014 r. nie były lub
przestały być częścią Segmentu
Wschodniego lub Segmentu Zachodniego)
plus zwiększenia stanu wartości
niematerialnych (z wyłączeniem wartości firmy
i praw do emisji) plus zmiany stanu zaliczek
na poczet aktywów trwałych
Pozycja obejmuje głównie uwolnienie środków
pieniężnych o wartości 22,4 mln EUR z
zablokowanego rachunku wpływów
związanego z przeniesieniem środków
inwestycyjnych w ramach Grupy w 2014 r.
127
Skonsolidowany rachunek zysków w podziale na Segmenty
(na 31 grudnia)
Segment Zachodni
mln EUR
Przychody
2012
2013
641,6
Segment Wschodni
2014
2012
608,9
626,8
(5,1%)
2,9%
2013
342,0
2014
349,1
363,9
2,1%
4,2%
472,3
473,4
469,0
293,3
288,5
290,7
169,3
135,5
157,8
48,7
60,6
73,2
26,4%
22,3%
25,2%
14,2%
17,4%
20,1%
348,6
23,9
43,0
(0,1)
24,7
33,2
54,3%
3,9%
6,9%
0,0%
7,1%
9,1%
28,9
30,8
31,1
11,2
12,6
13,8
377,5
54,6
74,1
11,1
37,3
47,0
58,8%
9,0%
11,8%
3,2%
10,7%
12,9%
(311,1)
(1,2)
(3,5)
19,2
2,3
2,0
66,4
53,4
70,6
30,3
39,6
49,0
10,3%
8,8%
11,3%
8,9%
11,3%
13,5%
Marża brutto
EBIT
Marża EBIT (%)
Amortyzacja
EBITDA
Marża EBITDA
1
Korekty
1 Korekty o pozycje: programy poprawy efektywności, efekty restrukturyzacji, transakcje zbycia aktywów i wyłączenia z konsolidacji, niektóre sprawy sądowe i inne zdarzenia jednorazowe
128
Skonsolidowany rachunek zysków w podziale na Segmenty
(na 30 czerwca)
Segment Zachodni
mln EUR
Przychody
I poł. 2014
I poł. 2015
315,1
Segment Wschodni
I poł. 2014
326,2
I poł. 2015
186,2
3,5%
190,0
2,0%
239,8
240,9
150,3
152,8
75,3
85,3
35,9
37,2
23,9%
26,1%
19,3%
19,6%
20,9
19,2
16,4
18,0
6,6%
5,9%
8,8%
9,5%
Amortyzacja
15,3
15,2
6,4
8,1
EBITDA
36,3
34,5
22,8
26,1
11,5%
10,6%
12,2%
13,7%
Korekty
(1,7)
3,0
0,9
0,9
34,6
37,5
23,8
27,0
11,0%
11,5%
12,8%
14,2%
Marża brutto
EBIT
Marża EBIT (%)
Marża EBITDA
1
1 Korekty o pozycje: programy poprawy efektywności, efekty restrukturyzacji, transakcje zbycia aktywów i wyłączenia z konsolidacji, niektóre sprawy sądowe i inne zdarzenia jednorazowe
129

Prezentacja z 21.08.2015

Transkrypt

Podobne dokumenty