docBeata Skowron-Mielnik Job sharing – nowe mo¿liwości
download 
Reklamacja Transkrypt
Beata Skowron-Mielnik Job sharing – nowe mo¿liwości
Beata Skowron-Mielnik Job sharing nowe mo¿liwoci organizowania pracy? Beata Job sharing Skowron-Mielnik nowe Celemmo¿liwoci artyku³u jest organizowania teoretyczna ipracy? empiryczna w tym na podstawie badañ w³asnych na próbie 65 przedsiêbiorstw prezentacja jednej z form elastycznego organizowania pracy, okrelanej najczêciej jako job sharing. Jest to forma znana od mniej wiêcej lat 60. XX wieku, ale w Polsce dotychczas ma³o rozpowszechniona, a obecnie mocno promowana w ramach Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL i licznych projektów finansowanych z Europejskiego Funduszu Spo³ecznego. Promocja ta nie pokazuje jednak wszystkich aspektów tego rozwi¹zania, a wrêcz ogranicza je do prospo³ecznego wymiaru, co umniejsza znaczenie i wykorzystanie job sharing. Forma ta jest tak¿e sposobem organizowania pracy specjalistycznych grup pracowników, o du¿ej samodzielnoci, na zasadach pracy zespo³owej. Upowszechnienie job sharingu w takiej postaci, która wyraniej daje korzyci przedsiêbiorstwu, mo¿e staæ siê podstaw¹ do zwiêkszenia jej zastosowania, w konsekwencji równie¿ w duchu ekonomii spo³ecznej. Co to jest job sharing Pojêcie job sharing (od ang. share dzieliæ siê, udzia³) oznacza podzia³ pe³nowymiarowego, pod wzglêdem czasu pracy, stanowiska pracy miêdzy wiêksz¹ liczbê pracowników, pracuj¹cych w niepe³nym wymiarze czasu pracy, którzy dobrowolnie przejmuj¹ odpowiedzialnoæ za realizacjê zadañ przypisanych do tego stanowiska pracy [French, Rayner, Rees, Rumbles, 2008, s. 231; Gaugler, 1992, s. 454 i 465; Linnekohl, Kilz, Reh, 1992; Strzemiñska, 1988, s. 177-178]. Ta forma organizacji czasu pracy powsta³a pod koniec lat 60. w USA [Hörburger, 1985, s. 34; Frey, 1985, s. 116], gdzie jest najbardziej rozpowszechniona, ale wraz z rozwojem pracy w niepe³nym wymiarze wystêpuje ona coraz czêciej w innych krajach, z czego wynikaj¹ pewne ró¿nice w jej definiowaniu job sharing wydaje siê byæ najpopularniejszym okreleniem, chocia¿ funkcjonuj¹ równie¿ inne, m.in.: na obszarze angielskojêzycznym: time sharing, time splitting, job twinning, na obszarze niemieckojêzycznym: Partner-Teilzeitarbeit, Arbeit über Kreuz, czy Tandem-Arbeitsplätze, 38 Beata Skowron-Mielnik Zwillingsbesetzung, a w Polsce: system pracy dzielonej, praca dla dwojga, tandem na etacie, dzielenie biurka [Boeri, Burda, Kraman, 2008]1. Wprawdzie wspomniane rozwi¹zania ró¿ni¹ siê niektórymi szczegó³ami (np. ponoszeniem lub nie wspólnej odpowiedzialnoci czy stopniem zale¿noci partnerów model amerykañski jest najbardziej liberalnym i zdecentralizowanym), ale nawi¹zuj¹ do koncepcji podzia³u miejsca pracy. St¹d ze wzglêdu na zró¿nicowanie koncepcji job sharing jest ona traktowana jako nadrzêdna w stosunku do wielu rozwi¹zañ, wród których wyró¿nia siê: g job splitting oznacza podzia³ miejsca pracy miêdzy dwóch lub wiêcej niezale¿nych od siebie pracowników, a ich wspó³praca ogranicza siê do stworzenia wspólnego planu podzia³u czasu pracy, poza tym dzia³alnoæ partnerów jest samodzielna i na w³asn¹ odpowiedzialnoæ; g split level sharing praca jest podzielona nie tylko czasowo, ale tak¿e funkcjonalnie, a wiêc pracownicy zajmuj¹cy dane stanowisko maj¹ ró¿ny poziom i rodzaj kwalifikacji, umo¿liwiaj¹cy ich uzupe³nianie siê w realizacji zadañ, np. starszy, dowiadczony, ale mniej wydajny pracownik z m³odym, innowacyjnym, wchodz¹cym w ¿ycie zawodowe; g job sharing w w¹skim znaczeniu pracownik na podstawie umowy o pracê jest zobowi¹zany zajmowaæ dane stanowisko pracy w porozumieniu z drugim pracownikiem na tym samym stanowisku, w ramach opracowanego planu obsady miejsca pracy, przy wspólnej odpowiedzialnoci za sta³¹ i pe³n¹ obsadê oraz realizacjê zadañ; w wariancie job pairing praca dzielona jest na dwie osoby, w wariancie job tripling na trzy osoby2. W literaturze mo¿na te¿ spotkaæ klasyfikacjê nawi¹zuj¹c¹ nazwami do kwestii odpowiedzialnoci [Machol-Zajda, G³ogosz, 2007, s. 92]: g shared responsibility nie ma podzia³u obowi¹zków, partnerzy s¹ wymienni; funkcjonuje dobrze na stanowiskach pracy, gdzie wystêpuje ci¹g³oæ wykonywania pracy; wymaga wysokiego poziomu wzajemnej komunikacji i koordynacji oraz dobrego dopasowania partnerów; g divided responsibility ka¿dy partner ma swoje w³asne obci¹¿enie zadaniami (albo projekt albo grupa klientów), którym siê zajmuje w godzinach pracy; funkcjonuje dobrze, gdy praca mo¿e byæ rozbita na ró¿ne grupy klientów lub projekty przedmiotowe; nie wymaga dobrej znajomoci partnerów i ich koordynacji; 1 Nale¿y te¿ odró¿niaæ job sharing od work sharing formy polegaj¹cej na zmniejszeniu wymiaru czasu pracy, po³¹czonego z redukcj¹ wynagrodzeñ w zamian za rezygnacjê z redukcji zatrudnienia (dzielenie siê prac¹ z innymi pracownikami, którzy mogliby jej nie mieæ). Chocia¿ w jednej z najnowszych pozycji dotycz¹cych czasu pracy, mimo ¿e w tytule jest okrelenie job sharing, szeroko omówiono problematykê typowego work sharing, z francuskim ustawowym przyk³adem na czele. 2 Autorka artyku³u nie znalaz³a okreleñ dla bardziej wieloosobowej pracy jest to ju¿ raczej typowa praca zespo³owa, poza tym przy wiêkszej liczbie osób praca by³aby wiadczona w ma³ym, nieop³acalnym dla obu stron wymiarze czasu pracy. Job sharing nowe mo¿liwoci organizowania pracy? 39 unrelated responsibility pracownicy pracuj¹ w tym samym dziale, ale wykonuj¹ ca³kowicie wyodrêbnione zadania; s¹ to dwa stanowiska w niepe³nym wymiarze czasowym dzia³aj¹ce w tandemie; to rozwi¹zanie jest korzystne, gdy partnerzy maj¹ ró¿ne umiejêtnoci; g hand-over-contract forma dzielenia pracy miêdzy nowo rekrutowanym pracownikiem zatrudnionym w niepe³nym wymiarze czasu pracy a pracownikiem zbli¿aj¹cym siê do emerytury, pracuj¹cym w skróconym czasie pracy (niekoniecznie jest to praca niepe³nowymiarowa). To, co ³¹czy ró¿ne warianty job sharing, to niew¹tpliwie pula zadañ do wykonania s¹ one na tyle jednorodne i powi¹zane ze wzglêdu na cel ich realizacji, ¿e nieracjonalne by³oby ich dzielenie na odrêbne stanowiska pracy, a jednoczenie jest ich na tyle du¿o, ¿e tworz¹ pe³nowymiarowe lub ponadwymiarowe miejsce pracy (mo¿liwy jest te¿ wariant polegaj¹cy na tym, ¿e praca oszacowana jest np. na pó³tora etatu, wiêc powinny j¹ wykonywaæ co najmniej dwie osoby, np. ka¿da na 3/4 etatu). Zasadniczym kryterium podzia³u zadañ miêdzy pracowników jest czas pracy wymiar czasu pracy jest zawsze ni¿szy od obowi¹zuj¹cego pe³nego i to jest druga nieod³¹czna cecha job sharing. Inne kryteria najczêciej dotycz¹ce kompetencji maj¹ drugorzêdne znaczenie i nie zawsze s¹ stosowane. Istotnym zagadnieniem przy job sharing jest kwestia odpowiedzialnoci ponoszonej za realizacjê zadañ. Z jednej strony, ideowo zak³ada siê, ¿e wszystkie osoby zajmuj¹ce dane stanowisko ponosz¹ odpowiedzialnoæ za wykonanie zadañ, poniewa¿ nie zawsze istnieje mo¿liwoæ dok³adnego okrelenia odpowiedzialnoci poszczególnych pracowników, szczególnie wówczas, kiedy wynik powstaje w d³u¿szym czasie i sk³adaj¹ siê na niego wielokrotne dzia³ania pracowników. Poza tym skoro jest to jednorodne stanowisko pracy, to zawsze bêdzie jaka interakcja miêdzy pracownikami i efekty pracy poszczególnych osób bêd¹ od siebie uzale¿nione. Jednak z drugiej strony ka¿dy pracownik powinien byæ rozliczany z wykonania zadañ w przypisanym mu zakresie czasowym i/lub kompetencyjnym. Dlatego job sharing powinien byæ cile zwi¹zany z decentralizacj¹ organizacji pracy i samodzielnoci¹ decyzyjn¹ pracowników objêtych job sharing, poniewa¿ to zachêci ich do podejmowania odpowiedzialnoci za realizowane zadania. Poniewa¿ kwestia samodzielnoci pracowników co do podzia³u pracy mo¿e byæ ród³em konfliktu miêdzy nimi i wymagaæ interwencji osób trzecich, z regu³y prze³o¿onego, st¹d du¿y nacisk na wymagania osobowociowe, predyspozycje spo³eczne partnerów. Rozwi¹zaniu temu mo¿na zatem przypisaæ nastêpuj¹ce zasadnicze cechy, wskazuj¹c jednoczenie wynikaj¹ce z nich warianty job sharing: g punktem wyjcia jest pe³nowymiarowe miejsce pracy, które, zamiast byæ obsadzone przez jednego pracownika zatrudnionego w pe³nym wymiarze czasu pracy, jest zajmowane przez dwóch lub wiêcej pracowników w niepe³nym wymiarze czasu pracy istotne jest, aby liczba pracowników by³a wiêksza od liczby zajmowanych przez nich miejsc pracy, jedg 40 Beata Skowron-Mielnik nak najczêciej stosowanym rozwi¹zaniem wydaje siê byæ model dwuosobowy w odniesieniu do jednego stanowiska; g podzia³ zadañ mo¿liwy jest podzia³ daj¹cy zró¿nicowane zadania poszczególnym pracownikom, wymagaj¹ce równie¿ zró¿nicowanych kwalifikacji, lub podzia³ daj¹cy takie same zadania i wymagaj¹cy takich samych kwalifikacji; pierwsze rozwi¹zanie w skrajnym przypadku mo¿e oznaczaæ zupe³nie inne zadania i komplementarne kompetencje wspó³pracowników, ale jest to wariant oceniany jako organizacyjnie trudniejszy do zastosowania; g podzia³u czasu pracy (dziennie, tygodniowo lub miesiêcznie) dokonuj¹ pracownicy sami lub jest on ustalany w porozumieniu z pracodawc¹, ale w pierwszej kolejnoci powinien byæ uwzglêdniony interes pracownika; wymiar czasu przypadaj¹cy na ka¿dego z nich nie musi byæ dla wszystkich taki sam; to, czy wymiar czasu przypadaj¹cego na jednego pracownika wynosi standardowe 50%:50%, czy 25%:75%, czy jeszcze inaczej, wynika tylko ze specyfiki danego stanowiska pracy i preferencji pracowników; pracownicy okrelaj¹ równie¿ rozk³ad ustalonego czasu pracy, ale dodatkowo podlega on uregulowaniom pracodawcy, który mo¿e, ale nie musi, wskazywaæ, kiedy praca ma byæ wiadczona, tzn. w jakich porach dnia czy dniach tygodnia albo czy okresy pracy pracowników maj¹ siê dope³niaæ, czy mog¹ lub powinny i kiedy siê nak³adaæ (np. kiedy jest potrzebna zwiêkszona obsada); g wspó³odpowiedzialnoæ pracowników za wykonanie zadañ jest to szczególna cecha tej formy, odró¿niaj¹ca j¹ od innych podobnych rozwi¹zañ; wp³ywa ona nie tylko na ewentualne konsekwencje zwi¹zane z wykonaniem/niewykonaniem pracy, ale tak¿e na kszta³towanie siê relacji miêdzy pracownikami objêtymi job sharing; ta kwestia w znacznym stopniu zale¿y od regulacji prawnych w danym kraju w USA z regu³y partnerzy w job sharing podpisuj¹ wspóln¹ umowê z pracodawc¹ i wtedy ³atwiej okreliæ w niej wspóln¹ odpowiedzialnoæ za pracê, natomiast w Europie stosuje siê umowy indywidualne z poszczególnymi pracownikami, co niejako wymusza wiêksz¹ precyzjê w definiowaniu ich pracy i odpowiedzialnoci. Nie zawsze te¿ taka pe³na wspó³odpowiedzialnoæ jest prawnie mo¿liwa. Powy¿sze cechy pozwalaj¹ okreliæ job sharing jako po³¹czenie pracy niepe³nowymiarowej z prac¹ zespo³ow¹ ze wszystkimi pozytywnymi i negatywnymi aspektami obu form pracy. Dla kogo jest job sharing i co komu mo¿e daæ Co do zastosowania tej formy, z jednej, teoretycznej, strony mo¿na stwierdziæ, ¿e nadaje siê ona dla ka¿dego, za z drugiej, praktycznej, obszary i warunki zastosowania job sharing Job sharing nowe mo¿liwoci organizowania pracy? 41 s¹ charakterystyczne dla typowej pracy w niepe³nym wymiarze, co wskazywa³oby na dwie, diametralnie ró¿ne grupy pracowników: g ni¿sze organizacyjnie kategorie pracowników, o ni¿szych zarobkach (np. studenci, pracownicy biurowi, nauczyciele, pielêgniarki), których zatrudnienie daje organizacji wiêksz¹ elastycznoæ numeryczn¹ i finansow¹; jednoczenie to ukierunkowanie na stanowiska o ni¿szych zarobkach zniechêca pracuj¹ce na nich osoby do tego rozwi¹zania, poniewa¿ oznacza to, ¿e bêd¹ otrzymywaæ doæ niskie wynagrodzenie; do tej grupy nale¿¹ te¿ tzw. pracownicy defaworyzowani, którzy ze wzglêdu na sytuacjê ¿yciow¹ preferuj¹ takie rozwi¹zanie organizacyjne (np. m³ode matki, osoby opiekuj¹ce siê innymi cz³onkami rodziny, pracownicy w wieku przedemerytalnym, emeryci, rencici, osoby niepe³nosprawne, rozpoczynaj¹cy aktywnoæ zawodow¹, osoby podnosz¹ce kwalifikacje); tê grupê mo¿na te¿ okreliæ jako tych, których sytuacja w pewnym sensie zmusza do takiego rozwi¹zania; g specjalici, w rozumieniu osób posiadaj¹cych wysokie, specyficzne kompetencje merytoryczne, nie zawsze potrzebne przedsiêbiorstwom w pe³nym wymiarze, ale za to potrzebne do realizacji pewnych okresowych zadañ w po³¹czeniu z innymi kompetencjami, tak¿e potrzebnymi czêciowo (to odpowiada formie job pairing); wynagrodzenia takich osób s¹ czêsto wysokie, wiêc pe³ne zatrudnienie by³oby kosztowne i nie zawsze op³acalne dla pracodawcy, a jednoczenie czêæ tego wynagrodzenia jest satysfakcjonuj¹ca dla pracownika (bo i tak wysoka, poza tym mo¿na uzupe³niæ etat w innym miejscu pracy); w tej grupie znajduj¹ siê te¿ osoby, które ze wzglêdu na w³asne preferencje ¿yciowe wybieraj¹ niepe³nowymiarowe zatrudnienie, np. zmêczone prac¹ zawodow¹ i chc¹ce zwolniæ tempo pracy; do tej grupy nale¿¹ te¿ osoby rozpoczynaj¹ce w³asn¹ dzia³alnoæ biznesow¹, a jeszcze bêd¹ce pracownikami najemnymi i okresowo ³¹cz¹ce oba rodzaje dzia³alnoci; tê grupê mo¿na zatem okreliæ jako wybieraj¹cych job sharing z w³asnej woli. Natomiast uwa¿a siê, ¿e forma ta nie nadaje siê do stanowisk kierowniczych z powodu trudnoci z podzia³em uprawnieñ i odpowiedzialnoci miêdzy ewentualnych partnerów, choæ i takie sytuacje siê zdarzaj¹. Powszechny jest bowiem pogl¹d, ¿e na stanowisku kierowniczym nie mo¿na byæ pracownikiem niepe³nowymiarowym, ale nale¿y to traktowaæ jako stereotyp [Skowron-Mielnik, 2007]. Mniejszy wymiar czasu pracy nie oznacza bowiem gorszego wykonywania funkcji kierowniczych, jest bardziej kwesti¹ sytuacyjn¹, czy przy danych pracownikach, specyfice ich zadañ, kompetencji i samodzielnoci, dany prze³o¿ony musi pracowaæ w pe³nym wymiarze czasu pracy, czy nie. Jeli chodzi o stanowiska kierownicze i w zasadzie ca³¹ drug¹ grupê potencjalnie zainteresowanych job sharing, forma ta mo¿e byæ traktowana jako element systemu motywacyjnego i programów work-life balance. Szczególnie w USA i Wielkiej Brytanii, jako zasadniczy cel stosowania tego rozwi¹zania, podawana jest restrukturyzacja zorientowanych na karierê wysokich stanowisk pracy, na których nie mo¿na ani zredukowaæ czasu pracy, ani wprowadziæ typowej pracy niepe³nowymiarowej [French, Rayner, 42 Beata Skowron-Mielnik Rysunek 1. Uk³ad stron zainteresowanych wdro¿eniem job sharing Potrzeby pracowników zwi¹zane z trudnoci¹ pozyskania pracy w ich sytuacji ¿yciowej Potrzeby przedsiêbiorstwa ukierunkowane na elastycznoæ ilociow¹ i finansow¹ PRACODAWCA Potrzeby przedsiêbiorstwa ukierunkowane na elastycznoæ funkcjonaln¹ (kompetencyjn¹) Job sharing PRACOWNIK Potrzeby pracowników zwi¹zane z dobrowolnym ograniczaniem aktywnoci zawodowej ród³o: opracowanie w³asne Rees, Rumbles, 2008, s. 232; Langkau-Hermann, Scholten, 1986, s. 52]. W kwestii stanowisk mniej lub bardziej nadaj¹cych do zastosowania tej formy nale¿y zwróciæ uwagê na to, ¿e w³anie stanowiska zwi¹zane z wysokimi, specjalistycznymi kompetencjami daj¹ wiêksze mo¿liwoci samodzielnego ich realizowania, indywidualnego podejcia i przejmowania przez pracownika odpowiedzialnoci (a s¹ to istotne przes³anki job sharing) ni¿ stanowiska standardowo wi¹zane z t¹ form¹. Potrzeba wdro¿enia job sharing i jego ostateczny kszta³t zale¿¹ wiêc od konkretnych potrzeb obu zainteresowanych stron: pracownika i pracodawcy (rys.1). Analizuj¹c korzyci i mankamenty job sharing, trzeba je rozpatrywaæ w takim czteropolowym uk³adzie, poniewa¿ w zale¿noci od potrzeb ka¿dej ze stron stosunku pracy ocena tego rozwi¹zania bêdzie inna (tab. 1 i tab. 2). Wród korzyci wydaj¹ siê dominowaæ te zwi¹zane z elastycznym kszta³towaniem czasu pracy, którego partnerzy mog¹ dokonywaæ w bardzo ró¿ny sposób, od dzielenia siê dniem pracy, przez pracê w okrelone dni, czy tygodnie. Natomiast w¹tpliwoci wi¹¿¹ siê g³ównie z rang¹ i znaczeniem pracownika, chocia¿ w przypadku specjalistycznych stanowisk nie powinno to mieæ miejsca. W powy¿szych zestawieniach celowo u¿yte zosta³o okrelenie potencjalne, poniewa¿ w zale¿noci od oceny konkretnej sytuacji mog¹ siê one pojawiæ lub nie. Warto zwróciæ uwagê na relatywnie rzadko w literaturze poruszan¹ kwestiê osobowociowego dopasowania uczestników job sharing. Ta forma, jak dobrze oddaje jedno z polskojêzycznych okreleñ, to tandem trzeba wspó³pracowaæ, ¿eby osi¹gn¹æ cel. Job sharing stawia zatem du¿e wymagania pracownikom dotycz¹ce przede wszystkim Job sharing nowe mo¿liwoci organizowania pracy? 43 Tabela 1. Korzyci i mankamenty job sharing dla pracownika Potencjalne korzyci Potencjalne mankamenty zwiêkszenie motywacji do pracy i ograniczenie absencji z powodu lepszego uk³adania swoich spraw zawodowych i ³¹czenia ich z zajêciami pozazawodowymi dzielenie siê wiedz¹ i dowiadczeniem miêdzy partnerami (przy ró¿nych kompetencjach) mo¿liwoæ dzielenia obci¹¿enia prac¹ w okresach szczytu sprzyja kreatywnoci mo¿liwoæ dzielenia siê pomys³ami i rozwijania ich ³agodniejsze wchodzenie do i wychodzenie z aktywnoci zawodowej wiêksze zainteresowanie prac¹ i zadowolenie z niej, dziêki mniejszemu zmêczeniu i wiêkszej przestrzeni decyzyjnej lepsza komunikacja i wzmocnienie kontaktów miêdzy pracownikami komfort podejmowania decyzji razem z innymi pracownikami indywidualne kszta³towanie czasu pracy i zmniejszenie zmêczenia dziêki krótszemu czasowi pracy mniejsze ni¿ przy pe³nowymiarowej pracy zarobki i problemy wynagrodzenia zmiennego za wyniki pracy mniejsza satysfakcja z miejsca pracy z powodu trudnoci z identyfikowaniem osi¹gniêæ ka¿dego z pracowników problemy awansu (po pierwsze jest to praca niepe³nowymiarowa, a po drugie którego pracownika wybraæ i na jakiej podstawie) ryzyko stania siê pracownikami drugiej kategorii czêciej zwalnianymi i pozbawianymi przywilejów s¹ pracownicy niepe³nowymiarowi obawa o utratê/rozproszenie wyj¹tkowych kompetencji w przypadku wysoko kwalifikowanych pracowników wysokie wymagania wi¹zane z umiejêtnociami wspó³pracy, kooperacji ród³o: opracowanie w³asne w³aciwoci psychospo³ecznych, takich jak: zdolnoæ do wspó³pracy, umiejêtnoæ zawierania kompromisu, wspó³odpowiedzialnoæ. Jest to te¿ forma stwarzaj¹ca problemy kadrze kierowniczej w procesach ocen pracowniczych trzeba uwzglêdniæ wyniki pracy osi¹gane na danym stanowisku, ale przez dwie osoby, czasem mocno ró¿ni¹ce siê od siebie osobowociowo, co mo¿e utrudniaæ obiektywn¹ ocenê ich wk³adu pracy. Problem ten zreszt¹ wystêpuje przy wszelkich pracach zespo³owych, ale tutaj dodatkowo komplikuje go bardzo cis³a wspólnota zadañ, szczególnie przy klasycznym wariancie job sharingu, gdzie pracowników ró¿ni jedynie czas wykonywania pracy. Nie dla ka¿dego pracownika i prze³o¿onego bêdzie to zatem forma dogodna i efektywna. Pojawia siê tak¿e kwestia specyfiki bran¿owej, czyli wiêkszej przydatnoci job sharing dla pewnych bran¿. W niektórych publikacjach wskazuje siê na bardziej podatne na wykorzystanie tej formy bran¿e, np.: ochronê zdrowia, administracjê publiczn¹, hotele, restauracje, edukacjê [Sadowska-Snarska, 2006, s. 63]. Generalnie jednak mo¿na przyj¹æ, ¿e wymienione wczeniej grupy zainteresowanych t¹ form¹ pracowników i potrzeby przedsiêbiorstw mog¹ wystêpowaæ w ka¿dej bran¿y. 44 Beata Skowron-Mielnik Tabela 2. Korzyci i mankamenty job sharing dla pracodawcy Potencjalne korzyci Potencjalne mankamenty dwie osoby to dwa zestawy dowiadczeñ, daj¹ce czasem mo¿liwoæ obsadzenia specyficznego miejsca pracy sta³a obsada zapewnienie ci¹g³oci i niezmiennoci jakociowej realizacji pracy w okresach wi¹t, chorób, urlopów ci¹g³oæ kompetencji, jeli jedna osoba odchodzi podniesienie efektywnoci pracy, jeli wspó³pracownicy d¹¿¹ do zakoñczenia swoich zadañ i nie zostawiaj¹ ich dla partnera wykorzystanie wiedzy osób w wieku przedemerytalnym lub osób o obni¿onej sprawnoci, które nie mog³yby pracowaæ w pe³nym wymiarze czasu pracy pozytywny wizerunek pracodawcy na rynku pracy wiêksz¹ elastycznoæ w planowaniu czasu pracy i lepsze dostosowanie do zmieniaj¹cych siê zadañ pracownicy korzystaj¹cy ze swobody podzia³u zadañ i czasu ich realizacji oraz krótszego czasu pracy z regu³y pracuj¹ wydajniej rozszerzenie potencja³u rynku pracy przez stworzenie alternatywy dla pewnych grup pracowników zwiêkszenie efektywnoci wykorzystania czasu pracy ograniczenie absencji i godzin nadliczbowych skrócenie dróg przep³ywu informacji, mniejsza hierarchizacja zwiêkszenie samodzielnoci pracowników wy¿sze nak³ady zwi¹zane z doborem pracowników do takiej pracy (podwójne) ryzyko odejcia obu pracowników, jeli jeden zdecyduje siê na zmianê pracy podwójne nak³ady na szkolenia i ewentualne korzyci dla pracownika (np. laptop, pakiet zdrowotny) trudnoci zwi¹zane z czynnociami kierowniczymi (m.in. podwójna ocena pracownicza, nadzór nad dwoma osobami, a nie jedn¹) obni¿enie efektywnoci pracy przy braku zgodnoci stylu pracy partnerów ród³o: opracowanie w³asne Job sharing (wyniki badañ) w polskich organizacjach W wyniku badañ przeprowadzonych w 2007 roku w ramach projektu badawczego Badanie czynników warunkuj¹cych wykorzystanie niestandardowych form zatrudnienia w Polsce, realizowanego przez Wy¿sz¹ Szko³ê Zarz¹dzania Personelem w Warszawie, stwierdzono, ¿e dzielenie siê stanowiskiem prac¹ jest najmniej znan¹ (z objêtych badaniem) form¹ elastycznej organizacji pracy [Dziubiñski, Kowalewski, 2008, s. 175]. Wród bada- Job sharing nowe mo¿liwoci organizowania pracy? 3 45 nych podmiotów 11% stosuje tê formê, 61% zna, ale nie stosuje, a 27% w ogóle jej nie zna jednak zdaniem autorów publikacji ta samoocena wiedzy pracodawców jest zawy¿ona, o czym wiadcz¹ znaczne odsetki osób nie potrafi¹cych oceniæ, czy elastyczne formy pracy s¹ mniej czy bardziej korzystne ni¿ praca tradycyjna i jakie s¹ ich wady i zalety. Z kolei w badaniach dotycz¹cych elastycznych form pracy, przeprowadzonych na próbie 50 podmiotów w ramach projektu Elastyczny Pracownik Partnerska Rodzina przez Wy¿sz¹ Szko³ê Ekonomiczn¹ w Bia³ymstoku w 2005 roku, deklarowane zastosowanie job sharing wykaza³o zaledwie 5,7% badanych przedsiêbiorstw [Sadowska-Snarska, 2005, s. 142]. Rok póniej ten sam orodek przeprowadzi³ kolejne badanie, w którym na 541 badanych podmiotów 44 organizacje (8%) zadeklarowa³y, ¿e stosuj¹ job sharing, 33 nie stosuje, ale planuje zastosowanie, a 463 (prawie 86%) stwierdzi³o, ¿e nie jest im to potrzebne [Sadowska-Snarska, 2006, s. 63-64]. Wed³ug tych badañ najczêciej job sharing wykorzystuje siê na stanowiskach robotniczych i specjalistycznych, prawie wcale na kierowniczych, do tego najczêciej w ochronie zdrowia (20%), administracji publicznej (12,5%), hotelach, edukacji i restauracjach. Za wa¿ny warunek wykorzystania job sharing autorzy podali sytuacjê ekonomiczn¹ firmy stosuj¹ j¹ z regu³y firmy w dobrej kondycji. Jednoczenie ok. 70% badanych podmiotów owiadczy³o, ¿e nie zamierza stosowaæ job sharing jako sposobu na u³atwienie pogodzenia ¿ycia zawodowego i obowi¹zków rodzinnych, a w takim kontekcie pojawia siê obecnie najczêciej ta forma. Wczeniejsze badania, z prze³omu lat 2001/2002, wskazywa³y na znacznie wy¿szy odsetek przedsiêbiorstw stosuj¹cych dzielenie pracy, bo na poziomie 9,8% w 1997 roku i 17% w 2001 roku [Sobocka-Szczapa, 2003, s. 136-138]. Nale¿y jednak zwróciæ uwagê, ¿e w badaniach tych uwzglêdniono pod nazw¹ dzielenie pracy zarówno job sharing, jak i job rotation (choæ jest to raczej wymiana pracy ni¿ jej dzielenie), z komentarza do wyników mo¿na te¿ wnioskowaæ, ¿e pod t¹ kategori¹ ujêto work sharing. Powy¿sze wyniki, mimo ¿e wskazuj¹ na niewielkie wykorzystanie job sharing, i tak s¹ zdecydowanie wy¿sze od notowanych np. w Wielkiej Brytanii, gdzie tylko ok. 2% pracowników pracuje w tej formie [French, Rayner, Rees, Rumbles, 2008, s. 232]. W wietle wyników badañ przeprowadzonych przez autorkê niniejszego artyku³u zakres wykorzystania job sharing jest obecnie w Polsce, podobnie jak w Wielkiej Brytanii, bardzo niski. W kwietniu i maju 2008 roku przeprowadzone zosta³y, na dobranej losowo próbie 65 podmiotów, badania maj¹ce na celu okrelenie zakresu (iloæ) i rodzaju (jakoæ) wykorzystania rozwi¹zañ nale¿¹cych do kategorii job sharing. Badanie przeprowadzono za pomoc¹ ankiety przes³anej do wybranych podmiotów wraz z za³¹cznikiem zawieraj¹cym szczegó³owy opis job sharing, a nastêpnie po przeanalizowaniu treci ankiet, 3 Strukturê badanych firm przedstawia za³¹cznik 1. 46 Beata Skowron-Mielnik informacje dotycz¹ce przypadków zastosowania tej formy zosta³y uszczegó³owione w wywiadach bezporednich. Osobami udzielaj¹cymi odpowiedzi w ankietach i wywiadach byli pracownicy dzia³ów personalnych w zale¿noci od podmiotu byli to dyrektorzy personalni lub specjalici ds. personalnych. Bazê wyjciow¹ stanowi³o 221 podmiotów, z czego ankiety odes³a³o 65 podmiotów, wszystkie by³y kompletne i prawid³owo wype³nione. W ostatecznej grupie objêtej badaniem dominowa³y podmioty: dzia³aj¹ce w bran¿y przetwórstwa przemys³owego 29,2% podmiotów i 46,2% zatrudnionych objêtych badaniem, zatrudniaj¹ce 250 i wiêcej osób 44,6% podmiotów i 91,2% zatrudnionych objêtych badaniem, pochodz¹ce z sektora prywatnego 81,5% podmiotów i 78,5% zatrudnionych, oraz zlokalizowane w województwie wielkopolskim 66,2% podmiotów (szczegó³owa struktura próby w za³¹czniku 1). Jedynie dwa z badanych podmiotów (czyli ok. 3%) owiadczy³y, ¿e stosuj¹ job sharing, i by³y to zupe³nie odmienne przypadki. Pierwszy mo¿na okreliæ jako typowe zastosowanie job sharing, poniewa¿ dotyczy instytucji publicznej prowadz¹cej dzia³alnoæ opiekuñczo-wychowawcz¹ i zwi¹zan¹ z us³ugami na rynku pracy, zatrudniaj¹cej 261 osób, w tym 174 kobiety. Job sharing zastosowano w niej na trzech typach stanowisk: g wychowawca 8 osób (w tym: 4 kobiety i 3 osoby w wieku emerytalnym, 4 osoby z wykszta³ceniem wy¿szym i 4 ze rednim) pracuje w wymiarze czasu pracy od 0,5 do 0,25 etatu; pracownikom przypisane s¹ takie same zadania, ale ka¿dy wychowawca pracuje z inn¹ grup¹ m³odzie¿y, natomiast przydzielenie konkretnej grupy zale¿y od wymagañ kompetencyjnych wobec wychowawcy; pracownicy maj¹ te¿ pulê zadañ wspólnych, tzn. niezale¿nych od pracy z przydzielon¹ grup¹ i w zakresie tych zadañ ponosz¹ wspóln¹ odpowiedzialnoæ za ich realizacjê, a w zakresie dzia³añ z konkretn¹ grup¹ odpowiedzialnoæ indywidualn¹; g psycholog 2 osoby (w tym: 1 kobieta, oboje z wy¿szym wykszta³ceniem kierunkowym) pracuj¹ po 0,25 etatu ka¿da, zadania maj¹ takie same, ale wobec ró¿nych grup m³odzie¿y, i odpowiedzialnoæ jest indywidualna; g pracownik gospodarczy 2 osoby (mê¿czyni), z wykszta³ceniem rednim technicznym, ka¿da zatrudniona jest na 0,5 etatu, pula zadañ jest wspólna i podzia³ nastêpuje w zale¿noci od potrzeb, nie jest zatem sta³y; odpowiedzialnoæ jest wspólna za pe³n¹ obsadê stanowiska. Przyczyn¹ wprowadzenia powy¿szych rozwi¹zañ by³a przede wszystkim ró¿norodnoæ i specyfika realizowanych w instytucji zadañ, a w kilku przypadkach tak¿e chêæ zatrzymania kapita³u ludzkiego dysponuj¹cego wiedz¹ i dowiadczeniem zawodowym (to te¿ czêciowo wi¹za³o siê z chêci¹ utrzymania zatrudnienia ze strony pracowników przechodz¹cych na emeryturê). Z punktu widzenia instytucji forma ta nie ma wad, jedynym utrudnieniem s¹ zwiêkszone nak³ady pracy kadrowo-ksiêgowej, ale wobec korzyci w postaci efektywnoci pracy, wiêkszej motywacji do pracy, zadowolenia z pracy, zosta³y one uznane za ma³o istotne. Job sharing nowe mo¿liwoci organizowania pracy? 47 Drugi przypadek jest natomiast doæ specyficzny dotyczy prywatnego przedsiêbiorstwa z bran¿y informatycznej, zatrudniaj¹cego 58 osób, w tym 20 kobiet, które wprowadzi³o job sharing na stanowisku kierownika marketingu. Po przejciu pracownicy na tym stanowisku na urlop macierzyñski jej zadania wykonuj¹ trzy osoby: g jedna osoba zajmuje siê dzia³aniami z zakresu public relations (ca³y etat z zadaniowym czasem pracy), g druga osoba przejê³a zadania zwi¹zane z miêkkim marketingiem (strona WWW, kwartalnik firmowy) i pracuje w ramach umowy-zlecenia, g trzecia osoba (która zajmuje inne stanowisko w firmie) wykonuje zadania zwi¹zane z za³atwianiem bie¿¹cych spraw z partnerami biznesowymi (kontakty z zarz¹dami tych firm i komórkami marketingowymi w zakresie dzia³añ marketingowych), które oszacowano na jedn¹ godzinê w miesi¹cu. Kryterium podzia³u zadañ jest zdecydowanie kompetencyjne, podzia³ czasu bardzo elastyczny, a odpowiedzialnoæ jest indywidualna, za konkretne, przydzielone danej osobie zadania. Jest to zatem doæ specyficzna forma, ale wynika to z konkretnej sytuacji ¿yciowej i potrzeb pracownika, a zarazem mo¿liwoci organizacyjnych przedsiêbiorstwa, które podkrela wyj¹tkowoæ sytuacji i przejciowy charakter takiej organizacji pracy. Dotychczasowe dowiadczenia tego przedsiêbiorstwa pokazuj¹, ¿e jest to idealna forma zastêpstw i wykorzystania kompetencji pracowników. Forma ta niekoniecznie jest stosowana do regularnego organizowania pracy, ale w³anie w ró¿nych sytuacjach absencji pracowników bardzo dobrze spe³nia wymogi sprawnego przebiegu procesów wewnêtrznych. Natomiast zgodnie z wynikami badañ nie stosuj¹ job sharing 63 z badanych organizacji, poniewa¿: g nie zna³y dotychczas takiego rozwi¹zania 14 podmiotów (22%), g znaj¹ tak¹ formê i mo¿e by³aby przydatna, ale jest niedostatecznie rozpowszechniona i mog¹ byæ problemy z jej wdra¿aniem i stosowaniem 8 (12%), g nie maj¹ zapotrzebowania na tak¹ formê z punktu widzenia dzia³alnoci przedsiêbiorstwa 35 (54%), g nie maj¹ zapotrzebowania na tak¹ formê z punktu widzenia pracowników 12 (18%). Przyczyn takich wyników mo¿na po czêci doszukiwaæ siê w strukturze badanych podmiotów, w której dominuj¹ du¿e podmioty prowadz¹ce dzia³alnoæ przemys³ow¹. Mog¹ one byæ mniej sk³onne do stosowania job sharing, po pierwsze, w zwi¹zku z prawdopodobnie mniej elastyczn¹ dzia³alnoci¹ (procesy produkcyjne), a po drugie, z iloci¹ i charakterem zadañ, które w du¿ych podmiotach s¹ wystarczaj¹ce do pe³noetatowego zatrudnienia. 48 Beata Skowron-Mielnik W otwartej czêci ankiety, zawieraj¹cej komentarze do jej przedmiotu, szczególnie interesuj¹ce by³y wypowiedzi dotycz¹ce dwóch kwestii: g mo¿liwoci rozwoju tej formy: zwracano uwagê na mo¿liwoæ jej zastosowania z korzyci¹ dla pracowników i dla firmy na niektórych stanowiskach, najczêciej w stosunku do kobiet wychowuj¹cych ma³e dzieci, ale tak¿e specjalistów, np. projektantów technicznych czêsto zatrudnionych na czêci etatu w kilku firmach, maj¹cych znaczn¹ samodzielnoæ w realizacji zadañ; wskazywano na cechy wspólne z zespo³ami projektowymi, ciesz¹cymi siê wiêksz¹ popularnoci¹ i zakresem wykorzystania ni¿ job sharing; g bariery w rozwoju tej formy: problemy w zgodnym z prawem dzieleniu i rozliczaniu czasu pracy, dylematy egzekwowania obowi¹zków, gdy jeden z pracowników nie bêdzie zbyt mocno anga¿owa³ siê w zadanie; wiêksza liczba pracowników zwiêksza wyst¹pienie ewentualnych problemów, np. przy zwolnieniu, czy wiêksze roszczenia pracownicze (np. matka, kiedy odchowa dziecko, bêdzie chcia³a zarabiaæ wiêcej, a co za tym idzie, trzeba bêdzie jej zapewniæ pracê na pe³nym etacie; powstaje zatem problem, co zrobiæ z jedn¹ osob¹, skoro obie s¹ dobre w tym, co robi¹, i nie chce siê ich zwalniaæ, a pracy nie ma na dwa pe³ne etaty); zbyt krótki czas dyspozycyjnoci i gwarancji ci¹g³oci zadañ; zak³adana przejciowoæ, tymczasowoæ tej formy, oznaczaj¹ca mniejsz¹ op³acalnoæ dzia³añ w³o¿onych w jej zastosowanie. Niewielkiego zakresu wykorzystania tej formy nale¿y upatrywaæ tak¿e, a mo¿e przede wszystkim w tym, ¿e forma ta jest promowana jako wspomagaj¹ca sytuacjê na rynku pracy i s³u¿¹ca g³ównie grupom defaworyzowanym. W Polsce mo¿na wskazaæ jako 4 przyk³ady takich dzia³añ m.in. program Praca dla dwojga , dotycz¹cy wprost job sharing oraz program Solidarnoæ pokoleñ 50+, który zak³ada uelastycznienie i skrócenia czasu pracy dla osób powy¿ej 50. roku ¿ycia w celu u³atwienia im i zachêcenia ich do podejmowania pracy. Przedsiêbiorstwa s¹ zatem zachêcane, mobilizowane do stosowania job sharing w imiê dobra spo³ecznego i porednio w³asnego interesu, natomiast same nie odczuwaj¹ takiej potrzeby. Pozostaje jeszcze prawny aspekt zagadnienia. W obowi¹zuj¹cym stanie prawnym w Polsce stosowanie job sharing uwa¿a siê za doæ problematyczne, g³ównie ze wzglêdu na brak szczegó³owych regulacji zastêpstwa jednej z osób, dopuszczalnoci wypowiedzenia umowy o pracê pozosta³emu pracownikowi w razie odejcia z pracy lub zwolnienia z pracy wspó³pracownika, podzia³u czasu pracy, podzia³u wynagrodzenia [Hejn, 2003, s. 86]. Bardzo newralgicznym elementem job sharing jest odpowiedzialnoæ partnerów zgodnie z ide¹ job sharing pracownicy powinni wspólnie odpowiadaæ za pracê na jednym stanowisku pracy, czego nie mo¿na zagwarantowaæ w umowie o pracê lub innej dodatkowej 4 [www.kobieta.gov.pl] Job sharing nowe mo¿liwoci organizowania pracy? 49 umowie, poniewa¿ polskie prawo pracy nie przewiduje zasady wspólnej odpowiedzialnoci. Z kodeksu pracy wynika indywidualna odpowiedzialnoæ materialna i porz¹dkowa pracownika, natomiast wspóln¹ odpowiedzialnoæ maj¹tkow¹ pracownicy mog¹ ponosiæ za mienie powierzone im ³¹cznie z obowi¹zkiem wyliczenia siê oraz je¿eli zosta³a zawarta na pimie umowa o wspó³odpowiedzialnoci materialnej. Jednak nawet w razie ustalenia, ¿e szkoda zosta³a w ca³oci lub czêci spowodowana przez niektórych pracowników, za ca³oæ szkody lub za jej czêæ odpowiadaj¹ tylko sprawcy szkody, a nie wszyscy pracownicy, którzy przyjêli na siebie wspóln¹ odpowiedzialnoæ w umowie. Co do wyboru formy organizacji czasu pracy, to mo¿na skorzystaæ z systemu podstawowego albo z systemu skróconego czasu pracy czy te¿ pracy weekendowej, przy czym te dwie ostatnie formy wprowadzane s¹ na wniosek pracownika w umowie o pracê. Generalnie umowa o pracê jest w job sharing kluczowym dokumentem reguluj¹cym relacje miêdzy wspó³pracownikami i pracownikami a pracodawc¹. Istotne jest przede wszystkim to, aby zatrudnienie pracownika w niepe³nym wymiarze czasu pracy nie powodowa³o ustalenia jego warunków pracy i p³acy w sposób mniej korzystny w stosunku do pracowników wykonuj¹cych tak¹ sam¹ lub podobn¹ pracê w pe³nym wymiarze czasu pracy, z uwzglêdnieniem proporcjonalnoci wynagrodzenia za pracê i innych wiadczeñ zwi¹zanych z prac¹, do wymiaru czasu pracy (art. 292 § 1 k.p.). Natomiast kwestie podzia³u pracy powinny zostaæ sprecyzowane w zakresie czynnoci pracownika czy te¿ opisie stanowiska pracy nie s¹ one prawnie wymagane w formie pisemnej, ale zgodnie z par. 94 k.p. pracodawca powinien zaznajomiæ pracownika z zakresem jego obowi¹zków, a w job sharing jest to szczególnie istotne i forma pisemna by³aby po¿¹dana. Wszystkie wczeniej wymienione problematyczne kwestie mo¿na zatem uregulowaæ w drodze umownej lub przez autonomiczne ród³a prawa pracy, ale dla przedsiêbiorstw jest to zwi¹zane zawsze z pewn¹ niejasnoci¹, w¹tpliwociami interpretacyjnymi w przypadku sporów z pracownikami, st¹d postawa zachowawcza i pewna niechêæ do stosowania job sharing. Chocia¿ z drugiej strony patrz¹c na praktyki stosowane przez przedsiêbiorstwa, to jeli dane rozwi¹zanie jest korzystne dla nich, wtedy stosuj¹ je, nawet wykorzystuj¹c ró¿ne furtki prawne (np. w sprawie przechodzenia z umowy na czas okrelony na umowê na czas nieokrelony). Tak wiêc albo rzeczywicie mankamenty job sharing przewy¿szaj¹ korzyci, albo przedsiêbiorstwa nie zauwa¿aj¹ czy te¿ nie potrafi¹ oszacowaæ wszystkich korzyci. Podsumowanie co z t¹ form¹ zrobiæ Job sharing dobrze oddaje istotê elastycznoci organizacji pracy (i nie tylko) mo¿e byæ rozwi¹zaniem o charakterze przejciowym, stosowanym w sytuacji szczególnych potrzeb pracownika i/lub pracodawcy, a kiedy te sytuacje przemijaj¹, praca wraca do typowego, 50 Beata Skowron-Mielnik standardowego uk³adu. I to jest zasadnicza cecha elastycznej organizacji pracy, to ¿e powinien byæ pewien sta³y trzon, co co jest niezmienne, co integruje (np. czas obowi¹zkowy w ruchomym czasie pracy), a od tego sta³ego uk³adu czasem mog¹ siê pojawiæ odchylenia, ale potem wszystko wraca do normy. Pytanie, jak du¿y ma byæ ten trzon, a ile mo¿e byæ elastycznoci? Wszystko zale¿y od potrzeb, sytuacji, ale nadmiar elastycznoci mo¿e oznaczaæ zagro¿enie chaosem albo co najmniej wi¹zaæ siê z potrzeb¹ sporej koordynacji, i to najczêciej zniechêca pracodawców do elastycznych rozwi¹zañ. Interpretacja pojêcia elastyczny oparta na ³aciñskim pochodzeniu s³owa flexibilis elastyczny, giêtki, dopasowuj¹cy siê, podkrela zmiennoæ form pracy w sensie elastycznego reagowania na warunki funkcjonowania danej organizacji gospodarczej i potrzeby zarówno jej samej, jak i jej pracowników. Elastycznoæ organizacji pracy oznacza zatem odejcie od sta³ych, przyjêtych na nieokrelony termin uregulowañ, które obowi¹zuj¹ bez wzglêdu na stopieñ wykorzystania zasobów, wahania popytu, indywidualne zadania i ¿yciowe sytuacje pracowników, na rzecz kszta³towania pracy przez pracodawców i/lub pracowników w zale¿noci od istniej¹cych uwarunkowañ. Np. elastyczna organizacja czasu pracy jest okrelana jako okresowe zmiany czasu pracy, które ustalane s¹ z uwzglêdnieniem wymagañ przedsiêbiorstwa i uzasadnionych potrzeb pracowników, przy czym zasady wprowadzania tych zmian, w tym wspó³decydowania pracowników, powinny byæ okrelone w stosownych dokumentach. W zwi¹zku z tym tylko otwarty system czasu, który dopuszcza mo¿liwoæ wyboru i podlega procesowi sta³ego rewidowania hipotez dotycz¹cych zmian ze strony przedsiêbiorstwa i potrzeb pracowników, a maj¹cych wp³yw na czas pracy, mo¿e byæ okrelony jako elastyczny. W³anie kwestia otwartoci jest tu problematyczna, poniewa¿ uregulowania prawne, chroni¹c pracownika, ograniczaj¹ tê otwartoæ, a z kolei pracodawcy musieliby siê wykazaæ spor¹ dojrza³oci¹ organizacyjn¹ i odpowiedzialnoci¹ spo³eczn¹, ¿eby tworzyæ rozwi¹zania korzystne bezporednio g³ównie dla pracowników, ale porednio tak¿e dla przedsiêbiorstwa, a w takim aspekcie jest obecnie promowane job sharing. Upowszechnienie tej formy pracy bêdzie zatem zwi¹zane z rozwojem wiedzy na jej temat, jako formy efektywnej ekonomiczne i spo³ecznie, oraz z popraw¹ etycznej strony organizowania pracy, tzn. z uwzglêdnianiem interesu pracowniczego i nienaruszaniem prawa, które mog³oby wówczas nieco rozluniæ formaln¹ ochronê pracownika. To by³oby zgodne z lini¹ polityki spo³ecznej, wymogów UE i potrzebami spo³ecznymi. Ale z biznesowego punktu widzenia jeszcze istotniejsze bêd¹ czynniki zwi¹zane z zarz¹dzaniem kompetencjami i potrzeb¹ pozyskiwania tych kompetencji nie zawsze oznaczaj¹c¹ zatrudnianie pe³noetatowego pracownika za doæ wysokie stawki wynagrodzenia. Tylko grupy pracowników objête t¹ form¹ w obu sytuacjach bêd¹ zupe³nie odmienne w pierwszej s¹ to bowiem wspomniane grupy defaworyzowane, z regu³y o ni¿szych wymaganiach p³acowych, w drugiej wysokiej klasy specjalici, niepotrzebuj¹cy pe³nego etatu dla zaspokojenia swoich potrzeb finansowych czy ambicjonalnych. Job sharing nowe mo¿liwoci organizowania pracy? 51 Poza tym istniej¹ dwa czynniki o charakterze makroekonomicznym, które wp³ywaj¹ na wykorzystanie tego rozwi¹zania: sytuacja materialna spo³eczeñstwa i presja na poziom wynagrodzeñ oraz wartoæ, znaczenie pracy, które bêd¹ warunkowa³y chêæ lub niechêæ do podejmowania pracy w niepe³nym wymiarze czasu pracy. Analogicznie mo¿na wskazaæ czynniki mikroekonomiczne: na ile przedsiêbiorstwo d¹¿y do optymalizowania kosztów pracy i na ile czuje siê odpowiedzialne spo³ecznie za swoich aktualnych i potencjalnych pracowników. Zak³adaj¹c, ¿e przedsiêbiorstwa maj¹ jednak priorytety ekonomiczne, a nie spo³eczne, to musia³yby mieæ stworzone wyj¹tkowo korzystne zachêty do stosowania job sharing w odniesieniu do grup defaworyzowanych. Z kolei przypadki pracowników o wysokich kompetencjach, chc¹cych pracowaæ mniej i w po³¹czeniu z innym pracownikiem, s¹ tak naprawdê nieliczne, a zatem nie nale¿y siê spodziewaæ spektakularnego rozwoju job sharing, choæ w³anie ten obszar stanowisk specjalistycznych zas³uguje na szczególn¹ uwagê. Z tego punktu widzenia rozpropagowanie job sharing jako formy organizowania pracy specjalistycznych grup pracowników, o du¿ej samodzielnoci, na zasadach pracy zespo³owej, wydaje siê byæ jedynym s³usznym podejciem. Upowszechnienie job sharingu w takiej postaci, która wyraniej daje korzyci przedsiêbiorstwu, mo¿e staæ siê podstaw¹ do jej rozszerzenia równie¿ w duchu ekonomii spo³ecznej. Literatura Boeri T., Burda M.C., Kramarz F. (2008), Working Hours and Job Sharing in the EU and USA, Oxford University Press, New York. Dziubiñski Z., Kowalewski M., red. (2008), Badanie czynników warunkuj¹cych wykorzystanie niestandardowych form zatrudnienia w Polsce, Wy¿sza Szko³a Zarz¹dzania Personelem, Wydawnictwo Adam Marsza³ek, Warszawa. French R., Rayner Ch., Rees G., Rumbles S. (2008), Organizational Behaviour, John Wiley&Sons Ltd., West Sussex. Frey H. (1985), Flexible Arbeitszeit, C.H. Beck, München. Gaugler E., red. (1992), Handwörterbuch des Personalwesens, C.E. Poeschel Verlag, Stuttgart. Hejn Z. (2003), Elastycznoæ popytu na pracê w Polsce. Aspekty prawne [w:] Elastyczne formy zatrudnienia i organizacji pracy a popyt na pracê w Polsce, IPiSS, Warszawa. Hörburger H., red. (1985), Job Sharing Probleme und Möglichkeiten, Kommission der Europäischen Gemeinschaften, Luxemburg. Langkau-Hermann M. , Scholten U. (1986), Strategien zur Flexibilisierung der Arbeitszeit und Arbeitszeitverkürzung, Verlag Neue Gesellschaft, Bonn. Linnekohl K. , G. Kilz, D.A. Reh (1992), Arbeitszeitflexibilisierung als Beitrag zum ökonomischen Umstrukturierungsprozess in Ostdeutschland, Arbeit und Arbeitsrecht, Nr. 2. Machol-Zajda L., G³ogosz D. (2007), Job sharing procedury wdra¿ania przewodnik, Centrum Partnerstwa Spo³ecznego Dialog im. A. B¹czkowskiego, Warszawa. Sadowska-Snarska C. (2006), Elastyczne formy pracy jako instrument u³atwiaj¹cy godzenie ¿ycia zawodowego z rodzinnym, Wydawnictwo Wy¿szej Szko³y Ekonomicznej w Bia³ymstoku, Bia³ystok. 52 Beata Skowron-Mielnik Sadowska-Snarska C., red. (2005), Równowaga praca-¿ycie w aspekcie polskiego rynku pracy. Raport z badañ, Wy¿sza Szko³a Ekonomiczna w Bia³ymstoku, Bia³ystok. Skowron-Mielnik B. (2007), Kierunki zmian w organizacji pracy kierowniczej [w:] Kszta³towanie procesu zmian organizacyjnych, pod red. K. Krzakiewicza, Zeszyty Naukowe AE, zeszyt nr 88, Poznañ. Sobocka-Szczapa H. (2003), Nietypowe formy zatrudnienia pracowniczego [w:] Elastyczne formy zatrudnienia i organizacji pracy a popyt na pracê w Polsce, IPiSS, Warszawa. Strzemiñska H. (1988), Czas pracy i czas wolny w polityce spo³ecznej, PWE, Warszawa. [http://www.kobieta.gov.pl] B e a t a S k o w r o n - M i e l n i k, doktor nauk ekonomicznych, adiunkt w Katedrze Systemów i Technik Zarz¹dzania Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. Zainteresowania badawcze autorki skupiaj¹ siê wokó³ problematyki zarz¹dzania zasobami ludzkimi, w szczególnoci organizacji pracy, zarz¹dzania czasem pracy, zarz¹dzania wynikami pracy, efektywnoci pracy i efektywnoci funkcji kadrowej. Wród publikacji naukowych znajduje siê dwukrotnie (2001 i 2003) wydana pozycja pt. Zarz¹dzanie czasem pracy w przedsiêbiorstwie. Podstawy elastycznego kszta³towania czasu pracy. Stypendystka DAAD na Uniwersytecie w Monachium, konsultant w firmie doradczej. Job sharing nowe mo¿liwoci organizowania pracy? 53 Za³¹cznik 1. Struktura badanych firm Struktura bran¿owa Rodzaj bran¿y (wg sekcji EKD) Podmioty liczba Zatrudnienie % liczba % rolnictwo, ³owiectwo, lenictwo 1 1,5 74 0,3 górnictwo 2 3,1 2092 7,6 19 29,2 12702 46,2 2 3,1 706 2,6 10 15,4 5013 18,2 6 9,2 3573 13,0 przetwórstwo przemys³owe budownictwo handel hurtowy i detaliczny, naprawa pojazdów samochodowych, motocykli oraz artyku³ów u¿ytku osobistego i domowego transport, gospodarka magazynowa, ³¹cznoæ porednictwo finansowe 3 4,6 317 1,2 obs³uga nieruchomoci, wynajem i us³ugi zwi¹zane z prowadzeniem dzia³alnoci gospodarczej 9 13,9 218 0,8 administracja publiczna i obrona narodowa; obowi¹zkowe ubezpieczenia spo³. i powszechne ubezpieczenie zdrowotne 9 13,9 2078 7,6 edukacja 1 1,5 300 1,1 ochrona zdrowia i pomoc spo³eczna Razem 3 4,6 65 100 380 27453 1,4 100 Struktura wg zatrudnienia Wielkoæ Podmioty zatrudnienia liczba Zatrudnienie % liczba Kobiety % liczba % 1-9 osób 6 9,2 29 0,1 22 0,2 10-20 osób 4 6,1 61 0,2 28 0,2 21-49 osób 5 7,7 178 0,7 58 0,4 50-99 osób 11 17,0 750 2,7 281 2,1 100-249 osób 10 15,4 1407 5,1 490 3,7 250 i wiêcej osób 29 44,6 25028 91,2 12358 93,4 Razem 65 100 27453 100 13237 100 54 Beata Skowron-Mielnik Struktura wg formy w³asnoci Forma w³asnoci Podmioty liczba Zatrudnienie % liczba % Sektor publiczny 12 18,5 5912 21,5 Sektor prywatny 53 81,5 21541 78,5 Razem 65 100 27453 100 Struktura wg lokalizacji Województwo Podmioty liczba % dolnol¹skie 2 3,1 kujawsko-pomorskie 4 6,2 lubuskie 7 10,7 mazowieckie 5 7,7 l¹skie 1 1,5 43 66,2 wielkopolskie zachodniopomorskie Razem ród³o: opracowanie w³asne 3 65 4,6 100
